A gestão de projetos traz vários desafios para um negócio, como o controle de custo e a identificação do status do andamento. Essas eram as dificuldades da Betta Global Partner, empresa que decidiu contar com o apoio da Project Builder (PB) para concentrar o gerenciamento dos projetos e tornar o dia a dia da organização mais fluido e produtivo.

Para nós, da Project Builder, tudo fica mais fácil quando se conta com um parceiro que está engajado em implementar as mudanças necessárias. Da mesma maneira, as empresas que buscam melhorias na gestão de projetos necessitam de um software capaz de simplificar a tarefa de administração dos seus fluxos de trabalho.

Assim surgiu a parceria com a Betta Global Partner, que conseguiu otimizar sua gestão de projetos. Para entender melhor o sucesso dessa colaboração, entrevistamos Ricardo Michelin, Analista de Suporte e Assistente de PMO na Betta Global Partner, que nos contou mais sobre o trabalho em conjunto das duas empresas.

Continue a leitura e conheça melhor o trabalho realizado, entendendo como funciona essa parceria que está trazendo ótimos resultados!

Qual é o mercado de atuação da Betta Global Partner?

Atualmente, a Betta Global Partner é uma parceira de soluções baseadas em telecomunicações. A empresa revende equipamentos da Avaya, que é uma companhia americana, entre outras soluções de TI e call center.

A Betta tem ainda uma fábrica de software voltada para o atendimento ao cliente, como call center, chatbot para site e comunicação integrada. Há nichos de serviços diferentes para cada tipo de demanda.

Por que a Betta Global Partner sentiu necessidade de um software de gestão de projetos?

A Betta tinha um desafio nos projetos em relação ao controle de custo, ou seja, no controle dos valores de cada atividade que a empresa faz. Era complicado acompanhar o andamento do projeto, porque o fluxo de tarefas é bem complexo e a empresa tinha dificuldade em identificar as fases e os status das soluções.

Nesse cenário, a Betta estava precisando de ajuda na concentração de gerenciamento dos projetos. Essa necessidade de melhorar a gestão de trabalhos fez com que a empresa fosse atrás de soluções e se deparasse com a proposta e o software da Project Builder.

Quais foram os resultados obtidos com o uso do software da Project Builder?

Agora é possível concentrar todas as pessoas envolvidas no projeto em um só lugar e organizar todas as informações ali. Atualmente, a Betta Global Partner cadastra cada projeto na página online da plataforma da Project Builder e gerencia os projetos de acordo com as demandas. Por exemplo, quando uma tarefa passa por uma mudança de data, essa alteração é feita diretamente no cronograma.

Dessa maneira, as pessoas com acesso à ferramenta conseguem acompanhar o projeto com mais facilidade, pois antes não era assim. Isso melhora o controle, monitoramento e visualização do fluxo das tarefas.

Quais foram os desafios ao implementar as mudanças?

As dificuldades são culturais, mudanças internas que tiveram que acontecer na empresa. Os colaboradores precisam perceber a ferramenta como algo que vai auxiliar os processos do trabalho.

Para isso, a Betta está fazendo um trabalho de treinamento interno junto com a equipe da Project Builder para que os funcionários entendam melhor sobre os recursos da solução.

Por falta de conhecimento, ainda há projetos que estão fora da plataforma. Assim, aos poucos, a equipe vai entendendo quais recursos são importantes, quais atendem às necessidades e, em conjunto, todos aprimoram as usabilidades.

Qual é o próximo passo na gestão de projetos da Betta Global Partner?

Quando a empresa estiver com todos esses pontos alinhados e com confiança plena no processo, partirá para a divulgação externa para os clientes e para as outras áreas. Assim, todos poderão fazer consultas, compreender os resultados e verificar que aqueles dados condizem com a realidade. O objetivo é melhorar cada vez mais a rotina e o dia a dia da empresa com o software da Project Builder.

Há também uma vontade de integrar futuramente o sistema de ponto. Isso facilitará o controle, por exemplo, dos valores de horas extras. Atualmente, nós já extraímos os relatórios da plataforma e trabalhamos no Excel as informações que precisamos.

Como o software ajuda na visão estratégica da empresa?

Hoje, a Betta Global Partner conta com um relatório gerencial chamado road map, que é uma visão estratégica dos projetos que estão em andamento para saber quantos estão atrasados, quantos estão no prazo, quantos cada gerente de projetos tem e quanto recurso está sendo alocando para esse tipo de trabalho.

Também há recursos de implantação. Por exemplo, o relatório mostra que no mês de novembro 10% do recurso está alocado na fase de implantação. Essas informações são extraídas da plataforma e colocadas em um dashboard no Excel para ficarem visualmente melhor e em um único slide.

Três a quatro relatórios da plataforma são extraídos e, manualmente, é criado apenas um com um compilado das informações mais importantes.

Como é o relacionamento entre as duas empresas?

Nas palavras do Ricardo Michelin, “Podemos dizer que é uma grande parceria. O relacionamento é muito tranquilo, todos os chamados abertos pela Betta são atendidos rapidamente pela Project Builder.

Se não conseguimos o atendimento via internet, entramos em contato por telefone e somos prontamente atendidos. Eles explicam o motivo da ferramenta funcionar daquele jeito, explicam por que aquilo aconteceu e como evitar que o erro se repita, esclarecem se é um bug da ferramenta que precisa ser mudado ou se é um erro interno nosso.

Enfim, é uma interação muito boa, sempre em busca da melhoria de ambas as partes. Por exemplo, recentemente um chamado foi aberto e a equipe já está resolvendo o problema.

Por isso, podemos dizer que a comunicação acontece muito bem e que o pessoal da Project Builder é bastante flexível. Sempre que desejamos marcar um treinamento, eles estão dispostos a explicar para os colaboradores como é o funcionamento da plataforma, para que eles consigam implementar essas funcionalidades na rotina da Betta.”

A nossa parceria com a Betta Global Partner é um relacionamento aberto. Sempre que algo é inviável no momento ou não está dentro do escopo, procuramos explicar que se trata de uma demanda particular. A clareza na comunicação e o respeito às normas do contrato são sempre as nossas prioridades.

Gostou de conhecer os benefícios que a Project Builder entrega aos seus clientes? Quer esses mesmos resultados na sua empresa? Entre em contato conosco e converse diretamente com um de nossos consultores!

O guia PMBOK 6ª edição já está sendo distribuído. Ele traz as mais modernas práticas de gerenciamento de projetos, assim como revisões e um conjunto de mecanismos para auxiliar gestores a enfrentarem os desafios das indústrias e companhias modernas.

Se você já conhece o PMBOK, provavelmente sabe da sua importância para o dia a dia do gestor, certo? Mesmo assim, é válido conferir algumas das novidades do guia neste post. Continue a leitura e saiba mais sobre esse manual reconhecido mundialmente.

Qual a importância de manter o PMBOK atualizado?

O PMBOK chegou à sua sexta edição. As revisões, lançadas regularmente, são feitas para manter o guia alinhado com o ambiente corporativo e suas demandas. A nova versão, por exemplo, foi criada para auxiliar gestores, consultores e profissionais da área a lidarem com um ambiente mais conectado, ágil e integrado.

A criação de uma área direcionada a ambientes ágeis, por exemplo, reflete essa preocupação de estar sempre alinhado com as novas formas de trabalho — as metodologias ágeis deixaram de ser uma realidade apenas dos ambientes de TI e, em função disso, essa edição dedicou parte de seus volumes apenas para tratar a integração desse modo de atuação no ambiente corporativo.

Da mesma forma, a inclusão de estratégias para perpetuar conhecimentos entre projetos também reflete a preocupação em manter o PMBOK em dia com o ambiente de negócios atual. Quanto mais frequentes os projetos, maior a necessidade de uma empresa gerenciar saberes e evitar que erros se perpetuem.

Quais as mudanças na estrutura do PMBOK 6ª edição?

A primeira mudança que o leitor da nova edição do PMBOK notará está na forma como os conceitos estão dispostos. Agora, cada área de conhecimento apresenta quatro divisões.

1. A divisão de conceitos-chave, que lista as informações fundamentais daquele tópico.
2. A divisão com as tendências e práticas emergentes relacionadas àquela área de conhecimento.
3. A divisão com as considerações de adaptação que devem ser avaliadas quando o gestor utilizar o conhecimento no seu planejamento de projetos.
4. As abordagens que podem ser aplicadas em ambientes ágeis, iterativos ou adaptativos.

Esse novo formato auxilia o gestor a encontrar melhor o conhecimento que ele procura e a direcionar os seus estudos. Dessa forma, o uso do PMBOK fica mais prático e eficaz.

Quais são as novas nomenclaturas do PMBOK 6ª edição?

O PMBOK 6ª edição trouxe duas novas nomenclaturas entre as dez áreas de conhecimento. Apesar dos cinco grupos de processos da 5ª edição terem sido mantidos, agora existem 49 processos. As novas nomenclaturas são: Gerenciamento de Cronograma e Gerenciamento de Recursos.

Gerenciamento de Cronograma

Antigo Gerenciamento do Tempo, essa parte do PMBOK reflete a mudança na visão do PMI sobre como o trabalho do gestor é feito. Ela enfatiza a importância do cronograma do projeto para a aderência a prazos e custos.

Gerenciamento de Recursos

Antiga Gerenciamento de Recursos Humanos, essa parte ganhou uma visão mais abrangente. Agora, ela também lida com o uso de softwares de gestão de projetos, assim como a necessidade de manter times unidos e alinhados. Ou seja, ela não só lida com profissionais, mas também as soluções de TI utilizadas para garantir a qualidade do seu trabalho.

O que há de novo na sessão de abertura e de conhecimento do PMBOK 6ª edição?

A sessão de abertura foi modificada para auxiliar gestores a terem uma visão mais efetiva do seu papel como líderes. Além disso, há um novo capítulo auxiliando profissionais a alinharem o projeto com os objetivos estratégicos do negócio, agregando valor à iniciativa e ao seu produto final.

A área de conhecimento ganhou um novo conteúdo, batizado de Gerenciar o Conhecimento do Projeto. Ela auxilia o gestor a manter uma documentação precisa com todo o conhecimento adquirido durante o projeto com acertos e erros. Dessa forma, o gestor pode disseminar esse conteúdo para outras áreas e projetos futuros.

Há também um maior detalhamento sobre a necessidade do gerente de projetos e o analista de negócios atuarem lado a lado.

Além disso, o processo Realizar a Garantia da Qualidade foi substituído por Gerenciar a Qualidade, para se alinhar com o ambiente corporativo moderno. A seguir, conheça outras três mudanças importantes.

Novos termos em Gerenciamento de Comunicações

Em Gerenciamento de Comunicações de Projeto, a alteração mais importante é a diferenciação entre comunicação e comunicações.

No PMBOK 6ª edição, o termo comunicação agora se refere à troca de informações direta entre duas pessoas. Já o termo comunicações está direcionado aos meios utilizados para duas ou mais pessoas se manterem em contato, como e-mails, relatórios e aplicativos de videoconferência.

Nova abordagem de riscos

Em Gerenciamento de Riscos do Projeto, é adotada uma nova abordagem. Agora, os riscos são avaliados de uma forma mais abrangente, deixando de serem considerados apenas os que estão atrelados a algum evento.

A gestão de incidentes também ficou mais eficaz. Agora estão listadas estratégias para o escalonamento do risco, dividindo a sua gestão entre programa e portfólio.

Como essa edição trata a gestão de aquisições e stakeholders?

As aquisições também passaram por mudanças. Na área de Gerenciamento de Aquisições do Projeto, o foco está mais globalizado, ou seja, a visão focada nas necessidades da América do Norte foi abandonada para auxiliar o gestor a implementar estratégias em mais locais.

No Gerenciamento dos Stalkeholders do Projeto, a visão também foi modificada, de tal forma que a área ganhou o nome de Engajamento de Stakeholders. Afinal de contas, é impossível manter profissionais unidos se eles não estiverem motivados corretamente.

O PMBOK foi criado para ser um dos mecanismos mais importantes de gerenciamento de projetos corporativos. Esse guia de boas práticas passou por seis revisões ao longo das últimas décadas com o apoio de especialistas de todo o planeta e, com isso, conseguiu agregar conhecimentos a diferentes setores.

Em outras palavras, a leitura do PMBOK 6ª edição dá acesso às mais modernas práticas de gestão. O profissional entrará em contato com estratégias para atuar com qualidade em ambientes ágeis, adaptativos e integrados.

Além disso, os conhecimentos desse manual tornam o uso de aplicações de gestão e outras metodologias mais dinâmico e eficaz, evitando prejuízos e garantindo que todos possam atuar da melhor forma possível em diferentes ambientes.

Quer saber mais sobre o PMBOK 6ª edição e como utilizar esse guia ao lado do seu sistema de gestão? Então, assine nossa newsletter para receber mais informações sobre o assunto!

O caminho a ser percorrido entre o ponto zero de um projeto e sua conclusão, envolve o comprometimento de alguns recursos estratégicos para o negócio. Nesse cenário, o Project Builder (PB) elimina os riscos que possam comprometer o seu sucesso.

Até aí a solução parece similar às demais oferecidas no mercado, então, por que escolher o Project Builder para a gestão de riscos nos projetos?

Se essa é a sua dúvida, trouxemos neste post um detalhamento de seus diferenciais de forma prática e objetiva. Continue a leitura para conferir!

A importância de um software na gestão de projetos

De forma ampla, um software de gestão de projetos permite centralizar as informações e documentos em um só ambiente, cadastrando, assim, os itens principais de controle como riscos, problemas e as lições aprendidas nos processos.

A análise na gestão de riscos controla os eventos não planejados que podem ocorrer ou não — e que podem ter força para comprometer o projeto em algum de seus parâmetros de sucesso.

Desse modo, o software permite listar todos os riscos possíveis de um projeto, seus impactos e as atitudes a serem tomadas para sua mitigação. No PB, esse cadastramento descreve:

• o que é o risco;
• seu fato gerador;
• suas consequências; e
• o contingenciamento.

Uma vez inserido no sistema, automaticamente se torna um registro na biblioteca de riscos do negócio, que pode categorizá-lo para melhor controle e utilização em futuros projetos similares.

O software da Project Builder como solução para gestão de riscos

Esse cadastramento de riscos no Project Builder também pode ser utilizado para registrar situações que já ocorreram, os status em que elas estão atualmente e as tratativas que foram dadas.

Isso permite que as ações futuras possam aproveitar desse conhecimento para evitar impactos no andamento de novos projetos, além de possibilitar ao gestor:

• criar a estratégia para tratamento do risco, como aceitá-lo, eliminá-lo, mitigá-lo, fazer sua transferência, aplicação, compartilhamento ou exploração;
• controle da vigência do risco e seu período mais crítico, ou seja, o intervalo de tempo em que ele pode ocorrer, e quando seus efeitos podem ser mais severos;
• algoritmo da matriz de risco, onde o PB vai usar os registros de impacto e probabilidade para calcular as prioridades e gerar um relatório de bolhas;

Além do relatório de bolhas de risco, também é gerado uma análise com todos os dados do projeto, que podem ser utilizados para a orientação de equipes em reuniões de escopo e tomadas de decisão.

Os benefícios de contar com as soluções da Project Builder

As soluções da Project Builder permitem envolver e gerenciar a equipe, além de evitar prejuízos por falta de previsibilidade. A seguir, saiba mais sobre os seus principais benefícios.

Criação de uma biblioteca de riscos realmente eficiente

Além de receber dados de forma automatizada a partir do registro de riscos, os elementos da biblioteca também podem ser organizados conforme tipo, prioridade e demais informações registradas, como a forma de tratá-los.

Definição de componente em resposta do risco

O PB dispõe de uma integração direta com a estrutura analítica do projeto, onde o gestor pode criar um componente em resposta a um risco específico, ou seja, a criação de uma tratativa.

Nessa definição, é possível delegar quais são os responsáveis pelas ações, os executores, criar componentes, além de informar datas de início e fim.

Integração do projeto dentro do software

Ao criar tais ações no sistema, elas são vinculadas a determinada estratégia de tratamento previamente definida, que já tem situação, causas, mapeamento de consequências e qualificação de riscos — todas registradas.

Isso quer dizer que o gestor consegue ver todas essas informações integradas em um só ambiente, de forma clara, que destaca no menu de cada projeto seus riscos existentes e se eles estão em seus períodos críticos.

Se o projeto é uma reforma de uma usina de combustível em Santarém, no Pará, por exemplo, um de seus riscos podem ser os fatores climáticos que ficam mais severos em determinado período do ano.

Ao registrar tal risco, o gestor terá seus dados replicados para a biblioteca e também para o controle geral, que indicará na data certa os momentos mais críticos da ocorrência, bem como as tratativas a serem realizadas.

Cadastramento de skills

No registro de profissionais, o PB permite a inclusão de suas competências de maneira organizada, como Conhecimento, Habilidades e Atitudes (CHA). Assim, ao delegar as equipes para determinados projetos, é possível buscar a listagem dos profissionais disponíveis, de acordo com suas skills cadastradas.

Uma empresa de consultoria, por exemplo, pode usar esse recurso para selecionar o profissional mais adequado para a condução de uma etapa na sede de seu cliente.

Como as cláusulas contratuais podem determinar a graduação mínima de seus consultores, essa ferramenta garante que nenhuma alocação saia fora do previsto, evitando constrangimentos e falhas na prestação do serviço, que podem até gerar multas.

As vantagens de gerenciar os riscos em um projeto

Ao gerenciar os riscos de um projeto, é mais fácil diminuir seus impactos para o negócio, identificando ações que deram certo ou não, e criar uma base de conhecimento para ações futuras. Além disso, é possível garantir a gestão do cronograma de execuções de forma centralizada.

Ainda podemos apontar a redução dos custos com atrasos, mau uso dos recursos, diminuição da falta de entrega no escopo do projeto, aumento da qualidade dos serviços e entregas, assim como a satisfação do stakeholder do negócio.

Esses resultados são cruciais para o sucesso dos projetos, e permitem que a empresa conduza a evolução de suas estratégias de melhorias e expansões, como a abertura de novas filiais, consultoria para outras empresas, aprimoramento de sua infraestrutura etc.

Nesse sentido, o Project Builder ainda traz outras soluções indispensáveis para a gestão de projetos, e claro, pode ser personalizado conforme as demandas do cliente. Afinal, ele comporta todas as soluções fundamentais, de forma intuitiva e prática.

Você acredita que as necessidades da sua empresa estão alinhadas com as características e soluções do Project Builder? Então, converse com um de nossos consultores e tire suas dúvidas sobre nosso apoio especializado na construção da sua estratégia de gestão de projetos, focada em resultados.

Por maiores que sejam os esforços empregados no gerenciamento de projetos, se não houver um modelo de projeto a ser seguido, a empresa acaba tendo que lidar com vários problemas. Os imprevistos incluem inconsistências, retrabalhos e, o pior, atrasos.

É por isso que adotar um modelo de projetos é algo fundamental. Esse investimento proporciona maior agilidade e organização ao planejamento de todas as etapas.

Em outras palavras, os modelos de projeto são ativos essenciais para que a empresa passe a contar com uma cultura de gerenciamento. Mesmo que exista um grande esforço na fase inicial de concepção, os formulários, registros e templates produzidos acabam se transformando em uma biblioteca valiosa para o uso da empresa por toda a sua existência.

Em oportunidades anteriores, já explicamos como montar um modelo e os passos que devem ser seguidos. Veja os tópicos seguintes e saiba mais sobre as cinco fases de um modelo de projeto!

O planejamento prévio é realmente importante?

Ter um projeto bem planejado é algo fundamental. Conhecendo profundamente os aspectos de cada etapa, o gerente evita que erros sejam cometidos, melhora a distribuição de seus recursos e pode mitigar riscos com maior precisão.

Além disso, os times poderão se preparar melhor para atingir os seus objetivos. Será mais fácil para a equipe avaliar quais são os resultados esperados e, assim, definir um plano de ação que esteja alinhado com as demandas externas. Isso criará um ambiente de trabalho integrado, de alta performance e com baixa tolerância a erros.

Qual é a importância de seguir todas as etapas?

O modelo de projeto traz uma base comum para todos os projetos do negócio. Ele é feito a partir de um conjunto de etapas básicas, que permeiam as iniciativas em várias companhias, independentemente dos objetivos finais.

Em função disso, é crucial que o modelo de projeto seja seguido à risca. As etapas funcionam de modo complementar, ou seja, o resultado de cada momento contribui para a qualidade dos processos futuros. Em função disso, executar as rotinas da forma correta é essencial para garantir uma qualidade contínua nas atividades internas.

Quais são as cinco etapas do projeto?

Como apontamos acima, conhecer e executar as etapas do projeto corretamente é algo fundamental. Além disso, o planejamento auxilia profissionais a terem mais agilidade e a conseguirem distribuir melhor os seus recursos.

Veja, a seguir, as cinco etapas que devem fazer parte dos seus modelos de projeto!

1. Iniciação

Esta é a primeira etapa de qualquer projeto. Nela, o gerente de projetos deve buscar compreender quais são as primeiras informações que devem ser conhecidas, os dados importantes e as restrições de escopo, de tempo e de custo.

Também é nesse momento que são registradas as premissas e o propósito do projeto. Esse é um momento crítico, pois os dados levantados e registrados aqui serão cruciais para definir todas as etapas posteriores do projeto, assim como a distribuição de recursos, as metas, as responsabilidades e o tamanho dos times.

Como consequência, durante a elaboração dos modelos de projeto correspondentes à fase de iniciação, a preocupação deve recair no entendimento macro do projeto. Ou seja, o gestor deve estar preocupado em conhecer as influências que interferem no sucesso de cada etapa, como os riscos existentes e os requisitos iniciais.

Os modelos de projeto dessa fase envolvem, por exemplo, o termo de abertura, a lista de partes interessadas, entre outros. Portanto, esteja atento ao modo como tais documentos são estruturados. Sempre busque uma linguagem clara, objetiva e alinhada com o perfil do projeto.

É durante a fase inicial de um projeto que se busca ter uma visão geral das tarefas e dos trabalhos que nela estão envolvidos. Tendo o conhecimento do propósito do projeto e de seus objetivos, o gerente de projetos deve submeter essas informações à aprovação, seja de um patrocinador, de um acionista, de outras partes interessadas ou, até mesmo, dos órgãos competentes.

Afinal, antes que o projeto comece, informações como as estimativas preliminares sobre o orçamento, o cronograma e a necessidade de recursos devem ser conhecidas e discutidas previamente. Isso evitará conflitos no futuro, além de alinhar expectativas e garantir que todos possam se preparar antecipadamente.

2. Planejamento

Já na fase de planejamento, as informações requerem um nível de detalhe maior. Chegar a esta etapa significa que o projeto foi aprovado e que a empresa acredita que os esforços vão gerar resultados.

Portanto, os modelos de planejamento devem ser consistentes para estruturar um bom plano que leve o projeto ao sucesso. Além disso, é crucial investir no melhor detalhamento possível de cada documento, evitando erros futuros, imprevistos e riscos desnecessários.

Os modelos de projeto devem prever a mensuração dos objetivos e do que será necessário para atender a esses pontos. Ou seja, é necessário listar todos os pontos, que vão desde valores monetários até a quantidade de força de trabalho envolvida. As ferramentas que serão utilizadas e o modo como as tarefas serão distribuídas também podem ser inseridos aqui.

Entre os documentos que são utilizados nesta fase podemos destacar a Estrutura Analítica de Projeto. Ela é utilizada para dividir entregas em partes menores e melhor gerenciáveis. Além disso, há o cronograma do projeto, que orienta os profissionais sobre as datas de suas entregas.

A fase de planejamento requer modelos de projeto que prevejam a profundidade na apresentação de informações. Ou seja, é fundamental ter bons dados (e em grande quantidade) sobre fatores como o volume de material utilizado, o número de equipamentos e o perfil da mão de obra que será envolvida.

A estruturação desses ativos organizacionais, sempre que possível, deve ocorrer em conjunto com a equipe. Em muitos casos, o projeto terá algumas particularidades, demandas ou novas ideias para uma determinada etapa. Sem uma boa comunicação, esses detalhes podem passar despercebidos pelo gestor.

Também é fundamental eliminar atividades irrelevantes. Ou seja, direcione o planejamento para que o escopo seja bem limitado e os times façam apenas aquilo que for necessário. Dessa forma, os recursos serão mais bem aproveitados e o orçamento não contará com custos de baixa relevância.

3. Execução

Durante a fase de execução, o foco é o exercício do que foi planejado. Ou seja, é nesse momento que todos os processos definidos no planejamento são executados.

Portanto, o gestor deve ter um conjunto de documentos que assegure o acompanhamento das atividades e o registro das entregas. Assim, ficará mais fácil mensurar a evolução do projeto e das atividades dos times.

Nesse sentido, é essencial que haja registro dos avanços de cada time e que sejam documentadas as conclusões parciais do escopo, tendo a prova do aceite de cada uma delas. Isso será útil, no futuro, para avaliar os resultados do projeto e o seu impacto.

Na execução, muitas vezes ocorrem mudanças no escopo e também nos requisitos de qualidade. Os modelos de projeto devem contemplar meios de realizar essas interações.

Em outras palavras, o projeto pode ser visto como um organismo vivo. Por mais eficiente que seja o planejamento, sempre existirão imprevistos e mudanças de rumo. Portanto, é fundamental que o time esteja pronto para lidar com alterações, incorporando as novas metas com fluidez e evitando que isso cause um grande impacto nos prazos e resultados finais.

Deve estar claro que, na execução, o gerente de projetos exerce o acompanhamento das atividades em comparação com os trabalhos realizados durante o planejamento. O GP é responsável pela supervisão da força de trabalho, por fornecer aos funcionários os recursos necessários e por manter a equipe informada sobre o andamento do projeto.

Enquanto o projeto está acontecendo, caso seja necessária uma intervenção com base no contraste entre o plano e a realização, o gerente realiza os ajustes no planejamento inicial para que problemas referentes ao orçamento, aos recursos insuficientes ou riscos não interfiram no resultado final do projeto.

Se esse tipo de mudança ocorrer no seu projeto, não deixe de comunicá-lo a todos os times. A comunicação é algo crucial durante todas as etapas do projeto, mas principalmente na sua execução.

Ela garante que os times se mantenham alinhados e prontos para enfrentar os novos desafios de forma integrada. Além disso, uma estrutura que mantém os times unidos permite que soluções inovadoras surjam, dando mais qualidade ao projeto como um todo.

4. Monitoramento e controle

Durante todo o projeto, é importante que o gestor acompanhe os resultados. Avaliar continuamente a evolução de cada etapa permite que erros sejam rapidamente mitigados e que o time possa definir uma rotina de qualidade, com foco em resultados.

Portanto, não deixe de inserir em seu modelo de projeto os mecanismos de controle alinhados com as demandas e o perfil da companhia. Assim, será mais fácil garantir uma boa qualidade em todas as etapas.

O monitoramento e o controle ocorrem paralelamente à execução, pois essa é a forma de assegurar que ela está em consonância com o planejamento. Por isso, os documentos concebidos para essa fase devem primar por medir o desempenho, pois são essenciais para a tomada de decisão do gerente de projetos.

Esses documentos envolvem gráficos de controle, acompanhamentos de indicadores de desempenho, ações corretivas e preventivas, entre outras métricas do seu negócio. Durante sua maior parte, esta fase lida com a aferição do desempenho do projeto e o progresso em relação ao plano de gerenciamento de projetos. Ou seja, ela corresponde à verificação do escopo e ao controle para verificar e monitorar os avanços.

O cálculo de indicadores-chave de desempenho, também chamados de KPIs (sigla para Key Performance Indicators), pode revelar a necessidade de ações corretivas ou preventivas. Portanto, os KPIs são aplicados para mensurar problemas referentes a fatores como o custo de uma etapa, o tempo gasto com os processos, os gargalos operacionais e o número de erros existentes nas rotinas corporativas.

As medidas preventivas são criadas a partir de uma análise dos riscos do projeto. O gestor deve avaliar quais são os problemas que podem afetar cada etapa, assim como os erros que já existiram em projetos anteriores. Dessa forma, é possível criar uma série de ações que evitam a recorrência de tais falhas.

Já os processos de mitigação de problemas são traçados, também, com a análise dos riscos do projeto. Eles devem ser conhecidos por todo o time. Dessa forma, sempre que algum problema ocorrer, será mais fácil aplicar medidas corretivas.

5. Finalização

Não é porque o projeto é concluído que as preocupações ou esforços terminam. Os modelos de projeto devem se concentrar em duas vertentes: no termo de aceite por parte do cliente e no registro das lições aprendidas.

Deve existir um documento que valide o encerramento do projeto e a entrega de todas as partes do escopo. Isso isenta a organização de responsabilidades futuras, salvo garantias, ou responsabilidades congêneres, por garantir que tudo o que estava acordado no começo do projeto foi cumprido.

Ao mesmo tempo, é a época em que devem ser documentadas as lições proporcionadas pelo projeto. Caberá ao gestor levantar quais foram as experiências relevantes que tendem a contribuir futuramente na elaboração de outros modelos de projeto.

O gerente de projetos pode convocar uma reunião final para a apresentação de um relatório e a exposição de informações gerais sobre a conclusão do projeto. Nesse momento, os profissionais poderão indicar quais foram os fatores que mais influenciaram nos seus resultados, quais riscos podem ser considerados para o futuro e a visão geral da equipe sobre o projeto.

Não se esqueça de que o feedback, nessa hora, é um processo de duas vias. Ele pode ser aplicado por todos e ser considerado, inclusive, para elogiar boas práticas. Assim, os acertos serão reconhecidos e todos terão a chance de otimizar as suas estratégias.

A elaboração de projetos é algo complexo. Com muitas etapas, definir cada passo inclui comunicação com todos os envolvidos, uma definição longa de objetivos e métricas de avaliação de qualidade.

Em função disso, utilizar modelos de projetos pode ser uma ótima escolha para a companhia. A partir de uma base comum, será possível definir as características de todas as etapas facilmente, evitando riscos, agilizando o planejamento e garantindo um bom nível de qualidade para cada rotina. Assim, os times poderão ter a confiança de que as suas atividades foram definidas com um bom processo de gestão.

Gostou deste post e quer o apoio de um time de técnicos especializados em planejamento de projetos? Então, fale conosco!

Você sabe quais são os principais pilares na gestão de projetos? Toda medida de gestão corporativa tem um conjunto de bases que são aplicadas em todo o mercado e, no caso do gerenciamento de iniciativas, não é diferente.

Saber como a gestão de projetos é estruturada e conhecer os seus pilares é essencial para fazer com que o gestor execute um trabalho de maior qualidade. Se você ficou curioso e quer ver como isso influenciará o seu trabalho, continue a leitura deste post!

O que é a gestão de projetos?

A gestão de projetos pode ser vista como um conjunto de estratégias voltadas para a entrega dos resultados esperados pelo cliente ao término de um projeto corporativo. Ela é o método de gestão mais abrangente de quem atua nessa área, pois envolve rotinas e metodologias que passam por diversos fatores, como:

• a gestão, o monitoramento e a mitigação de riscos;
• o controle do escopo;
• o planejamento e controle de gastos;
• a definição de uma metodologia;
• o alinhamento de expectativas;
• o controle de prazos;
• o monitoramento de indicadores;
• a avaliação de resultados.

Esses são apenas alguns pontos abordados pela política de gestão de projetos. Portanto, o gestor deverá estar atento ao modo como cada etapa está estruturada e, assim, evitar riscos que possam comprometer os seus resultados.

Como a política de gestão de projetos influencia no sucesso do projeto?

Contar com uma boa política de gestão de projetos é crucial. Se ela for mal estruturada, todas as etapas passarão por problemas: a orientação das rotinas de trabalho, os mecanismos de gestão e o engajamento de times ficará comprometido.

Como consequência, o número de erros será ampliado, assim como os desperdícios de recursos. Em outras palavras, o trabalho de todos será impactado negativamente, levando a um cenário em que os resultados dificilmente atingirão o que é esperado pelo cliente.

Quais são os pilares da gestão de projetos?

Como apontamos acima, a gestão de projetos tem uma série de pilares. Veja abaixo quais são os mais importantes para a sua empresa!

1. Uma metodologia bem estruturada

A metodologia de gestão é um ponto de grande importância para a forma de como o projeto é executado. A escolha feita pela empresa influenciará o fluxo de trabalho, o uso de recursos e até os mecanismos de segurança adotados.

Justamente por isso ela é vista como um dos pilares na gestão de projetos. Feita conforme o perfil do negócio, o time terá mais chances de atingir o resultado esperado e, assim, ampliar o seu retorno sob o investimento.

2. Agilidade na tomada de decisões

Muitos problemas podem ocorrer no projeto. Portanto, é importante que o gestor esteja pronto para tomar decisões com agilidade. Quanto mais rápido for o processo de escolhas do negócio, maior será a chance de falhas e imprevistos serem solucionados antes que causem um grande prejuízo.

3. Uso de dados para o planejamento

As tomadas de decisões não devem apenas ocorrer com agilidade. Elas também precisam ser bem estruturadas. Isso ocorre apenas quando o negócio tem bons dados à sua disposição.

Portanto, é importante que a empresa tenha sempre informações atualizadas. Assim, as escolhas feitas antes, durante e após o projeto ser executado serão muito mais confiáveis. Não só isso: o time terá mais engajamento para executar o que é proposto, por saber que os líderes tomaram suas decisões a partir de um bom alicerce.

4. Comunicação eficaz

A comunicação se faz presente no dia a dia de todo o projeto. Sem que ela ocorra corretamente, os problemas serão mais frequentes. Além disso, o alinhamento de expectativas é prejudicado, o que torna o planejamento menos eficaz.

Portanto, defina uma estratégia de comunicação contínua. Nesse sentido, ela precisa ser multicanal, oferecendo as ferramentas necessárias para os times se manterem sempre integrados e capazes de trocarem informações estratégicas rapidamente. Ao mesmo tempo, feedbacks devem ser coletados e aplicados continuamente, evitando a perpetuação de falhas.

5. Gerenciamento de escopo

Todo projeto tem um escopo. No entanto, trabalhar para que ele seja mantido ao longo de todas as etapas, muitas vezes, é um desafio: a todo momento as expectativas podem ser modificadas, o que influenciará diretamente nos resultados finais.

Nesse sentido, o gerenciamento de escopo atua continuamente para que o projeto se mantenha focado nas expectativas iniciais. Assim, as responsabilidades são melhores distribuídas e a empresa pode entregar os resultados esperados de modo mais abrangente.

6. Gestão de conflitos

Falhas e problemas sempre podem ocorrer em um projeto. Portanto, o gestor precisa estar pronto para efetuar uma boa gestão de conflitos. Entre os pilares na gestão de projetos, este é fundamental para manter um bom ambiente de trabalho.

Comunique-se com todos os profissionais para manter responsabilidades bem distribuídas e expectativas alinhadas. Dessa forma, todos saberão de antemão quais são as suas obrigações e, assim, conseguirão atuar de modo integrado para entregar os resultados esperados.

7. Uso de indicadores de performance

Os indicadores de performance são um dos melhores meios de identificar problemas no fluxo operacional de uma companhia, avaliar o impacto de decisões e decidir quais passos tomar para eliminar falhas. De certa forma, uma métrica garante que o gestor conseguirá verificar, de modo abrangente, como um fator está impactando nos resultados finais e, assim, ter mais meios para fazer boas escolhas. As principais métricas que são utilizadas em projetos são:

• aderência aos prazos;
• aderência ao orçamento;
• nível de produtividade;
• satisfação do cliente;
• número de interrupções.

Outras métricas podem ser aplicadas conforme o perfil do negócio e o tipo de projeto que é executado. Portanto, é importante que já nas etapas iniciais os líderes se reúnam para identificar o que deverá ser quantificado e quais são os pontos mais importantes para o sucesso de cada etapa. Dessa forma, os indicadores adotados serão mais eficazes e causarão um maior impacto positivo no dia a dia da empresa.

A criação de uma boa política de gestão de projetos é um processo complexo, mas não impossível. O gestor precisa estar atento ao que é feito, ao perfil do negócio e às suas metas para, assim, definir um conjunto de estratégias inteligentes e bem estruturado.

Nesse sentido, os pilares na gestão de projetos devem ser vistos como uma forma mais dinâmica e inteligente de orientar o planejamento da companhia. Assim, a empresa evitará riscos e criará um ambiente de trabalho com um número de falhas muito menor.

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Sempre que uma iniciativa é malsucedida, vem alguém e diz: “você sabia dos riscos inerentes ao projeto”. Mas o que muitas pessoas não levam em consideração é que realizar o gerenciamento e análise de riscos em projetos também significa estar atento às oportunidades.

Por exemplo, se você joga na Mega-Sena, corre o risco de não ganhar, mas também corre o risco de ganhar. O que você tem que fazer é gerenciar as variáveis (positivas e negativas) que influenciam seu projeto para que você atinja o objetivo que tanto almeja.

Nesse sentido, o gerenciamento de riscos em projetos é um conjunto de ações que buscam maximizar os riscos positivos e minimizar os negativos. Muitas surpresas podem acontecer durante a execução de um projeto, e é importante se preparar para tomar as decisões adequadas no momento correto.

Para lhe ajudar a ter sucesso nesse trabalho, preparamos dez dicas infalíveis. Veja a seguir!

1. Saiba os benefícios de fazer uma análise de riscos em projetos

Os benefícios de realizar uma análise de riscos em projetos podem se resumir em duas palavras: previsibilidade e controle.

Antes de começar efetivamente a analisar e gerenciar os riscos, é importante que você entenda por que deve fazer isso e quais os resultados positivos pode esperar. Assim, você será capaz de convencer seus superiores, seu cliente e sua equipe da relevância desse trabalho, ganhando o apoio necessário para realizá-lo com sucesso.

Veja a seguir os benefícios que a análise e o gerenciamento de riscos podem trazer para sua empresa!

Aumento da probabilidade de atingir os objetivos da empresa

Diferente da gestão de processos, quanto o assunto é projetos, é muito difícil alcançar um alto nível de previsibilidade. Por mais que a empresa tenha experiência em projetos semelhantes, cada iniciativa é única e, por isso, está exposta a todo tipo de imprevistos.

Ao fazer um adequado gerenciamento de riscos, é possível prever essas situações com antecedência, estabelecendo indicadores para identificar sua ocorrência e ações para mitigá-las, evitá-las ou transferi-las. Assim, será possível antever o risco em tempo hábil, tratando-o o mais rápido possível.

Esse cenário possibilita um maior controle das variáveis que interferem no projeto, evitando que elas gerem resultados negativos. Com isso, aumenta a probabilidade de alcançar o êxito do projeto, o que, consequentemente, ajuda a empresa a atingir seus objetivos.

Melhoria na identificação de oportunidades e ameaças

Ao realizar a análise riscos, é possível identificar tanto as ameaças ao projeto quanto as oportunidades com as quais a equipe pode se deparar. No dia a dia, não é fácil identificar uma situação quando ocorre. E, se não é fácil identificá-la, imagine definir as melhores ações para tratá-la ou aproveitá-la?

Ao identificar o maior número de possibilidades com antecedência, é possível determinar indicadores que revelem se uma situação está prestes a ocorrer ou está ocorrendo. Isso permite uma rápida reação da equipe, que passa a ter as ferramentas necessárias para perceber quando uma oportunidade ou ameaça se aproxima.

Melhoria da governança

Se a empresa passa a ter maior controle sobre suas oportunidades e ameaças e a garantir o atendimento dos objetivos de seus projetos, a melhoria da governança é uma consequência natural.

Imagine, por exemplo, uma empresa cujos projetos nunca conseguem entregar o resultado esperado. Com o tempo, sua reputação diante de seus acionistas e administradores irá por água abaixo. Os primeiros prejudicados serão os gestores de projetos e sua equipe. Porém, se a situação segue a mesma, isso poderá marcar a empresa como um todo.

Um adequado gerenciamento de riscos vai permitir alcançar os resultados esperados, entregando projetos exitosos. Isso refletirá na reputação da empresa diante dos altos conselhos administrativos, aumentando sua credibilidade.

Melhoria da eficiência dos profissionais

Esse benefício se relaciona diretamente com a melhor identificação de oportunidades e ameaças. Ao ter as ferramentas e informações necessárias para prever situações antes que elas ocorram, os profissionais poderão responder com maior agilidade. Ter um mapeamento das ações mais adequadas para tratar cada risco vai permitir a execução de ações efetivas, afastando a possibilidade de que se cometam erros devido à pressão do momento.

Paralelamente, todo o projeto será beneficiado pela previsibilidade proporcionada pelo gerenciamento de riscos. Serão necessários, por exemplo, menos ajustes de cronograma, o que evita retrabalhos e aumenta a produtividade.

Melhoria da aprendizagem organizacional

O gerenciamento de riscos deve andar de mãos dadas com o registro de lições aprendidas. Apesar de únicos, projetos podem apresentar semelhanças. Por isso, documentar seus riscos e os resultados de seu gerenciamento contribuirá para a construção de uma valiosa base de conhecimentos.

Em posse de toda essa informação organizada e acessível, as equipes de gestão de projetos podem usar esses ativos para aprenderem com experiências passadas e se prepararem para a execução de seus próprios projetos. A cada novo trabalho, mais completa essa base de conhecimentos será, beneficiando toda a empresa.

Melhoria da resiliência organizacional

Resiliência é a capacidade de se recuperar facilmente de problemas ou eventos de má sorte. Tudo a ver com gestão de riscos, não é mesmo? Executar uma boa análise de riscos em projetos vai permitir à empresa ter as ferramentas adequadas para passar por imprevistos em projetos. Será mais fácil responder às situações e os impactos serão minimizados.

2. Conheça os componentes da análise de riscos em projetos

Quando você começa a idealizar o Plano de Gerenciamento de Riscos, identifica três componentes: o evento (risco em si), a probabilidade de que ele aconteça, e também o impacto, caso ele ocorra. Mas o que significa isso?

Explicamos: se você está construindo uma casa próxima a uma árvore centenária, existe o risco de que a árvore caia. Ainda assim, qual é a probabilidade de isso acontecer? E, se ocorrer, que tipo de estrago ela fará?

Para cada risco listado, tanto negativo quanto positivo, você fará essa análise. Ao realizá-la, você deverá classificar os riscos de maneira que os mais importantes sejam tratados rapidamente. Com isso, poderá preservar o resultado que se busca com o projeto.

Depois de listados e classificados os riscos, você elabora um plano de ação para mitigar os riscos negativos (eliminá-los ou reduzir a probabilidade de incidência e o impacto) e maximizar os riscos positivos (aumentar a probabilidade de que eles aconteçam).

Isso não significa que os riscos positivos se tornarão realidade nem que os riscos negativos nunca ocorrerão. Significa que você estará preparado para aproveitar as oportunidades que se apresentarem, assim como para agir rapidamente quando um problema surgir.

3. Saiba como ter sucesso em gerenciamento de riscos em projetos

Gerenciar riscos em projetos requer uma boa dose de análise crítica e de planejamento. Não é ser pessimista nem otimista demais, e sim ver o cenário em que o seu projeto está sendo desenvolvido por completo, com todas as oportunidades e ameaças.

Esse é o momento para você pensar no quanto seu projeto é arriscado e em quais benefícios ele pode trazer para os usuários finais. Além disso, também é importante pensar em todas as partes interessadas e no impacto que o projeto pode ter sobre elas.

Essa questão das partes interessadas é muito importante e merece especial atenção. Projetos podem ser influenciados por diversas variáveis e, às vezes, os riscos podem vir de lugares que, a princípio, pareciam pouco prováveis. É preciso gerenciar as expectativas de todos e, para isso, você deve ter muita atenção.

Além disso, não esqueça de consultar as lições aprendidas da sua organização e de projetos semelhantes. Você pode encontrar valiosos insights sobre que tipo de risco esperar e como tratá-los, evitando passar novamente por situações que já foram vividas.

Depois de pensar nisso tudo, você poderá gerenciar seu projeto com muito mais eficácia, sabendo tudo o que pode acontecer, e conhecendo as ações que devem ser tomadas.

4. Identifique todos os riscos corretamente

Até mesmo o mais absurdo dos riscos deve ser considerado no momento de fazer seu Plano de Gerenciamento de Riscos. Se ele for passível de acontecer, você deve saber quais são as consequências, já que praticamente todos os riscos terão impacto em, pelo menos, três áreas do seu projeto: escopo, tempo e custos.

Uma boa ferramenta — mas não a única — que pode ser utilizada para esse fim é a análise SWOT. Veja a seguir o que é, qual seus benefícios e como utilizá-la como ferramenta interativa.

Análise SWOT

O termo SWOT é um acrônimo, no inglês, para Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Ou seja, corresponde a um modelo que organiza as Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades. Na prática, o que se faz é um estudo das características internas (forças e fraquezas) e uma análise externa (oportunidades e ameaças).

No conceito de gerenciamento de riscos de projetos, a análise de SWOT se aplica muito bem como uma técnica de identificação de riscos. Isso porque os riscos podem ter consequências positivas (forças, oportunidades) ou negativas (fraquezas, ameaças), e podem ser internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças).

Benefícios da análise SWOT

A análise SWOT tem muito a contribuir para a gestão de riscos, pois permite olhar por outra perspectiva. Desse modo, gestor e equipe têm a possibilidade de encontrar riscos não identificados por outras técnicas.

É também uma ferramenta que está em consonância com a visão moderna de riscos: não são apenas potenciais problemas, mas também oportunidades. Ela possibilita visualizar se há forças internas suficientes para arcar com as ameaças (riscos negativos), ou para potencializar as oportunidades (riscos positivos), e, ainda, se as fraquezas são tão expressivas a ponto de inviabilizar o sucesso do projeto.

Desse modo, essa análise permite também realizar uma avaliação preliminar dos riscos no momento da sua identificação. Realizando uma análise um tanto mais aprofundada sobre a aplicação da análise SWOT, pode-se dimensionar até quanto a empresa, de fato, está disposta a se arriscar em benefício dos resultados.

Ou seja, a tolerância a riscos permite aferir até quanto dinheiro a empresa aceita investir e o quanto pode esperar até que o índice de falha seja considerado aceitável. Em síntese, para efeito de identificação de riscos, tudo o que é assinalado como sendo ameaças e oportunidades são riscos (negativos e positivos).

Perceba que a fraqueza pode ser entendida como risco ou como um agravante para a ameaça. Já as forças mitigam as fraquezas e protegem — até certo ponto — o projeto de sofrer com as ameaças.

A análise SWOT como ferramenta interativa

Além de auxiliar no processo de análise de riscos em projetos, as forças e fraquezas são elementos que apoiam a análise de riscos e o planejamento de respostas a eles. A fraqueza, por exemplo, aumenta a probabilidade de uma ameaça vir a afetar o projeto, ou aumenta o impacto dela.

A força, nesse caso, tem um efeito contrário. Por exemplo, a capacidade de investir na capacitação pode ser uma força para se aplicar no projeto e, ao mesmo tempo, a resposta ao risco para combater uma fraqueza e ameaça.

Note que, usando a análise SWOT como ferramenta, os processos de gerenciamento de riscos se tornam ainda mais interativos. Mas, ainda que essa análise seja um método válido na identificação de riscos, outras estratégias e ferramentas adicionais podem e devem ser utilizadas em conjunto, viabilizando brainstormings mais produtivos e uma melhor gestão dos riscos.

5. Dimensione o risco com precisão

Um risco mal dimensionado é tão perigoso quanto um risco não identificado. Se você subestima o impacto de um risco no orçamento do projeto e, depois, percebe que o projeto se torna inviável pelo acréscimo financeiro, de que forma justificar isso para o seu cliente?

É por isso que você deve usar as ferramentas adequadas para dimensionar o impacto de cada risco no todo, considerando as possíveis ações para reduzir ou maximizar seus efeitos.

Uma das formas mais comuns de se dimensionar os riscos com maior precisão é por meio da matriz de riscos. Ela vai permitir avaliar a probabilidade de o risco ocorrer e o impacto que ele vai gerar caso aconteça. A seguir, comentamos um pouco mais sobre essa ferramenta.

Matriz de Riscos

Como diz o próprio nome, essa ferramenta consiste em uma matriz que serve para classificar melhor os riscos existentes no projeto, atribuindo a eles graus de relevância.

Essa matriz apresenta dois eixos: o vertical (probabilidade de ocorrência do risco) e o eixo horizontal (grau de impacto do risco, caso ele ocorra). Ao cruzar os resultados de cada eixo, é possível determinar o grau de importância do risco analisado.

Eixo probabilidade da Matriz de Riscos

Esse eixo determina a probabilidade de ocorrência do risco. Existem diversas versões, porém o mais comum é trabalhar com as probabilidades alta, medida, baixa e rara.

• alto: significa que a chance de o risco ocorrer é grande, pois costuma se realizar, de fato. Assim, precisa ser gerenciado de perto;
• médio: consiste no risco que tem probabilidade ocasional de acontecer. Para tal risco, vale a pena planejar respostas, mas sem tanta preocupação como nos casos acima;
• baixo: quer dizer que o risco tem pouca chance de se concretizar;
• raro: neste caso, é muito improvável que o risco aconteça. Assim, só valeria a pena se preocupar nos casos em que esse risco se mostrasse com impactos grave ou gravíssimo;
• quase certo: essa é uma atribuição aos riscos que são quase impossíveis de se evitar. Por essa razão, convém estudar iniciativas de mitigação que deverão ser colocadas em prática depois de o risco se tornar um ofensor concreto.

Eixo impacto da Matriz de Riscos

Esse eixo determina o impacto do risco, caso ele ocorra. Também existem diversas versões, porém, o mais usual é encontrar uma classificação dividida em riscos gravíssimos, graves, médios, leves e sem impacto.

• gravíssimo: traduz-se em um risco que pode fazer com que o projeto seja inviabilizado ou que o dano ocasionado seja irreversível;
• grave: consiste em um risco que apresenta consequências que podem comprometer drasticamente o resultado do projeto, acarretando atraso ou insatisfação das principais partes interessadas;
• médio: esse é um tipo de risco que pode acarretar prejuízo momentâneo nas restrições de custo e prazo do projeto, mas é passível de ser corrigido;
• leve: refere-se a um risco com consequências pouco perceptíveis, podendo ser facilmente corrigido;
• sem impacto: é o risco que não apresenta consequências perceptíveis no projeto e, por isso, pode ser tratado com indiferença em praticamente todos os casos. Somente requer atenção se ocorrer com certeza e com alta frequência.

É importante avaliar muito bem o nível de impacto dos riscos, já que essa classificação vai influenciar diretamente o tipo de medida a ser tomada em relação a ele.

Probabilidade x Impacto

Ao analisar o eixo de probabilidade, pode ser atribuída uma classificação que varia de quase certo de acontecer até raro. Já ao observar o impacto de cada risco, pode-se determinar que eles podem desde não representar impacto até serem gravíssimos.

Ao cruzar essas duas informações, é obtida a classificação do grau de importância do risco. Geralmente representado em uma escala de cores de verde, amarelo e vermelho, essa categorização divide os riscos em:

• risco extremo;
• risco elevado;
• risco moderado;
• risco baixo.

Com isso, o que antes poderia parecer uma análise subjetiva e pouco confiável passa a ser um modelo de gestão que diferencia os riscos e otimiza o processo de tomada de decisão.

6. Socialize as informações

Falar de riscos pode parecer um pouco pessimista ou otimista demais, mas tanto sua equipe quanto seu cliente têm que saber o que pode ocorrer ao longo do projeto. Se a mudança de uma lei pode atrapalhar ou beneficiar seu trabalho, você deve deixar claro quais serão os efeitos positivos e negativos dessa mudança.

Obviamente, todos ficarão na expectativa de que somente os riscos positivos aconteçam. Mas, se houver um impacto negativo, não será surpresa e todos saberão como agir dali em diante.

7. Aceite sugestões

Risco identificado e dimensionado, e vem alguém com uma solução nunca imaginada por você ou sua equipe. Antes de rechaçar a sugestão, avalie se ela é aplicável. Por mais absurdas que algumas soluções pareçam, muitas vezes, são elas que nos salvam de boas armadilhas. Basta lembrar-se do personagem MacGyver para saber como, às vezes, o inusitado serve para muitas coisas.

8. Tome providências

Mesmo os riscos com pouca probabilidade de acontecer e pouco impacto para o projeto devem ser considerados, tratados e registrados, para que sua equipe saiba exatamente o que fazer no momento em que eles ocorrerem. Subestimar os riscos de um projeto é uma falha bastante comum para as empresas, o que, muitas vezes, implica perdas irreparáveis para o projeto.

9. Monitore seus riscos

Mais do que ter um excelente Plano de Gerenciamento de Riscos em Projetos, com tudo documentado e guardado na gaveta, você deve ter mecanismos de acompanhamento para saber se a probabilidade ou impacto de cada risco está aumentando ou diminuindo.

Prever um acontecimento pode ser a diferença entre você ser parabenizado pela conclusão do projeto ou crucificado por ter um projeto concluído fora do prazo, ou com orçamento estourado, por exemplo.

O monitoramento é fundamental para que você esteja sempre pronto para dar respostas ágeis e efetivas a cada risco, garantindo que seus clientes terão a solução contratada conforme o combinado.

10. Faça ajustes e siga em frente

A partir do monitoramento, você poderá atualizar seu Plano de Gerenciamento de Riscos, tornando-o uma verdadeira ferramenta de gestão.

A entrada de um novo concorrente no mercado do seu cliente, por exemplo, pode significar um risco a mais, assim como a saída de um grande player pode se tornar uma grande oportunidade. Estar atento a essas nuances permitirá que seu projeto seja um verdadeiro sucesso e que seu cliente se sinta satisfeito com o seu trabalho.

Gerenciamento de riscos em projetos é um gerenciamento de incertezas, de coisas que podem ou não ocorrer. Quanto mais preparado você estiver para lidar com essas incertezas, maior é a segurança que a sua equipe terá para desenvolver projetos de alta qualidade.

Para saber mais sobre como você pode implementar um gerenciamento exitoso de riscos na sua empresa, fale com um dos nossos consultores. Nossa equipe técnica estará aberta para assessorar e ajudar você a encontrar as melhores respostas para suas necessidades.

No Brasil, a curva S é uma das ferramentas de acompanhamento mais utilizada e difundida no gerenciamento de projetos. No entanto, apesar de toda essa amplitude, ainda existem muitos mistérios e incompreensões em torno do assunto, causando dúvidas que se tornam comum entre os gestores.

Como identificar desvios e tendências em seus projetos? Analisando datas e custos? Comparando valores planejados e reais em busca de uma estimativa de progresso? Tentando adivinhar as tendências que surgirão no decorrer do projeto?

Neste artigo, mostraremos que existe uma ferramenta muito mais eficaz do que as opções acima. Continue acompanhando para entender como a curva S pode ajudar você em sua gestão.

Entendendo o que é a curva S

Conhecida como um modo bastante eficiente de apresentação dos dados gerenciais para o acompanhamento de projetos, a curva S se baseia em uma representação gráfica capaz de permitir o contraste entre os desvios do que foi planejado em comparação com o realizado.

A apresentação simultânea demonstra todo o clico de vida — e, por isso, as tendências podem ser traçadas a partir do monitoramento do histórico — e a saúde do projeto. Por meio dessa análise, o gestor passa a ter maiores chances de intervir em casos que poderão comprometer os prazos ou os custos do delineamento.

O nome “curva S” esta ligado à regularidade do desembolso financeiro (custos) e realização física (trabalho). Afinal, é comum que o início do projeto seja marcado pelo mínimo de desembolso e avanço físico, que ascende e se estabiliza conforme as atividades avançam. Daí o formato de “S”.

Comparando o que foi planejado

A linha de base do projeto deve ser guardada sob sete chaves para que não ocorra a inviabilização da comparação do que foi previsto inicialmente com o que foi executado. Isso significa que o uso da curva S depende do empenho do gestor ao comparar o que foi planejado com aquilo que realmente ocorreu.

Quem quiser realizar esse feitio precisará organizar bem as informações durante o planejamento, registrando as atualizações sempre que possível.

Mesmo sendo uma prática condenável, não é difícil achar projetos gerenciados com base na atualização da preparação, desconsiderando a comparação que favorece o acompanhamento do projeto.

Comparando o que foi realizado

A curva S também depende das informações do desembolso financeiro e do trabalho desempenhado no projeto. Seja a organização mensal, trimestral, semestral ou anual, é necessário manter a linha de base do projeto preservada. Para isso, os dados deverão representar o que realmente ocorreu do ponto de vista físico (trabalho) e financeiro (custos).

Cruzando o planejado com o realizado

Com o planejamento preservado e o conhecimento do desembolso financeiro e da realização física, você já tem o necessário para plotar o gráfico da curva S.

Vale dizer que, apesar de poder ser feita em diferentes períodos, a comparação costuma ser feita mês a mês. Portanto, o previsto no planejamento mensal e o resultado obtido no mês determinado devem ser inseridos no gráfico para demonstrar os desvios positivos ou negativos do projeto.

Essa organização permitirá que você extraia a curva S, contrastando a realização com o planejamento elaborado. Analisar essa representação gráfica abrirá caminho para uma melhor compreensão do status real do projeto. Isso sem falar dos subsídios oferecidos para uma tomada de decisão mais assertiva mediante a observação da tendência.

Analisando a funcionalidade do gerenciamento de custos de um projeto, segundo o PMBOK

Como sabemos, os custos operam com diversos tipos de efeitos sobre um projeto. A proposta de gerenciar esses custos têm a ver com o tratamento dessas consequências durante todo o ciclo de vida planejado.

Além de ser um processo capaz de fornecer suporte para a análise da performance futura do produto do projeto (sendo um bem ou serviço), ao gerenciar os custos, o gerente de projetos passa a calcular o Retorno do Investimento (ROI), tanto real quanto estimado.

Em planos com mesmos tempo, escopo, qualidade e custos, essa planificação se dá na divisão da utilização do capital operacional (OPEX) e do capital fixo (CAPEX).

Aplicando a Curva S em seus projetos

Você já percebeu que neste artigo mencionamos a linha de base, ou baseline. Ela é traçada durante o processo de planejamento com os números que atuarão como fundamento das entregas, conforme as etapas.

Depois que essa linha é estabelecida, uma nova é criada conforme o que está sendo posto em prática. Imagine se você pudesse comparar aquilo em que se acredita que será realizado com o que foi possível realizar. É isso.

Planejamento e execução costumam ser diferentes e, na análise das linhas, quanto maior for a abertura, mais atrasada estará a obra. Tal praticidade auxilia o gestor na identificação de tendências de redução ou aumento da capacidade do time, que precisa entregar a obra dentro do prazo determinado.

Uma curva de acumulação possibilita o acompanhamento periódico da evolução das variáveis do projeto, verificação da evolução do cronograma e dos impactos consequentes de atrasos ou adiantamento das tarefas.

Essa aplicação também permite que haja a criação de parâmetros comparativos entre a performance esperada com relação ao andamento físico ou progresso dos serviços (materiais, custos e equipamentos), isto é, com o desempenho realizado.

Um gestor que deseja checar os eventuais impactos causados pela falta de conformidade entre a preparação e a execução encontra na curva S uma alternativa para obter sucesso em seus resultados. Afinal, nada melhor do que estudar a representação gráfica do status do projeto e alocação dos recursos de maneira visual e prática.

O formato da Curva S faz com que os profissionais possam perceber melhor se a concentração das tarefas permanece dividida de acordo com o que foi determinado no planejamento. É basicamente um instrumento de análise relevante desde os projetos simples aos mais complexos e extensos.

Se você tem problemas com o gerenciamento de prazo, fluxo de trabalho ou no workflow de aprovação dos seus projetos, chegou a hora tomar o controle da sua gestão e passar a tomar decisões com base em dados concretos. Assista agora a esta demonstração do Project Builder e descubra uma solução única e capaz de alavancar sua administração.