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Caminho crítico do projeto: saiba quando e como utilizar

Escrito por Braun em 31/08/2017. Postado em Dicas. 2 comentários em Caminho crítico do projeto: saiba quando e como utilizar

Todo bom gestor de projetos deve ter o conceito de caminho crítico muito bem solidificado. Afinal, é esse entendimento que lhe proporcionará subsídios para efetuar uma gestão mais assertiva, viabilizando a conclusão do projeto no melhor tempo.

Isso quer dizer que, sendo o projeto um conjunto de subprojetos, com inúmeras tarefas a eles relacionadas, é preciso compreender qual a relação entre as atividades e como melhorar a interação entre elas.

Isso porque as atividades devem ser sequenciadas da melhor maneira para que os trabalhos fluam sem obstrução e possam ser concluídos em prazos mais arrojados.

E é justamente para isso que serve o caminho crítico do projeto. Acompanhe os tópicos seguintes e saiba mais!

O que é o caminho crítico do projeto

Primeiramente, é preciso esclarecer o conceito de Caminho Crítico do projeto. Segundo o Project Managment Institute — PMBOK® 5ª edição, página 176 — o caminho crítico consiste na sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto.

Em síntese, é a menor duração possível para o que projeto seja finalizado completando todas as suas atividades.

Ou seja, o caminho crítico do projeto nada mais é do que o caminho no diagrama de rede do projeto que determina a sua duração total.

Outra forma de definir é dizer que é o caminho que possui folga total igual a zero.

Seja qual for a definição conceitual, todas as descrições dizem exatamente a mesma coisa.

Entendendo o caminho crítico do projeto

Em um projeto, a maior parte das atividades possui relação de dependência umas com as outras.

Isto é, quando a “atividade A” for concluída, a “atividade B” se inicia e, posteriormente, a “atividade C”, e assim por diante.

Acontece que, em muitos projetos, vários são os caminhos possíveis (sequência de atividades) até que o projeto seja executado em sua totalidade.

E o caminho crítico é aquele dito mais longo, ou seja, aquele cujas durações das atividades somadas equivalem ao prazo total do projeto.

Dessa forma, se alguma atividade do caminho crítico sofrer atraso, o projeto inteiro sofrerá consequências. Contudo, caso uma atividade de um caminho não-crítico atrasar, não há problema, pois entre elas há uma folga que pode absorver esse atraso.

O caminho crítico e as folgas

Para que se possa obter o caminho crítico do projeto, é preciso somar as durações de todas as atividades em cada um dos sequenciamentos existentes.

Ao fazer isso e identificar a maior duração, tem-se o caminho crítico do projeto.

No que tange às folgas, correspondem aos períodos (geralmente dados em dias) que as atividades de um caminho não-crítico têm a possibilidade de atrasar sem que o cronograma seja afetado.

É bom ressaltar que apenas as atividades que não participam do caminho crítico possuem folga.

Um exemplo prático

Tenha em mente, por exemplo, um projeto bem simples, com uma rede que apresenta dois caminhos — 2 conjuntos de tarefas que podem acontecer em paralelo – para que o projeto seja concluído.

Se o gestor somar as durações do caminho A, deve encontrar, por exemplo, uma duração total de 20 dias.

De igual forma, somando as durações de cada atividade do caminho B, nesse projeto fictício, encontrará 15 dias.

Com esses números e com o conceito de caminho crítico do projeto abordado acima em mente, pense sobre as seguintes perguntas:

Qual é a duração total do projeto?

Sabendo que os caminhos podem ser executados em paralelo, e o de maior duração é 20, a duração total do projeto é igual a 20 dias.

Qual o caminho crítico do projeto?

Dentre as definições acima mencionadas, o caminho crítico corresponde ao caminho mais longo que, irremediavelmente, deve ser seguido para que todas as atividades sejam concluídas. Se é assim, o caminho critico é o A.

Quanto corresponde à folga total que o outro caminho possui?

A folga total que o outro caminho apresenta é 5. Ou seja, a tarefa B pode atrasar até 5 dias sem prejudicar o cronograma.

Ainda que o exemplo utilizado possa parecer demasiadamente simples, em um projeto maior, dimensionar o caminho crítico se torna um tanto mais complexo.

Por isso, é extremamente importante saber aplicar o Método do Caminho Crítico a uma rede de atividades e definir o caminho crítico, subcrítico e todas as folgas totais e livres da rede e, consequentemente, determinar o cronograma do projeto.

Em síntese, todo gerente de projetos deve ter pleno domínio do conceito de caminho crítico do projeto e como utilizá-lo de forma eficiente.

No entanto, não há motivos para alarde: atualmente, todos os aplicativos e sistemas de gerenciamento de projetos calculam automaticamente o caminho crítico do projeto, facilitando o trabalho de planejamento.

Diagrama de rede e caminho crítico do projeto

As premissas que devem ser consideradas para a elaboração do diagrama de rede são:

— Possuir a estimativa de duração de cada tarefa; e

— Ter as predecessoras de cada tarefa.

Com essas informações, monta-se o diagrama com as atividades e seus respectivos relacionamentos.

Em seguida, as atividades são organizadas com suas respectivas durações, oportunidade em que são dimensionadas as datas de início e término mais cedo ou antecipado (Early Start, Early Finish), considerando as durações estimadas.

É importante ter em mente que, quando uma atividade possui mais de uma predecessora, deve-se usar a maior data de término mais cedo da predecessora como data de início da sucessora.

Com tudo isso bem organizado, torna-se possível determinar a duração do projeto. Mas isso não é tudo. É preciso também dimensionar as datas de início e término mais tarde (Late Start, Late Finish) — Caminho de volta.

Para tanto, quando uma atividade possuir mais de uma sucessora, deve-se usar sempre a menor data de início mais tarde como data de término mais tarde da predecessora.

Após isso, calcula-se as folgas de cada atividade. A folga corresponde ao tempo adicional que pode ser comprometido na atividade em questão sem que haja prejuízo na duração do projeto.

A folga livre ou margem de atraso tolerada diz respeito a quanto tempo uma tarefa pode atrasar sem prejudicar a data de início da atividade sucessora.

De modo semelhante, a folga total ou margem de atraso total é quanto tempo uma atividade pode atrasar sem prejudicar a data de término do projeto. Ou seja, a diferença entre o término mais cedo e o término mais tarde.

Quando se identifica as atividades com folga igual a zero, considera-se todas como atividades do caminho crítico.

O caminho crítico do projeto como ferramenta

Antes que a técnica do caminho crítico do projeto seja melhor destrinchada, é preciso pensar em duas questões. A primeira delas é:

É possível um projeto possuir mais de um caminho crítico?

Considerando o exemplo do projeto citado anteriormente, seria possível que tanto o caminho A como o B tivessem uma duração total de 20 dias? A resposta é sim. Ainda que seja pouco provável, é plenamente possível.

Já a segunda questão é: o caminho crítico pode mudar ao longo do projeto? A resposta também é sim. Basta que ocorra um atraso em uma tarefa a ponto de transformar o seu caminho em crítico. E isso é muito comum de acontecer nos projetos.

Então, como utilizar os conceitos de caminho crítico para melhor gerenciar o projeto?

Primeiramente, se o gerente de projetos precisar comprimir um cronograma, em quais tarefas ele deverá aplicar as técnicas de compressão?

Nas atividades do caminho crítico, é claro. Ou seja, conhecer o caminho crítico é de grande ajuda nesse aspecto.

Todavia, poderia surgir a dúvida sobre qual o limite dessa compressão? Nesse caso, a resposta também é muito simples: é a folga do primeiro caminho subcrítico.

Ainda considerando o exemplo anterior, se o caminho A for comprimido por mais de 5 dias, o que acontecerá?

Com a compressão, o caminho B passará também a ser crítico. Ou seja, se você precisar comprimir o cronograma por mais de 5 dias, terá que concentrar esforços nos dois caminhos alternadamente.

Contudo, mesmo com o entendimento de que as atividades do caminho crítico têm impacto direto no prazo total do projeto, as preocupações não param por aí.

Também as atividades dos caminhos subcríticos, ou seja, aqueles que têm folga muito pequena, tendem a impactar na duração total do projeto.

Logo, se uma dessas atividades sofrer com um atraso maior que sua folga, acarreta em atrasos ao projeto como um todo.

Monitoramento e controle do caminho crítico do projeto

Para exercer um bom controle do projeto e garantir que seus respectivos objetivos sejam alcançados, é preciso dedicar atenção às atividades dos seus caminhos crítico e subcríticos.

Uma boa maneira de estabelecer o monitoramento é configurar um relatório no software de gestão que esteja sendo utilizado pelo gerente de projetos.

Esse relatório deve apresentar, por exemplo, as atividades com folgas totais inferiores a 1/3 do período de atualização do cronograma.

Por exemplo, no caso do gestor realizar atualizações mensais, pode-se usar como parâmetro 10 dias.

Isso permite que todas as tarefas que merecem cautela sejam monitoradas.

Além de que, se em dado momento do projeto houver algum recurso concorrente a duas ou mais atividades paralelas, o critério de escolha deverá ser a atividade que faz parte do caminho crítico.

Ou seja, esse é o maior benefício do caminho crítico do projeto: auxiliar no gerenciamento do projeto e seus respectivos recursos, possibilitando que seja dedicada atenção às atividades que podem acarretar em maiores impactos ao projeto, sejam positivos ou negativos.

Com base em tudo o que já foi abordado até aqui, não resta dúvida que usar o caminho crítico só tem a contribuir para uma melhor eficiência do projeto.

O caminho crítico e o gerenciamento de projetos

É impossível dizer que se exerce uma adequada gestão do projeto sem considerar o caminho crítico.

Quer dizer, ao considerar a abordagem até aqui levantada, percebe-se que a aplicação direta da técnica de dimensionamento do caminho crítico — seja por meios manuais ou via software — é, de fato, uma ferramenta crucial para melhorar a tomada de decisão do gestor.

Quando o gerente de projetos conhece quais são as folgas que o seu projeto apresenta, bem como quais são as demandas que não podem sofrer nenhum tipo de obstrução -—sob prejuízo de comprometer todo o projeto estratégias são concebidas promovendo a eficiência da execução.

E é importante ter consciência que, para que se identifiquem as folgas com potencial de conversão em melhoria do cronograma, antes é preciso ter o caminho crítico do projeto muito bem definido.

Afinal, a prioridade sempre será o caminho crítico, não importam as folgas existentes. Desde o início, os esforços de planejamento do projeto devem se concentrar na determinação de uma sequência que assegure que o maior caminho do projeto não tenha nenhum tipo de impedimento.

Finalmente, sabendo-se que o planejamento é dinâmico, passível de alterações no decorrer do tempo, seja por interferência do cliente, do patrocinador, ou de um membro da equipe, uma atividade antes considerada totalmente fora da “zona de perigo” pode vir a representar uma tarefa crítica.

Isto é, uma atividade que disponha de 5 dias de folga, dado algum sério problema — ou um simples descuido — pode atrasar mais do que o esperado e colocar todo o prazo a perder.

Perceba que, desse modo, qualquer tarefa pode passar a fazer parte do caminho crítico a qualquer momento.

Por isso, é altamente recomendável que também as datas de início e término das tarefas consideradas não-críticas sejam monitoradas de perto. Afinal, ao se comprometer toda a folga de um grupo de atividades não críticas, dá-se origem a um novo caminho crítico dentro do projeto.

Se isso acontece, a missão de gerenciar o projeto como um todo se transforma em um desafio ainda mais complexo.

É por essas e outras razões que o planejamento não pode apenas ser considerado um esforço que se faz somente no início do projeto, mas sim como cuidados que acompanham a evolução do empreendimento e corrigem seus desvios no momento em que situações indesejáveis se apresentam.

Ou seja, é uma atividade recorrente.

Agora que o conceito de caminho crítico está bem solidificado, que tal aprender a fazer um completo plano de gerenciamento de cronograma?

Scrum: o que é sprint e como executá-lo?

Escrito por Braun em 31/05/2017. Postado em Projetos. 1 comentário em Scrum: o que é sprint e como executá-lo?

Muitos desenvolvedores passaram a adotar metodologias ágeis para aumentar a velocidade de entrega de suas soluções de TI. Trabalhando com rotinas como o Scrum, eles se tornaram capazes de atuar lado a lado em busca de uma estratégia mais robusta, segura e que permitisse a entrega contínua de partes do produto, todas completamente funcionais.

Neste cenário, o sprint se integra ao método Scrum como uma forma de facilitar a divisão de um projeto em etapas ao longo do tempo. Com reuniões diárias, definição de metas e um bom fluxo de trabalho, o time de desenvolvimento pode criar um software diferente com a agilidade necessária para os tempos modernos.

Além disso, o uso de sprints permite uma melhor classificação de prioridades, hábito extremamente útil em atividades mais complexas ou que envolvam um número maior de pessoas. A classificação de prioridades, no caso do Scrum, tem a participação de toda a equipe, em diferentes partes do processo de planejamento, o que democratiza e torna mais eficiente o processo.

Quer saber mais sobre sprints e como essa prática da metodologia Scrum pode ajudá-lo no seu dia a dia? Acompanhe:

Afinal, o que é um sprint?

Um dos pilares de um projeto de desenvolvimento baseado na metodologia Scrum consiste em sua divisão em etapas. Cada uma dessas fases possui um tempo definido, que pode ser um ciclo com duração de uma semana, duas semanas ou até um mês.

O sprint pode ser considerado o principal evento do método Scrum, porque é nele que serão aplicados os demais eventos, utilizados os artefatos produzidos anteriormente e desenvolvido de fato o produto. É nele que ocorre a produção de um produto ou parte dele.

Esses são os sprints! Eles não só devem possuir um conjunto de requisitos e metas a serem implementados pelos desenvolvedores, como também, precisam buscar o desenvolvimento de funções, de acordo com a ideia de sistema do cliente.

E como realizar um sprint?

A criação de um sprint envolve um trabalho constante de comunicação entre os times de desenvolvimento, o Scrum Master e o Product Owner. Eles devem compartilhar suas necessidades, sua capacidade de produção e sua evolução no alcance das metas, a fim de evitar a quebra de expectativas ao final de cada etapa.

No entanto, antes de se criar os sprints de um projeto, é preciso definir quais são as funcionalidades do produto a ser desenvolvido e que são desejadas pelo Product Owner. Para isso, constrói-se um artefato chamado Product Backlog, que contém as principais características do produto a serem desenvolvidas.

O Product Owner também tem a função de definir as prioridades do Product Backlog feito por ele. Assim, uma vez que todas as funções do backlog estejam classificadas de acordo com as prioridades de cada parte, a primeira reunião do time de desenvolvimento com o Product Owner é realizada.

Alinhamento

Compartilhando informações, os profissionais deverão alinhar com o Project Owner quais funções serão implementadas, assim como as tarefas a serem executadas. Essa parte é chamada de Sprint Planning. Ele é o primeiro evento realizado no sprint, e deve responder duas perguntas primordiais para o decorrer do método Scrum: o que será feito? Como será feito?

Logo, o Sprint Planning é dividido em duas partes, cada uma com tempo sugerido de quatro horas. A primeira definirá quais os itens do Product Backlog serão desenvolvidos no sprint. Enquanto a segunda parte, definirá como esses itens serão abordados durante o trabalho, ou seja, quais serão as tarefas executadas para que os elementos selecionados sejam entregues no fim dessa etapa.

O resultado é um novo Backlog, que se caracteriza por ser uma parte do Product Backlog, porém, com maior detalhamento de tarefas e funções para cada item selecionado. Esse novo artefato gerado a partir da reunião inicial do sprint é chamado de Sprint Backlog.

Normalmente, a atribuição de prioridades nos Backlog é feita por pontuação. Tarefas mais importantes para o Product Owner, mais difíceis de executar, mais demoradas ou que possuem alguma incerteza ou risco técnico recebem maior pontuação.

Cada Scrum Team tem uma pontuação limite aferida, com base na produtividade da equipe. Com isso, o grupo fica limitado a pegar um conjunto de tarefas que não exceda o limite. Esse parâmetro é criado para diminuir o número de tarefas não entregues devido ao sobrecarregamento da equipe.

Assim que o Product Owner define os itens do Backlog a serem desenvolvidos, fica a cargo do Scrum Team dizer o que é possível de ser entregue dentro do prazo final do sprint. Nesse ponto, é necessário que o time aceite apenas uma quantidade de tarefas que não exceda a pontuação máxima que a equipe é capaz de desenvolver.

Em alguns casos, pode ser mais interessante dar prioridade para as atividades que envolvem um maior risco técnico ou de segurança. Em outros casos, os gestores podem optar por priorizar os trabalhos que agregam mais valor ao produto. Nesse momento, a opinião do Product Owner deve ser levada em consideração.

Duração

No método Scrum, todo evento ou processo é Time-boxed. Ou seja, tudo que será realizado no método tem uma duração, um prazo pré-definido, determinado com base em uma análise anterior ou a um padrão já conhecido de trabalho.

Assim, cada sprint deverá ter sua duração de acordo com a capacidade de trabalho do Scrum Team, responsável pelo desenvolvimento da arquitetura do produto. Normalmente, em equipes que estão no início da implantação do método, é adotado um período de 30 dias para a execução da carga de tarefas padrão.

Assim que ela passar a dominar o método, esse período pode ser reduzido para 21 dias e em seguida para 14 dias. É importante que a duração do sprint seja dada em semanas exatas, o que facilita a organização da equipe. Da mesma forma, as tarefas a serem feitas devem ter no máximo 8 horas, ou seja, um dia de trabalho.

Se o sprint contar com muitas tarefas, será necessário reduzir a quantidade de atividades do Product Backlog que a equipe tentará executar. Caso o número de trabalhos seja baixo, mais itens do Product Backlog podem ser adicionados ao sprint.

Trabalho

Uma vez finalizado o Sprint Backlog, as atividades são efetivamente iniciadas. Nesse momento, o Product Owner deverá se afastar um pouco do time de desenvolvimento, que subdividirá as tarefas de modo a conseguir um maior controle sobre os trabalhos a serem realizados.

O método Scrum procura criar um ambiente de trabalho que facilite a solução de problemas por meio da cooperação coletiva. Para isso, é sugerido que o Scrum Team seja composto por pessoas de diferentes áreas técnicas, a fim de criar um grupo multidisciplinar, o que estimula novas ideias e soluções.

Além disso, a comunicação interpessoal e acompanhamento de resultados devem ser bastante motivados dentro do sprint, para que não haja atrasos ou tarefas não realizadas.

Acompanhamento

Regularmente, a equipe de produção deve efetuar reuniões para discutir os avanços dos trabalhos, promover brainstorms a fim de encontrar soluções para eventuais falhas e compartilhar informações. Essas reuniões são chamadas de Daily Scrum.

Sugere-se que as Daily Scrum sejam realizadas todos os dias, durante o sprint. Nelas serão discutidos o andamento do projeto. Assim, fica mais fácil identificar rapidamente gargalos e se reorganizar para eliminá-los. Nesses encontros, o Project Owner pode até estar presente, mas não deve realizar intervenções a não ser que seja solicitado.

Progresso

A partir do Daily Scrum é possível analisar o progresso e desempenho do trabalho da equipe, buscando as soluções necessárias para os problemas. Para verificar o progresso de cada sprint, um gráfico de burndown pode ser utilizado a partir de três perguntas:

O que foi realizado no dia anterior?
O que será realizado hoje?
Quais são os obstáculos que impedem o avanço do projeto?

A partir do resultado apresentado no gráfico, a equipe pode identificar se está ou não cumprindo com as obrigações firmadas no início do sprint. Caso não esteja, ela analisa o motivo desse desempenho inferior ao esperado. A equipe pode buscar solução em conjunto com o Product Owner, para que todas as etapas desejadas sejam entregues.

Teste

Para que um item seja considerado completo, ele deve ser codificado, testado e devidamente documentado. Falhas de segurança devem ser rastreadas para garantir a confiabilidade do produto, assim como bugs.

Além disso, todo código deve ser otimizado, para garantir o melhor funcionamento possível na máquina do usuário final. É no teste que o time garante que a funcionalidade está bem desenvolvida e o valor esperado será gerado. Isso vale para qualquer tipo de projeto.

Revisão

Ao final de cada sprint, o time de desenvolvimento realiza uma reunião de revisão, conhecida como Sprint Review. Essa reunião deve incluir o time de desenvolvimento, o gerente do projeto e o Product Owner para compartilhar as funções implementadas durante o sprint e apresentar os resultados obtidos.

Na Sprint Review, a equipe de desenvolvimento apresenta o tudo o que foi desenvolvido do Backlog, o que não foi desenvolvido e as dificuldades presenciadas. Normalmente, é feita uma apresentação formal em slides e reservado um tempo para o teste das plataformas já desenvolvidas.

De acordo com a avaliação do Project Owner, a equipe de desenvolvimento pode efetuar melhorias no projeto ou implementar novas funções. O que for reprovado deverá retornar ao Product Backlog, onde ficarão disponíveis para consulta futura.

Com o Sprint Review passa-se transparência ao cliente, ao mostrar o que já foi executado e o que falhou e será refeito, além de permitir que ele acompanhe as etapas de desenvolvimento, sem correr o risco de um produto final indesejado ou malfeito.

Reflexão

Após o encontro de revisão, a equipe de desenvolvimento deve se reunir com o Scrum Master para compartilhar sua opinião sobre o projeto e refletir sobre as práticas adotadas. Esse evento é chamado de Sprint Retrospective e tem o objetivo de analisar o processo de desenvolvimento do produto, não o produto em si.

Será que podem ser empregadas em outras iniciativas?
Quais foram os pontos positivos e negativos verificados?
O que pode ser melhorado?

É importante que o Scrum Master encoraje todos os membros a darem a sua opinião sobre o trabalho realizado. Esse é momento de corrigirem qualquer falha processual detectada. Com isso, é possível tanto reforçar os métodos que devem ser repetidos, desde que alterados ou mesmo, abandonar de vez determinado procedimento.

As metodologias de desenvolvimento evoluíram bastante nas últimas décadas, sempre com o objetivo de atender às diversas necessidades da comunidade. Assim, seja para criar produtos mais seguros ou reduzir prazos de entrega de resultados, é sempre possível encontrar um método que atenda ao perfil de um projeto.

No caso da metodologia Scrum, os sprints são indispensáveis para garantir a qualidade dos trabalhos, pois permitem que tanto os gestores quanto os clientes acompanhem diariamente a evolução de um projeto.

Quanto mais próximos da execução do produto estão os stakeholders (os interessados no desenvolvimento do produto), quanto mais oportunidades eles têm de avaliar e participar das etapas de criação do produto, maior a chance de satisfação e sucesso do produto final.

Além disso, o método permite uma rápida mudança de foco, que auxilia na resolução de problemas, no atendimento a uma mudança repentina no mercado e na redução de retrabalhos e problemas de comunicação. Tudo isso, influencia no tempo de execução e na satisfação do cliente.

Junto aos pontos positivos externos estão também os internos. As Daily Scrum, as reuniões diárias, são ótimas chances para que as equipes identifiquem e melhorem suas práticas, implementando novas rotinas, apontando soluções para problemas críticos e aumentando a qualidade final do produto.

Além disso, a Sprint Review dá espaço para a crítica externa, dos stakeholders, que passam a ser parte fundamental do processo de construção do produto. A Sprint Retrospective fecha o sprint, sendo o mecanismo de correção de erros, discussão de novos procedimentos e afirmação do método.

Quer dicas para aliar o Scrum às boas práticas do PMBoK? Então, você gostará deste e-book.

E você, como trabalha com seu time de desenvolvimento para aumentar a eficiência dos trabalhos? Já conhecia o poder dos sprints para o Scrum? Compartilhe suas experiências e impressões conosco!

Project Management Office: 10 materiais para se tornar um expert

Escrito por Braun em 03/08/2017. Postado em Dicas. Nenhum comentário em Project Management Office: 10 materiais para se tornar um expert

O PMO (Project Management Office ou Escritório de Projetos, em português), segundo o Guia PMBOK, é “um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio”.

Um Project Management Office (PMO) pode gerar e evidenciar valor dentro da sua organização, simplificando processos e alavancando sua capacidade de gerar resultados. Ele fornece informações precisas, confiáveis e de valor para apoiar a tomada de decisão sobre os projetos e/ou programas, identificando os que trazem mais resultados, dentre outras coisas.

O aumento dos escritórios de projetos se deve à busca por eficiência e eficácia nas empresas. Segundo o The State of the Project Management Office (PMO), 84% das empresas já possuem um PMO, sendo que metade das que ainda não o implementaram têm essa melhoria em seus planos.

Um PMO por si só não gera resultados extraordinários no curto prazo, mas a cultura voltada para projetos e a organização que se estabelece com a implementação de um PMO são essenciais para que a empresa integre esforços, adotando boas práticas e estruturas para, assim, atingir seus objetivos estratégicos com mais facilidade.

O Escritório de Projetos deve ser acima de tudo os olhos do gerente de projeto o melhor amigo dos executivos da empresa, não só garantindo que o trabalho seja desenvolvido da melhor forma possível como também que a estratégia seja executada com maestria. Só desta forma ele conseguirá provar o seu valor.

A seguir, separamos 10 materiais esclarecedores sobre o assunto, que vão te contar tudo que você precisa saber sobre PMO.

#1 Whitepaper: Implantação do PMO: Da teoria à prática

Acabamos de lançar este material que mostra desde conceitos e boas práticas, até como implantar na prática um PMO, apoiado em um caso real de sucesso. Nele você vai poder entender como uma teoria/metodologia se aplica de forma mais específica para o seu negócio. Baixe gratuitamente

#2 Ebook: 7 Segredos para uma gestão de projetos de alta performance

Confira o nosso ebook para saber como chegar ao chamado “estado da arte” na gestão de projetos, com as melhores práticas e ferramentas para o planejamento, execução e monitoramento. Aproveite também para aprender a como conduzir projetos em posição de destaque e liderança no mercado, tanto no planejamento quanto na execução dos mesmos. Além de ficar por dentro dos 4 pilares para atingir a alta performance de projetos. Baixe gratuitamente

#3 Ebook: Business Intelligence

A partir do nosso ebook, te explicaremos como o BI pode ajudar as organizações a implementar uma nova forma de trabalho centrada na identificação de novas oportunidades e na implantação de uma estratégia eficaz. A sua gestão de projetos pode se tornar ainda mais eficiente e profissional quando for baseada nas informações de um único local de referência, que servirá de consultas a dados e informações importantes. Baixe gratuitamente

#4 Ebook: Como implementar um PMO que seus executivos abracem

O nosso ebook sobre a implementação de um PMO saudável e bem-sucedido te ensina princípios que não devem ser ignorados e sobre como posicionar de forma que o PMO ganhe o devido apoio dos executivos da organização. Você encontrará um manual com um atalho para implementá-lo que não exigirá um alto investimento e ficará por dentro cada fase que irá colaborar para o sucesso da implantação. Baixe gratuitamente

#5 Ebook: Gerenciamento de Riscos

O Gerenciamento de riscos em projetos é gerenciamento de incertezas, de coisas que podem ou não ocorrer. Quanto mais preparado você estiver para lidar com estas incertezas, maior segurança sua equipe terá para desenvolver projetos de alta qualidade. A fim de obter mais conhecimento sobre esse tipo de gerenciamento, nós lançamos esse ebook com conceitos, dicas e exemplos de como o Gerenciamento de Riscos é imprescindível para você, seus projetos e sua empresa! Baixe gratuitamente

#6 Ebook: 7 segredos matadores para a criação e dashboards estratégicos

Aprenda como construir seu dashboard e tornar acessível os dados que realmente importam, especificados para quem precisa deles. Entenda como deve ser estruturado e veja as características de um dashboard estratégico. E para finalizar, receba dicas e coloque em prática os segredos seguindo algumas etapas. Baixe gratuitamente

#7 Ebook: Análise SWOT em gestão de projetos

Nosso ebook sobre análise SWOT foi produzido pensando na sua luta diária de controlar orçamentos, pessoas e atividades. É um guia bem funcional para que você consiga melhorar o seu nível de gerenciamento de projetos, reduzir custos, evitar ou mitigar alguns riscos, potencializar os ganhos e outros objetivos importantes. Baixe gratuitamente

#8 Ebook: Gerenciando custos em um projeto

Gerenciar custos em projetos é racionalizar recursos. Quanto mais preparado você estiver para controlar os custos de seu projeto, melhores serão as condições para que sua empresa possa definir orçamentos, investimentos, estratégias internas e metas. Para te trazer mais conhecimento sobre esse tipo de gerenciamento, a Project Builder, junto com o IBEC, lançou esse ebook com conceitos, dicas e exemplos de como o gerenciamento de custos é imprescindível para você, seus projetos e sua empresa! Baixe gratuitamente

#9 Ebook: Capacity Planning na Prática

Entenda de forma simples como o capacity planning pode ajudá-lo a executar com sucesso um grande número de projetos enquanto utiliza um número limitado de recursos para atender às demandas da organização, além de entender a proposta estratégica dele na gestão de projetos e quais pontos precisam ser levantados para sua implementação. Saiba como identificar a disponibilidade dos seus recursos, a complexidade dos seus projetos, definir o esforço necessário, fazer a seleção de projetos e gerenciar a fila de demandas. Baixe gratuitamente

#10 Ebook: Como aumentar a produtividade da equipe de projetos

Esse ebook é um guia do Gerente de Projetos com o objetivo de orientar os urusários do Project Builder a como realizar as principais operações previstas para esta categoria. Com esse manual, você vai ficar por dentro do passo a passo de todas as funcionalidades dentro do software da Project Builder e como executar cada ação. Destaque para as principais atividades como: inserir um projeto, consultar cronogramas, analisar riscos e definir metas. Baixe gratuitamente

Conheça e entenda as 12 principais metodologias de gestão de projetos

Escrito por Braun em 31/05/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Conheça e entenda as 12 principais metodologias de gestão de projetos

Todos sabemos que o mercado de trabalho tem se tornando mais disputado e que o nível de exigência dos clientes tem aumentado consideravelmente. Assim, aplicar as metodologias de gerenciamento de projetos se torna imprescindível.

Obviamente, cada empreendimento tem suas próprias particularidades, necessitando de estratégias específicas. É válido afirmar que gerir um projeto incorre na aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas para que os objetivos definidos sejam alcançados.

Usar uma das metodologias de gestão de projetos permite a execução adequada de todas as atividades envolvidas e garante eficiência ao processo. É importante contar com ferramentas que se alinhem com as premissas da empresa, melhorando seus resultados e unificando os principais setores.

Ficou interessado no assunto e quer saber mais? Então, continue a leitura deste artigo para conhecer e entender as 12 principais metodologias de gestão de projetos.

QUAL A IMPORTÂNCIA DE ADOTAR UMA METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS?

As metodologias de gestão de projetos são fundamentais para que a empresa possa sistematizar melhor seus objetivos e estratégias e, assim, conseguir concretizá-los. Esse tipo de investimento é essencial para que a empresa consiga alcançar novos patamares. Para tanto, é preciso de ações positivas, como:

desenvolver potenciais;
capacitar equipes;
gerar melhorias;
conscientizar o time.

Entretanto, se essas ações são realizadas sem uma gestão apropriada e planejada, o resultado pode não ser satisfatório, já que algumas tarefas poderão ser esquecidas e, obviamente, as avaliações dos clientes não serão positivas.

Além disso, não podemos deixar de mencionar que as empresas raramente coordenam apenas um único projeto por vez. O comum é gerenciar vários projetos ao mesmo tempo, exigindo muita atenção e um trabalho extremamente cuidadoso, que pode ser simplificado com as metodologias de gerenciamento de projetos.

Esse gerenciamento é tão fundamental que conta com instituições de referência, como o PMI (Project Management Institute), que elabora normas com o padrão PMBOK (Project Management Body of Knowledge), utilizado em todo o país. As padronizações foram baseadas em estudos aprofundados e ajudam as corporações e seus respectivos gestores a organizarem melhor seus projetos.

QUAIS AS PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROJETOS?

Existem inúmeras metodologias de gerenciamento de projetos e cada uma delas tem suas características específicas. É importante deixar claro que a escolha da melhor metodologia para a sua empresa depende da afinidade do gestor e do nível de gerenciamento que se deseja ter.

1. PRINCE 2

O nome significa Projeto em Ambiente Controlado (do inglês, Project in Controlled Enviroment). O PRINCE 2 é um método britânico, utilizado em larga escala, em mais de 150 países. O seu principal foco é o produto e as entregas que devem ser realizadas durante a execução do projeto. Para isso, é preciso cumprir alguns princípios básicos:

justificativa para o desenvolvimento do projeto;
aprendizado com erros e acertos passados;
repartição bem definida de papéis;
divisão do projeto em estágios;
tolerância com adversidades;
foco nos resultados;
grau de flexibilidade, adaptando o método ao projeto.

O PRINCE 2 acompanha todo o projeto. No início, é realizada a primeira idealização e a busca de viabilidade. O desenvolvimento das atividades corresponde às fases de controle, revisão e monitoramento, até que o empreendimento seja finalizado.

Como destacado, essa é uma das metodologias de gerenciamento de projetos mais utilizada em todo o mundo, mas tem como desafios o fato de apresentar poucas técnicas e de a bibliografia de referência, em geral, estar em Inglês.

2. PMBOK

O PMBOK não pode ser considerado uma metodologia, mas sim um guia com as melhores práticas em gestão de projetos, elaborada pelo PMI. Hoje, pode-se dizer que o PMBOK é considerado a “Bíblia da gestão de projetos”.

O documento é dividido em 10 áreas de conhecimento, permitindo aos gestores planejar, executar e controlar todos os pontos relativos a um empreendimento. É válido dizer que o PMBOK é uma das metodologias de gerenciamento de projetos mais utilizada em todo o mundo, principalmente pelo fato de as melhores práticas serem genéricas, ou seja, se adaptarem a qualquer tipo de projeto.

Não podemos deixar de mencionar que esse guia descreve o ciclo de vida de um projeto de forma completa. Além disso, utiliza-se de normas, processos, técnicas e métodos consolidados em inúmeras áreas, garantindo uma gestão eficaz, estratégica e de resultados.

As 10 áreas de conhecimento do PMBOK são:

Gerenciamento de integração.
Gerenciamento do escopo.
Gerenciamento do tempo.
Gerenciamento de custos.
Gerenciamento da qualidade.
Gerenciamento de recursos humanos.
Gerenciamento de comunicações.
Gerenciamento de riscos.
Gerenciamento das aquisições.
Stakeholders.

3. Scrum

O Scrum é uma metodologia para desenvolver produtos e pode ser utilizada em conjunto com a gestão de projetos. Ele é um exemplo da metodologia ágil que engloba um conjunto de práticas focadas na rapidez e na eficiência das ações de uma equipe, no uso de softwares, na participação do cliente e na capacidade de reagir de forma madura às principais mudanças.

É interessante destacar que essa metodologia se concentra em pequenos passos, em vez de focar no resultado final. Assim sendo, a meta principal é dividida em pequenas etapas, que podem durar até 4 semanas (essas etapas são chamadas de sprints).

Ao findar cada sprint, deve-se realizar uma reunião com o objetivo de se fazer uma retrospectiva, na qual se apresentam os resultados e se discute o que poderia ter acontecido de maneira diferente. Deve-se apontar os fatores de sucesso e as principais interferências encontradas, replanejando as atividades para o próximo sprint, buscando a melhoria contínua.

4. Caminho crítico

O método do caminho crítico foi desenvolvido na década de 1950 e leva em consideração que, em qualquer projeto, existem tarefas que estão ligadas entre si por vínculos de dependência. Em outras palavras, algumas tarefas só podem ser iniciadas depois que outras forem completadas, formando o caminho crítico do projeto.

Assim, o gerente de projetos deve ser capaz de definir essas atividades e priorizá-las, já que, se não forem executadas, elas poderão bloquear o caminho e causar grandes prejuízos, como o atraso do cronograma de atividades.

Um projeto pode ter mais de um caminho crítico. A melhor maneira para defini-lo se dá por meio de um diagrama de redes, que mostra uma visão gráfica das atividades e como elas se relacionam umas com as outras.

5. Project Model Canvas

O Project Model Canvas também é uma das metodologias de gerenciamento de projeto mais conhecidas e utilizadas. Essa metodologia propõe a substituição de toda a documentação, projetos e demais papéis por uma folha A4 e alguns post-its.

À primeira vista, parece ser bem simples e pouco eficaz. Contudo, a aplicação desse método pode gerar resultados surpreendentes. Para tanto, o gestor de projetos deve se reunir com cada uma das equipes e criar um plano de projeto simples e objetivo.

Para o melhor funcionamento do Project Model Canvas, os integrantes devem fazer seis perguntas fundamentais:

por quê?
o quê?
quem?
como?
quanto?
quando?

A partir das respostas a essas perguntas, é possível ter ideias mais claras e, utilizando os post-its, torna-se mais fácil definir o plano de projeto. Esse tipo de metodologia tem como vantagem principal a facilidade no entendimento, inclusive por colaboradores que não estão familiarizados com o tema ou que sejam inexperientes.

6. Gestão da qualidade

A ABNT NBR ISO 9000 — Sistema de Gestão de Qualidade e a norma ABNT NBR ISO 10006 — Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos são responsáveis por garantir uma gestão de qualidade a qualquer projeto.

As normas buscam diretrizes para preservar uma padronização na gestão de projetos, certificando a sua qualidade, independentemente do seu escopo. Em outras palavras, a gestão da qualidade aborda processos que levarão o projeto ao objetivo final.

7. Six Sigma

O Six Sigma também não é considerado uma das metodologias de gestão de projetos, apesar de ser um recurso excelente para se aplicar aos projetos e obter melhores resultados.

Podemos dizer que o Six Sigma se baseia em estatísticas para medir as inconformidades de um produto, durante a execução do projeto, buscando sua eliminação. De acordo com os padrões do Six Sigma, o resultado final deve ser livre de defeitos em um percentual de 99,9996%.

Para alcançar esse percentual, existem dois processos principais: DMAIC e DMADV, ambos inspirados no ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act).

DMAIC — Define (Definir); Measure (Medir); Analyse (Analisar); Improve (Melhorar); Control (Controlar)

O principal objetivo de um processo DMAIC é garantir a melhoria no desempenho de um processo ou um produto e, também, o uso de ferramentas de qualidade de forma quantitativa e mensurável.

DMADV — Define (Definir); Measure (Medir); Analyse (Analisar); Design (Desenhar); Verify (Verificar)

O processo DMADV tem como principal objetivo facilitar o lançamento de novos produtos no mercado e, também, a remodelagem de processos, quando o aumento de desempenho (proveniente do DMAIC) já não é suficiente para suprir as demandas.

É importante destacar que muitas empresas estão combinando o conceito de Six Sigma com o conceito Lean (enxuto, sem desperdícios). O resultado é o Lean Six Sigma, que é um conjunto de práticas com o objetivo de atingir altos níveis de qualidade por meio de processos eficientes e econômicos.

8. MPMM

O MPMM (Project Management Methodology) foi desenvolvido pela empresa Methods 123 Ltd. Ele possibilita criar e gerenciar projetos com efetividade e é baseado no PMBOK e no PRINCE 2.

O MPMM divide-se nos pacotes:

standard: versão mais voltada para projetos médios e pequenos, sendo aplicável em apenas um computador;
professional: permite até 20 usuários e foca em projetos de qualquer porte;
enterprise: apropriada a um número maior de pessoas operando e que trabalha com uma grande quantidade de projetos simultaneamente.

Um desafio do MPMM é que ele apresenta menos funções, mas as que tem são bem específicas e úteis. Além disso, o manual, os tutoriais e as informações são todos em inglês, o que pode dificultar a sua implementação, bem como a compra do produto, que deve ser feita em dólares. Mesmo assim, é um bom investimento para o seu negócio.

9. Methodware

O Methodware tem duas versões: convencional e básica. A versão convencional inclui cerca de 30 processos, enquanto a básica inclui apenas 13. Esses processos estão distribuídos entre grandes etapas, que envolvem:

planejamento;
execução;
monitoramento;
controle;
encerramento.

É possível, ainda, utilizar a matriz RAB para melhorar a eficácia desse método. Dessa forma, é possível montar uma planilha e atribuir notas de importância para cada tarefa, de acordo com as métricas pré-definidas. Uma das vantagens consideráveis dessa metodologia é a versão em português, que facilita a compra, o aprendizado e o uso da ferramenta.

10. Zoop

Produzida na Alemanha entre os anos 70 e 80, a metodologia Zoop significa, em português, Planejamento de Projetos Orientados Por Objetivos (Zielorientierte Projektplanung).

O acompanhamento dos projetos é realizado por meio de quatro tarefas:

análise;
elaboração;
colocação em prática;
avaliação dos processos e resultados.

A metodologia Zoop é considerada mais sólida, principalmente pelo fato de já estar há muito tempo presente no mercado. Um grande diferencial é a possibilidade de participação popular, facilitando a interação com comunidades, grupos, cooperativas e no uso por organizações do Estado.

11. TenStep

Outra das principais metodologias de gestão de projetos é o método TenStep. Como o próprio nome sugere, é preciso realizar 10 passos. A primeira e a segunda etapa devem ser realizadas em ordem, enquanto as demais podem ser cumpridas de forma aleatória.

É preciso definir um projeto e construir um programa. Após a finalização dessas etapas, pode-se investir em qualidade, mudanças, riscos e medidas. Todas essas atividades são integradas pelo 3º passo, no qual se trabalha com o cronograma e com o orçamento.

12. Waterfall

Waterfall ou cascata, em português, é outra das metodologias de gerenciamento de projetos conhecida em todo o mundo. Seu principal objetivo é a execução sequencial de etapas, a partir de uma ordem lógica, buscando atingir um determinado resultado.

Essa metodologia é simples de se entender, principalmente pelo fato de que uma tarefa só pode ser iniciada quando sua predecessora for finalizada. Porém, nem tudo são flores: qualquer mudança no escopo do projeto, por menor que seja, pode interromper o fluxo e causar grandes transtornos.

Apesar de ser considerada uma metodologia tradicional e amplamente empregada em setores de fabricação ou construção, ela não pode ser considerada flexível. Alguns especialistas consideram que a Waterfall foi o primeiro modelo adotado na engenharia de software.

Quais as inovações nas metodologias de gestão de projetos?

Uma grande inovação nas metodologias de gestão de projetos é a inclusão de softwares e outros sistemas capazes de permitir um acompanhamento das atividades em tempo real. O mundo contemporâneo está mais ágil e exige que os profissionais sejam mais pontuais em suas interferências.

Assim, pode-se dizer que as metodologias de gerenciamento de projetos são esquemas sistematizados que orientam a idealização e a concretização de projetos, sendo consideradas fundamentais para garantir a qualidade e tornar possível que os resultados sejam alcançados. Obviamente, cada metodologia apresenta seu diferencial e suas qualidades e a escolha da melhor alternativa depende das necessidades do projeto.

E aí, gostou do nosso artigo? Conheceu as principais metodologias de gestão de projetos? Quer mais informações sobre esse assunto? Então, que tal conhecer os sete segredos para uma gestão de projetos de alta performance?

O que é o Termo de Abertura do Projeto?

Escrito por Braun em 30/05/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em O que é o Termo de Abertura do Projeto?

Não tem como trabalhar com gestão de projetos sem conseguir entender o que é o Termo de Abertura do Projeto.

Se você ainda não tem muita segurança sobre o assunto e quer entender um pouco mais a respeito, continue lendo e descubra como este documento funciona, assim como todos os detalhes necessários para que consiga usá-lo em seu favor no desenvolvimento de projetos. Boa leitura!

O que é

Antes de tudo, o Termo de Abertura do Projeto é o documento que dá início a ele. Ou seja, é o primeiro passo que você precisa dar para criar uma metodologia de gestão de projetos para sua empresa.

Afinal, ele reconhece formalmente o início de um novo projeto e serve como base para o trabalho do gerente de projeto, que recebe a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades que envolvem seu desenvolvimento. Assim, possui diversas informações sobre o projeto, incluindo estimativas iniciais de qual o prazo destinado, recursos necessários e orçamento disponível.

Também chamado de Project Charter, ou pela simples sigla TAP, este documento é muito mais que uma mera burocracia. Ele é realmente a base do projeto e tem as principais informações para que qualquer pessoa que tenha contato com a empreitada consiga entender de uma vez suas principais particularidades.

Para que você entenda melhor, fizemos um resumo do que você vai encontrar em um Termo de Abertura do Projeto.

Nossa proposta para o Termo de Abertura do Projeto

Em nossa proposta para o Termo de Abertura do Projeto, constam os seguintes campos:

Objetivos do documento

Normalmente, o tipo de informações básicas que existe em cada TAP é muito parecido. Mesmo assim, é necessário iniciar o documento descrevendo rapidamente para que ele serve e o que será encontrado logo adiante.

Situação atual e justificativa do projeto

Todo projeto precisa ter um motivo para existir, e é neste espaço que vamos encontrar essa informação.

Objetivos SMART e critérios de sucesso do projeto

Neste campo deve se discriminar aonde se quer chegar e como será mensurado se realmente conseguimos chegar lá. Usando a metodologia de Objetivos SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant e Time based), tudo fica mais prático e produtivo.

Produtos e principais requisitos

Produto é aquilo no que o projeto vai resultar quando chegar ao seu final. São os outputs. Quanto aos principais requisitos, estamos falando de tudo o que o projeto precisa para rodar (máquinas, softwares, pessoal capacitado, insumos em geral).

Marcos

Também conhecidos como milestones, ou marcos de etapa, são as identificações de entregas mais significativas do projeto. São eles que definem o encerramento de uma fase ou etapa.

Equipe do Projeto

Como você deve imaginar, aqui vem a descrição de todos os envolvidos diretamente no projeto. Isso é muito importante para saber quem é responsável por cada tarefa durante todo o tempo.

Premissas

Algumas suposições nas quais se acredita e se confia que sejam verdadeiras, embora ainda estejam para ser testadas como, por exemplo, pressupor que um fornecedor consiga entregar um produto em até determinado prazo. Ou que um software seja capaz de fazer determinado cálculo, assim como supor que não haverá uma mudança no comportamento do mercado significativa o suficiente para inviabilizar o projeto.

Restrições

Limites que já são conhecidos e que impactarão o projeto. Normalmente há restrições quanto a aportes financeiros, prazos e tamanho da equipe. Podem estar ligados também a aspectos técnicos.

Riscos

Mapear, conhecer e controlar os riscos é uma etapa fundamental em todo projeto. Nesse momento, alguns deles — os mais iminentes — já são listados para que se possa ter noção do que pode ocorrer (tanto de pior como de melhor) antes mesmo de se começar o projeto. Lembre-se, portanto, que existem riscos negativos e positivos.

Orçamento do Projeto

Aqui vão os números. É indicado o valor que se tem disponível para todo o projeto com detalhamento das suas informações, como prazos de entrada de verba e outros detalhes do tipo. Para muitos gerentes de projetos, esse é um dos pontos que mais tiram o sono.

O Project Builder possui todos esses campos e gera automaticamente seu termo de abertura.

Como funciona

Embora normalmente não seja o primeiro documento confeccionado para um projeto, ele é, sem dúvida, o primeiro exigido na formalização de um. Em outras palavras, é por meio de um Termo de Abertura do Projeto que se tem a autorização formal para começar.

Quando se percebe a necessidade de criar um projeto, normalmente algumas perguntas começam a circular. Pessoas vão querer saber se há dinheiro disponível, se a tecnologia está adequada, se faz sentido investir em algo do zero e se o tempo é o suficiente para se atingir os objetivos desejados.

Além dessas, outras questões também acabam sendo levantadas e para todas elas, algumas informações já são buscadas. Assim, estudos de viabilidade, consultas ao financeiro, identificação do pessoal que poderia ser alocado, de quem seria o patrocinador, espaço físico e outros recursos também destinados a um hipotético projeto até esse momento, começam a ser esboçados.

Quando essas informações tomam corpo o suficiente para se montar um projeto, tudo é consolidado por meio de uma TAP e o patrocinador assina o documento dando aval para que comece a corrida. É assim que ele nasce.

Por que é importante

Ter um Termo de Abertura do Projeto feito, e bem-feito, é fundamental para que ele consiga se desenvolver da maneira adequada.

Lembre-se: esse documento é a base para tudo o que virá pela frente e deve ser repassado aos envolvidos para que saibam do que se trata. Como ele concentra a síntese de tudo que é relevante, fica fácil de disseminar essas informações de maneira homogênea e completa o bastante para todos.

Imagine, por exemplo, que no meio do projeto seja necessário desalocar várias pessoas e trazer outra equipe que não tenha a menor ideia do que se trata o trabalho. Nesse caso, o novo grupo certamente vai precisar de algum tempo para se ajustar e entender o que está acontecendo.

Contudo, dando uma olhada em todos os pontos da TAP, fica bem mais fácil ter uma boa noção de todo o projeto. A partir daí, o que se precisa fazer é buscar o cronograma e saber até onde foi possível avançar.

Como criar

O nascimento de um projeto — que normalmente é muito bem marcado por uma TAP — pode ocorrer de diferentes maneiras. Isso porque dependendo da instituição, a cultura de projetos pode estar mais ou menos evoluída.

Se estivermos falando de uma empresa que tem um escritório de projetos formalmente constituído, com gerentes de portfólio, gerentes de projetos, analistas de projetos e assistentes, por exemplo, a tendência é que tudo seja feito de forma mais ordenada.

Nesse caso, já temos um modelo operacional que indica quem começará a desenvolver a TAP, quais são as pessoas mais indicadas para participarem do projeto, quem vai fazer a identificação dos objetivos, conversar com o patrocinador etc. Pode até ser que essa pessoa já seja o próprio gerente do projeto, o que é uma boa ideia, pois ele fica muito mais alinhado com tudo desde o início.

Por outro lado, pode acontecer também de um projeto ser iniciado de maneira menos ordenada, com pessoas já trabalhando enquanto o orçamento ainda está por ser liberado e a alocação de uma equipe segue sob dúvidas. Por isso, é importante que seja feito um Termo de Abertura do Projeto assim que se perceber que realmente a coisa está tomando forma.

Se for você o responsável por criar a TAP, busque as informações necessárias com todos os envolvidos e tente preencher cada item do documento com as informações mais corretas e atualizadas que conseguir.

Acima de tudo, lembre-se que ela não é mera formalidade, mas sim um instrumento precioso para que o projeto consiga ser desenvolvido de maneira profissional e com responsabilidade.

Agora que você já sabe o que é o Termo de Abertura do Projeto e como ele funciona, aproveite para ter acesso aos nossos conteúdos sobre gestão de trabalho, seguindo nossas redes sociais. Estamos no Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ e YouTube.

Gráfico de Gantt: como e por que utilizá-lo para gerenciar projetos?

Escrito por Braun em 30/05/2017. Postado em Projetos. 2 comentários em Gráfico de Gantt: como e por que utilizá-lo para gerenciar projetos?

Você por acaso tem ideia de por que o Gráfico de Gantt continua sendo uma das estruturas mais usadas no gerenciamento de projetos se há tantos softwares, sistemas e recursos inovadores disponíveis por aí? O que será que essa ferramenta, que foi pensada em 1800 e reformulada em 1910, tem a agregar para você e sua equipe? A verdade é que nem estamos brincando nem é coisa de gerente de projetos das antigas! O Gráfico de Gantt é mesmo extremamente atual e pode se tornar um grande aliado quando o assunto é gerir projetos com eficácia, mantendo a equipe focada naquilo que deve ser feito. Que tal conhecer melhor o potencial dessa ferramenta?

De onde vem

Em meados de 1800, o engenheiro polonês Karol Adamiecki elaborou um documento para acompanhar o fluxo de trabalho de maneira visual, o qual nomeou de harmonogram. Mais de um século depois, em 1910, Henry Gantt aproveitou esse modelo para se inspirar e, então, criar o chamado Gráfico de Gantt, uma ferramenta que tinha por objetivo acompanhar o trabalho dos supervisores das fábricas para evitar atrasos na produção.

Hoje em dia

Mais de um século se passou e o Gráfico de Gantt continua servindo a diversos propósitos dentro do gerenciamento de projetos, mas seu principal objetivo ainda é mostrar de maneira bastante visual e de fácil compreensão como se desenvolve o cronograma completo dos trabalhos. Por meio de barras que representam uma linha do tempo, esse recurso permite que se tenha uma visão clara do tempo investido em cada tarefa e do prazo total para a entrega do projeto finalizado. Lembrando que ele não se limita apenas à linha do tempo, auxiliando também a organizar o projeto e promover um gerenciamento de qualidade.

Por que usar

Segmentação de tarefas

Ao colocar o Gráfico de Gantt no papel, na planilha ou no software, você automaticamente desmembra as atividades do projeto em tarefas menores, o que permite visualizar com muito mais detalhes exatamente o que deve ser feito, quando e por quem.

Distribuição de responsabilidades

Incluindo uma coluna a mais no seu gráfico, você pode determinar, ao lado de cada atividade, os responsáveis por tais ações. Com essa simples inclusão você mantém todos devidamente informados sobre suas atribuições dentro do projeto.

Interdependência de atividades

No gerenciamento de projetos é mais que comum ter atividades interdependentes, ou seja, com uma tarefa precisando ser concluída para que outra seja iniciada. No Gráfico de Gantt você ordena as atividades de modo a identificar essas interdependências e conscientizar a equipe sobre a necessidade do cumprimento de prazos para que o cronograma não seja impactado.

Definição de prazos

Ao iniciar um Gráfico de Gantt, você pode testar diferentes arranjos entre atividades e prazos, o que permite ter uma visão mais abrangente de todo o esforço a ser despendido ao longo do projeto. Com isso você identifica o caminho crítico e define os prazos com uma maior assertividade, deixando de correr o risco de dimensionar mal a data de entrega do produto final.

Controle do desenvolvimento

Após finalizado o Gráfico de Gantt, compartilhe-o com sua equipe e monitore os avanços para ver se os prazos estão mesmo sendo cumpridos. Como essa é uma ferramenta bastante visual, o ideal é que você a disponibilize em um mural ou dashboard de controle para que todos tenham acesso à informação a qualquer hora.

Como montar

Atualmente é possível desenvolver um Gráfico de Gantt a partir de planilhas de Excel, softwares, aplicativos e outras ferramentas on-line. Aqui explicaremos quais são os itens que não podem faltar durante o desenvolvimento do seu gráfico, ok?

Liste as atividades do projeto

Antes de mais nada, faça uma lista das atividades essenciais ao projeto: essa será sua visão macro de tudo que deve ser feito. Nesse momento, estime também o tempo necessário para que cada atividade seja concluída.

Parta para o detalhamento

Cada atividade pode ser desmembrada em tarefas menores, que serão executadas por sua equipe. Identifique essas tarefas e, mais uma vez, estime o tempo para concluir cada uma delas.

Identifique as interdependências

Quais tarefas e atividades são interdependentes? Os prazos para conclusão estão alinhados ou é preciso realizar ajustes para que dê tempo do time se estruturar e dar prosseguimento? Atente-se para essas três situações:

Tarefas que precisam ser concluídas para que outras se iniciem;
Tarefas que não podem ser iniciadas antes de outras;
Tarefas que não podem ser concluídas antes de outras.

As tarefas que não são interdependentes podem correr paralelamente às demais, desde que você tenha recursos disponíveis para que tudo caminhe concomitantemente sem maiores atropelos.

Estruture seu Gráfico de Gantt

Com todas as informações reunidas e organizadas, você pode lançar os dados em um software de gerenciamento de projetos, criar um gráfico a partir de uma tabela feita no Excel ou utilizar outras ferramentas on-line. Se você não tiver nenhum recurso tecnológico à mão, pode até mesmo criar seu Gráfico de Gantt em um flipchart! Viu só como a ferramenta é versátil? Lembre-se de que você deve compartilhar o gráfico com sua equipe e, se possível, com o cliente, afinal, ele também deve ter acesso às informações sobre o andamento do projeto, não concorda?

Monitore o andamento

Conforme as tarefas forem concluídas, sinalize no gráfico para atualizar o status do projeto e, com isso, manter todos a par do que está acontecendo. Caso haja algum tipo de atraso, identifique a causa, corrija o percurso e volte a trabalhar focado no que havia sido planejado.

Já que gerenciar uma grande quantidade de atividades é mesmo um trabalho minucioso, contar com ferramentas que facilitem o entendimento do cronograma, permitam uma visão global do desenvolvimento do projeto e ajudem a compartilhar a informação é de vital importância para o sucesso. Por essas e outras, caso ainda não tenha utilizado o Gráfico de Gantt em seus projetos, faça um teste e comprove a eficácia dessa ferramenta! Pense bem: não deve ser à toa que ela é utilizada há mais de 100 anos!

Ah, e se tiver dúvidas na hora de elaborar seu Gráfico de Gantt, não hesite em comentar aqui e compartilhar seus questionamentos conosco!

Gestão de projetos: o que é e para que serve?

Escrito por Braun em 30/05/2017. Postado em Gestão. Nenhum comentário em Gestão de projetos: o que é e para que serve?

Uma boa gestão de projetos é vital para o sucesso de qualquer empreendimento. Afinal, mesmo as melhores ideias — mesmo quando orquestradas pelos mais capacitados profissionais — podem fracassar caso não haja um gerenciamento de projeto realizado de maneira minuciosa e articulada.

Para que isso não ocorra, é necessário que se implemente uma metodologia de gestão que abarque todos os setores da empresa, possibilitando uma manutenção e fluidez em todos os níveis operacionais da organização.

Já falamos bastante aqui no blog sobre a importância de um gestor de projetos e as melhores práticas nesse tipo de administração. Além disso, oferecemos dicas e orientamos sobre as mais diversas maneiras de extrair o melhor desempenho de sua equipe. O objetivo de todo esse esforço é fazer que, a partir desse conhecimento, você consiga levar os melhores resultados a seus clientes.

No entanto, é comum ainda nos depararmos com dúvidas sobre o que é gestão de projetos e para que ela serve. No artigo de hoje responderemos, com detalhes, a essas dúvidas. Você certamente já ouviu falar sobre controle, gerenciamento e administração de projetos e outros termos afins, mas será que sabe ao que efetivamente se referem essas nomenclaturas? Vamos entender.

Afinal, o que é e para que serve um projeto?

O bom e velho dicionário nos traz as seguintes definições para esse termo:

Plano, intento, desígnio;
Empresa, empreendimento;
Redação provisória de lei;
Plano geral de edificação na Arquitetura.

Esclarecido? Não muito, não é mesmo? De fato, esse é um termo bastante amplo e pode ser aplicado em várias situações. Mas, no nosso caso, existe uma definição bem mais específica e útil em ambientes corporativos.

Para responder melhor a essa pergunta, consultamos a “Bíblia” do gerenciamento de projetos, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que é um guia elaborado pela instituição mais renomada do mundo na área, o Project Management Institute (PMI).

Neste manual, essa palavra está definida da seguinte forma: “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único e exclusivo”. Pronto, agora encontramos o fio da meada!

Um projeto difere de uma operação por ser temporário, ou seja, possui começo, meio e fim — diferentemente da operação, que é contínua. Assim, ele pode ser a concepção da construção de uma casa, o desenvolvimento de um software, a criação de um móvel sob medida, a implantação de uma nova linha de produção na fábrica, a escrita de um livro, a realização de uma viagem e por aí vai.

Resumidamente, as características de um projeto são:

Tem prazo definido de começo e fim, ou seja, é temporário;
Deve ser planejado, executado e controlado;
Entrega produtos, serviços ou resultados exclusivos;
É desenvolvido por etapas e tem evolução progressiva;
Envolve uma equipe de profissionais;
Possui recursos limitados.

E como é o ciclo de vida de um projeto?

Conforme mencionado acima, o projeto é planejado, executado e controlado. Até aí tudo bem, mas não é só isso! Existem também outras fases que compreendem o ciclo de vida de um projeto. Veja quais são:

Iniciação

Nessa primeira fase, deve-se tomar ciência de todas as informações essenciais, ou seja, equipe e gestor devem conhecer as restrições de qualidade, de tempo e de custo que afetam a realização do projeto. Lembrando que, durante a iniciação, é importante não só saber como também registrar essas premissas e limitações, combinado?

A preocupação deve recair, sobretudo, no entendimento macro, com o gestor buscando conhecer as influências que interferem de um modo geral — e de modo aplicado — no sucesso do projeto. Um bom exemplo de documento que se usa nessa fase é o termo de abertura.

Planejamento

Antes de se partir para o planejamento, deve haver consentimento da organização sobre os esforços que serão empregados para a realização do projeto, concordando que gerarão bons resultados. Dada a autorização, inicia-se o planejamento. Por isso, nessa fase há um nível de detalhamento muito maior, ao contrário da visão geral que satisfaz a iniciação.

O objetivo aqui é estruturar um plano consistente que leve o programa ao sucesso. Os documentos que contemplam essa fase são a Estrutura Analítica de Projeto (EAP), o cronograma da proposta, o plano de gerenciamento de riscos, outro de comunicações, mais um de qualidade e assim por diante.

Execução

Durante a fase de execução, a atenção passa a estar voltada para o exercício do que foi planejado. O intuito é, portanto, realizar as atividades da melhor forma possível, de acordo com o que foi estimado no plano.

É comum que nessa fase ocorram mudanças, como solicitações de alteração no escopo (tanto do ponto de vista do cliente como da organização que realiza o projeto), mas se foi feito um bom planejamento não há com o que se preocupar.

Guarde o seguinte: a palavra-chave da execução é qualidade! Por isso, o gerente de projetos precisar se atentar não só para seguir os processos, mas para melhorar continuamente, atendendo aos padrões acordados.

Monitoramento e controle

O monitoramento e o controle ocorrem paralelamente à execução, constituindo-se na forma de garantir que o que está sendo feito é compatível com o planejado. Nesse momento, ocorre a validação dos avanços. Assim, dependendo do progresso de determinada atividade, um desvio qualquer pode requerer uma intervenção, por exemplo.

No entanto, apesar de ocorrerem concomitantemente com a execução, o monitoramento e o controle partem da premissa de que indicadores já foram determinados e que metas foram devidamente estabelecidas na fase de planejamento. Ou seja, essa etapa lida apenas com a aferição do desempenho e do progresso em contraste com o plano.

Encerramento

Engana-se quem pensa que o fato de o projeto estar concluído resulta na eliminação de esforços de gerenciamento. Muito pelo contrário, na finalização surgem etapas que devem ser realizadas com o objetivo de oficializar a conclusão da pauta e agregar informações relevantes para empreendimentos futuros.

Entre as atividades que encerram um projeto, podemos destacar:

a assinatura do termo de aceite (documento que permite o encerramento da proposta, isentando a empresa de responsabilidade futuras);
o registro das lições aprendidas (que nada mais é que a documentação das experiências relevantes que contribuirão para futuros planejamentos similares).

Então, o que é gestão de projetos?

Agora que vimos o conceito e suas respectivas fases, fica mais fácil compreender o que é gestão de projeto. Simplesmente, “é a aplicação de técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso”.

Gerenciá-lo, administrá-lo, coordená-lo ou geri-lo envolve todas as etapas apresentadas, do início ao fim, com planejamento, execução e controle das atividades.

Não é à toa que cada vez mais empresas estão investindo nesse tipo de gerenciamento:

ministrando treinamentos aos colaboradores;
incentivando sua participação em eventos sobre o tema;
patrocinando especializações na área;
ou até contratando consultorias especializadas no assunto.

A gestão de projetos é uma realidade em economias desenvolvidas desde a década de 1990, entretanto, somente nos últimos anos é que as empresas brasileiras despertaram para a necessidade de planejamento e organização de suas pautas. Se não fosse assim, muitas delas provavelmente não teriam sobrevivido à crescente competitividade do mercado.

Com efeito, realizar uma gestão eficiente dos projetos, mais que um importante diferencial competitivo, significa tornar a empresa mais ágil, mais dinâmica e pronta para entregar muito mais valor a seus clientes.

Nesse sentido, sabemos que três conjuntos importantes de habilidades desse gerenciamento são necessários para projetos bem-sucedidos, sendo elas:

habilidades técnicas de gerenciamento;
habilidades de liderança;
habilidades de gerenciamento estratégico e do negócio.

De fato, são eles que viabilizam o alcance dos objetivos das empresas. E como o ambiente de negócios é altamente competitivo, as organizações que pretendem se destacar em meio à concorrência devem criar, inovar, inventar e desenvolver. Esses esforços nada mais são que projetos! Devem, portanto, contar com uma gestão adequada.

Qual é a principal diferença entre projeto e gestão de projetos?

Também é muito comum que as pessoas confundam o projeto, pura e simplesmente, com a sua gestão. Isso se deve ao fato de haver várias etapas para chegar até ao resultado desejado por meio desse esforço temporário.

Porém, é importante saber que a gestão vai muito além do planejamento, execução e finalização. Afinal, ela tem a ver com a capacidade de controle sobre toda essa questão, além de se relacionar com a gestão de mudanças.

Durante a execução de um projeto, é muito comum, por exemplo, que ocorram transformações no escopo ou que surjam imprevistos. Tudo isso pode impactar os custos, os prazos e os esforços necessários. É função da gestão, portanto, administrar e equilibrar para que o projeto seja o mais rentável e eficiente, dentro das mais diversas condições.

Naturalmente, não existe gestão sem um projeto e ele pode acontecer sem essa etapa de controle. Porém, é o gerenciamento desses esforços que garante que o negócio tenha melhores possibilidades e os efeitos mais satisfatórios desde o começo.

Quais são os indicadores de desempenho que devem ser acompanhados?

Parte da gestão significa reconhecer os resultados para saber qual é o momento de agir e buscar melhores efeitos. Para tanto, é necessário utilizar os indicadores de desempenho, que dão uma boa ideia do que está acontecendo quanto à execução, principalmente.

Acompanhar os indicadores corretos e estratégicos faz toda a diferença para que seja possível atuar no melhor momento. Assim sendo, veja quais são os principais para acompanhar:

Valor agregado

Esse é um dos elementos mais importantes e diz respeito à taxa de entrega realizada até o momento. Ou seja, corresponde à seguinte taxa:

Valor agregado = (Tarefas concluídas / Total a ser realizado) x 100%

Imagine que um projeto seja voltado para o desenvolvimento de um novo produto e conta com 20 etapas. Se 5 delas estão concluídas, o valor agregado é de 25%.

Quanto maior o VA, mais próximo da finalização o processo está. Porém, ele não deve ser avaliado sozinho, já que, do contrário, não trará perspectivas sobre a situação real do projeto.

Taxa de entrega em relação ao prazo

Para entender se o projeto está se desenvolvendo dentro ou fora do ritmo esperado, utiliza-se a taxa de entrega em relação ao cronograma. Para tanto, é necessário dividir:

Taxa de entrega = Valor agregado entregue / Previsão de entrega

Imagine, por exemplo, que nos três primeiros meses, a expectativa de conclusão é de 20% do processo. Se 25% já foram concluídos, o indicador é de 1,25.

Valores acima de 1 indicam adiantamento, enquanto os iguais ou muito próximos a 1 apontam que tudo corre como o planejado. Já aqueles abaixo de 1 indicam que há atrasos que devem ser corrigidos.

Taxa de custos em relação ao orçamento

O projeto também precisa se manter compatível com o orçamento, de modo a não estourar o valor que foi destinado a ele. Para isso, vale acompanhar a taxa dos custos em relação ao orçamento.

A fórmula é a seguinte:

Taxa de custos = Valor monetário das entregas / Custos previstos

Imagine que os processos iniciais são mais complexos, então 50% do orçamento são destinados a 25% do projeto. Se, ao entregar os 25%, o valor associado a essa parte é de 40%, então o índice é de 0,8.

Valores menores do que 1 indicam, portanto, o estouro do orçamento, enquanto os próximos ou iguais a 1, indicam o alinhamento com as expectativas. Aqueles acima de 1, por sua vez, denotam economia na execução.

Taxa de retrabalho

O retrabalho é um grande vilão de projetos, já que consome tempo e dinheiro. Além disso, se as tarefas precisam ser continuamente refeitas, há um sinal de que algo está errado e precisa ser repensado.

O cálculo é dado por:

Taxa de retrabalho = (Número de tarefas que precisaram ser refeitas / Número de tarefas realizadas) x 100%

Quanto maior for a taxa, maior é a atenção que deve ser dada à execução do projeto.

Desvio do prazo

Ao final, é importante entender se a execução excedeu ou não o prazo que foi inicialmente estabelecido, até mesmo para consolidar o aprendizado. Com isso, o desvio de prazo é calculado por:

Desvio do prazo = [(Data de entrega – Data prevista) / Duração prevista] x 100%

Um projeto que atrasa cinco dias e que teve duração prevista de 100 dias, por exemplo, tem um desvio de atraso de 5%.

Quanto mais alto ele for, maior é o atraso. Taxa nula significa que tudo foi entregue no prazo e valores negativos apontam para adiantamento na entrega.

Desvio do orçamento

Outro elemento que precisa ser conhecido é a fuga em relação ao orçamento. Assim, projetos que estouram o valor definido inicialmente precisam ser otimizados, pois impactam diretamente a matriz de custos.

Nesse caso, a taxa de desvio é dada por:

Desvio do orçamento = [(Custos totais – Custos previstos) / Custos previstos] x 100%

Se o projeto custou R$ 12 mil e os custos previstos eram de R$ 10 mil, então o desvio do orçamento é de 20%. Novamente, valores elevados indicam estouros maiores, enquanto taxa nula denota que tudo aconteceu como o previsto. Já se ela for negativa, houve economia no projeto.

Como implementar uma metodologia de gestão de projetos?

Uma gestão de projetos de qualidade é um pilar básico para o sucesso global de um plano de ação e, até mesmo para o negócio como um todo. Consequentemente, a metodologia influenciará de maneira benéfica todos os níveis da organização, proporcionando resultados promissores. Porém, antes da implementação da metodologia, é preciso preparar as equipes envolvidas no programa. Descubra como:

Conscientize e familiarize todos com mecanismos de gerenciamento

Antes da implementação da metodologia de gestão de projetos, um aspecto que faz toda a diferença é a familiaridade dos funcionários com atividades que exigem método. Por exemplo: a utilização de cronogramas, softwares que monitoram o andamento — como prazos, verba, pessoas envolvidas, atrasos, entre outros — de um projeto faz com que o uso de novos mecanismos de gerenciamento se torne muito mais simples para todos.

Estabeleça padrões de conduta e de protocolos na condução de todas as atividades desenvolvidas na empresa. Dessa maneira, além do ganho de produtividade, minimização de perdas, de retrabalhos e de atrasos, você ainda poderá contar com colaboradores mais bem preparados.

Capacite seu time

Mesmo após a fase de adaptação a um dia a dia mais “técnico” e com atividades que exigem padrões, seu time ainda precisará se adaptar às particularidades da nova realidade para que não se sintam desorientados em relação à metodologia de gestão e ao funcionamento dos métodos adotados.

Com esse treinamento, seu time passará a compreender a importância do método no cotidiano da empresa e, por isso, conseguirá se engajar muito mais, ganhando ainda mais qualidade do desenvolvimento de tarefas.

Adote somente uma metodologia

Uma vez que a metodologia seja escolhida, ela deve ser mantida durante todo o projeto, sendo necessário evitar ficar mudando de método a todo instante.

Essa recomendação é importante porque, do contrário, é mais difícil acompanhar os efeitos de cada ação e saber o que funciona de fato. Adicionalmente, isso prejudica a escalabilidade de ações e evita que pontos positivos sejam repetidos no futuro — tanto nesse projeto quanto em outros.

Além disso, há prejuízos quanto à capacitação do time, que precisará ter muito mais conhecimentos para adotar várias metodologias ao mesmo tempo. Por isso, o melhor é selecionar a mais adequada para cada projeto e ficar junto dela durante toda a execução.

Tenha objetivos claros e precisos

Para que uma metodologia de gestão de projetos atinja todo seu potencial, é necessário que seus objetivos e metas sejam claros desde o começo da sua implementação. Tais metas nortearão todas as atividades e funcionarão como uma espécie de referência para os funcionários, o que previne atrasos, falto de foco, desperdícios de recursos (humanos e financeiros), perda de produtividade, entre outros.

Além disso, essa “transparência” no estabelecimento de metas afeta diretamente na continuidade da motivação da equipe e torna o trabalho como um todo muito mais organizado e convidativo para os envolvidos.

Mantenha os pés no chão

Por mais que a economia de tempo e de dinheiro sejam desejadas, é fundamental manter os pés no chão na hora de definir os parâmetros de um projeto. Estabelecer custos e prazos muito pequenos só gerará distorções na hora de avaliar, pois os desvios serão praticamente inevitáveis.

Ao mesmo tempo, oferecer muita elasticidade quanto a esses elementos também é prejudicial, já que fará com que o projeto pareça ter sido mais eficiente do que foi.

O melhor, portanto, é ter uma visão realista sobre o projeto e seus efeitos, definindo parâmetros e objetivos que sejam efetivamente alcançáveis.

Descentralize o trabalho

Gestores que tentam desenvolver todas as atividades sozinhos ou, pelo menos, impedir que outros membros de equipe tenham autonomia na tomada de decisões acabam atrasando o andamento dos processos e diminuindo a produtividade.

Apenas para deixar claro, é importante sim que o gestor avalie e monitore todos os processos, porém, não é indicado que tente concentrar todos os poderes e decisões em suas próprias mãos.

Delegar tarefas permite um rendimento muito maior e ainda alimenta o espírito de equipe, pois funciona como um reconhecimento da capacidade do time em tocar o projeto e decidir temas importantes.

Acredite, seu time se sentirá muito mais motivado e inspirado se perceber que é valorizado e possui credibilidade o bastante para que decisões importantes os envolvam diretamente.

Escolha softwares de gestão de projetos de qualidade

Por fim, e provavelmente um dos aspectos mais importantes: lembre-se de estudar bastante suas necessidades, metas e as opções oferecidas no mercado antes de fazer sua opção de software de gestão de projetos.

Sobretudo, é indispensável que as plataformas e aplicativos que farão parte do dia a dia de trabalho na sua empresa sejam ferramentas que realmente facilitem o desenvolvimento de atividades e o ajudem a conquistar mais agilidade e eficiência operacional e organizacional — aprimorando os resultados globais de toda a empresa.

Inclusive, alguns recursos devem ser priorizados no momento da sua escolha de software — e geralmente só são encontrados nas versões de maior destaque no mercado. Alguns deles são:

indicadores de qualidade e de produtividade;
gerenciamento de riscos;
gestão de custos e despesas;
monitoração e apontamento de horas;
alocação de equipes;
cronogramas operacionais;
agendas globais e específicas;
antecipação de problemas e crises;
avaliação de resultados, como é o caso do ROI.

Além de todos esses recursos, o software deve possuir uma interface inteligente e de simples manuseio, permitindo maior e melhor estruturação dos seus projetos.

Muitos gestores ficam com tecnologias que não cumprem o esperado e não as trocam por receio de perda de produtividade no período de adaptação a uma nova — o que, obviamente, é um erro.

Saiba que existem opções altamente promissoras e referenciadas quando o assunto é Business Intelligence. Você não vai querer ficar para trás, não é verdade?

Documente tudo

Por fim, durante a execução, documente todas as mudanças realizadas e os efeitos ocorridos. Essa é uma forma de saber, com maior precisão, quais são os impactos de uma determinada atitude. Além disso, cria uma base de conhecimento para projetos futuros, oferecendo soluções práticas e que já foram testadas.

Ao final, documente a avaliação e o aprendizado quanto ao projeto, já que isso ajuda a ampliar a inteligência da gestão, especialmente para processos futuros.

Como você viu até aqui, uma boa gestão de projetos vai muito além de equipes preparadas ou objetivos bem estabelecidos. É preciso inteligência na escolha das ferramentas que serão utilizadas para o desenvolvimento das atividades e, principalmente, uma avaliação junto a essas tecnologias de todos os resultados apresentados em cada fase da execução para, assim, haver uma integração e potencialização de esforços.

Desse modo, sua equipe conquistará muito mais competência estratégica para a projeção da empresa no competitivo mercado.

Entendeu agora o que é gestão de projetos e para que serve? Ainda tem alguma dúvida sobre o assunto ou gostaria de compartilhar sua opinião sobre o tema? Deixe seu comentário no espaço abaixo e participe do debate!

As 9 habilidades essenciais do Gerente de Projetos

Escrito por Braun em 30/05/2017. Postado em Gestão. 6 comentários em As 9 habilidades essenciais do Gerente de Projetos

Por fazer parte de uma área relativamente nova na cultura empresarial brasileira, e também no campo educacional, o gerente de projetos é um papel assumido por profissionais com formações diversas.

Especialistas da Engenharia, Administração, Marketing, Arquitetura, Tecnologia da Informação e outras formações podem ocupar essa posição, que é estratégica nas organizações.

Mas, qual será a verdadeira formação essencial ao Gerente de Projetos? Acompanhe o texto para saber mais.

Qual o papel de um gerente de projetos?

Ele é o profissional responsável pelo planejamento, execução e acompanhamento de um projeto. O gerente de projetos precisa possuir habilidades e competências específicas para motivar sua equipe, promover a comunicação entre ela e ainda deve ter paixão por novos desafios.

Acima de tudo, ele precisa ser responsável e ser comprometido com prazos — correr contra o tempo é algo que está no dia a dia de qualquer gerente de projeto.

Qual a formação necessária ao cargo?

Agora, respondendo à pergunta da sua formação essencial, há mais de uma resposta correta. Isso porque, quem escolhe gerenciar projetos precisa ser multidisciplinar e, acima de tudo, ter jogo de cintura. É necessário, por exemplo, saber negociar, pois isso fará parte da rotina. Além disso, é preciso garantir que as entregas serão feitas com qualidade.

O cargo de gestor de projetos pode ser assumido por profissionais de formações diversas, conforme dito no início deste post. No entanto, conforme for evoluindo na carreira — e dependendo da maturidade da empresa em gestão de projetos —, o gerente de projetos pode assumir uma posição de gerente de portfólio ou até de gerente do escritório de projetos (PMO).

Quais as habilidades essenciais a um gestor de projetos?

Agora que você já sabe que, independentemente da sua formação, pode ser um gerente de projetos, confira a seguir cada habilidade, em detalhe, que você precisa desenvolver, caso tenha o interesse de se tornar um.

Então, vamos lá:

1. Organização

Gerenciar um projeto implica ter que controlar uma série de variáveis ao mesmo tempo. Demandam a sua atenção:

o controle de evolução de escopo;
a gestão de custos;
a adequação da alocação de recursos;
o atingimento de entregáveis parciais (os famosos milestones);
a preparação para as próximas tarefas;
a pós-produção.

Tudo isso sem esquecer, é claro, dos imprevistos.

Esses são exemplos de preocupações constantes de um gerente de projetos. Por isso, é necessário ter uma boa organização de tempo e uma excelente gestão de suas atividades para que desenvolver um trabalho com chances reais de sucesso na área.

Essa talvez seja a habilidade mais básica e a mais essencial. Muitas vezes, você terá que gerenciar mais de um projeto ao mesmo tempo e, se organização não for a sua maior qualidade, pode enfrentar alguns problemas.

Mas não se preocupe: se esse for o seu caso, não é difícil desenvolver esse tipo de habilidade. Precisando, busque ferramentas que o auxiliem nisso.

2. Liderança

Nunca, jamais, confunda líder com chefe. É bem verdade que existem mais chefes do que líderes por aí, mas um gerente de projeto não pode se encaixar no perfil da maioria. Ele precisa ser um agente da mudança, para engajar e inspirar o seu time a ir junto com ele. Nem todos nascem sabendo liderar, porém todos podem desenvolver a liderança.

Uma grande diferença entre um líder e um chefe é que o último precisa usar o seu cargo e outras formas de organização hierárquica para conseguir que os outros colaboradores o ajudem em alguma tarefa.

Já o líder tem poder de persuasão e consegue apoio das pessoas ao seu redor pelo carisma e respeito com que trata a todos. Não podemos nos esquecer que ele, além de mobilizar pessoas, trabalha em prol da causa. Tendo o mesmo objetivo, ele é o sujeito que mostra o caminho e que puxa os demais.

Ser um bom líder significa também conhecer os membros da sua equipe e saber encaixá-los nos projetos certos, de acordo com as suas competências. Lembre-se sempre: uma boa liderança garante um ambiente de trabalho mais saudável e, por consequência, o alto astral da equipe, que trabalha muito mais motivada.

3. Comunicação

A comunicação é o ponto fraco de muitos projetos. É preciso ter um processo aberto e transparente de comunicação, com incentivo à troca de ideias e opiniões. Como o berço da gestão de projetos está muito voltado para atividades um pouco mais afastadas da formação de humanas, talvez seja fácil entender o porquê dessa comum fragilidade.

De toda forma, os estudos e boas práticas do ramo são bastante enfáticos sobre a necessidade de se empenhar bastante para atingir um nível saudável de comunicação.

São metas constantes e habilidades que devem ser buscadas por todo e qualquer gerente de projetos:

estabelecer formalmente quais os canais a serem utilizados;
manter tanto o foco no trabalho;
ter disponibilidade para garantir a troca de informações relevantes dentro do prazo correto.

Sendo a comunicação falha uma das principais causas de problemas na área de gestão de projetos, é bom que você se dedique um pouco a avaliar como anda a sua.

Outro ponto fundamental é ter a consciência do que deve e o que não precisa ser comunicado para equipe e stakeholders. Se o gerente de projeto quiser melhorar a produtividade dos seus projetos, então ele precisa trabalhar para ampliar a comunicação na sua equipe.

4. Negociação

A palavra “negociação” é praticamente sinônimo de gerência de projetos. Você, o tempo todo, tem de:

lidar com diferentes interesses;
buscar um acordo que seja satisfatório para ambas as partes;
convencer pessoas a fazer o que não querem;
pedir mais prazo ou recursos para determinada tarefa, e por aí vai.

Como os recursos são escassos e não necessariamente todos os envolvidos têm a mesma dose de empenho, buscar atender interesses individuais e extrair o maior resultado possível dentro das condições apresentadas pode exigir um bocado da sua capacidade de negociar.

Em cada situação, veja o que pode ser feito e como gerenciar os recursos da forma mais produtiva possível. Converse com as pessoas, para atender aos interesses dos outros, de maneira a também proporcionar resultados para o seu projeto.

Abuse da flexibilidade e tente sempre manter uma relação amistosa com todos ao seu redor, de forma que o vejam como um facilitador e saibam que podem sempre contar com você. Dessa maneira, quando precisar negociar termos e condições mais delicadas, a conversão não vai ficar tão complicada para o seu lado.

5. Gestão de crises

O gerente de projetos deve sempre se antecipar à crise. Mapear os possíveis riscos nos quesitos mais importantes para o cliente é uma tarefa primordial.

Mesmo depois de identificar todos os riscos e prever possíveis momentos de gargalos ou de condições adversas para o prosseguimento do projeto, ainda assim, eles acontecerão. Nessa hora, vai ser exigido que o gerente de projetos consiga ter sobriedade o suficiente para contornar esses momentos difíceis e colocar tudo novamente nos trilhos.

No meio de uma crise, uma equipe bem treinada ajuda bastante. De toda forma, lembre-se que o responsável pelo projeto é você, e, por isso, lhe cabe assumir papel de gestor e tomar as atitudes mais corretas para resolver os problemas do caminho.

A habilidade do item 3 será uma importante ferramenta para lidar com a crise. Uma dica importante é evitar o “fogo amigo” entre sua equipe. Para isso, mantenha um nível de estresse saudável — nem demais, nem de menos.

6. Objetividade

Tenha atitude diante do risco. Tenha confiança suficiente para tomar decisões, mesmo sem dispor de todas as informações. O bom gerente de projetos:

identifica os problemas;
propõe soluções;
age quando é necessário;
lidera a equipe rumo ao sucesso.

Afinal, é ele o responsável por fazer tudo acontecer. E também é o mais cumprimentado no término dos trabalhos — mas é também quem recebe a maior carga de cobranças.

Por isso, para se tornar um gerente de projetos maduro, é preciso ter personalidade e energia suficientes para entender os problemas e agir na hora e da maneira necessária. Na maioria das vezes, será preciso fazer alguns sacrifícios e tomar decisões em condições não muito favoráveis, mas é para isso que serve um gerente de projetos.

Ter paciência e insistir quando for necessário nunca é demais.

7. Persistência

Todos os dias, surgem novos desafios, problemas não previstos e situações que exigem trabalho duro e uma boa dose de engenho: essa é a rotina de um gerente de projetos. Pode parecer algo difícil e desgastante — e será, realmente, algumas vezes —, mas chegar ao final e conseguir colher os resultados buscados é muito recompensador. Para isso, é preciso persistência.

Você vai perceber que cada desafio exige uma estratégia diferente e, para conseguir encontrar a melhor solução, muitas vezes, é preciso reiniciar o seu raciocínio e pensar em opções diferentes. Esse exercício é algo constante e que demanda força de vontade e energia.

Você não pode desistir frente às dificuldades. Não é fácil, e se fosse, a profissão não seria tão valorizada como é atualmente. A persistência é o que diferencia o ótimo do bom e garante que o futuro do projeto esteja mais seguro em suas mãos.

8. Empatia

Entre os muitos recursos que um gerente de projetos administra, estão as pessoas. Seu projeto pode ter todas as ferramentas e sistemas de última geração à sua disposição, mas se você não tiver um time de confiança e bem alinhado, de nada adianta.

Imagine um técnico cobrando seus jogadores. Se ele não conseguir entender exatamente o que cada um está passando naquele momento e qual a sua capacidade real de produzir resultados, nunca vai ter como cobrar, de cada pessoa de sua equipe, o que pode ser feito de verdade.

Sendo assim, busque sempre praticar a empatia. Isso significa colocar-se no lugar do outro. Não vá confundir com simpatia. Estamos falando mesmo de se colocar no lugar do outro e tentar entender o que se passa na cabeça dele.

A mesma coisa acontece com você e seus colaboradores. Todos são diferentes e é necessário entender bem isso para poder extrair o máximo possível, mantendo a qualidade, mas também o respeito, em relação a cada um deles.

Somente dessa maneira você terá condições reais de ajudar todos os seus stakeholders.

9. Disciplina

Começamos esta lista falando sobre organização e vamos terminar com uma habilidade que tem uma relação muito próxima: a disciplina. Não tem como um gerente de projetos conseguir se organizar e nem tocar de maneira apropriada um projeto, se não for uma pessoa disciplinada.

Com muita coisa para fazer, muita gente para tratar e diversas tarefas para acompanhar, é preciso ser disciplinado. Cuidar da sua gestão de tempo e ter ferramentas de controle é algo que exige uma boa dose de disciplina.

Assim como todo o projeto, é bom que você saiba se manter ajustado para dar conta do recado.

Se você deseja investir nessa profissão, então agora você já sabe as habilidades que precisa ter ou desenvolver. E que tal agregar ainda mais conhecimento, trocando ideias a respeito com seus colegas de profissão? Compartilhe este post em suas redes sociais e continue o diálogo!

Matriz de responsabilidades : Tudo que você precisa saber

Escrito por Braun em 30/05/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Matriz de responsabilidades : Tudo que você precisa saber

O ponto principal do sucesso de um projeto é a elaboração de um planejamento bem estruturado e a organização na hora da execução. Como isso envolve muitos fluxos de trabalho e pessoas responsáveis por eles, o ideal é utilizar recursos que ajudem na sistematização das tarefas. É aí que entra o conceito da matriz de responsabilidades.

No artigo de hoje, vamos falar mais sobre esse assunto, explicando os conceitos, a aplicação e as vantagens que tal recurso pode proporcionar para as empresas. Continue com a leitura e fique por dentro do tema!

Afinal, o que é a matriz de responsabilidades?

A matriz de responsabilidades (ou matriz de designação de responsabilidades), também conhecida como Matriz RACI, é um instrumento muito eficiente. Seu principal objetivo é a atribuição de funções e responsabilidades dentro de um processo ou projeto.

Sendo uma das mais importantes definições no gerenciamento de um projeto, as atribuições de responsabilidades e funções devem ser formalizadas e documentadas, a fim de evitar dúvidas e conflitos entre os membros da equipe. Tais definições devem estar intimamente ligadas à definição do escopo de um projeto.

Quais tipos existem?

A atribuição de uma função tem a ver com quem faz o quê. Já a atribuição de responsabilidades se refere a quem decide o quê. O registro dessas informações pode estar dentro do seu software de gestão de projetos ou em uma planilha, como no exemplo a seguir.

Independentemente de onde ficam tais informações, é fundamental que estejam disponíveis para toda a equipe e acessíveis ao longo do projeto. Dois exemplos dessas matrizes são:

1 – Para pessoas e Atividades

Neste caso, são listadas, nas linhas, as fases de um projeto ou as atividades de uma organização. Já nas colunas, temos a relação da equipe de trabalho. Como pode ser observado neste exemplo, com a utilização da matriz de responsabilidades, não há como se ter dúvidas das funções e das responsabilidades de cada membro da equipe.

Como pode ser observado neste exemplo, com a utilização da Matriz de Responsabilidades não há como se ter dúvidas das funções e das responsabilidades de cada membro da equipe.

2 – Para funções e Fases do Projeto

No exemplo acima, temos dois grandes grupos de colunas, que são: Atividades e Responsabilidades. A coluna de Atividades é subdividida em Fase e Descrição da Fase, já a de Responsabilidades é subdividida entre as ações necessárias (Consulta, Execução, Apoio e Aprovação). Nas interseções, são mencionados os membros da equipe responsáveis por tais ações.

Como ela pode ser implementada?

Como dito anteriormente, a matriz de responsabilidades é também conhecida como Matriz RACI. Nela, cada letra está ligada a uma atribuição diferente:

R: responsável por realizar a tarefa (entregável);
A: indivíduo encarregado da aprovação da atividade, que responderá pela demanda. Também chamado de autoridade;
C: pessoa que é consultada sobre o processo;
I: aquele que deve ser informado sobre a tarefa, por meio de avisos sobre a conclusão de um fluxo de trabalho.

Agora que já temos essas informações, podemos dizer que a criação da matriz é rápida e simples. Para isso, é fundamental listar as etapas do projeto nas linhas e colocar os integrantes das equipes (ou as funções) nas colunas.

A partir daí, basta relacionar cada atividade a alguém específico, utilizando as letras para determinar as responsabilidades. Só é preciso observar alguns aspectos básicos, que ajudarão na implementação correta:

estabelecer um limite de executores (R) para cada tarefa;
para atividades mais complexas, o ideal é dividi-la em outras menores e mais simples de serem finalizadas — lembrando de atribuir os responsáveis por cada uma delas;
cada processo deve ter apenas um prestador de contas (A);
sempre ter um RACI para cada linha criada na matriz.

Vale ressaltar que as atribuições relacionadas na estrutura devem estar diretamente ligadas ao escopo do projeto. As equipes, por sua vez, precisam ser inseridas nos processos de discussão e nomeações das tarefas. Isso ajuda a evitar mal-entendidos e possíveis conflitos.

Quais benefícios podem ser alcançados com a sua utilização?

Ferramentas e metodologias são excelentes aliadas de um gestor de projetos. Elas auxiliam desde a gestão do tempo até questões mais complexas, envolvendo o desempenho das equipes, por exemplo.

Da mesma forma, o papel da matriz de responsabilidades é o de apoiar o gerenciamento dos projetos, mas ela vai além da definição das pessoas encarregadas por cada fluxo de trabalho. Entre as principais vantagens proporcionadas, podemos citar:

Formalização das responsabilidades

Quando não se tem uma formalização das responsabilidades, cria-se uma confusão a respeito de quem é o verdadeiro dono de determinada tarefa. Ou seja: não se sabe qual pessoa responderá pelos resultados alcançados — sejam eles positivos ou negativos.

A consequência disso é ter problemas para realizar avaliações individuais eficazes ou oferecer feedbacks precisos e relevantes para os colaboradores. A matriz de responsabilidades se torna a solução para essas questões, à medida que registra a distribuição das tarefas e responsabilidades de cada profissional dentro do projeto.

Entretanto, o ideal é avaliar quais são as competências de cada um, de forma que a designação ocorra de acordo com os pontos fortes. Assim, evita-se o risco de selecionar um profissional que não possui determinada habilidade para executar uma atividade.

Divisão clara de atividades (sem pessoas multitarefas)

A partir do momento em que se pode visualizar todas as atividades que precisam ser realizadas e atribuí-las a cada membro da equipe de maneira estruturada, não há a sobrecarga de trabalho para algumas pessoas. Evita-se, também, que outras recebam menos responsabilidades — o que cria um desequilíbrio e o risco de haver conflitos, ou mesmo a desmotivação de alguns colaboradores, que podem se sentir prejudicados.

Assim, torna-se possível eliminar o desperdício de tempo na definição das responsabilidades e otimizar o tempo dos funcionários envolvidos. Além disso, há uma definição clara de quais são os limites entre as responsabilidades — o que quer dizer que se sabe exatamente quando termina o papel de um para começar o do outro.

Melhor rastreamento de informações

A gestão das informações é fundamental para o processo de tomada de decisão. Sem uma boa organização, dificilmente se consegue acompanhar todos os aspectos que são relevantes para o projeto. Sendo assim, é recomendado documentar os dados e organizá-los, evitando perdas e facilitando a localização deles.

O papel da matriz de responsabilidade é facilitar o rastreamento. Ela aponta quem são os responsáveis pelas tarefas, que podem ser procurados para repassar as informações que não foram documentadas, ou esclarecer dúvidas sobre determinado fluxo de trabalho.

Ainda assim, existem algumas questões que são mais difíceis de serem formalizadas e monitoradas utilizando somente a matriz. Para elas, o ideal é poder contar com um software de gestão de projetos — que auxilia na organização e pode dar suporte na criação de indicadores de desempenho, por exemplo.

Resolução de pequenos problemas

A falta de comunicação (ou uma comunicação inadequada) entre os colaboradores acarreta problemas que podem afetar o desempenho das equipes. Como resultado, é possível que até mesmo os resultados dos projetos e o alcance dos objetivos sejam prejudicados.

Uma das principais questões relacionadas a esse ponto é a dúvida a respeito de quem procurar quando ocorre uma falha. Essa interrogação surge em decorrência da falta de uma definição formal de quem são os responsáveis pelos processos.

Por meio da matriz de responsabilidade, fica claro quem faz o quê e, como consequência, quem são os profissionais que devem ser consultados em caso de dúvidas, tomadas de decisão ou execução de tarefas. Dessa forma, é reduzido o risco de que pequenos problemas ocorram.

Melhora do controle de prazos

Mesmo os projetos mais simples possuem funções diversificadas e uma quantidade considerável de atividades que precisam ser concluídas. Assim, uma boa gestão de processos se faz necessária para integrar pessoas e atividades, a fim de alcançar objetivos em comum.

Nesse sentido, a matriz de responsabilidade pode ajudar da seguinte forma:

divisão e priorização das fases, de acordo com a relevância e a urgência que possuem para o projeto;
otimização do monitoramento da execução das tarefas — já que se sabe, com precisão, que são os responsáveis por elas;
maior eficácia na implementação de pequenas melhorias;
melhora do processo de documentação das estratégias e dos desvios que ocorrem durante o projeto;
aumento do comprometimento dos envolvidos, em decorrência da formalização das responsabilidades e do registro das informações.

No que diz respeito à melhoria do controle de prazos, quando se alinha o cronograma do projeto à matriz de responsabilidades, especifica-se tanto as atribuições das tarefas (determinando seus responsáveis) quanto o prazo que se espera para a entrega de cada fase. Assim, além de ficar claro o andamento das atividades, o gestor pode acompanhar melhor a possibilidade de atrasos, redimensionar recursos e classificar novas urgências.

A utilização da Matriz RACI em um projeto é uma excelente maneira de distribuir responsabilidades entre os colaboradores, formalizar as atribuições e documentar as informações. Tudo isso garante uma comunicação mais clara e fluida ao longo do projeto e evita possíveis conflitos — questões que são essenciais para o sucesso de um projeto.

O que achou deste artigo? Suas dúvidas a respeito da matriz de responsabilidades foram esclarecidas? Aproveite e assine a nossa newsletter agora mesmo para receber, em primeira mão, outros conteúdos relacionados à gestão de projetos!

Passo a passo: como construir do zero um modelo de projeto eficiente

Escrito por Braun em 19/05/2015. Postado em Dicas. 4 comentários em Passo a passo: como construir do zero um modelo de projeto eficiente

Construir modelo de projeto é uma prática que ajuda — e muito! — a economizar tempo nos processos de planejamento e padronização dos projetos dentro de qualquer companhia, garantindo que a qualidade no gerenciamento seja devidamente cumprida.

Mas a adoção de modelos de projetos é mais comum em negócios que têm propostas com características semelhantes. Como uma empresa de consultoria, que, a cada novo projeto, precisa realizar um diagnóstico, ou empresas que desenvolvem softwares e precisam, antes de tudo, definir requisitos.

Assim, para quem já implantou ou pensa em implantar uma metodologia de gestão de projetos, esse método de elaboração de modelos é um excelente ativo, pois permite que a empresa ganhe tempo e qualidade em sua gestão.

Já explicamos anteriormente como criar e implantar uma metodologia — passos fundamentais para quem pensa em profissionalizar, de uma vez por todas, a sua gestão de projetos. Agora, para ajudá-lo a dar o próximo passo, veremos neste post como construir modelo de projeto eficiente!

Então, interessado? Acompanhe as nossas dicas e replique-as na sua empresa!

Passo a passo para construir um modelo de projeto do zero

Sabemos que toda implantação de um novo processo é trabalhosa — mas funciona, e se paga em muito pouco tempo. Por isso, vejamos quais são os passos a seguir para construir modelo de projeto com eficiência:

1. Identificando as informações mais relevantes

O primeiro passo para criar um modelo de projetos é definir quais são as informações importantes que precisam ser cadastradas a cada novo trabalho. E boa parte dessas informações é utilizada no termo de abertura ou no caso de negócio.

Agora, vale ressaltar que o detalhamento e a quantidade de informações variam de organização para organização. Na Project Builder, sempre utilizamos:

nome do projeto;
tipo de projeto;
justificativa;
objetivo;
organização/cliente;
programa;
área executora;
descrição;
escopo;
premissas;
restrições.

Essas informações vão permitir localizar mais facilmente o projeto dentro da empresa, entendendo quem é o demandante e o que, exatamente, precisa ser feito para sua conclusão. Além disso, com esses dados é possível gerar um PM Canvas ou um termo de abertura do projeto.

E ainda se pode evitar que projetos semelhantes sejam confundidos, como os que têm objetivos semelhantes, mas que são voltados para áreas distintas da empresa. Assim, dá para definir as entregas com maior confiabilidade.

2. Definindo a estrutura analítica de projetos (EAP)

Nessa etapa, são definidas as fases macro do projeto e as atividades que precisam ser executadas. Já até demos importantes dicas aqui no blog sobre como criar uma estrutura analítica de projeto, mas, nessa metodologia de modelos, o foco é pensar de uma maneira mais genérica.

Em todo projeto de desenvolvimento de software, por exemplo, há etapas de levantamento de requisitos, desenvolvimento do software, homologação, teste e implantação. E, como estamos criando um modelo, precisamos elaborá-lo de forma que sirva para pelo menos 80% dos casos, a fim de que o trabalho de edição seja menor que de criar uma EAP completamente do zero.

Outro ponto importante no modelo de EAP é criar um pacote de gerenciamento, por meio do qual serão produzidos os artefatos exigidos por sua metodologia. Em todo projeto deve ser realizado o levantamento dos riscos, a análise de partes interessadas e o plano de comunicação, por exemplo.

Essa relação vai variar de empresa para empresa, mas deixar os processos de gerenciamento que todo gerente deve seguir em um novo projeto já em sua estrutura analítica é uma excelente prática para a otimização dos trabalhos, de modo geral.

Trata-se de uma forma de economizar tempo e garantir que, independentemente da rotatividade da equipe, as etapas certas sempre serão utilizadas. Desse jeito, impede-se a perda de informações com possíveis trocas de profissionais.

3. Verificando a duração e a predecessão

Com sua estrutura analítica devidamente construída, seu próximo passo é criar o caminho lógico em que o projeto deverá ser executado. Afinal, não podemos pintar a parede antes de tê-la construída, assim como não vamos programar um software sem o cliente ter validado os requisitos, certo?

Nesse ponto, um software especialista ajuda muito. Seja o MS Project ou o Project Builder, é fundamental poder criar dependência entre as atividades e definir seu tipo — fim-início, início-início, fim-fim e início-fim.

Por mais que se invista tempo na construção do modelo, somente na prática será possível saber se ele funcionará, de fato. Por isso, pense em construir o caminho lógico do projeto do início ao fim, assim como a duração e os lags — ou as esperas — existentes entre as dependências.

Tenha em mente que certo refinamento do modelo criado deve ser necessário. E, nesse sentido, uma forma de saber se tudo está correto é definir a data de início do projeto, para verificar se todas as demais datas estão coerentes com o que normalmente ocorre.

4. Delimitando papéis e responsabilidades

Para seu projeto ser concluído como o planejado, é preciso dispor de habilidades e conhecimentos diferentes trabalhando em cada uma das etapas, correto? Pois, nesse momento, é exatamente isso o que você fará!

Essa etapa é fundamental para ajudar na delegação de tarefas e na oferta de autonomia com segurança. Até porque, sem agentes e suas respectivas responsabilidades, é provável que as etapas não sejam concluídas adequadamente.

Agora, quem utiliza o Project Builder ou outro software especialista de mercado sabe que, antes de iniciar essa atividade, é importante construir os recursos genéricos do seu projeto — como analista de sistema, programador, testador, analista de negócio, e assim por diante.

Então, em cada atividade, envolva os recursos definidos e delimite as horas necessárias para trabalhar em cada tarefa, a fim de concluir sua entrega adequadamente.

A quantidade total de horas e a duração de cada atividade deixarão bem claro se serão precisos mais recursos com o mesmo conhecimento. E, se esse for o seu caso, crie recursos genéricos diferentes — como programador 1, programador 2, e por aí vai.

Por fim, antes de concluir essa etapa, outra atenção que vale um destaque para clientes Project Builder diz respeito ao tipo de envolvimento que será utilizado em cada atividade, assim como à autonomia dada a cada membro da equipe.

5. Criando, efetivamente, o modelo

Concluída a criação da estrutura analítica e delimitadas a duração e a dependência envolvidas no processo, nosso próximo passo é salvar essa estrutura como modelo.

Vale lembrar que esse padrão será utilizado a cada novo projeto, só alterando as características específicas do trabalho, mas mantendo fiel a lógica utilizada em sua concepção. Por isso, é importante garantir que ele seja o mais amplo e completo possível, de modo que se encaixe em uma grande gama de possibilidades e necessidades do empreendimento.

Quem é cliente Project Builder irá, a partir da página de detalhe de projetos, acessar Serviço > Gerar Modelo. Já nessa seção, basta utilizar um nome que seja condizente com o modelo de projeto criado e salvar. Super simples, não é mesmo?

Assim, a cada novo projeto, você poderá acessar a Biblioteca > Modelo de Projetos > Selecionar o modelo e clicar em gerar projeto. Na próxima tela, é só cadastrar as informações relativas ao trabalho específico, definir a Data Base inicial e, em envolvidos, selecionar a opção Substituir e confirme.

Então, na próxima tela, substitua cada um dos recursos genéricos por pessoas que serão, efetivamente, as responsáveis pelas etapas do seu projeto.

6. Simulando e validando

Nessa etapa, o objetivo é testar se a lógica utilizada na construção do projeto faz sentido, de fato. Como “na prática, a teoria acaba sendo outra”, nada melhor do que simular com um projeto real se todas as atividades e os envolvidos estão funcionando corretamente, não concorda?

Durante nossas implantações, gostamos de simular com diferentes usuários e perfis de acesso se toda a estrutura funciona, seguindo a sequência lógica do projeto e concluindo cada uma das atividades. Assim, se funcionar perfeitamente, seu modelo está praticamente pronto.

Agora, caso algo não faça sentido, é hora de editar e salvar sua nova estrutura como modelo, repetindo o processo de simulação até alinhar propostas conceituais com respectivos resultados concretos.

De toda forma, essa etapa é indispensável para evitar erros que, durante a execução real, podem custar caro. Sem dúvida, vale mais a pena usar um pouco mais de tempo para afinar o modelo do que ter que lidar com as consequências da aplicação da lógica incorreta.

7. Criando pacotes opcionais

Essa última etapa pode até não ser necessária, dependendo do tipo de projeto que você gerencia. O objetivo da construção de pacotes extras é poder incluir uma fase que não está presente em todos os projetos, mas que aparece com certa frequência na organização.

Pode ser, por exemplo, uma etapa de treinamento dos usuários ou um desenvolvimento extra, que precisará seguir todo um processo. Para quem utiliza o Project Builder, é possível até construir modelo de projeto de um pacote de trabalho e, se necessário, adicioná-lo ao seu modelo.

Seja como for, utilizar pacotes opcionais pode ser um importante ganho de tempo, principalmente se você precisa adicionar mais de um pacote — como várias turmas de treinamento, por exemplo. Para isso, basta utilizar o modelo quantas vezes forem necessárias.

Então, se for o caso de criar um pacote extra, utilize os mesmos passos utilizados na criação de um projeto inteiro. E não deixe de testar para ver se o pacote realmente funciona, ok?

Agora, conforme sua empresa evolui na gestão de projetos, pode ser preciso criar outros modelos, que atendam a necessidades cada vez mais específicas. Para isso, repetir esses passos já deve ser o suficiente.

Como ter sucesso ao construir um modelo de projeto?

Os passos que vimos até aqui são uma condição totalmente necessária para chegar ao sucesso de determinação de um modelo funcional para o empreendimento. Porém, é preciso também executar algumas outras dicas que trarão mais segurança e efetividade para essa atuação.

Em outras palavras, ao colocar em prática essas recomendações, a construção ficará muito mais fácil, e com maiores chances de sucesso. Vejamos, então, quais são elas:

Adote uma visão estratégica

Além de precisar construir a parede antes de pintá-la, é preciso reconhecê-la para saber qual é a necessidade de tinta e como proceder. Essa analogia serve para demonstrar que é exigido ter um conhecimento completo do projeto antes de pensar em criar um modelo para ele.

Tudo deve começar com uma definição robusta dos objetivos principais com a realização dessa etapa. Sendo assim, adote uma visão altamente estratégica, reconhecendo quais são as reais exigências a respeito do projeto.

Também é exigido elaborar um escopo muito bem definido. Todas as informações relevantes devem ser estabelecidas previamente, de modo que haja o máximo de conhecimento sobre o que é, de fato, necessário para um cumprimento de projeto que seja altamente satisfatório.

Ainda, outra questão que vale a pena considerar diz respeito à definição de canais de comunicação e à alocação de recursos humanos. Isso forma a estrutura principal do projeto a ser executado, criando uma espécie de esqueleto de sustentação.

Em geral, essa parte é a que exige os maiores esforços e a dedicação mais intensa — mas é também uma das mais importantes.

Ela servirá de base para que as demais decisões sejam tomadas, então é fundamental dar atenção a ela. Para isso, deve ser executada para todos os projetos, antes de colocar em prática o modelo definido. Isso ajuda a fazer as adaptações necessárias para que ele se encaixe nas necessidades específicas.

Realize um acompanhamento do projeto

Construir um modelo de projeto que seja eficiente tem um objetivo principal: gerar os melhores resultados de eficiência, produtividade, atendimento ao cronograma e ao orçamento estabelecido. Porém, esse efeito só poderá ser alcançado se for feito um bom acompanhamento do projeto.

É preciso observá-lo bem de perto, e, para ele é exigido que os indicadores sejam corretamente definidos.

Nesse sentido, questões ligadas ao cumprimento de prazos, horas trabalhadas, uso de recursos financeiros e andamento do projeto normalmente são os mais importantes e que impactam nos resultados obtidos.

Uma vez, então, que eles sejam definidos e que estejam estabelecidos os métodos de acompanhamento, mantenha-se por perto para entender qual é a aderência e a efetividade do modelo executado.

Se os resultados não forem completamente adequados às necessidades e expectativas do projeto, é provável que haja alguma dificuldade quanto ao modelo criado. Por isso, inclusive, é tão acompanhar os indicadores, já que permite que mudanças sejam feitas no modelo conforme as exigências demonstradas pela prática.

Além disso, também é fundamental ficar de olho na periodicidade de acompanhamento.

Não é necessário, ou mesmo estratégico, ter uma visão micro sobre os resultados. Na verdade, um intervalo muito pequeno entre execução e medição, ou entre as próprias medições, distorce a realidade e pode fazer com que o modelo se pareça menos eficiente do que é.

Ao mesmo tempo, intervalos muito grandes evitam que tendências e pontos de mudança sejam reconhecidos. Com isso, é preciso manter-se por perto dentro de certos parâmetros, de modo a otimizar a execução desse modelo.

Faça o registro de todos os passos

Uma vez que o modelo é criado, ele deve poder ser aplicado em outros projetos, até onde fizer sentido. Do contrário, o negócio desperdiça tempo e dinheiro, diminuindo a própria rentabilidade.

Assim, para que esse modelo possa ser transmitido e executado corretamente, é fundamental que seja registrado adequadamente. Todos os seus passos de elaboração precisam ser devidamente registrados, de modo que, no futuro, se saiba exatamente quais são os pontos de construção do modelo.

Tal registro é relevante também porque ajudará na adaptação para cada escopo. Afinal, reconhecendo os passos, dá para fazer adaptações, como incluir certas etapas ou eliminar outras, em busca da melhor eficiência.

E é necessário esse registro ainda por uma questão de documentação para a transmissão de conhecimento. Assim, o modelo e a sua execução não ficam restritos a apenas uma equipe, permitindo que possam ser repetidos mesmo com a troca de profissionais dentro da empresa.

Tenha planos alternativos

Bom, de fato, nem sempre o modelo de projeto funcionará para todas as possibilidades. Muitas vezes, ele pode parecer eficiente para uma determinada opção e, a partir daí, não ser adequado para as outras do negócio. Nesse caso, é indispensável contar com planos alternativos para a contingência.

Grosso modo, a gestão precisa estar preparada para lidar com as diversas dificuldades que surgem, inclusive na execução do projeto. Isso evita o gasto de uma grande quantidade de dinheiro ou de tempo, o que poderia atrasar e comprometer as entregas.

Quando a gestão se prepara para essas possibilidades, reduz os riscos existentes na criação do modelo do zero. Além disso, trata-se de algo que traz maior segurança para toda a equipe, favorecendo a consolidação de efeitos.

Enfim, como vimos até aqui, é possível construir modelo de projeto eficiente e do zero, desde que você siga as etapas de elaboração e de implantação.

Para quem precisa se aprofundar um pouco mais na implantação de uma metodologia de gestão de projetos, um bom material complementar é nosso e-book sobre os 7 segredos para uma gestão de projetos de alta performance.

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