A parceria entre MJV e Project Builder começou em julho de 2018. Na ocasião, a consultoria em tecnologia e inovação buscava uma solução que pudesse se adequar às suas dores específicas, especialmente centralizar as informações essenciais, portfólio, pendências, riscos, lições aprendidas e recursos.

Quem conta mais sobre a história deste case de sucesso é Luciana Palmieri, head do PMO da MJV. Continue a leitura e entenda como a tecnologia da Project Builder foi importante para a empresa!

Qual é o mercado de atuação da MJV?

Quem bate à porta da MJV encontra soluções do início ao fim. A empresa de consultoria em tecnologia e inovação atua em todas as fases do ciclo de vida de projetos, da concepção a implementação dos produtos, serviços e oportunidades.

Em seus mais de 21 anos de mercado, a empresa tem a inovação como parte integrante da sua cultura organizacional e busca soluções por meio da diversidade e colaboração.

Por que a MJV sentiu necessidade de um software de gestão de projetos?

A consultoria enfrentava os desafios de estruturar o escritório de projetos (PMO). Além de buscar uma ferramenta que reunisse todos os requisitos técnicos, havia o desafio de validar o software junto aos líderes e gestores. Sem provar sua necessidade e importância, a parceria não tinha como prosperar.

Na época, a head do PMO, Luciana Palmieri, que já havia ouvido falar da Project Builder, mas, até então, nunca tinha buscado as soluções, tomou a frente. Por meio de uma pesquisa no Google, a gestora deu início à caminhada que culminaria em mudanças significativas para MJV.

A empresa enfrentava dificuldades para gerir as informações relacionadas aos projetos. Havia necessidades de melhorar os cadastros de pendências, de riscos, o andamento, marcos, lições aprendidas e alocação de cada colaborador, bem como de emitir relatórios baseados em indicadores de desempenho para promover melhorias.

Após as primeiras tratativas, em julho de 2018, iniciaram os trabalhos com uma apresentação de prova de conceito (Proof of Concept — POC), demonstrando racionalmente que as funcionalidades do software da Project Builder poderiam ser valiosas para a MJV.

Posteriormente, foi feito um teste de um mês na ferramenta. Nesse período, ao reconhecerem as funcionalidades: gestão de pendências, riscos, impactos, cronograma e registro do esforço, as pessoas diretamente envolvidas no dia a dia foram convencidas sobre a aquisição da ferramenta.

Em agosto, ocorreu uma segunda POC com o objetivo de apresentar as utilidades do software para diretoria e para os sócios. Eles, então, entenderam o retorno do investimento na tecnologia e compraram as licenças de uso definitivas.

Quais foram os resultados obtidos com o uso do software da Project Builder?

Em pouquíssimo tempo com a ferramenta, a MJV conseguiu identificar problemas e promover melhorias na gestão. As dificuldades de organização e visualização de projetos, pessoas, estratégia e portfólio deram lugar a diversos ganhos de eficiência:

• centralização das informações em um único local;
• eliminação de apresentações em PowerPoint, documentos em Word e planilhas em Excel;
• melhoria na exibição e disposição de informações, especialmente de portfólio;
• padronização e controle efetivo dos projetos;
• melhoria na comunicação;
• incorporação de sistemas de relatórios e indicadores de desempenho;
• maior agilidade para a tomada de decisões.

Quais foram os desafios ao implementar as mudanças?

Talvez o principal desafio tenha sido fazer com que todos da MJV entendessem a real necessidade de mudança e, especialmente, validar a ferramenta na prática.

Além disso, o retorno para o investimento exige adaptação às necessidades da empresa. Não basta ter uma ferramenta com uma série de funcionalidades se os recursos não serão utilizados pelo contratante, tampouco se forem vistos como mera burocracia.

Por isso, a estratégia de possibilitar o contato com o software durante o período de testes e de realizar apresentações de prova de conceito foi fundamental. Assim, os profissionais envolvidos no dia a dia do escritório de projetos obtiveram o patrocínio de diretores e sócios.

Qual é o próximo passo na gestão de projetos da MJV?

Com a centralização das informações, as equipes ganharam visibilidade do portfólio em tempo real e de forma segmentada por cliente e área.

Isso gerou um controle mais efetivo, melhorias de comunicação e maior agilidade na tomada de decisão, refletindo não só na questão financeira, mas também em relação à satisfação do contratante. Ter a gestão à vista foi fundamental para evitar ruídos com os clientes.

Por isso, como a MJV trabalha com o desenvolvimento de software, o crescimento da satisfação tornou-se peça-chave para gerar novas oportunidades de negócio. Há, portanto, retornos para a empresa como um todo, e não só para os setores modernizados pela tecnologia de gestão.

Como o software ajuda na visão estratégica da empresa?

A maior visibilidade também auxilia a definição de estratégias. Com relatórios e indicadores personalizados, a MJV consegue compreender o cenário e, assim, tomar decisões mais efetivas sobre os rumos da consultoria.

O embasamento em dados é fundamental para acertar as escolhas e ajudar as estratégias às variáveis do ecossistema. Afinal, em um mundo que se transforma rapidamente, dependemos de ferramentas sólidas para evitar erros, porque, geralmente, partimos de uma compreensão incompleta dos fenômenos.

Como é o relacionamento entre as duas empresas?

A parceria vem sendo muito proveitosa para ambas as partes. Como feedback, a proximidade física entre empresas e a facilidade de suporte, tanto por telefone como por e-mail, foram apontados como pilares da boa convivência entre as organizações.

Além disso, a ampla e diversificada expertise da Project Builder ajuda a MJV em seus processos internos, graças às experiências vividas em outras empresas. Trata-se de um contato importante em termos de compartilhamento e troca de conhecimento.

A força do relacionamento é demonstrada, ainda, pela forma como foram superados os desafios. Após um mês utilizando a ferramenta internamente, foi possível realizar a apresentação para a diretoria e para os sócios, que rapidamente compraram a ideia e adquiram as licenças para implementar a solução.

Sendo assim, o case de sucesso da parceria entre a Project Builder e a MJV é uma fonte de inspiração para que você perceba a importância da tecnologia e veja como é possível vender esse conceito para a alta administração de uma empresa.

Para saber mais sobre nossos serviços e conhecer nossas soluções, entre em contato com um de nossos consultores!

Como uma das partes interessadas mais importantes de qualquer iniciativa é o cliente, é fundamental mantê-lo informado e envolvido em tudo o que está acontecendo, não concorda? É impensável pensar, por exemplo, que a gestão de um projeto pode ser bem-sucedida sem que se tenha atendido as expectativas do contratante e feito uma boa manutenção da gestão de clientes! Então, nada mais essencial que estabelecer relações estreitas com esse decisivo stakeholder.

Por essas e outras, a organização, o gerente e a equipe devem mover montanhas para captar quais são as impressões, as necessidades e os objetivos dos clientes. Assim será possível exercer uma boa gestão e, consequentemente, obter sucesso com o projeto. Está achando tudo muito complicado? Não se preocupe, porque não é tão difícil quanto parece! Atentando-se para as dicas que selecionamos para o post de hoje, fazer a gestão de clientes de forma correta, se tornará uma tarefa bem mais simples do que espera. Confira!

Consistência na postura

O gerente de projetos precisa agir de modo firme, sabendo exercer sua liderança tanto em relação à equipe como no que diz respeito ao cliente. Assim ele se torna uma referência como sendo o direcionador dos esforços para a produção de tudo aquilo que deve ser entregue. Esse comportamento, além de contribuir para a finalização gradual do escopo, permite que a gestão de projetos conquiste e trabalhe em conjunto com a gestão de clientes.

A propósito, as periódicas reuniões normalmente realizadas são ótimas oportunidades para o gestor exercitar essa habilidade, mostrando seu comprometimento com os resultados e evidenciando sua preocupação junto a esse importante stakeholder.

Outro ponto importante é que uma postura consistente impede a ocorrência do engessamento dos processos, fenômeno que ocorre quando a equipe adota diferentes metodologias ou normas em diversos pontos do projeto. Esse contexto torna as atividades mais burocráticas do que deveriam ser e atrapalham, principalmente, a fluidez das interações com fornecedores externos ou com os próprios clientes do projeto.

Diferenciação das partes

Os clientes obviamente têm um interesse expressivo nos resultados da iniciativa. E vale lembrar que isso inclui não só a empresa contratante que efetivamente fará uso do produto final, mas também o patrocinador ou qualquer outro executivo que disponibilize recursos para um projeto interno.

Com isso em mente, a equipe deve saber diferenciar bem o que abrangem os termos partes interessadas e clientes, de forma a ter consciência de que esses últimos são indivíduos com necessidades dos serviços da equipe, bem como da entrega no final do projeto. Com base nessa premissa, a organização passa a ter condições de melhor atender e priorizar as demandas.

Estabelecimento de valores

Mas não basta apenas saber diferenciar o cliente das demais partes interessadas, é necessário saber o que exatamente o cliente entende como importante. É necessário desenvolver a gestão de clientes. Isso automaticamente torna as ações dos gerentes de projeto mais conscientes. O entendimento dos critérios de valor é crucial, devendo ser definidos em conjunto com o cliente, de acordo com suas próprias percepções sobre o que é ou não importante.

Tendo a gestão de projetos focada em tais critérios de valor, os serviços podem ser alinhados às exigências e às necessidades dos clientes. Já que projetos são feitos por pessoas para outras pessoas, manter um diálogo aberto e claro entre os envolvidos é essencial para garantir que o resultado estará de acordo com as expectativas das partes.

Informações de status

É importante manter o cliente informado sobre o status do projeto, o andamento das atividades e os marcos alcançados. Acredite: relatórios simples já podem evitar muitas confusões e mal-entendidos. Ao mesmo tempo, uma notícia comunicada em tempo hábil pode viabilizar uma intervenção a solicitada pelo cliente.

Por meio de reports periódicos, o cliente tem a oportunidade de fornecer feedback sobre o cronograma e também, se for o caso, questioná-lo. Não importa qual seja a ferramenta utilizada para manter essa atualização, o que é preciso guardar é que clientes participativos e comprometidos são também vitais para o sucesso do projeto.

Necessidade de auditoria

Em determinado momento (principalmente no caso de projetos internos), o cliente poderá questionar sobre a aplicação do dinheiro. Onde exatamente cada parte do orçamento foi investida? Nessa hora, ter um projeto bem auditado faz toda a diferença. Muitos gestores consideram desnecessário exercer um controle minucioso de gastos, contudo, na medida em que o dinheiro vai sendo consumido, pode acabar surgindo um buraco negro se não houver um monitoramento de onde o capital foi aplicado. Nesse contexto, como explicar?

Como essa é uma situação que, com certeza, comprometeria muito a relação do gestor com o cliente, é necessário definir padrões sobre como o projeto será acompanhado, quais processos precisam ser estabelecidos e seguidos. Do contrário, dados importantes podem se perder, frustrando não só a credibilidade junto ao cliente como prejudicando a formação de índices comparativos para o uso em empreendimentos futuros.

Gestão de fornecedores

Assim como é necessário realizar uma boa gestão da equipe, o gerenciamento dos recursos externos também é importante. Por mais que seja comum contratar fornecedores, terceirizando alguns trabalhos, a gestão desses stakeholders não pode ser delegada. A principal vantagem de contratar um terceiro é a possibilidade de transferir a responsabilidade de entrega (desde que o contratado tenha capacidade para tal, é claro). Contudo, é fundamental que o gerente de projetos tenha movido esforços para deixar claro aquilo que é valor, ou seja, o que é realmente importante para o cliente final.

Esse é o aspecto mais importante ao contratar um parceiro para fornecimento: explicitar que existe um padrão de entrega que deve ser atingido tendo como foco as necessidades e expectativas do cliente. Para tanto, a gestão deve considerar a especificação de métricas de qualidade e, é claro, definir muito bem os prazos para os fornecedores.

Como você pôde perceber, maiores ganhos e melhores resultados podem ser alcançados quando se estabelece um adequado relacionamento com o cliente, ou seja, quando existe a gestão de clientes. É fundamental que haja diálogo e real compreensão daquilo que é requisito de sucesso para os participantes do projeto. E não só o gestor como também a equipe toda devem reconhecer os clientes não como geradores de aborrecimentos, mas sim como membros de uma relação de cooperação e parceria, frutífera para ambos os lados!

Agora nos conte aqui, como anda a relação gestão de clientes na sua empresa?

A história de Carlos Henrique da Silva com o Project Builder começou há mais de 15 anos, quando ele fazia um curso de gestão de projetos e foi apresentado à ferramenta. Hoje, ele conta com a solução todos dias no seu trabalho como assessor-chefe do escritório de Gerenciamento de Projetos na Iplanrio, da Prefeitura do Rio de Janeiro.

Entre 40 e 45 projetos são concluídos no seu escritório com o suporte do Project Builder a cada ano. Atualmente, são cerca de 50 projetos em andamento. A Iplanrio lida com pelo menos 800 sistemas na prefeitura carioca, em mais de 40 mil computadores e perto de 2 mil unidades administrativas ligadas na rede.

Com tanto trabalho, foi preciso encontrar a ferramenta ideal, que cumprisse com todos os requerimentos de custo, acessibilidade, versatilidade e funcionalidades exigidos pela prefeitura. O Project Builder se encaixou como uma luva para Carlos. Conheça mais sobre essa história!

O que faz a Iplanrio?

A Iplanrio é responsável por todas as responsabilidades de tecnologia de informação e comunicação da Prefeitura do Rio de Janeiro, incluindo os cerca de 800 sistemas utilizados por ela. “É uma infraestrutura muito grande, pois toda a parte de tecnologia de informação da prefeitura passa pela Iplanrio”, explica Carlos.

Se um dos quase 40 órgãos envolvidos precisa de uma solução que envolve tecnologia, eles buscam consultoria da Iplanrio, que tem quatro diretorias:

• sistemas;
• operações;
• administrativa e financeira;
• planejamento e novos negócios.

Ela define os padrões tecnológicos na parte de TI e, dependendo do que será feito, orienta a contratação de serviços externos ou executa com sua própria equipe.

Quando surgiu a necessidade de um software de gestão de projetos?

O escritório de projetos corporativos existe na Iplanrio desde 2006, mas a experiência de Carlos com o Project Builder começou antes disso. Ele conheceu a ferramenta em um curso, em 2003, e no ano seguinte pôde colocar o conhecimento em prática como gerente de informática da Procuradoria Geral da prefeitura.

“Na época, criei um escritório de gerenciamento de projetos e fiz uma licitação de ferramenta, treinamento e consultoria. A Project Builder venceu o processo e passei a utilizar desde então”, relembra Carlos.

Em 2006, o profissional foi chamado para o cargo de diretor de Pesquisa e Desenvolvimento da Iplanrio. Ele implementou o escritório de projetos tecnológicos da empresa e fez uma nova licitação, pois identificou que, assim como na Procuradoria Geral, era preciso um software para gerenciar os projetos.

Mais uma vez, o Project Builder foi o vencedor. “Desde então, a ferramenta começou a ser utilizada para o escritório com visão corporativa. Todos os projetos da empresa são gerenciados pelo sistema”, conta ele.

Como o Project Builder é utilizado na gestão de projetos da Iplanrio?

O time de Carlos criou uma metodologia de gerenciamento de projetos na Iplanrio inspirada nas boas as práticas do PMI — Project Management Institute. Mas, mesmo com um método um pouco diferente do convencional, a equipe percebeu que o Project Builder se encaixa perfeitamente nas necessidades do órgão.

“Uma das coisas que a ferramenta ajuda é dar uma visão de todos os projetos que a empresa tem”, destaca Carlos. Essa visibilidade permite que, mesmo com um time enxuto, o escritório consiga dar suporte para todo o volume de projetos da Iplanrio.

“A minha equipe tem cinco pessoas que dão conta do gerenciamento de projetos. O gerenciamento é feito pelas as áreas administrativas, mas temos reuniões periódicas para verificar onde estão os problemas associados aos projetos”, detalha.

Como o software ajuda na visão estratégica da Iplanrio?

A principal vantagem do Project Builder, segundo Carlos, foi a possibilidade de ter uma visão clara do portfólio de projetos. Com isso, consegue-se detectar os problemas rapidamente e reportar à diretoria para apoiar a tomada de decisão.

“Cada diretor tinha a visão do seu projeto, mas não era transparente a todos. O primeiro grande benefício é a visão holística, global e corporativa de todos os projetos da organização e parte do gerenciamento de portfólio”, pontua ele.

Outro benefício que se destaca no Project Builder é a capacidade de customização. É possível criar colunas e campos personalizados para atender às necessidades imediatas e específicas, como alguma contratação externa ou a categorização do projeto.

Carlos também destaca a possibilidade de utilização de métricas de pontos e função para criar indicadores na ferramenta, que permitem saber se o projeto está cancelado ou suspenso e qual o motivo. “Também é possível criar campos e extrair métricas associadas ao projeto, como a categoria do motivo do atraso. Sabendo o tipo de problema, facilita bastante para a diretoria agir de forma rápida”, considera.

Com os registros do Project Builder, a visibilidade e a transparência das tarefas fica muito clara. “Toda semana, o líder do projeto tem que informar um registro na versão dele de como está o andamento do projeto e criar uma avaliação. Atualizamos isso com ícones no dashboard para fazer o monitoramento e o controle, que melhoraram com as informações do Project Builder”, avalia Carlos.

Como é a relação entre a Iplanrio e o Project Builder?

A satisfação de Carlos e da Iplanrio com o Project Builder é alta. A ferramenta é elogiada por possibilitar o trabalho remoto e, com isso, reduzir custos. “Trabalhando de casa, o profissional pode saber como está o projeto e fazer notificações”, aponta ele.

Além disso, sempre que foi necessário, o time de suporte do Project Builder se fez presente e atendeu às solicitações da Iplanrio. Quando foi preciso implementar funcionalidades de Business Intelligence customizadas, por exemplo, o módulo foi desenvolvido especialmente para atender às necessidades da Iplanrio.

O sucesso do Project Builder na Iplanrio chama a atenção. “Há vários órgãos públicos e privados que vieram assistir à implantação e conhecer a metodologia da ferramenta”, ressalta Carlos.

Com mais de 15 anos utilizando o Project Builder, o profissional não pensa em trocá-la por nada. O sucesso e os bons resultados, aliados ao suporte presente da empresa, garantem a satisfação e o cumprimento das demandas da Iplanrio.

Agora que você já conhece mais sobre como o Project Builder é utilizado na prática na gestão de projetos, que tal aproveitar para começar a utilizar agora? Esperamos o seu contato!

Como você mantém times dentro dos seus prazos? A gestão do fluxo de trabalho é fundamental para garantir a satisfação do cliente ao final de um projeto. Justamente por isso, muitos negócios investem em estratégias como a de gerenciamento de tempo PMBOK.

Essa técnica auxilia negócios a identificar demandas, o perfil do time e outros fatores que influenciam no tempo necessário para executar cada etapa de um projeto. Dessa forma, os prazos podem ser estruturados de modo mais realista, evitando atrasos e sobrecarga de trabalho. Assim, ao final do projeto, o nível de satisfação será muito maior.

Quer saber mais sobre o tema e como a tecnologia pode ser integrada ao gerenciamento de tempo PMBOK? Então leia o post abaixo!

Qual a importância da gestão de tempo nos projetos corporativos?

A gestão de tempo é um dos pontos mais complexos do gerenciamento de projetos corporativos. Geralmente, definidos pelos gerentes, os prazos precisam ser estruturados com muito cuidado, uma vez que isso definirá a maneira como os times trabalharão as ferramentas utilizadas, os gastos e até mesmo a priorização de etapas.

Além disso, a maneira como os prazos são organizados e o fluxo operacional definido, impacta diretamente no nível de satisfação do cliente após o projeto terminar. Se bem definidos, esses dois fatores contribuem para a entrega de um produto dentro do prazo, alinhado com as expectativas de todos os stakeholders e com um bom retorno sobre o investimento.

Justamente por isso, é fundamental investir em uma boa gestão de tempo. Nos projetos corporativos, ela contribuirá para organizar melhor cada etapa, diminuindo riscos, tornando o cronograma mais flexível e garantindo que todos possam se planejar de modo integrado para atingir o melhor resultado possível.

Como ocorre o gerenciamento de tempo PMBOK?

O gerenciamento de tempo PMBOK é feito a partir de um conjunto de processos estruturados de maneira que o time terá mais chances para se manter aderente aos prazos combinados pelo gestor. Confira abaixo cada rotina descrita por essa área de conhecimento!

Planejamento do gerenciamento de cronograma

Aqui, o PMBOK auxilia o gestor a identificar quais são as melhores políticas e procedimentos para desenvolver, gerenciar e controlar o cronograma do projeto.

Definição das atividades

Nesse ponto, há a identificação das atividades que são fundamentais para cada uma das entregas do projeto. Ou seja, o que os profissionais devem fazer para atingir os resultados esperados em cada etapa.

Sequenciamento de atividades

Aqui, o gestor fará a identificação e a documentação das relações de dependência entre cada atividade do projeto. Isso auxilia a priorizar rotinas e avaliar como os recursos podem ser distribuídos de um modo mais eficaz. Em outras palavras, as rotinas terão uma sequência lógica, clara e objetiva.

Identificação dos recursos envolvidos nas atividades

Essa atividade é voltada para estimar o tipo e a quantidade de recursos monetários e operacionais que serão necessários para executar cada uma das atividades do projeto. Assim, a companhia pode se preparar com mais antecedência e evitar a falta de recursos durante o projeto.

Definição dos prazos

Nesse momento, o gestor definirá quantos dias serão necessários para executar cada uma das atividades que fazem parte do projeto. É importante que essa etapa seja feita considerando metas, ferramentas, regras internas e o perfil dos times envolvidos em cada etapa.

Desenvolvimento do cronograma

Aqui é feita uma análise de cada atividade, a sua duração, as restrições e os recursos que são necessários para criar o cronograma do projeto. Esse ponto é um dos mais importantes para definir o cronograma do projeto.

Controle do cronograma

Esse momento é voltado para o gestor controlar as mudanças que são feitas no cronograma, assim como o seu impacto no fluxo de trabalho.

Qual a importância da tecnologia para gerenciar o seu projeto corporativo?

A tecnologia tem desempenhado um papel de destaque na gestão de projetos corporativos. Soluções tecnológicas modernas permitem que empresas sejam mais eficientes, consigam reduzir erros e aumentem a integração entre os times em cada etapa. Isso permite ao negócio ter mais agilidade na entrega de resultados, assim como um maior nível de inovação e performance.

Quando falamos de gestão de tempo, por exemplo, o uso de um bom sistema de gestão de projetos permite ao líder avaliar como todas as etapas estão sendo executadas, distribuir responsabilidades e garantir que nenhum gargalo seja ignorado. Em outras palavras, haverá uma gestão centralizada das rotinas, garantindo que nenhum problema possa interferir no dia a dia do projeto.

A distribuição mais ágil de tarefas, por exemplo, permite que as equipes façam o seu planejamento de modo mais inteligente. Ao mesmo tempo, a empresa conseguirá evitar que gargalos se perpetuem por muito tempo.

Ou seja, sempre que um time estiver atrasado, o gestor poderá entrar em ação rapidamente para solucionar o problema e garantir que as equipes retomem o seu fluxo operacional.

Portanto, o negócio deve sempre considerar o investimento em um sistema de gestão de projetos como forma de incorporar técnicas — como a de gerenciamento de tempo PMBOK ao seu dia a dia. Dessa forma, será possível atingir melhores resultados sem comprometer os custos do negócio.

Como manter-se aderente a prazos com mais eficiência?

Gerenciar projetos corporativos não é uma tarefa simples. Garantir que a combinação de vários fatores ocorra da maneira mais fluida possível, sem conflitos ou erros, é algo que demanda um grande esforço do gestor.

Se pouco cuidado for tomado, a companhia corre o risco de sofrer com erros, conflitos e baixa produtividade. Além disso, há o risco de um atraso atrapalhar as receitas da companhia e a entrega de resultados.

Justamente por isso, o negócio precisa estruturar estratégias para maximizar a aderência dos times durante o projeto. Técnicas como o gerenciamento de tempo PMBOK auxiliam a companhia a manter os times dentro dos prazos ao evitar gargalos e indicar a melhor forma de orientar as rotinas de cada etapa. Assim, o negócio pode evitar problemas e dar mais qualidade ao seu projeto.

Gostou da nossa dica e quer saber mais sobre como a tecnologia pode ser utilizada para reduzir problemas de atrasos em projetos? Então, fale com um de nossos consultores!

A tarefa de administrar os gastos de um projeto engloba desde o minucioso processo de planejamento até as definições dos valores e sua gestão. O gerenciamento de custos PMBOK pode ser considerado um divisor de águas no processo evolutivo de coordenação de projetos, padronizando e conceituando processos, ferramentas, técnicas e áreas de conhecimento.

Definir e escolher bons orçamentos que atribuam um alto valor agregado ao processo e controlar esses recursos para garantir o que foi definido inicialmente são etapas importantes dos procedimentos de gestão de custos. Essa área talvez seja a que mais os administradores devem estar atentos, assegurando que os mecanismos estejam disponíveis para a realização do empreendimento.

Pensando nisso, desenvolvemos este artigo para expor o que é o gerenciamento de custos PMBOK e como esse processo funciona, garantindo que essa prática possa auxiliar na produtividade da sua empresa. Acompanhe!

O que é PMBOK?

Da sigla em inglês “Project Management Body of Knowledge”, o PMBOK é um dos melhores e mais completos guias práticos em gestão de projetos, desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI) por meio de um comitê de padronização.

Antes de tudo, é importante ressaltar que o objetivo desse guia é reunir os principais aspectos de gerenciamento de projetos, não devendo ser confundido com uma metodologia, pois não fornece diferentes abordagens para cada tipo de programa.

Sendo assim, o guia não contempla peculiaridades culturais de cada organização, nem reúne modelos únicos de documentos a serem utilizados. Foi por meio do reconhecimento da sua importância internacional que o PMBOK se transformou em um padrão, servindo de inspiração para a maioria das metodologias empregadas atualmente.

Nesse conceito, um projeto é caracterizado como um esforço temporário e, portanto, finito. O seu início e fim são determinados e empenha-se por alcançar um objetivo exclusivo, tornando o resultado algo específico e único. Por isso, diferem das operações e dos processos, pois esses são contínuos e repetitivos.

O PMBOK conceitua a gestão de um projeto como a aplicação de ferramentas, técnicas, habilidades e conhecimentos para alcançar um objetivo a partir do atendimento de seus requisitos. Seu uso está atrelado em todos os tipos de programas, independentemente de suas características intrínsecas.

Entre os principais benefícios que podem ser destacados pela utilização do PMBOK estão:

• padronização das atividades;
• melhoria na comunicação entre os interessados;
• redução da inadvertência de atividades importantes;
• uso dos recursos de maneira eficiente;
• fiscalização do andamento do projeto;
• tratamento dos riscos de forma otimizada;
• aumento das chances de sucesso do projeto.

Como funciona o gerenciamento de custos PMBOK?

O gerenciamento de custos é uma das 10 áreas de conhecimento do PMBOK, fornecendo estimativas iniciais dos valores de um projeto na sua totalidade para que os gestores se preparem para o desembolso financeiro na realização do empreendimento, completando as atividades desse processo.

Estimar os custos de cada ciclo de vida aprimora a tomada de decisões, reduzindo as despesas e o tempo de execução e, consequentemente, aumentando a qualidade e o desempenho na entrega do projeto.

Todos os custos precisam ser calculados e aprovados durante a fase de planejamento, não permitindo que o processo avance sem essa condição. Após o seu início, todas as despesas precisam ser documentadas e rastreadas, garantindo que o orçamento inicial seja cumprido. Ao final, todos os valores do projeto são comparados com os gastos reais, fornecendo referências para os futuros programas.

O guia de conhecimento PMBOK divide o gerenciamento de custos em 4 etapas significativas para assegurar que o orçamento previsto seja o mais próximo possível do real. Para explicar melhor sobre esse tema, separamos alguns tópicos sobre a administração desses valores. Confira!

Planejamento de recursos

Estimar o que será preciso durante o projeto é a primeira etapa do gerenciamento de custos. Quantificar o número de colaboradores, analisar a necessidade de contratar terceirizados, avaliar as condições dos equipamentos disponíveis e o levantamento dos materiais necessários são alguns dos procedimentos.

Planejar os recursos é uma etapa minuciosa, devendo ser realizada com atenção e quantificada com todos os itens que serão utilizados. Nesse estágio, o orçamento não é tão importante, pois os esforços precisam estar voltados para a programação dos serviços necessários para completar cada fase do projeto.

Estimativa de custos

A estimativa de custos é a etapa subsequente do planejamento. O valor a ser alcançado nessa fase passa por um estudo de orçamentação de cada recurso necessário, não se baseando em uma despesa aleatória. Nesse momento é que são solicitados orçamentos e são projetados os gastos do empreendimento.

Orçamento dos custos

Orçar os custos é diferente de estimar seus valores. Nessa condição serão previstos, com exatidão, os investimentos necessários para a conclusão do projeto, que envolve a escolha dos fornecedores, fechamento dos valores e o levantamento dos gastos totais de realização do programa a ser levado para a aprovação do cliente.

Controle dos custos

Essa etapa envolve o acompanhamento dos custos reais ao longo da execução do projeto. Todas as despesas precisam ser documentadas e rastreadas, objetivando manter o empreendimento dentro do orçamento aprovado.

Os gestores estão incumbidos de acompanhar todos os custos, desde a aquisição de materiais até o pagamento de terceiros, destinando corretamente os investimentos para a finalidade proposta e evitando que as despesas terminem acima dos parâmetros estimados.

Estudo dos custos

O gerenciamento de custos, propriamente dito, termina com o controle. Entretanto, ao final do projeto, é importante que seja realizado um estudo geral sobre os desembolsos. Apesar de um empreendimento estar dentro das despesas programadas, por exemplo, é possível que isso tenha ocorrido em função de uma área ter economizado, enquanto outra tenha extrapolado os valores estimados.

Dessa forma, é fundamental que ocorra essa avaliação da administração dos custos, refletindo no seu nível de precisão e em como os modelos podem ser aprimorados para projetos futuros.

Revisões no orçamento

Executar um projeto sem gerenciar frequentemente os custos é um processo que pode comprometer o seu sucesso. Dessa forma, realizar revisões constantes previne que as estimativas fujam descontroladamente da previsão inicial, pois é mais fácil adequar um sobrecusto de 10% do que uma correção de 50%.

Além da revisão do orçamento, é imprescindível fazer o mesmo com os recursos utilizados, readequando o número de colaboradores no projeto e a previsão de suas futuras necessidades. Essa é uma das formas de otimizar todos os mecanismos para a correta conclusão do empreendimento.

Quais as soluções da Project Builder para o gerenciamento de projetos?

O software da Project Builder opera com o gerenciamento de projetos, portfólios e programas em um só lugar, facilitando a consolidação no painel de informações de locais diferentes. Essa ainda é uma das principais dificuldades dos gestores, pois mesmo com o google sheets, por exemplo, é impossível criar dashboards e coletar dados de diversas fontes.

Toda essa situação gera dificuldades para o acompanhamento das atividades, pois o gestor deixa de realizar as cobranças necessárias para o andamento dos serviços e diminui a maturidade na gestão de projetos. A solução desse tipo de problema é a utilização de um software colaborativo, como o Project Builder.

No gerenciamento de projetos, essa dinâmica se dá de maneira fácil e eficiente. Todas as informações são disponibilizadas em tempo real a partir das avaliações dos recursos e da capacidade de entrega. Além disso, a flexibilidade da gestão permite que ela seja adotada em qualquer negócio.

Uma das vantagens do Project Builder é a centralização dos dados, permitindo que o gestor encontre todas as informações atualizadas e as use para a tomada de decisões. É possível também obter uma visão macro do portfólio de projetos, facilitando o acompanhamento e a comparação de resultados.

Todas as etapas do projeto são registradas, permitindo que as equipes trabalhem de forma íntegra, repassando todos os dados aos outros setores e melhorando o fluxo de comunicação. Como resultado, é observado o aumento do Retorno sobre o Investimento (ROI).

O gerenciamento de custos PMBOK faz parte de um guia para a administração de um projeto, padronizando as identificações e conceituações de processos. A estimativa dos gastos aprimora a tomada de decisões e reduz as despesas e o tempo de execução. A utilização do Project Builder se configura como uma ferramenta ideal para o controle dessas ações.

Ficou com algum questionamento sobre o gerenciamento de custos PMBOK? Então entre em contato conosco e assista uma demonstração do Project Builder, assim você estará a par de todos os funcionamentos desse processo!

O gerenciamento de escopo PMBOK se relaciona ao conjunto de processos que garantem que o escopo de um projeto seja definido e mapeado com precisão.

Essas técnicas de gerenciamento permitem que os gestores e supervisores aloquem a quantidade certa de trabalho para concluir com sucesso um projeto — e controlar, de forma precisa, o que faz e o que não faz parte do escopo geral do trabalho

Para um gerente de projetos, a área de conhecimento do escopo é muito importante, e o Project Management Institute (PMI), instituição responsável pela publicação do PMBOK, enfatiza esses procedimentos. Portanto, vamos conhecer as etapas essenciais! Confira a seguir.

1. Planejamento do gerenciamento de escopo PMBOK

Esses procedimentos de planejamento constituem um processo destinado a criar um plano de gestão do projeto para documentar como o escopo será definido, verificado e controlado. É uma guia fundamental para desenvolver as ações posteriores.

A principal vantagem dessa preparação é o fornecimento de orientações e instruções sólidas para definir as formas como o escopo será gerenciado ao longo de todo o trabalho a ser desenvolvido. Para realizar essa etapa de maneira eficaz, é importante incluir os seguintes processos:

• detalhar minuciosamente o escopo do projeto;
• desenvolver os procedimentos que habilita, a criação da EAP a partir das especificações detalhadas;
• construir e aprovar a EAP;
• desenvolver um meio de especificar como será possível conquistar a aceitação formal das entregas do projeto;
• por fim, delimitar os procedimentos destinados a controlar como as solicitações de alterações no escopo serão processadas.

2. Coleta dos requisitos

Esse passo se relaciona ao conjunto de processos destinados a implantar, documentar e gerenciar devidamente as necessidades, preferências e requisitos de todas as partes envolvidas no projeto.

O desenvolvimento dos requisitos se inicia com um estudo minucioso da informação incluída no termo de abertura do projeto e na documentação das necessidades das partes interessadas.

É importante notar que o PMI conceitua o requisito como um componente cuja presença em um produto, serviço ou resultado é uma necessidade para o cumprimento ideal dos termos de um contrato ou de uma especificação formal.

Esses requisitos se transformam na fundação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto), um diagrama que apresenta classes hierárquicas e formado pelos pacotes de trabalho que fazem parte de um projeto.

O planejamento devido do custo, da qualidade e do cronograma é realizado com base nesses requisitos. A principal vantagem dessa etapa é formar uma base sólida de metas e diretrizes para delimitar e gerenciar o escopo geral do projeto e do produto.

3. Definição do escopo de gerenciamento

O escopo de um projeto vai servir para descrever todos os produtos e os serviços exigidos para executar os passos necessários para conceber esse produto. Além disso, o escopo ainda vai estimar os resultados finais.

Essa etapa vai esclarecer, ainda, o que é preciso para que os objetivos sejam alcançados ao especificar recursos e funções desenvolvidas de acordo com a elaboração detalhada desse escopo. Dessa forma, os gestores terão uma base para discutir com mais segurança futuras ações dentro do processo geral.

Os riscos que permeiam as atividades, assim como restrições, são analisados para testar a viabilidade e integridade do projeto. Fatores adicionais que podem influenciar nos resultados finais vão sendo adicionados à elaboração conforme forem surgindo novas necessidades.

Esse gerenciamento inicial do escopo se relaciona, principalmente, à definição e controle do que está e o que não está inserido no projeto.

4. Criação da EAP

Desenvolver a Estrutura Analítica do Projeto é nada mais que definir o processo de divisão das entregas e do trabalho em componentes menores, facilitando o gerenciamento de escopo PMBOK geral. A EAP é uma representação hierárquica orientada às entregas de cada tarefa para atingir os objetivos do projeto.

Por meio de uma representação gráfica que facilita a visualização do projeto como um todo, é possível identificar todo o trabalho que deve ser executado para atingir resultados satisfatórios.

O trabalho planejado é alocado, dentro da representação gráfica, em um nível mais baixo da EAP, em lugares conhecidos como pacotes de trabalho. Versáteis, esses elementos podem ser agendados, ter os custos estimados e monitorados de perto.

5. Validação do escopo

De acordo com o guia PMBOK, validar o escopo constitui o processo de aceitação formal das entregas concluídas de cada projeto.

A principal vantagem dessa etapa é que a validação confere objetividade ao processo de aceitação final do produto, aumentando as chances de que a entrega satisfaça as partes envolvidas. A validação vai garantir, portanto, uma probabilidade elevada de que o serviço, produto ou resultado seja aceito.

O processo de validação do escopo se diferencia da etapa seguinte, o controle de qualidade, por se relacionar mais à aceitação do produto final, enquanto a etapa posterior está atrelada, principalmente, à precisão das entregas e ao cumprimento dos requisitos de qualidade especificados.

É interessante notar que os dois processos podem ser executados em paralelo, cada um cuidando de um grupo específico de necessidades relacionadas à otimização das entregas e da qualidade do produto final.

6. Controle do escopo

Esse controle pode ser aplicado simultaneamente com a validação ou até mesmo antes. Se trata do processo de monitoramento do desenvolvimento do escopo geral tanto do projeto como do produto, cuidando, ainda, do gerenciamento das alterações feitas.

É integrado a outros procedimentos de controle que permeiam as atividades. Afinal, em um projeto são realizadas diversas mudanças ao longo de sua execução, exigindo, assim, algum tipo de processo mais centralizado de controle das alterações.

O controle do escopo do projeto é o conjunto de procedimentos que vai garantir que todas as mudanças solicitadas e atos preventivos ou corretivos serão devidamente desempenhados e registrados. É utilizado, também, para realizar a gestão das mudanças reais no momento em que essas ocorrem.

É importante notar que o gerenciamento efetivo do escopo requer uma comunicação clara entre as partes envolvidas para garantir que as partes interessadas e os membros da equipe compreendam as atividades desenvolvidas.

Como vimos no post, as etapas são bem definidas e fornecem os caminhos necessários para atingir as metas. Percebeu como o gerenciamento de escopo PMBOK é um meio valioso para enfrentar desafios e percalços que podem atrasar os seus projetos?

Gostou do post e quer saber mais sobre soluções em gestão de projetos? Então, entre em contato conosco e conheça o nosso trabalho!

Processos, gestão, indicador para projetos… Essas e outras nomenclaturas são relativamente recentes no mundo dos negócios. Afinal, durante gerações, não se falava nesses instrumentos de administração e controle. Por que eles se tornaram necessários? Se trata de algum modismo ou realmente representam um diferencial para as empresas?

No passado, a administração de negócios podia ser considerada bastante intuitiva. Sem teorias, sem métodos, ou seja, apenas o feeling ou know-how do gestor, que, muitas vezes, era o fundador e proprietário da companhia.

Com a concorrência acirrada, normas a serem seguidas, a complexidade crescente das organizações e, principalmente, a necessidade de satisfazer o cliente, a experiência sem a complementação do conhecimento de métodos para atingir a produtividade tornou-se insuficiente.

Com isso, aquele fluxo natural das tarefas, por vezes, cheio de falhas, atrasos, gargalos e desperdícios, deu lugar a uma abordagem mais pragmática: a realização de projetos.

Essa visão enxerga as tarefas a serem executadas de outra forma. Projetos são direcionados para que acabem em um determinado prazo, utilizando uma quantidade de recursos determinada, têm um ou vários entregáveis e exigem uma gestão financeira dos investimentos realizados.

Essa racionalização do processo gera benefícios tanto para o fornecedor quanto para o cliente, que sabe exatamente o que esperar, para quando esperar e a qualidade do serviço que será executado.

Quando bem planejados, os projetos não prendem o fornecedor a planos infindáveis. Um produto ou serviço é gerado em um tempo estabelecido e com um orçamento definido, evitando prejuízos para ambas as partes e possibilitando que a empresa tome decisões mais acertadas no futuro. Porém, não basta trabalhar com o conceito dos projetos. É preciso acompanhá-los para garantir sua realização eficiente.

Quais instrumentos podem auxiliar o gestor nessa responsabilidade? Como descobrir quando é necessário intervir para garantir cumprimento do prazo e o resultado desejado? Essa é a função de um indicador de projetos!

A importância dos indicadores para projetos

Que o maior desafio dos gerentes de projetos é manter o planejamento dentro do trilho, não é nenhuma novidade. Agora, o que fazer com o crescente número de projetos, cada vez maiores, mais urgentes e complexos?

Assim como um termômetro nos ajuda a medir a temperatura para identificar febres e problemas de saúde, temos indicadores que podem revelar a situação momentânea e em longo prazo de um projeto. Há 4 tipos de indicadores para projetos e, aqui, na Project Builder, encontramos com frequência clientes com o desafio de medir e monitorar esses indicadores.

Como o indicador é uma medida, ele estabelece um padrão. Variações a partir dos valores esperados indicam que, em algum aspecto, estão ocorrendo situações fora da normalidade e que podem comprometer o resultado, o prazo de entrega do projeto ou o orçamento determinado. A partir desses dados, o gestor de projetos pode identificar os fatores que causam esse desvio da rota para corrigi-la.

Se você também passa por isso em seu dia a dia, não deixe de acompanhar este post. A seguir, falaremos sobre cada um desses tipos de indicadores e sobre como eles poderão ajudá-lo no acompanhamento e gerenciamento dos seus projetos.

As vantagens dos indicadores de projetos

Um indicador de projetos pode oferecer diversas vantagens à empresa, que podemos resumir como:

• a medição de determinadas variáveis e dos resultados das informações;
• a obtenção de informações úteis e valiosas;
• a análise de informações e dos efeitos de estratégias definidas, bem como as atividades feitas para efetivá-las;
• a comparação de informações e o traçado de estratégias eficientes;
• a tomada de decisões acertadas;
• a gestão de projetos de forma ágil e sem afetar a produtividade, garantindo resultados de boa qualidade;
• a adaptabilidade a qualquer metodologia;
• a prevenção, redução e correção de erros diversos.

Os erros mais comuns cometidos na gestão de projetos são:

• falhas ao definir o escopo;
• falhas ao gerir e estimar o programa;
• problemas na gestão do pessoal;
• estouros orçamentários;
• falta de uma gestão de qualidade;
• falta da análise de riscos;
• problemas com compras e outras aquisições;
• ausência de comunicação eficaz entre os membros da equipe no ambiente de trabalho em que se desenvolve o projeto.

O método SMART

Trata-se de um método que ajuda na hora de determinar os objetivos em todas as etapas do plano de negócios. SMART é uma palavra composta pelas iniciais das seguintes palavras em inglês.

Specific (específico):

Toda meta precisa ser específica e clara, caso contrário, não será possível concentrar esforços para alcançá-la nem motivar sua equipe para isso.

No momento de definir seu projeto, considere pontos como:

• o que deve ser realizado?
• Por que é importante alcançar esse objetivo?
• Que pessoas estão envolvidas?
• Onde está localizado o projeto?
• Que limites ou recursos estão envolvidos?

Measurable (mensurável)

Metas que podem ser medidas ajudam a monitorar o progresso do projeto. É necessário fazer uma avaliação periódica do projeto a fim de dar cumprimento aos prazos e aprimorar esforços conforme as metas sejam alcançadas e o objetivo principal fique cada vez mais próximo.

Para ser medido, o objetivo deve contemplar aspectos como:

• quantos são?
• Quantos a empresa necessita?
• Como saberei que foi atingido?

Achievable (realizável)

O objetivo deve ser realizável para que seja possível aplicar algum indicador de projetos sobre ele. Metas razoáveis permitem identificar recursos e oportunidades que, antes, não foram considerados. Dessa forma, é possível recomeçar com êxito.

Um objetivo realizável deve fornecer respostas para questões como:

• como ele pode ser atingido?
• Quão realista ele é, levando em conta aspectos restritivos (como as finanças)?

Relevant (relevante)

Determinar a relevância da meta é fundamental para negócios bem-sucedidos. Ela deve se harmonizar a outras metas já definidas. Todos precisam de ajuda para alcançar objetivos e é necessário monitorá-los continuamente.

A relevância de determinado objetivo está associada a questões como:

• ele realmente vale a pena?
• O momento ideal para investir nesse objetivo é agora?
• Ele está em sintonia com os outros objetivos e necessidades do negócio?
• As metas definidas para alcançá-lo estão certas?
• Ele se aplica ao atual contexto social e econômico do país e/ou do mundo?

Time-bound (temporizador)

As metas precisam de um prazo para entrega individualmente. Desse modo, é necessário planejar-se para cumpri-la.  O Time-bound contribui para evitar que atividades de rotina acabem se tornando prioridades em metas de longo prazo.

Um objetivo que tenha limites de tempo deve responder a questões como:

• quando?
• O que será possível efetivar de hoje a X meses?
• O que será possível efetivar de hoje a X semanas?
• O que é possível realizar hoje?

Os indicadores de gestão para projetos

Também conhecidos como KPIs (indicadores-chave de desempenho), os indicadores de gestão para projetos são essenciais para uma gestão de qualidade em qualquer projeto, além, é claro, de denotarem seriedade no momento de apresentação de uma proposta.

Como já dissemos, podemos sintetizar os principais indicadores (ou KPIs) em 4 grupos: os de impacto, de efetividade, de desempenho e operacionais. Esses últimos podem ainda ser subdivididos em outros diversos, tais como indicadores de eficiência, eficácia, capacidade, produtividade, qualidade, lucratividade, valor, entre outros.

Na verdade, todo KPI é um indicativo resultante de uma comparação entre objetivos e resultados atingidos. Analisando-os, é possível detectar erros, deficiências e oportunidades, de modo a estabelecer outras metas e planejamento mais eficazes e rentáveis para um negócio no futuro.

Devido à sua natureza e o que eles realmente pretendem medir, é importante compreender o período exato em que cada indicador será aplicado. Durante o ciclo de vida do projeto, recomenda-se a análise diária de indicadores operacionais. No entanto, os índices de desempenho, efetividade e impacto são medidos algum tempo após a conclusão do projeto.

Indicadores de impacto

Medem o objetivo geral do projeto, com resultados em longo prazo e sua contribuição para a organização ou sociedade. O alvo dos indicadores de impacto é o objetivo geral do projeto, ou seja, eles medem se, de fato, o projeto conquistou seu propósito central.

Portanto, sua medição só poderá ser realizada em um certo período após a conclusão do projeto. Um exemplo desse tipo de indicador é a contribuição do projeto em longo prazo. Imagine, por exemplo, um projeto de redução de custos.

Assim que as ações de redução de custo são implantadas, ainda não é possível saber se a redução foi atingida — é necessário definir um período após a conclusão para avaliar se a meta de redução foi realmente atingida.

Indicadores de efetividade

Estes indicadores medem os resultados dos objetivos propostos em um determinando período de tempo, após a produção dos resultados dos projetos. Assim como o indicador de impacto, só é possível medi-lo após a conclusão.

Ao final do processo, o que buscamos observar com os indicadores de efetividade é quais foram as contribuições dos resultados do projeto. Vamos nos perguntar se esse projeto ajudou a empresa:

• a aumentar o faturamento;
• a fidelizar o cliente;
• a minimizar desperdícios;
• a reduzir o absenteísmo.

É indispensável que essas, entre outras perguntas, sejam respondidas para que a eficiência operacional da empresa cresça a cada dia. Além disso, os indicadores de efetividade são muito importantes para comparar projetos e a contribuição de cada um deles em um determinado período para o sucesso do negócio.

Portanto, esse índice permite analisar, por exemplo, o desempenho do produto 1 e do produto 2, para identificar qual deles aumentou a lucratividade da empresa em um período de crise.

Essa relação pode ser representada visualmente por meio de gráficos que mostram a contribuição individual em um total efetivado, ajudando a decidir que tipo de projeto merece uma intensificação de esforços para potencializar oportunidades de expansão e crescimento.

Indicadores operacionais

São aqueles medidos durante o ciclo de vida de um projeto, tendo como alvo as atividades e os recursos. Dessa forma, eles sinalizam qual é a tendência do projeto, caso não exista nenhuma ação efetiva de alteração do curso atual.

O monitoramento dos indicadores de projetos é realizado diariamente, ao longo de todo o projeto. Certas ferramentas de gerenciamento de projetos, como o Project Builder, ajudam nesse acompanhamento e geram essas informações automaticamente.

Dois exemplos comuns de monitoramento de desempenho são o CPI (Cost Performance Index) e o SPI (Schedule Performance Index).

Valor agregado (VA)

Para o gerenciamento de projetos, o valor agregado é um referencial importantíssimo. Ele mede quanto do objetivo foi realmente realizado até o momento. Imagine que uma empreiteira fez um contrato para entregar 100 quilômetros de estrada e, até o momento, entregou 15 quilômetros. O cálculo do VA é bastante simples: a entrega corresponde a 15% do total contratado.

Esse índice de cálculo simples e objetivo não é favorável ou desfavorável em si mesmo. Essa avaliação depende da interação dele com outros fatores, como prazo e custos, para identificar não apenas se é possível realizar a entrega no período programado, como também a possibilidade de se adequar ao orçamento.

Índice de Desempenho de Prazo (IDP)

Trata-se de uma amostra sobre o andamento de um planejamento em relação aos prazos preestabelecidos. Dessa forma, o IDP assegura o cumprimento dos estreitos e atribulados prazos envolvidos em um projeto. Seu cálculo é dado pela divisão do valor agregado (VA) das entregas (em cifras) sobre o valor que fora planejado, ou seja: VA/VP.

Um projeto de eficácia de planejamento pleno terá resultado igual a 1. Resultados maiores do que 1 são sinais de adiantamento e os resultados menores representam atrasos operacionais.

Imagine, portanto, que a empresa se propôs a construir os 100 quilômetros em um ano, mas, em 6 meses, atingiu um VA de 15%. Não é necessário ter grandes conhecimentos matemáticos para perceber que a relação está extremamente desfavorável e que, a menos que haja uma correção extrema da rota, será impossível entregá-la no período programado.

Ciente desse número, o gestor precisa tomar as medidas necessárias para acelerar o projeto em um caso assim. O mesmo vale para a comparação entre o VA e o custo do projeto.

Índice de Desempenho do Custo (IDC)

O IDC permite avaliar o gasto de recursos e o progresso de um projeto, comparando o curso dele ao orçamento previsto e disponível. Desse modo, ele evita gastos que não representem reais avanços nos projetos, além de mensurar o retorno sobre cada valor que for investido. O cálculo se dá da seguinte maneira:

VA (das entregas) / custo planejado

Se o resultado do cálculo for igual a 1, será um indício de que o projeto está cumprindo o planejado. Se for maior, é sinal de que houve economia. Já se for menor do que 1, será um sinal de comprometimento e estouro do orçamento.

Taxa de Tarefas Realizadas

Basicamente, esta taxa avalia o progresso do cronograma estipulado, o que influencia diretamente o cumprimento de metas e prazos. A taxa de tarefas realizadas é resultado do cálculo entre o número total de tarefas realizadas dividido pelo número estipulado no cronograma.

A utilização desse indicador permite ao gestor a identificação de gargalos na execução de atividades, o que possibilita a intervenção para a solução do problema. Portanto, se o processo está “travando” em um determinado ponto, cabe a ele analisar as causas dessa demora.

Entre as providências, podem figurar a necessidade de contratar mais mão de obra para execução das tarefas, medidas para aperfeiçoar o processo ou a provisão de recursos materiais que impedem os colaboradores de executá-las.

Quando calculada corretamente e analisada considerando o quadro geral, a taxa de tarefas realizadas promove a solução desses gargalos e viabiliza a entrega do projeto dentro do prazo.

Desvios de Esforços

Esse é outro indicador operacional de suma importância. Os desvios de esforços são uma métrica que revela a diferença entre os esforços presumidamente dedicados a um projeto e os esforços reais.

A partir desse cálculo, poderá ser avaliado se a equipe trabalhou menos ou mais do que planejado e quais problemas acarretaram a perda de produtividade ou de sobrecarga humana.

Se, por exemplo, você orça cerca de mil horas de dedicação do seu time para um projeto e essa carga horária já foi consumida na metade das metas a serem cumpridas, é sinal de que é preciso reavaliar a condução do projeto para haver uma otimização de tempo e de recursos.

Quando os desvios são muito grandes, esse é um indicativo de que as estimativas iniciais utilizadas para definir o prazo e o orçamento do projeto estavam equivocadas. Esse excedente no consumo de recursos humanos ou financeiros reduz a margem de lucro da empresa ou acarreta custos adicionais ao cliente, dependendo do regime previsto em contrato.

Além de proporcionar uma base para a tomada de decisões referentes ao projeto em andamento, esse índice pode fornecer aos gestores um escopo para cálculos relativos a contratos futuros.

Dessa forma, observa-se que imprevistos ou problemas geraram a necessidade de adaptações para preveni-los ou prever um orçamento maior para os próximos compromissos.

Desvio de custo

O desvio de custo é um índice que permite manter os gastos sob controle, evitando que saiam mais altos que os orçados. A fórmula para seu cálculo é:

custo real – custo orçado / custo orçado

Desvio de prazo

Os projetos geram uma nova fonte de receita, mas atrasos na entrega reduzem ou retardam o faturamento. Quando o objetivo é diminuir gastos, levar mais tempo trabalhando representa mais despesas.

Se existe o objetivo de diminuir o impacto ambiental, um trabalho mais demorado do que o planejado acaba provocando mais danos ao meio ambiente. A fórmula para calcular o desvio de prazo é:

término real – término planejado / duração planejada do projeto

Indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho organizacional são aqueles que asseguram que todos os processos e subprocessos trabalhem em consonância para que as metas estipuladas sejam cumpridas. Assim, eles ajudam a evidenciar se os resultados planejados foram alcançados. Pode-se citar o ROI (Return of Investment), o CPI (Cost Performance Index), e um indicador de prazo obtido ao final do projeto.

Antes de tratarmos de sua importância, vamos entendê-los um pouco melhor.

ROI

O ROI avalia o retorno obtido por meio de um determinado investimento feito em um projeto, determinando se aquele esforço realmente resultou no aumento da rentabilidade.

Porém, vale lembrar que o benefício trazido para a empresa e determinado pelo ROI nem sempre significa lucro. Ele pode estar relacionado ao reconhecimento da marca ou à satisfação do cliente.

Para calcular o ROI a fórmula é:

(ganhos obtidos – valor investido) / valor investido

O resultado igual ou maior a 1 representa uma relação favorável, enquanto a relação inferior a 1 representa que o esforço não foi eficiente.

CPI

O CPI é equivalente ao IDC e expressa a relação entre o valor agregado (VA) e o custo real (CR). Esse tipo de indicador pode ser encarado como uma espécie de sensor e instrumento que monitora diversos dados para fornecer, então, resultados em uma unidade de medida. Seu alvo será o resultado do projeto e quanto foi possível entregar os produtos dentro do planejamento.

Indicador de prazo

Geralmente, encontra-se no final do projeto em que você analisará, por exemplo, se foi possível fazer as entregas dentro do prazo ou do custo. Aqui, é importante ressaltar que indicadores isolados não representam nenhum dado consistente o suficiente: quanto mais detalhada for a análise de um projeto, mais chances de sucesso ele terá.

Afinal, toda medição pressupõe um conjunto de indicadores que averiguarão o alcance — ou não alcance — de determinado objetivo previamente estabelecido. Nas palavras de Hornec (1994):

As medidas de desempenho são sinais vitais da organização e elas qualificam e quantificam o modo como as atividades ou outputs de um processo atingem suas metas. Assim, as medidas de desempenho respondem à pergunta: “como você sabe”?

Dessa forma, os indicadores de desempenho organizacional disponibilizam os dados e informações que todo gestor necessita para extrair o melhor de seus recursos em cada etapa de um processo, proporcionando maior exatidão nas tomadas de decisões gerenciais.

Tornam ainda os processos mais ágeis e eficazes, permitindo maior transparência administrativa e facilidade na busca pela excelência empresarial.

Indicadores de produtividade

Definir metas para controlar o período de entrega entre uma e outra etapa é importante para garantir o alinhamento das atividades executadas com o objetivo do projeto. O percentual representativo do tempo total para entrega do projeto efetivado deve ser definido no escopo.

Quando os prazos são concluídos de acordo com as etapas, é um sinal de que o projeto será entregue no período definido, diminuindo os riscos.

Os índices de produtividade ou eficiência revelam como cada funcionário da equipe está se saindo no trabalho. Eles mostram se as funções estão sendo efetivamente cumpridas, da forma adequada e respeitando as normas de qualidade.

Por isso, é importante dispor de alguém confiável e competente para monitorar a produtividade em diferentes contextos: por colaborador, por equipe, produtividade geral etc.

A definição do indicador de projetos mais viável

Para definir qual o indicador de projetos é mais adequado para seu caso, é possível seguir algumas dicas, como:

• os indicadores de impacto são utilizados para determinar se o objetivo final do projeto foi conquistado;
• os indicadores de efetividade tentam entender quais as contribuições dos resultados;
• os indicadores de desempenho (também chamados de indicadores de performance) ajudam a revelar se as metas traçadas foram atingidas;
• os indicadores operacionais servem para identificar tendências em relação às atividades.

O total de mensurações varia conforme o nível de complexidade do projeto. É necessário ter cuidado em relação ao período em que a mensuração será usada.

Os índices de performance, de efetividade e de impacto devem ser calculados depois de um tempo em que o projeto já foi encerrado. Por outro lado, os indicadores operacionais devem ser aplicados todos os dias, acompanhando o ciclo de vida do projeto.

Os indicadores de desempenho costumam confundir os gestores, porque podem ser aplicados em diversos casos, como no nível de produtividade dos colaboradores e no monitoramento das ações.

As soluções da Project Builder

O software Project Builder efetua um gerenciamento de projetos eficaz, otimizando o planejamento e aumentando as oportunidades de sucesso do negócio. As informações das atividades são passadas em tempo real e o software mede a alocação dos recursos e a produtividade com precisão.

O software permite uma gestão flexível, adaptável a qualquer método, seja ele tradicional (PMBOK), seja o método ágil.

A flexibilidade e a praticidade do Project Builder fazem dele uma das melhores soluções para gerenciamento de projetos e aplicação de indicadores.

Gerenciar projetos deixou de ser intuitivo há algum tempo, logo, é necessário que o gerente de projetos aplique metodologias e práticas que o ajudem a potencializar as chances e os resultados do projeto.

Os indicadores funcionam como fotografias de projetos e ajudam a entender como ele está em um determinado momento, assim como a reconhecer tendências. Como já dizia Deming:

Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia.

As medições realizadas pelos indicadores são imprescindíveis na administração de empresas, porque permitem que o gestor compreenda o que acontece na empresa, como cada setor pode ser aprimorado e quais são os possíveis impactos de cada mudança a ser implementada.

Para os gestores, eles podem ser considerados como um termômetro. Por meio deles, é possível identificar os gargalos, verificar o andamento e a evolução do projeto e diagnosticar erros. Assim, crises são percebidas com a antecedência necessária para serem minimizadas antes que gerem consequências mais graves.

Como vimos, negligenciar ou simplesmente não utilizar os indicadores em uma estratégia de gestão representa desperdícios tanto de recursos quanto de oportunidades. Os dados quantitativos e qualitativos fornecidos pelos KPIs potencializam o conhecimento interno de uma organização e permitem uma eficiência exponencialmente maior.

Agora que compreende a importância de um indicador de projetos, assista uma demonstração do Project Builder e descubra como sua empresa pode alavancar a gestão de projetos com apenas uma única ferramenta.