Não tem como trabalhar com gestão de projetos sem conseguir entender o que é o Termo de Abertura do Projeto.

Se você ainda não tem muita segurança sobre o assunto e quer entender um pouco mais a respeito, continue lendo e descubra como este documento funciona, assim como todos os detalhes necessários para que consiga usá-lo em seu favor no desenvolvimento de projetos. Boa leitura!

O que é

Antes de tudo, o Termo de Abertura do Projeto é o documento que dá início a ele. Ou seja, é o primeiro passo que você precisa dar para criar uma metodologia de gestão de projetos para sua empresa.

Afinal, ele reconhece formalmente o início de um novo projeto e serve como base para o trabalho do gerente de projeto, que recebe a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades que envolvem seu desenvolvimento. Assim, possui diversas informações sobre o projeto, incluindo estimativas iniciais de qual o prazo destinado, recursos necessários e orçamento disponível.

Também chamado de Project Charter, ou pela simples sigla TAP, este documento é muito mais que uma mera burocracia. Ele é realmente a base do projeto e tem as principais informações para que qualquer pessoa que tenha contato com a empreitada consiga entender de uma vez suas principais particularidades.

Para que você entenda melhor, fizemos um resumo do que você vai encontrar em um Termo de Abertura do Projeto.

Nossa proposta para o Termo de Abertura do Projeto

Em nossa proposta para o Termo de Abertura do Projeto, constam os seguintes campos:

Objetivos do documento

Normalmente, o tipo de informações básicas que existe em cada TAP é muito parecido. Mesmo assim, é necessário iniciar o documento descrevendo rapidamente para que ele serve e o que será encontrado logo adiante.

Situação atual e justificativa do projeto

Todo projeto precisa ter um motivo para existir, e é neste espaço que vamos encontrar essa informação.

Objetivos SMART e critérios de sucesso do projeto

Neste campo deve se discriminar aonde se quer chegar e como será mensurado se realmente conseguimos chegar lá. Usando a metodologia de Objetivos SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant e Time based), tudo fica mais prático e produtivo.

Produtos e principais requisitos

Produto é aquilo no que o projeto vai resultar quando chegar ao seu final. São os outputs. Quanto aos principais requisitos, estamos falando de tudo o que o projeto precisa para rodar (máquinas, softwares, pessoal capacitado, insumos em geral).

Marcos

Também conhecidos como milestones, ou marcos de etapa, são as identificações de entregas mais significativas do projeto. São eles que definem o encerramento de uma fase ou etapa.

Equipe do Projeto

Como você deve imaginar, aqui vem a descrição de todos os envolvidos diretamente no projeto. Isso é muito importante para saber quem é responsável por cada tarefa durante todo o tempo.

Premissas

Algumas suposições nas quais se acredita e se confia que sejam verdadeiras, embora ainda estejam para ser testadas como, por exemplo, pressupor que um fornecedor consiga entregar um produto em até determinado prazo. Ou que um software seja capaz de fazer determinado cálculo, assim como supor que não haverá uma mudança no comportamento do mercado significativa o suficiente para inviabilizar o projeto.

Restrições

Limites que já são conhecidos e que impactarão o projeto. Normalmente há restrições quanto a aportes financeiros, prazos e tamanho da equipe. Podem estar ligados também a aspectos técnicos.

Riscos

Mapear, conhecer e controlar os riscos é uma etapa fundamental em todo projeto. Nesse momento, alguns deles — os mais iminentes — já são listados para que se possa ter noção do que pode ocorrer (tanto de pior como de melhor) antes mesmo de se começar o projeto. Lembre-se, portanto, que existem riscos negativos e positivos.

Orçamento do Projeto

Aqui vão os números. É indicado o valor que se tem disponível para todo o projeto com detalhamento das suas informações, como prazos de entrada de verba e outros detalhes do tipo. Para muitos gerentes de projetos, esse é um dos pontos que mais tiram o sono.

O Project Builder possui todos esses campos e gera automaticamente seu termo de abertura.

Como funciona

Embora normalmente não seja o primeiro documento confeccionado para um projeto, ele é, sem dúvida, o primeiro exigido na formalização de um. Em outras palavras, é por meio de um Termo de Abertura do Projeto que se tem a autorização formal para começar.

Quando se percebe a necessidade de criar um projeto, normalmente algumas perguntas começam a circular. Pessoas vão querer saber se há dinheiro disponível, se a tecnologia está adequada, se faz sentido investir em algo do zero e se o tempo é o suficiente para se atingir os objetivos desejados.

Além dessas, outras questões também acabam sendo levantadas e para todas elas, algumas informações já são buscadas. Assim, estudos de viabilidade, consultas ao financeiro, identificação do pessoal que poderia ser alocado, de quem seria o patrocinador, espaço físico e outros recursos também destinados a um hipotético projeto até esse momento, começam a ser esboçados.

Quando essas informações tomam corpo o suficiente para se montar um projeto, tudo é consolidado por meio de uma TAP e o patrocinador assina o documento dando aval para que comece a corrida. É assim que ele nasce.

Por que é importante

Ter um Termo de Abertura do Projeto feito, e bem-feito, é fundamental para que ele consiga se desenvolver da maneira adequada.

Lembre-se: esse documento é a base para tudo o que virá pela frente e deve ser repassado aos envolvidos para que saibam do que se trata. Como ele concentra a síntese de tudo que é relevante, fica fácil de disseminar essas informações de maneira homogênea e completa o bastante para todos.

Imagine, por exemplo, que no meio do projeto seja necessário desalocar várias pessoas e trazer outra equipe que não tenha a menor ideia do que se trata o trabalho. Nesse caso, o novo grupo certamente vai precisar de algum tempo para se ajustar e entender o que está acontecendo.

Contudo, dando uma olhada em todos os pontos da TAP, fica bem mais fácil ter uma boa noção de todo o projeto. A partir daí, o que se precisa fazer é buscar o cronograma e saber até onde foi possível avançar.

Como criar

O nascimento de um projeto — que normalmente é muito bem marcado por uma TAP — pode ocorrer de diferentes maneiras. Isso porque dependendo da instituição, a cultura de projetos pode estar mais ou menos evoluída.

Se estivermos falando de uma empresa que tem um escritório de projetos formalmente constituído, com gerentes de portfólio, gerentes de projetos, analistas de projetos e assistentes, por exemplo, a tendência é que tudo seja feito de forma mais ordenada.

Nesse caso, já temos um modelo operacional que indica quem começará a desenvolver a TAP, quais são as pessoas mais indicadas para participarem do projeto, quem vai fazer a identificação dos objetivos, conversar com o patrocinador etc. Pode até ser que essa pessoa já seja o próprio gerente do projeto, o que é uma boa ideia, pois ele fica muito mais alinhado com tudo desde o início.

Por outro lado, pode acontecer também de um projeto ser iniciado de maneira menos ordenada, com pessoas já trabalhando enquanto o orçamento ainda está por ser liberado e a alocação de uma equipe segue sob dúvidas. Por isso, é importante que seja feito um Termo de Abertura do Projeto assim que se perceber que realmente a coisa está tomando forma.

Se for você o responsável por criar a TAP, busque as informações necessárias com todos os envolvidos e tente preencher cada item do documento com as informações mais corretas e atualizadas que conseguir.

Acima de tudo, lembre-se que ela não é mera formalidade, mas sim um instrumento precioso para que o projeto consiga ser desenvolvido de maneira profissional e com responsabilidade.

Agora que você já sabe o que é o Termo de Abertura do Projeto e como ele funciona, aproveite para ter acesso aos nossos conteúdos sobre gestão de trabalho, seguindo nossas redes sociais. Estamos no Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ e YouTube.

O gerenciamento efetivo de projetos começa pela compreensão de suas partes e etapas fundamentais. Por isso, saber o que significa escopo do projeto é especialmente importante.

Pode-se dizer que essa é a parte do planejamento que determina e documenta uma lista de objetivos específicos, entregas, tarefas, custos e prazos. Ele é elaborado para explicar os limites de um projeto, estabelecer responsabilidades de cada membro da equipe e apontar os procedimentos tanto para a realização quanto para a verificação e aprovação do trabalho.

É também o escopo que fornece ao gestor as diretrizes para a tomada de decisões sobre solicitações de mudança durante a realização. Afinal, é natural que partes de um grande projeto mudem ao longo do caminho.

No entanto, será que você sabe quais são os processos fundamentais para a definição do escopo de um projeto? Continue lendo este conteúdo para entender.

Por que a definição do que é escopo do projeto é tão importante?

Segundo o Guia PMBOK®, o escopo de um projeto consiste no trabalho que é necessário para entregar um serviço, produto ou resultado com características e funções especificadas. Assim, é no escopo que se define claramente o que está e o que não está incluído no projeto.

Controle de etapas

Também é nele que se controla o que é adicionado ou removido ao longo do caminho — estabelecendo, ainda, os mecanismos de controle para tratar os fatores que podem resultar em mudanças não previstas. Sem a definição do escopo, portanto, não se pode estimar o custo e o tempo demandados pelo projeto.

Nesse sentido, gerir um escopo de forma eficaz exige uma boa e clara comunicação, pois garante que os membros da equipe vão entender e concordar com a forma como serão cumpridas as metas preestabelecidas.

Prevenção de custos e perdas

Às vezes, devido alguma falta de comunicação, o escopo pode precisar ser modificado. Isso afeta diretamente o custo e perturba o cronograma, causando perda de recursos financeiros e tempo, e até o desgaste da motivação da equipe.

Aumento da qualidade de entrega

Por tudo isso, percebe-se a sua grande importância não só para a equipe do projeto, mas também para os stakeholders, que atuam no desenvolvimento estratégico dos negócios da empresa. A elaboração de um escopo detalhado ainda é fundamental para a satisfação do cliente, bem como para a eficiência do trabalho a ser realizado.

O que é o plano de gerenciamento do escopo?

Contudo, não basta fazer uma definição ou elaboração acertada do escopo. É preciso fazer um plano de gerenciamento do escopo, o que envolve a gestão de todos os processos do projeto. Isso evita os principais problemas que um projeto pode enfrentar, especialmente o inchaço das atividades e a perda do controle dos requisitos.

Esse gerenciamento do escopo, no geral, lida com três questões essenciais do projeto.

• Qual problema se quer solucionar?
• Quais são os resultados que se espera obter?
• Quais metas devem ser atendidas para se conseguir os resultados esperados?

Enfim, por meio do escopo do projeto define-se todo o trabalho que deve ser feito, e deve-se garantir que apenas o que foi estabelecido seja realizado. O líder de projeto deve, portanto, assegurar que não haja ações além do que foi planejado, evitando qualquer trabalho adicional ao escopo.

Quais são as técnicas possíveis para obter resultados?

Para identificar todas as etapas, demandas e responsabilidades, é possível utilizar algumas técnicas para definição de escopo. Afinal, antes de começar o planejamento, é necessário ter uma visão geral.

A realização de entrevistas com o cliente, por exemplo, permite entender as expectativas. Depois, uma análise de produto e mesmo um brainstorming ajudam a decompor o projeto em tarefas menores, com objetivos específicos em cada ponto.

Também é possível realizar coletas e análises de dados, utilizar a documentação anterior como base, adotar diagramas e assim por diante.

O mais importante é que várias dessas técnicas podem ser usadas juntas, o que favorece a conquista de resultados nesse sentido.

Quais são as consequências de ignorar a elaboração de escopo?

Ignorar a elaboração do escopo pode causar diversos problemas para o projeto e para o negócio, em geral. A falta de planejamento diminui as chances de o projeto ser bem-sucedido e há grandes riscos de o cliente ficar insatisfeito.

Além disso, é preciso considerar que os custos e desperdícios aumentam, bem como o prazo de execução.

O time também tem menos orientação sobre como proceder e a colaboração pode ser suprimida ou comprometida por causa disso. Além disso, a inexistência de escopo faz com que mais solicitações apareçam durante a execução, o que prejudica o fluxo de trabalho.

Então, obter sucesso no projeto, de forma consistente e escalável, é impossível quando esse elemento é ignorado.

Depois de saber o que é escopo, vale entender que a definição envolve a preparação de uma descrição detalhada do projeto e de seus principais subprodutos.

Vejamos, então, quais são os processos de entrada fundamentais para que isso se realize da maneira mais estratégica e eficiente possível.

1. O plano de gerenciamento do escopo

Muito conhecido pela sigla PGE, o plano de gerenciamento do escopo é um documento no qual deve ser descrito como será a definição, o desenvolvimento, a monitoria, os controles e a análise (a verificação) do escopo. Ele também serve como um dos planos auxiliares do plano macro de gerenciamento do projeto.

Para isso, o desenvolvimento de um plano de gerenciamento do escopo do projeto deve abranger os seguintes processos, segundo as melhores práticas do Guia PMBOK®:

• planejar o gerenciamento do escopo: documentar como o escopo será definido, validado e controlado;
• coletar os requisitos: definir e documentar as necessidades das partes interessadas para atingir os objetivos do projeto;
• definir o escopo: realizar uma descrição detalhada do projeto e do produto;
• criar a Estrutura Analítica do projeto (EAP): subdividir os produtos e o trabalho em componentes mais gerenciáveis;
• validar o escopo: formalizar a aceitação dos produtos do projeto;
• controlar o escopo: monitorar o escopo e gerenciar alterações na linha de base do escopo.

Vale ressaltar que é crucial que o PGE seja um documento fácil de ser entendido, pois todas as partes interessadas no projeto precisam ficar alinhadas e compreender bem todas as suas diretrizes.

2. O termo de abertura do projeto

O termo de abertura, muitas vezes chamado de Project Charter, é o documento que formaliza a autorização de um projeto.

É ele quem dá ao gerente do projeto a autoridade para iniciar a aplicação dos recursos organizacionais nas atividades planejadas. É por isso que o gerente do projeto sempre é designado antes do início do planejamento e, preferencialmente, antes do processo de desenvolvimento do termo de abertura.

Outro ponto importante é que o termo de abertura do projeto deve ter aprovação do patrocinador (quem financia e provê os recursos).

Vejamos, agora, as principais informações que compõem um termo de abertura:

• a designação do gerente de projetos, com nível de autoridade devidamente atribuído;
• os requisitos para satisfazer as necessidades primordiais de todas as partes;
• as necessidades de negócios;
• os requisitos do produto/serviço para o qual o projeto será realizado;
• os objetivos e justificativas do projeto;
• um cronograma sumarizado;
• a influência de todas partes;
• as organizações funcionais;
• as premissas e restrições organizacionais, ambientais e externas;
• caso de negócios que justifique o projeto (inclui também o ROI);
• um orçamento sumarizado.

O termo de abertura do projeto, portanto, precisa conter informações sumarizadas, mas também com o nível de detalhamento necessário para a aprovação, ou não, do projeto.

3. A documentação dos requisitos

De acordo com o Guia PMBOK®, a documentação dos requisitos descreve como cada um deles atende às necessidades do negócio.

Em outras palavras, para formatar a documentação dos requisitos, o gerente deve se perguntar quais necessidades serão atendidas e como elas estão atreladas aos objetivos — sempre partindo de uma descrição macro e detalhanda conforme a evolução do projeto.

Assim, é importante que os requisitos sejam descritos de forma clara, evitando dupla interpretação. Sempre que possível, também, devem ser usados critérios de aceitação mensuráveis, pois isso retira qualquer subjetividade da avaliação.

4. Os ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa

Os ativos de processos organizacionais são aqueles que estão relacionados aos processos do negócio que contribuirão para o sucesso do projeto. Isso significa que quanto maior for o nível de maturidade da empresa em gerenciamento de projetos, maior será a contribuição dos ativos organizacionais.

Geralmente, os ativos de processos organizacionais existem — e são de fácil localização — quando há um escritório de projetos eficaz dentro da empresa. Eles podem ser:

• planos formais ou informais, diretrizes e procedimentos, normas e políticas internas;
• requisitos de comunicação, gerenciamento de questões e defeitos, controles financeiros e tratamento de riscos;
• procedimentos de qualidade, auditorias, listas de verificação, direcionamentos de trabalho, regras gerais dos diversos departamentos da empresa;
• arquivos com base de conhecimento dos projetos antigos (lições aprendidas, dados históricos etc.) — informações documentadas que ajudem no sucesso de novos projetos.

Nesse sentido, os ativos de processos organizacionais consistem nas informações, ferramentas e documentos que a empresa tem, e que poderiam auxiliar no planejamento e execução dos projetos.

Já os fatores ambientais da empresa se referem a qualquer fator no ambiente interno ou externo à instituição e que não pode ser controlado pela equipe, mas que ainda pode afetar o sucesso do projeto.

Confira, a seguir, alguns exemplos mais comuns de fatores ambientais da organização:

• cultura e estrutura organizacional;
• condições econômicas e do mercado de trabalho;
• atitudes e tolerância em relação a riscos;
• normas governamentais;
• disponibilidade de recursos e skills;
• políticas, procedimentos e diretrizes relacionadas ao planejamento das atividades;
• banco de dados comerciais;
• regulamentos, norma, regras e diretrizes governamentais específicas de cada área do projeto;
• fornecedores, termos e condições;
• recursos humanos existentes.

Todos esses fatores podem ser considerados nas diferentes etapas a serem executadas no projeto, buscando evitar o insucesso dos processos por meio de análises preventivas e simulações. É importante que o gestor conheça a fundo esses fatores, e aprenda com seus erros para que se qualifique cada vez mais no gerenciamento de projetos futuros.

Quais são os desafios na definição do escopo do projeto?

Mesmo sabendo o que é escopo e qual é a sua importância, pode acontecer de essa parte do projeto ser elaborada incorretamente. Isso acontece quando alguns erros não são observados ou boas práticas não são totalmente aplicadas.

Agora, veremos alguns problemas que podem surgir durante a definição e documentação do escopo do projeto, e como lidar com eles. Confira.

1. Ambiguidade

Ao fazer a definição do escopo, pode haver confusão entre o conceito de “tarefas” e de “produtos”.

As tarefas são ações e atividades que geram a conclusão de um produto ou subproduto. Nesse caso, classificar uma tarefa como produto e vice-versa retrata uma falta de entendimento de como deve ser feita a definição de um escopo.

Esse tipo de situação pode resultar também de interpretações ambíguas sobre as informações, o que, muitas vezes, leva a um trabalho desnecessário. Portanto, evite isso elaborando um escopo preciso e claro, que vá direto ao ponto.

2. Definição incompleta

Um escopo é considerado incompleto quando o seu detalhamento está insuficiente, o que prejudica o mapeamento eficaz de tarefas, de custos e do tempo para a realização de cada atividade.

Geralmente, a falta de conhecimento técnico dos profissionais que estão fazendo a definição do escopo do projeto é um fator que pode implicar nessa falta de detalhamento de documentos e levantamentos quantitativos.

Seja como for, escopos incompletos levam aos famosos “deslizamentos” de agenda, que podem acarretar aumento de custos. Logo, garantir um escopo completo e preciso também evita isso.

3. Transitoriedade

Atualmente, o tempo gasto para elaborar escopos tem diminuído em decorrência de prazos mais apertados e da redução de custos. Com isso, muitas vezes, são feitos escopos transitórios, o que tem prejudicado o sucesso de projetos e a obtenção de lucro para as empresas.

Grosso modo, escopos transitórios tendem a sofrer aumentos constantes, que são a principal causa de atrasos nas entregas e projetos “sem fim”. Portanto, é fundamental que o documento seja finalizado corretamente, e que permaneça inalterado durante todo o cronograma.

Caso seja realmente necessário realizar mudanças no escopo, recomenda-se que estas sejam documentadas. Também devem estar sujeitas à aprovação do gerente de projetos, dos clientes e do time de colaboradores, além de serem comunicadas a todos os envolvidos no projeto.

4. Falta de comunicação e colaboração

Como já comentamos, problemas de comunicação podem ocasionar falhas de colaboração. Logo, é importante certificar-se de que a mensagem que você passou para a sua equipe foi bem compreendida por todos, e de que a comunicação entre os colaboradores está sendo realizada de forma acertada.

Um escopo que não é preparado de forma colaborativa pode provocar interpretações erradas. Para que isso não aconteça, o documento deve ser compartilhado com todas as partes interessadas em cada etapa do processo de definição. Os ruídos básicos na comunicação — como enviar um e-mail e tê-lo direcionado para a caixa de spam, por exemplo — precisam ser erradicados.

5. Ignorar os riscos no escopo do projeto

Sem dúvida, saber gerenciar riscos é um dos principais segredos para a realização de projetos bem-sucedidos. Ainda assim, algo muito negligenciado na hora de fazer a definição do escopo do projeto é a análise dos fatores que podem impactar negativamente o bom andamento e execução das tarefas.

É muito importante que o gestor descubra quais são as possíveis ameaças que podem ocorrer em cada etapa do projeto, para tomar medidas preventivas e garantir a minimização e até mesmo a eliminação desses riscos.

Dessa forma, portanto, para que o projeto a ser realizado seja bem-sucedido, é imprescindível elaborar um plano de gerenciamento do escopo do projeto para documentar como o escopo será definido, validado e controlado.

6. Desconsideração sobre os riscos do projeto

Por melhor que seja um escopo, é natural que ocorram imprevistos ou dificuldades durante a execução. O cliente pode solicitar alguma alteração ou algum tipo de atraso pode ocorrer. Quando isso não está previsto no escopo, todo o planejamento é prejudicado. O cenário se concretiza, normalmente, por uma falta de consideração a respeito dos riscos associados ao projeto.

Por isso, o ideal é pensar em quais são os riscos oferecidos pelo projeto e pelos resultados que são esperados. Somente dessa maneira é possível ter uma ideia realista sobre prazos, custos, tarefas e demais recursos utilizados.

7. Falta de comunicação

Sabendo o que é escopo e qual é a sua importância, fica claro que não é interessante elaborá-lo de maneira isolada ou individual. Afinal, há muitas pessoas responsáveis que estão envolvidas no projeto. Quando isso acontece, toda a execução é prejudicada.

O melhor jeito de evitar a falha de comunicação é por meio da identificação das partes interessadas e do contato com essas pessoas. Assim, pode-se garantir uma atuação alinhada com as características de todos.

Além disso, é importante atuar com clareza, evitando a ambiguidade — que, como visto, é uma falha que deve ser prevenida a todo custo. Com menos ruídos e mais integração, o planejamento se torna muito mais eficiente e com maior qualidade.

8. Ignorar o estabelecimento de premissas

As premissas ajudam a definir o que é essencial para executar o projeto, em suas diferentes fases. Quando elas são desconsideradas, não há um entendimento claro do que deve estar disponível e como deve ser usado.

Além disso, é preciso compreender que a falta desse entendimento faz com que os stakeholders não entendam, completamente, as necessidades desse ponto. Por isso, é muito importante estabelecer premissas, inclusive com recursos e etapas óbvias da execução.

9. Desalinhamento de expectativas

Ao elaborar um escopo, é indispensável que as expectativas estejam completamente alinhadas com os stakeholders. Do contrário, isso pode gerar insatisfação e mesmo motivar as mudanças no escopo quando ele já estiver em execução.

Basta pensar em um escopo que define um prazo ou um orçamento que não são condizentes com as expectativas do cliente e do patrocinador. Se o projeto for executado assim, poderá até se tornar inviável.

Portanto, é preciso garantir que o planejamento esteja de acordo com as necessidades e as preferências das partes interessadas. Na prática, isso melhora o nível de satisfação.

10. Indefinição sobre responsabilidades

Não é suficiente estabelecer tudo o que tem que ser feito se não houver uma definição clara das responsabilidades. Quando isso acontece, o escopo se torna incompleto e menos funcional, já que não cumpre completamente o seu papel de auxiliar na execução do projeto.

Para evitar que isso aconteça, cada tarefa e cada resultado esperado deve estar associado a um ou vários responsáveis. Assim, é possível garantir que os integrantes assumam suas atividades. O ideal é delegar de acordo com habilidades, interesses e disponibilidade, de modo a favorecer a produtividade.

11. Falta de conhecimento técnico

Conhecer os princípios e as boas práticas do gerenciamento de projetos é indispensável para criar um bom escopo. No entanto, isso não é suficiente — especialmente quando se trata de algo complexo ou com características bem específicas. A falta de aplicação de conhecimento técnico, portanto, pode comprometer a definição.

Além de sabendo o que é escopo e para o que ele serve, você tem que entender que é preciso se antecipar aos desafios e às necessidades de execução.

Um projeto de desenvolvimento de software, por exemplo, só pode ser plenamente avaliado e definido se houver um entendimento das etapas, das ferramentas e das dificuldades, certo?

Então, é preciso aplicar as características técnicas sobre a execução para acertar no planejamento. Se você não for um especialista da área, basta contar com o apoio de stakeholders ou mesmo com integrantes do time para ter uma definição orientada sobre o que deve ser realizado.

Quando fazer mudanças no escopo e como lidar com elas?

Ao elaborar um planejamento desse tipo para o projeto, a intenção é que ele abranja todas as questões relevantes e até se antecipe ao problema. Então, o interesse é que não seja necessário fazer alterações.

No entanto, mudanças podem ser necessárias em algumas situações. Diante de imprevistos não contemplados ou que não possam ser absorvidos, por exemplo, é essencial realizar a alteração. Além disso, é algo que pode partir dos próprios stakeholders, em busca do produto esperado.

No geral, o ideal é propor as mudanças e fazer com que elas passem pela aprovação das partes interessadas — inclusive, do time. Com o sinal verde, é possível atuar para que as transformações sejam implementadas, corrigindo o curso de execução.

Saber o que é escopo do projeto cria as bases necessárias para elaborar esse planejamento. No entanto, também é preciso conhecer quais técnicas usar, as etapas necessárias e, é claro, os erros a evitar. Assim, a elaboração será muito mais eficiente e ajudará na conquista do desempenho desejado.

Como definir o escopo dos seus projetos?

A definição do escopo de projetos, como apontamos, é algo muito importante para o sucesso das suas estratégias diárias. Portanto, a melhor forma de definir o escopo das suas iniciativas é conhecendo as principais práticas utilizadas pelo mercado com esse fim. Confira a seguir os passos básicos para ter um escopo bem delimitado em seus projetos.

Faça a coleta das necessidades das partes envolvidas

Esse primeiro passo é crucial para o planejamento de qualquer projeto e traz benefícios que vão além dos que afetam exclusivamente a parte da definição de escopo. Conhecer as demandas de todas as partes envolvidas no projeto facilita a orientação de ações, a criação dos objetivos gerais e a priorização de atividades. Ao mesmo tempo, deixa os prazos mais robustos e alinhados com o perfil do time disponível.

No caso do escopo, saber as necessidades das partes envolvidas amplia a habilidade da empresa negociar e delimitar o escopo sem deixar de fora o que for prioritário. Assim, tudo o que for executado representará a realidade das demandas dos times e, com isso, o nível de satisfação será sempre o maior possível.

Crie uma descrição detalhada do projeto e do produto ou solução

Uma vez que o escopo tenha sido delimitado considerando as demandas de cada stakeholder, é a hora de montar o projeto e o produto que deverá ser entregue ao final de todas as etapas.

Nesse caso, é importante que a empresa busque o máximo de detalhes e clareza ao delimitar todos os requisitos do projeto. Isso evitará surpresas negativas, como erros na entrega de prazos ou atrasos causados por falhas na delimitação de tarefas.

A descrição do projeto deve considerar tudo o que está dentro do escopo. É importante que o time saiba o que é prioritário e o que é secundário, assim como as responsabilidades de todos os envolvidos. Isso facilitará o dia a dia de todos, que poderão definir as suas atividades com qualidade e segurança de que o que é prioridade sempre será entregue.

Realize a subdivisão dos produtos e do trabalho em componentes mais gerenciáveis

A gestão de um projeto nunca é algo simples. Times com habilidades e perfis diferentes precisam ser alinhados continuamente para evitar atrasos e erros. Além disso, cada um deve ter uma visão clara sobre as suas tarefas, mitigando riscos de conflitos.

Se o conflito é bem definido, estes riscos se tornam menores. No entanto, para garantir que ninguém saia do seu escopo, ter uma subdivisão de produtos e tarefas bem-feitas é crucial. Ela auxilia os times a entenderem melhor o que deve ser feito, quando deve ser feito e como deve ser feito.

Em outras palavras, organizar a estrutura do projeto adequadamente ajuda os profissionais a entenderem a melhor maneira de executar o seu trabalho. Desse modo, os times terão mais agilidade nas entregas e dificilmente desperdiçarão recursos. Afinal de contas, eles sempre estarão focados no que é prioritário para cada etapa dar certo.

Formalize a aceitação dos produtos ou soluções do projeto

Garantir que todos estão devidamente alinhados é um processo simples, mas que sempre tem um bom impacto no sucesso de um projeto.

Quando esse cenário ocorre, a empresa tem menos erros, atrasos e conflitos em cada etapa. Além disso, consegue manter todos com um direcionamento adequado e com uma visão completa sobre os objetivos das etapas e as suas responsabilidades.

Para garantir que as equipes estão alinhadas adequadamente, um caminho simples é formalizar a aceitação de produtos e metas de todo o projeto. Cada detalhe deve ser conferido com os líderes para que o Project Manager consiga validar os pontos do projeto adequadamente.

Assim, conforme o projeto evoluir, o gestor poderá focar em rotinas críticas com a certeza de que o resto está funcionando adequadamente.

Monitore o escopo

O monitoramento das equipes é um processo constante e que deve ser executado para vários objetivos. Quando falamos de riscos, por exemplo, essa atividade evita que eles se tornem realidade e que a empresa reaja com atraso.

Já no caso do escopo, monitorar times tem um papel estratégico para a empresa: a partir dessa rotina, eventuais atividades que fogem do escopo serão detectadas e corrigidas rapidamente.

Em outras palavras, o gestor precisa se manter atento aos processos de todas as equipes para reduzir as chances de o escopo ser quebrado a qualquer momento. Esse trabalho precisa ser proativo e contínuo. Se bem-feito, os profissionais envolvidos com o projeto manterão um bom foco até o seu fim e, assim, deixarão de gastar os seus recursos com atividades não estratégicas.

Mantenha uma rotina de gerenciamento das alterações na sua linha de base

Um projeto pode sempre mudar ao longo da sua execução. Em geral, aliás, é isso o que acontece: a empresa encontra imprevistos ao longo das etapas e, diante disso, precisa fazer ajustes nas suas metas e prioridades.

Manter uma rotina de gestão dessas modificações é um passo importante quando falamos de gerenciamento de escopo de projetos. Isso garante que todos estarão alinhados sobre qual é o escopo do projeto e quais limitações devem ser feitas independentemente das mudanças que forem aplicadas. Assim, as chances do resultado ficar dentro do esperado serão muito maiores.

Como a Project Builder pode ajudar nesse processo?

Para que projetos consigam dar certo, ter um time de especialistas ao seu lado é sempre muito importante. O time precisa estar preparado para trabalhar com base nas melhores práticas do mercado. Nesse contexto, uma empresa capaz de orientar e entregar as melhores ferramentas do mercado é algo estratégico.

A Project Builder pode ser essa parceira. Nossa equipe está preparada para orientar times na implementação de melhores práticas de trabalho, sempre pautadas por boas metodologias e a integração da tecnologia de ponta no seu dia a dia. Assim, com o apoio de bons sistemas de gestão de projetos, o negócio poderá direcionar as suas atividades para que elas consigam se manter dentro do escopo sem grandes dificuldades.

O escopo do projeto é algo fundamental para o sucesso de todas das etapas. Quando ele é bem definido, erros e desperdícios deixam de ser uma realidade. Ao mesmo tempo, o time entregará um resultado de muito mais qualidade.

Portanto, não deixe de trabalhar para implementar sempre boas práticas de gerenciamento de escopo. Elas garantirão que o seu projeto terá o sucesso esperado com baixo esforço e a maior satisfação possível dos stakeholders.

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Quando um projeto chega ao fim, as equipes são desmobilizadas, as entregas estão concluídas, há o fim das pendências e os stakeholders são redirecionados a novos trabalhos. No entanto, o trabalho do gerente de projetos ainda não acabou.

O termo de encerramento de projeto faz parte de uma etapa fundamental que, muitas vezes, acaba sendo colocada de lado pelos envolvidos. Na maioria das vezes, esse erro costuma se repetir em trabalhos de diversos setores porque as equipes se envolvem em novos projetos antes de finalizarem formalmente aquele que chegou ao fim.

Você sabia que tal prática pode disseminar um resultado nada saudável entre os envolvidos? Um projeto que já deveria ter sido finalizado, mas apresenta pendências a serem solucionadas, é um problema que ninguém quer enfrentar, concorda? Continue lendo este artigo e saiba mais sobre o assunto!

O que é a finalização de um projeto?

Segundo o Guia PMBOK, o processo de finalização de um projeto é o momento em que as atividades de todos os grupos de gerenciamento são concluídas. Esse término precisa acontecer de modo formal e documentado.

Na maior parte dos casos, os projetos costumam se encerrar por um dos motivos abaixo:

• absorção: quando eles passam a ser uma unidade de negócio independente;
• esgotamento: os recursos do projeto são cortados;
• integração: os recursos são retirados do projeto atual e devolvidos à empresa — ou alocados em outros trabalhos.
• extinção: o projeto é concluído e aceito.

Qual é a função do termo de encerramento de projeto?

O gerente de projeto e toda a equipe envolvida precisam ter o máximo de cuidado ao encerrar o trabalho (ou uma fase dele). O termo processual tem funções específicas, que visam garantir:

• a satisfação com os critérios de sucesso do projeto;
• a verificação e a documentação das entregas;
• a formalização da aceitação das entregas;
• a transferência dos produtos e serviços do projeto para a próxima fase;
• a audição do sucesso ou fracasso;
• o registro das lições aprendidas e informações úteis para o uso futuro da organização;
• o arquivamento de toda a documentação coletada;
• a investigação e documentação do cancelamento do projeto.

Como concluir o projeto?

É possível que o termo de encerramento de projeto seja um dos processos mais polêmicos da área. Para que os furos não se transformem em pendências no futuro, exige-se o máximo de atenção.

A seguir, vamos falar mais sobre as três partes dessa etapa, discutindo o propósito de cada uma. Vale lembrar que nenhuma empresa é igual: por conta das diferenças, é preciso que você adapte os processos, bem como os documentos necessários, de acordo com o seu contexto.

Coleta de lições aprendidas

Se você acompanha nosso blog, sabe que já abordamos esse tópico outras vezes. Afinal, conhecer a melhor forma de lidar com as lições aprendidas é um passo importantíssimo não só para o encerramento do projeto, mas para munir o escritório de projetos (PMO) quanto ao que funcionou ou não.

A gestão desse tipo de dado é responsável pela melhoria na performance dos trabalhos que virão. Isso reduzirá o número de erros e incentivará outros gerentes de projetos a atuarem preventivamente contra problemas, copiando estratégias bem-sucedidas.

Portanto, faça questão de envolver todas as partes interessadas que julgar possível ou necessário. Você pode conduzir essa fase de modo simples: basta perguntar (e documentar) o que deu certo ou saiu errado.

Depois de coletar as informações, promova uma reunião para discutir as lições aprendidas com os envolvidos (e o PMO). Tal etapa precisa gerar um documento consolidado, que será mantido como referência na identificação de padrões positivos ou negativos e na modificação de processos.

Encerramento interno ou de contratos

O encerramento interno é o momento para o repasse de todos os dados sobre o trabalho que foi concluído. As áreas operacionais devem ser comunicadas de modo que possam continuar o projeto. Para que o suporte seja eficiente, é preciso que o gerente informe:

• a documentação técnica do projeto: todos os documentos relacionados, incluindo contratos, fluxogramas, planilha de custos, informações financeiras, proposta técnica e códigos dos ativos no sistema de patrimônio (CMDB);
• os equipamentos, serviços disponibilizados e materiais: identificação de todas as entregas enviadas à operação;
• a garantia e o contrato de manutenção: reunião dos contratos de manutenção e da garantia de cumprimento;
• os serviços mensais de operação: detalhes sobre as trabalhos a serem concluídos todo mês — inclusive a identificação dos responsáveis, dos setores, da duração e da pessoa que aprovou o repasse.

Encerramento externo ou administrativo

Por fim, o encerramento externo é o termo em que o cliente dá o aceite final do projeto. Isso significa que o documento é um registro de que, de fato, todas as pendências estão encerradas e o projeto pode ser dado como concluído.

Fique atento, pois se trata da etapa mais importante do encerramento. Sem o termo, o gerente de projetos estará sempre responsável pelo trabalho, portanto é necessário que essa desvinculação ocorra de modo documental.

Vale ressaltar que, para chegar até esse passo, é conveniente dar atenção à coleta de lições aprendidas, sem ignorar o encerramento interno. Assim, o cliente terá mais chances de se sentir seguro quanto ao suporte que receberá ao contratar novos serviços.

É bastante comum notarmos projetos que se prolongam por mais tempo do que o necessário. Em muitos casos, isso acontece por conta da falta de empenho dos envolvidos na realização de um término adequado.

A consequência natural é que os gerentes de projetos assumem as responsabilidades de um novo trabalho sem que resolvam as pendências do anterior. Desse modo, o acúmulo de funções é cada vez mais frequente.

Gestores que precisam lidar com um alto número de projetos em aberto tendem a sofrer, pois é preciso dividir a atenção e a energia para dar conta de todos os resultados.

Agora que você já sabe mais sobre a importância do termo de encerramento de projeto, que tal conhecer uma única solução capaz de alavancar a gestão de projetos em sua empresa, de forma otimizada e profissional?

Assista à demonstração do Project Builder e descubra uma ferramenta capaz de simplificar seus projetos. Você vai poder criá-los de maneira prática e estruturada!

Escolher em quais projetos atuar não é tão simples quanto parece. Existe uma metodologia para auxiliar na decisão. O ciclo de gerenciamento do portfólio pode ajudar nessa tarefa. Conheça os cinco passos desse ciclo:

Saiba o que fazer em cada etapa:

1)    Identificação

• • Liste informações básicas sobre os projetos atuais e seu progresso;
  • Faça outra lista com propostas de projetos;
  • Elabore um resumo do projeto com: descrição, objetivos, EAP com 1º e 2º nível (para grandes pacotes/fases), recursos e duração estimada. Podem ser incluídos também valor presente (VPL) , taxa de retorno (TIR), risco e benefícios.

2)    Categorização

• • Separe projetos em “gavetas”, ou seja, crie categorias alinhadas ao mapa estratégico e aos objetivos da organização;
  • Assim, você terá um melhor equilíbrio do portfólio, a fim de evitar concentrar-se em apenas um objetivo estratégico;
  • Um exemplo é ter muitos projetos de melhoria e nenhum de inovação, o que pode levar risco para a continuidade e sustentabilidade da organização.

3)    Seleção

• • Estabeleça critérios de corte para selecionar os projetos. Eles devem apresentar condições mínimas para uma avaliação mais profunda;
  • Analise o risco que a inclusão de novos projetos terá em seu portfólio;
  • Aplique outros parâmetros para priorizar ou definir a sequência em que os projetos selecionados devem ser executados.

4)    Balanceamento

• • Encontre o melhor custo-benefício para o portfólio, considerando restrições (orçamentárias ou não);
  • Exemplo: você tem 30 projetos selecionados e priorizados, que somam R$ 100 milhões. No entanto, o orçamento disponível é de R$ 60 milhões;
  • Sendo assim, somente os 10 primeiros projetos podem ser executados. É possível que a diretoria queira fazer alguma alteração, seja incluir ou retirar um dos projetos.

5)    Monitoramento

• • Observe o desempenho do portfólio.
  • Não apenas os projetos, individualmente, e sim os benefícios conjuntos para atingir os objetivos do portfólio.
  • Enquanto os projetos são focados em indicadores de escopo, tempo e custo, por exemplo, o portfólio abrange o ROI total, a quantidade de novos produtos e outros indicadores de mais alto nível, relacionados aos benefícios dos projetos.

Já parou para pensar sobre como os projetos começam? Já percebeu que alguns deles sequer passam por uma fase de planejamento, simplesmente tomando forma? Outros, por sua vez, até contam com um certo detalhamento prévio, mas no meio do caminho se descobre que nem era exatamente aquilo que o cliente queria. Mas, afinal de contas, como iniciar um projeto com a devida qualidade? Que passos devem ser dados para manter o controle absoluto sobre o que se está prestes a desenvolver?

Pois a primeira constatação a que você deve chegar é que simplesmente não dá para partir direto para a ação! Fato é que esse tipo de comportamento afobado pode, sim, levar o projeto ao fracasso em um piscar de olhos. Portanto, respire fundo, acalme-se e comece devagar, sempre se lembrando de que a fase inicial do projeto é o que determinará o sucesso da sua iniciativa. Então nada de se deixar levar pela ansiedade! Siga os seguintes passos:

Anote tudo o que for relevante no primeiro contato

Imagine se os projetos nascessem de um simples e-mail do cliente pedindo “um software para gestão da minha cadeia de suprimentos”. Mas quais são as reais necessidades do cliente? Qual seria a finalidade prática do software? Quais funcionalidades ele deve ter? As respostas para essas e tantas outras perguntas são absolutamente cruciais para que você já inicie o projeto sabendo exatamente o que deve ser feito.

Então marque uma reunião presencial com o cliente e explore suas necessidades fazendo perguntas e anotando as respostas. Se tiver a chance, elabore um script antes de se reunir com o cliente, elencando as perguntas básicas a que ele deve responder. Mas também não se limite a elas, ok?

Conforme a conversa se desenrolar, faça novas perguntas e procure repetir o que o cliente disse com outras palavras, para ver se você realmente entendeu o que ele quer. O importante é não deixar espaço para mal-entendidos!

Registre e valide os fatos após a reunião

Infelizmente, o mundo está repleto de clientes que dizem uma coisa e depois mudam de ideia, muitas vezes até causando prejuízos e frustrações no meio desse caminho. Por isso, é extremamente importante que você registre tudo o que foi dito na reunião e envie um documento para todos os que estavam presentes validarem.

Nesse momento, aproveite para pontuar as ações que serão realizadas, assim como para apresentar seus respectivos responsáveis, demarcando direitinho o que é de responsabilidade do cliente e o que é de responsabilidade da sua equipe. Deixe claro que o que foi conversado durante a reunião servirá de base para o termo oficial de abertura do projeto e também para a declaração de escopo, pedindo, assim, a validação dessas informações por e-mail.

Defina com cuidado sua equipe de trabalho

Uma vez que você já esclareceu do que se trata o projeto, chegou o momento de se cercar das pessoas certas para colocá-lo em ação. Se não houver recursos disponíveis na empresa, pergunte ao cliente se ele tem indicações de pessoas que possam compor a equipe ou vá para o mercado em busca de profissionais especializados.

Com a equipe montada, apresente os membros uns aos outros e ofereça oportunidades de entrosamento. Também apresente a equipe ao cliente, afinal, ele também precisa saber quem conduzirá a operação toda. Essa é a hora de deixar claras quais são as competências de cada membro da equipe e quais serão as responsabilidades de cada um, de forma a tranquilizar o cliente e mostrar que você selecionou profissionais realmente competentes para o projeto.

Identifique os stakeholders do projeto

Como stakeholders são todas as pessoas que, de uma forma ou de outra, impactam ou são impactadas pelo projeto, esquecer de uma dessas partes pode se mostrar simplesmente fatal para a conclusão da iniciativa. Faça, portanto, um trabalho minucioso de identificação dos stakeholders, de preferência envolvendo também o cliente.

Como iniciar um projeto envolve uma série de ações, pensar que você pode ficar fora do olhar de um stakeholder complicado é enganar a si mesmo. Assim, se perceber que há uma parte interessada que pode causar problemas, invista logo no diálogo aberto, alinhando expectativas, estabelecendo uma relação de confiança, mostrando os benefícios do projeto e lidando com os conflitos da melhor maneira possível.

Assuma a responsabilidade logo de primeira

Se você é o gerente de projetos, não tem saída: qualquer problema, falha ou deslize durante o desenvolvimento dos trabalhos será responsabilidade sua — e de mais ninguém. Assim, falar para o cliente que a culpa foi de um analista, do fornecedor, da chuva ou do sol não fará diferença, pois quem está no comando é você. O que fazer então? Assuma a responsabilidade! Mas busque soluções antes de apresentar o problema, colocando sua equipe para pensar em como contornar a situação e chegando, o mais rapidamente possível, já com um plano de ação para evitar impactos maiores.

O segredo? Não se deixar abater por um problema que não havia sido considerado desde o início. É preciso entender que imprevistos podem sim acontecer, sendo que a diferença entre um bom e um mau gerente de projetos está relacionada a como é seu posicionamento diante das dificuldades.

Lembre-se da análise de viabilidade

A análise de viabilidade é um estudo financeiro feito para saber se determinado projeto pode ser executado, trazendo retorno para o cliente. Quando essa análise é deixada de lado, muitas surpresas desagradáveis podem surgir ao longo do caminho. O gerente pode, por exemplo, descobrir que o projeto é um poço sem fundo de consumo de recursos e que os resultados que ele trará não cobrirão tantas despesas. Cenário nada ideal, não é mesmo?

Sendo assim, por mais que o próprio cliente insista que não é necessário, faça a análise de viabilidade, registrando valores e riscos envolvidos, além de pedir para que o cliente assine o documento, afirmando que está de acordo com o projeto e tudo o que ele envolve.

Agende uma reunião de kickoff

A reunião de kickoff serve para dar o pontapé inicial no projeto, configurando-se como uma ótima oportunidade para unir tanto sua equipe quanto o cliente e outros stakeholders que estejam envolvidos no processo. Nessa ocasião, apresente um resumo de todo o projeto, defina as responsabilidades de cada parte e alinhe expectativas.

Diga o que faz parte e o que não faz parte do projeto, como os trabalhos serão desenvolvidos, qual é o cronograma e quais recursos serão necessários. É preciso dar um panorama geral para os envolvidos e, mais uma vez, pedir a validação das informações a todos os presentes. Lembre-se de que evitar qualquer tipo de conflito de entendimentos é a melhor forma de começar um projeto com tranquilidade.

Prepare o termo de abertura oficial do projeto

O termo de abertura nada mais é que a validação de tudo o que já foi apresentado na reunião de kickoff. A partir dele você poderá desenvolver uma declaração de escopo e os demais tópicos relativos ao planejamento do projeto, com a certeza de que aquilo que foi discutido e combinado é o que realmente deve ser feito. Sem mais preocupações, coloque seu time para trabalhar rumo ao sucesso!

Percebeu como iniciar um projeto com qualidade e eficiência pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso da sua iniciativa? Agora nos conte: de acordo com sua experiência, você acrescentaria mais algum passo a essa lista? Deixe seu comentário e enriqueça nosso post! E aproveite para conferir este outro post que traz 3 dicas valiosas para o início de qualquer projeto!

Uma empresa que quer ser bem-sucedida deve fazer uso, ao máximo e da melhor forma, dos recursos disponíveis. No entanto, ainda que isso inclua pessoas, equipamentos e tecnologias, a administração dos recursos não fará sentido se não estiver ligada à gestão por processos.

Pode parecer complicado, mas se a instituição não se importa com essa vertente da gestão, ainda que a estrutura e as pessoas sejam altamente capacitadas, se não há processos claros e simples, a produtividade entra em declínio.

Neste artigo, vamos ensinar cinco passos para que você implante a gestão por processos em sua empresa. Continue acompanhando e aproveite o conteúdo

O que é a gestão por processos?

Resumidamente, a gestão por processos é a definição, verificação e melhoria contínua dos processos em busca de atender as demandas dos clientes. Trata-se de um modelo de gerenciamento que prioriza a interação entre as diversas atividades realizadas pela instituição.

Com a descentralização de poder, a organização ganha em dinamismo e flexibilidade. Desse modo, fica mais fácil se adaptar às múltiplas oportunidades ou ameaças externas.

Quais são as principais vantagens da gestão por processos?

Aqui, vamos ressaltar as principais vantagens do cuidado com os processos, que refletem diretamente no aumento da eficiência da sua empresa como um todo. Vamos lá?

Otimização do tempo

Se você é um bom administrador do tempo em seus projetos, sabe definir prioridades e fazer decisões estratégicas para fazer crescer a efetividade das tarefas em tempo reduzido.

Parece uma equação difícil? Sim! Reduzir a quantidade de recursos gastos e ver o aumento da produtividade não é uma tarefa fácil. No entanto, para quem foca na gestão por processos, essa vantagem se torna mais acessível.

Trabalhadores concentrados nas atividades principais eliminarão retrabalhos, assim como tarefas automatizadas. É a gestão de processos que analisa as oportunidades de proporcionar uma melhor distribuição e organização das tarefas na empresa, simplificando projetos mais complexos.

Integração entre as áreas

Uma característica importante nesse assunto é a capacidade que a integração entre as áreas tem para dissolver problemas processuais na corporação. Isso porque as relações interpessoais dentro da organização precisam ser tratadas com cuidado e de forma pessoal.

Pode parecer clichê, mas uma empresa unida caminha muito melhor. É fundamental que as partes interessadas tenham uma visão macro da firma, encontrando liberdade para sugerir e compreendendo seus papéis na existência da empresa.

Rapidez na tomada de decisão

Como a gestão por processos estimula a análise de dados e mensuração de resultados, consequentemente, a tomada de decisões acertadas entra em destaque.

A escolha de prioridades é importante para nortear os processos em diferentes estágios, do estratégico ao operacional. Utilizando essa técnica, o gerente de projetos conquista a desejada habilidade de antecipação, potencializando suas oportunidades de negócios ao responder às inquietações do mercado em tempo hábil.

Como implementar essa gestão em 5 passos?

Antes de tudo, vale saber que qualquer mudança na gestão por processos deve ser implementada de modo gradual. Ciente disso, confira 5 passos que ajudarão você nesse sentido.

1. Elabore o Mapa Geral dos Processos

Você nunca vai conseguir gerir uma empresa sem conhecê-la, não é mesmo? Elaborar o Mapa Geral de Processos é um dos passos mais importantes para estabelecer essa gestão com eficácia.

É nesse mapeamento que você definirá os padrões, a fim de incentivar o potencial de integração e de automação. O cuidado nessa etapa fará com que o gestor conheça melhor os atributos dos processos da empresa, estabelecendo melhor os custos de atividades e dimensionando a equipe na medida certa.

2. Identifique os clientes do processo

Identificar os clientes no processo é tão importante quanto rastrear sua jornada. Fique atento aos “momentos da verdade”, as famosas interações com a clientela feita para gerar percepção de valor.

Nesse passo do mapeamento, tente responder as seguintes perguntas:

• Quem é o cliente?
• Como ele decidiu participar do processo?
• Qual é a expectativa dele com o processo?
• Quantas vezes ele se envolve no processo?
• É possível que o cliente aponte melhorias no processo? Como?

3. Implemente indicadores de desempenho

É óbvio que não poderíamos deixar de lado o fato de que uma das principais funções do gestor é exercer controle. E, por conta disso, a definição e utilização dos indicadores de desempenho é crucial na gestão por processos.

Se você quer ver a melhoria e a otimização da empresa, aprenda a monitorar. De acordo com a análise dos procedimentos internos, estabeleça quais são os indicadores importantes para medir a performance desejada. Jamais ignore essa etapa, ou seu trabalho será incompleto.

4. Ofereça o treinamento necessário

Mais um ponto que é preciso ficar em destaque é que a implementação da gestão processual vai requerer a adoção de uma nova postura da empresa. Estamos falando de toda uma cultura que entrará em transição, e que precisa ser acompanhada.

Equipes internas de controle para revisar as práticas inseridas não serão suficientes, se você busca sucesso nessa empreitada. Vá além. Foque na conscientização de todos os colaboradores quanto à importância do novo fluxo de atividades. É essencial que as equipes estejam engajadas com as mudanças, afinal, a empresa depende do trabalho que os colaboradores podem oferecer.

5. Identifique melhorias

Por fim, chega a hora de checar aquilo que está dando certo e o que não está funcionando no processo. Atrasos, não-conformidades e gargalos precisam ser apontados sem medo. O mesmo serve para a identificação das atividades críticas e das que agregam mais valor.

A boa gestão por processos é aquela que é realizada de forma planejada, com objetivos de curto, médio e longo prazo. Por sua vez, a conquista dessas metas está atrelada à verificação, principalmente, das atividades em que se faz contato direto com o cliente. Isso porque ele deve ter a melhor experiência possível.

Lembre-se de que as pessoas que atuam na operação diária darão as melhores sugestões de melhorias no processo. Portanto, mantenha o foco no lugar certo.

O objetivo principal da gestão por processos é cumprir as metas e estratégias da empresa com eficiência. Como consequência, você se transformará em um gestor que entende com muito mais propriedade as relações de causas e efeitos entre os erros, bem como os impactos ao longo da cadeia e os efeitos registrados pelos clientes.

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