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Status report: benefícios, usos e modelo

Escrito por Project Builder em 31/05/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Status report: benefícios, usos e modelo

Um status report é um documento simples que existe para o gerente do projeto, o cliente e a equipe interna atualizarem periodicamente os envolvidos a respeito da situação do projeto, pontos de atenção, entregas que foram realizadas (ou deveriam ter sido) em um determinado ponto no tempo.

Esses relatórios devem ser enviados com frequência predeterminada pela equipe do projeto, de forma a atualizar todas as partes envolvidas a respeito do progresso do trabalho. É uma formalização importante para que o cliente veja se tudo está dentro do prazo estabelecido previamente.

A entrega final do status report inclui a aprovação do produto, com ou sem alterações, junto às equipes responsáveis.

Neste post, você vai conhecer algumas das principais vantagens da utilização de um status report e outras dicas sobre o assunto. Acompanhe o texto e veja como poupar tempo na apresentação dos seus projetos!

Principais vantagens do uso do status report

Reportar o status de um projeto pode fazer toda a diferença no desenvolvimento dos processos. Como é uma espécie de “prestação de contas” que os gestores oferecem aos clientes, é preciso medir as informações que serão repassadas e conquistar a confiança daqueles que contrataram os serviços da sua empresa.

Quer saber mais a respeito das principais vantagens do status report? Confira abaixo.

Foco

Quando você está gerenciando um grande projeto com várias partes interessadas, o status report é uma ferramenta útil para concentrar todas as informações e questões de cada semana. Você pode destacar ações para envolvidos específicos em um local separado e dar a todos na visão geral desse projeto.

Clareza

Se houver qualquer desvio em termos de prazo, ou questões que afetam o orçamento, o status report é um ótimo lugar para evidenciá-los e chamar a atenção das partes interessadas.

Mesmo não sendo a melhor forma de dar uma má notícia, é uma maneira de certificar-se de que você, como responsável pelo projeto, está verificando regularmente o estado atual em relação ao prazo e orçamento original do plano de projeto.

Registro

Resumindo decisões-chave, o progresso e as ações futuras a cada semana de seu projeto, significa que haverá registro de como o projeto tem evoluído.

Como o GP é muitas vezes o ponto central de um projeto, é sua responsabilidade distribuir essa informação e deixar todos a par do que está acontecendo. Isso também ajuda no caso de um imprevisto. Em caso de doença ou férias, outras pessoas podem assumir o projeto sem grande dificuldade. Basta ter uma referência para verificar em que pé está o projeto.

Identificação de riscos

A elaboração do status report facilita que a equipe identifique quais os riscos reais que podem afetar o seu projeto. Além disso, todos eles são documentados, o que facilita os projetos futuros e economiza tempo.

Antecipar riscos possíveis evita que os mesmos erros sejam cometidos e proporciona uma estimativa de conclusão mais assertiva, já que os riscos previstos podem ser evitados ou solucionados mais rapidamente.

Planejamento de custos e investimentos

Um status report eficiente é capaz de planejar os custos que compõem determinado projeto.

Além de estimar esses valores, também é possível controlar os gastos já feitos e traçar um panorama entre orçamento planejado x custo real ao final do projeto. Esses dados possibilitam que a empresa planeje, economize e evite prejuízos causados por conta da falta de planejamento.

Maior visibilidade

Comandando a partir do último ponto do status report, também é útil destacar o status do projeto para sua equipe interna. Dessa forma, a equipe não vai se concentrarapenas em suas atividades específicas, mas também terá a visão e conhecimento do projeto como um todo.

O que caracteriza um bom status report

Para que um status report seja realmente eficiente, ele deve oferecer:

o status atual de um projeto;
o progresso recente;
as principais decisões que foram tomadas;
planos de ação a serem executados.

Até aqui, tudo entendido? Ótimo! Mas, afinal, como elaborar um relatório de status que funcione e a que devemos ficar atentos? Veja abaixo.

Objetividade

Um status report deve ser objetivo e conciso. Esse é um documento que visa expor dados reais, por isso, não existem razões para dar espaço à prolixidade.

Todos os dados e informações contidos devem ser de fácil entendimento, evitando o ruído de informações ou reuniões muito longas. Claro que um status report apresenta um grande número de informações, mas é possível ser econômico e compactar os dados em gráficos, tabelas e outros recursos visuais que facilitam o entendimento.

É importante que, na hora da elaborar o status report, o leitor seja levado em consideração. Informações técnicas demais não agregam em nada e ainda podem confundir aquele que precisa avaliar o seu trabalho.

Linha do tempo

Apresentar um relatório com uma linha do tempo é um detalhe fácil de ser providenciado e que pode fazer toda a diferença. Esse é um recurso visual que ajuda no entendimento e deve conter informações importantes, como atividades que já foram concluídas, datas de planejamento para as próximas etapas e se existem pendências.

Esses dados são importantes tanto para a equipe do projeto quanto para o cliente, que pode avaliar se o seu planejamento coincide com a prática e tudo está em congruência com o que foi pedido.

Curva de avanço

Quer um status report completo? Não deixe de apresentar uma curva de desempenho das atividades previstas. A metodologia mais conhecida é a Curva S, que permite identificar o que foi planejado e o que foi, de fato, executado. Essas informações ajudam a equipe a identificar o que pode estar atrasando entregas e se as estimativas estão de acordo com a prática.

Relação entre custo e orçamento

Essa é uma das informações mais importantes do status report. Ter em mãos o valor inicial e quanto um projeto já custou é capaz de proporcionar grandes economias nos projetos futuros. Além disso, vale lembrar que um orçamento é planejado rigorosamente por quem vai bancá-lo, por isso, não é possível que os custos ultrapassem muito esse valor.

Imprevistos acontecem, mas quando essa relação entre custo e orçamento é bem planejada, fica mais difícil que o cliente precise desembolsar mais dinheiro e que fique, consequentemente, insatisfeito com o trabalho. Obviamente que esses dados estão diretamente ligados à viabilidade do projeto, logo, atente-se a isso.

KPIs bem definidos

A sigla KPI vem do inglês Key Performance Indicator, ou Indicadores de Chave de Performance, em tradução livre. São dados selecionados pelos gestores que indicam se o desempenho está conforme planejado e se as metas estabelecidas estão sendo cumpridas pela equipe. Esses dados são capazes de ser mensuráveis, para poderem medir, de fato, o trabalho de uma equipe dentro do andamento de um projeto.

Para definir as KPIs mais indicadas para seu projeto, é preciso que o gestor ou gerente de projetos analise com cautela e atenção quais os objetivos de determinado empreendimento ou produto. Depois de uma meta principal definida, ela deve ser dividida em outros pacotes de trabalho menores.

Assim, facilita-se a compreensão da sua equipe de colaboradores e estimula-se o trabalho com prazos possíveis e reais. Isso torna possível que cada um saiba as funções que devem ser desempenhadas e quais suas responsabilidades dentro de um projeto, evitando atrasos e facilitando o trabalho do gestor na hora de analisar o desempenho da equipe.

Cores diferentes para cada status

Esse é um detalhe que pode parecer coadjuvante para alguns gerentes de projeto, mas a utilização de cores diferentes para cada status pode facilitar muito a leitura de um status report.

Um exemplo é utilizar o vermelho e o amarelo para aquilo que atrasou ou que tem pouco tempo restante para execução, enquanto o verde indica o que já foi cumprido. Também podem ser utilizadas cores que mostrem quais tarefas precisam de maior atenção e que estão saindo muito do tempo planejado anteriormente.

Formato ideal

Um status report eficiente deve ter o formato mais indicado para seu cliente. Para isso, é necessário que o gestor e o patrocinador ou cliente se alinhem e cheguem a uma conclusão a respeito de como essas informações devem ser apresentadas. Embora cada empresa tenha seus formatos já preestabelecidos, é preciso chegar a um acordo.

Para atingir o formato ideal do seu relatório, conheça seu cliente. Quanto mais alto for o nível de conhecimento de quem analisará o status report, mais gerencial e técnico ele deve ser. Seja objetivo, apresente um resumo inicial e garanta o sucesso do seu projeto.

Existem diversos modelos de status report disponíveis na internet e também por meio de softwares de gestão. Além disso, quando você encontra um modelo eficiente para o que seu cliente precisa, é possível reaproveitar e reutilizar o escopo de um projeto.

Cliente Project Builder

Para quem já utiliza o Project Builder o relatório de status report pode ser gerado facilmente via Project BI, quando você necessita de uma maior personalização, ou via detalhes de projetos, acessando Relatórios > Todos > Relatório de Desempenho de Projeto.

O relatório exibe o comparativo de esforço previsto e realizado por pessoa, situações por tipo de componente, total de registros, notificações, documentos, riscos etc. No relatório, em apenas um clique, você gera todas as informações necessárias para um status report eficiente e ainda pode mandar facilmente para todos os envolvidos.

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Gerenciamento de riscos em projetos: 9 dicas para você ter sucesso

Escrito por Project Builder em 31/05/2017. Postado em Dicas. 1 comentário em Gerenciamento de riscos em projetos: 9 dicas para você ter sucesso

Sempre que uma iniciativa é malsucedida, vem alguém e diz: “você sabia dos riscos inerentes ao projeto”. Mas o que muitas pessoas não levam em consideração é que manusear o gerenciamento de riscos em projetos pode ser também algo positivo.

Por exemplo, se você joga na Mega Sena, corre o risco de não ganhar, mas também corre o risco de ganhar. O que você tem que fazer é gerenciar as variáveis (positivas e negativas) que influenciam seu projeto para que você atinja o objetivo a que tanto almeja. Neste sentido, gerenciamento de riscos em projetos é um conjunto de ações que visam maximizar os riscos positivos e minimizar os riscos negativos.

Veja a seguir 7 dicas para ter sucesso no seu gerenciamento de riscos de projeto!

1. Conheça os componentes do gerenciamento de riscos

Quando você começa a idealizar o Plano de Gerenciamento de Riscos, identifica três componentes: o evento (risco em si), a probabilidade de que ele aconteça e também o impacto, caso este ocorra. Por exemplo, se você está construindo uma casa próxima a uma árvore centenária, existe o risco de que a árvore caia. Mas qual a probabilidade de isso acontecer? E se ocorrer, que tipo de estrago ela fará?

Para cada risco listado, tanto negativo quanto positivo, você fará esta análise, classificando os riscos de maneira que os mais importantes sejam tratados rapidamente, visando preservar o resultado buscado com o projeto.

Depois de listados e classificados os riscos, você elabora um plano de ação para mitigar os riscos negativos (eliminá-los ou reduzir a probabilidade de incidência e o impacto) e maximizar os riscos positivos (aumentar a probabilidade de que eles aconteçam).

Isto não significa que os riscos positivos se tornarão realidade, nem que os riscos negativos nunca ocorrerão. Significa que você estará preparado para aproveitar as oportunidades que se apresentarem, assim como para agir rapidamente quando um problema surgir.

2. Saiba como ter sucesso em gerenciamento de riscos em projetos

Gerenciar riscos em projetos requer uma boa dose de análise crítica e de planejamento. Não é ser pessimista nem otimista demais, é ver o cenário em que o seu projeto está sendo desenvolvido por completo, com todas as oportunidades e ameaças.

Este é o momento para você pensar no quanto seu projeto é arriscado, em quais benefícios ele pode trazer para os usuários finais, em como seu cliente pode tirar proveito do investimento que está fazendo.

Depois de pensar nisso tudo, você poderá gerenciar seu projeto com muito mais eficácia.

3. Identifique todos os riscos corretamente

Até mesmo o mais absurdo dos riscos deve ser considerado no momento de fazer seu Plano de Gerenciamento de Riscos. Se ele for passível de acontecer, você deve saber quais são as consequências, já que praticamente todos os riscos terão impacto em, pelo menos, três áreas do seu projeto: escopo, tempo e custos.

Uma boa ferramenta – mas não a única – que pode ser utilizada para esse fim é a análise de SWOT.

ANÁLISE DE SWOT

O termo SWOT é um acrônimo, no inglês, para Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Quer dizer, corresponde a um modelo que organiza as Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades. Na prática, o que se faz é um estudo das características internas (forças e fraquezas) e uma análise externa (oportunidades e ameaças).

No conceito de gerenciamento de riscos de projetos, a análise de SWOT se aplica muito bem como uma técnica de identificação de riscos.

Isso porque os riscos podem ter consequências positivas (forças, oportunidades) ou negativos (fraquezas, ameaças) e podem ser internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças).

BENEFÍCIOS DA ANÁLISE SWOT

A análise de SWOT tem muito a contribuir para a gestão de riscos, pois permite olhar por outra perspectiva. Desse modo, gestor e equipe têm a possibilidade de encontrar riscos não identificados por outras técnicas.

É também uma ferramenta que está em consonância com a visão moderna de riscos: não são apenas potenciais problemas, mas também oportunidades.

E, finalmente, a análise de SWOT possibilita visualizar se há forças internas o suficiente para arcar com as ameaças (riscos negativos) ou para potencializar as oportunidades (riscos positivos). E, ainda, se as fraquezas são tão expressivas a ponto de inviabilizar o sucesso do projeto.

Desse modo, a análise de SWOT permite também realizar uma análise preliminar dos riscos no momento da sua identificação.

Realizando uma análise um tanto mais aprofundada sobre a aplicação da análise de SWOT, pode-se dimensionar até quanto a empresa, de fato, está disposta a se arriscar em benefício dos resultados.

Ou seja, a tolerância a riscos permite aferir até quanto dinheiro a empresa aceita investir e o quanto pode esperar até que o índice de falha seja considerado aceitável.

Em síntese, para efeito de identificação de riscos, tudo o que é assinalado como sendo ameaças e oportunidades são riscos (negativos e positivos).

Perceba que a fraqueza pode ser entendida como risco ou como um agravante para a ameaça. Já as forças mitigam as fraquezas e protegem – até certo ponto – o projeto de sofrer com as ameaças.

A ANÁLISE SWOT COMO FERRAMENTA INTERATIVA

Além de auxiliar no processo de identificação de riscos, as forças e fraquezas são elementos que apoiam a análise do risco e o planejamento de respostas a estes.

A fraqueza, por exemplo, aumenta a probabilidade de uma ameaça vir a afetar o projeto, ou aumenta o impacto desta.

A força, nesse caso, tem um efeito contrário. Por exemplo, a capacidade de investir na capacitação pode ser uma força para se aplicar no projeto e, ao mesmo tempo, a resposta ao risco para combater uma fraqueza e ameaça.

Note que, usando a análise de SWOT como ferramenta, os processos de gerenciamento de riscos se tornam ainda mais interativos.

Mas, ainda que a análise SWOT seja um método válido na identificação de riscos, outras estratégias e ferramentas adicionais podem e devem ser utilizadas em conjunto, viabilizando brainstormings mais produtivos e uma melhor gestão dos riscos.

4. Dimensione o risco com precisão

Um risco mal dimensionado é tão perigoso quanto um risco não identificado. Se você subestima o impacto de um risco no orçamento do projeto e depois percebe que o projeto se torna inviável pelo acréscimo financeiro, de que forma justificar isso para o seu cliente?

É por isso que você deve usar as ferramentas adequadas para dimensionar o impacto de cada risco no todo, considerando as possíveis ações para reduzir ou maximizar seus efeitos.

Uma das formas mais comuns de se dimensionar os riscos com maior precisão é por meio da matriz de riscos.

MATRIZ DE RISCO

A matriz de riscos, como diz o próprio nome, consiste numa matriz que serve para melhor classificar os riscos existentes no projeto, atribuindo a esses graus de relevância.

Em síntese, é composta por dois eixos principais: o vertical de probabilidade de surgimento do risco e o eixo horizontal do grau de impacto do risco no projeto – caso ocorra.

EIXO DE PROBABILIDADE DA MATRIZ DE RISCO

Sendo uma matriz, permite categorizar os riscos em diferentes possibilidades de ocorrência:

Quase certo: esta é uma atribuição aos riscos que são quase impossíveis de se evitar. Por essa razão, convém estudar iniciativas de mitigação que deverão ser colocadas em prática depois do risco se tornar um ofensor concreto.

Alto: significa que a chance de o risco ocorrer é grande, pois costuma se realizar, de fato. Assim, precisa ser gerenciado de perto.

Médio: consiste no risco que tem probabilidade ocasional de acontecer. Para tal risco, vale a pena planejar respostas, mas sem tanta preocupação como nos casos acima.

Baixo: quer dizer que o risco tem pouca chance de se concretizar.

Raro: neste caso, é muito improvável que o risco aconteça. Assim, só valeria a pena se preocupar nos casos em que esse risco se mostrasse com impactos grave ou gravíssimo.

EIXO DO IMPACTO DA MATRIZ DE RISCO

Gravíssimo: traduz-se em um risco que pode fazer com que o projeto seja inviabilizado ou que o dano ocasionado seja irreversível.

Grave: consiste em um risco que apresenta consequências que podem comprometer drasticamente o resultado do projeto, acarretando em atraso ou insatisfação das principais partes interessadas.

Médio: este é um tipo de risco que pode acarretar em prejuízo momentâneo nas restrições de custo e prazo do projeto, mas passível de ser corrigido.

Leve: refere-se a um risco com consequências pouco perceptíveis, podendo ser facilmente corrigido.

Sem Impacto: é o risco que não apresenta consequências perceptíveis no projeto, por isso pode ser tratado com indiferença em praticamente todos os casos. Somente requer atenção se ocorrer com certeza e com alta frequência.

Ou seja, ao analisar o eixo de probabilidade, pode ser atribuída uma classificação que varia de quase certo de acontecer até raro. E de sem impacto até gravíssimo, no que se refere ao impacto que pode ser ocasionado.

Essa pontuação exibe uma interseção, vem a categorizar o risco em:

Risco Extremo
Risco Elevado
Risco Moderado
Risco Baixo

Com isso, o que antes poderia parecer uma análise subjetiva e pouco confiável, passa a ser um modelo de gestão que diferencia os riscos e otimiza o processo de tomada de decisão.

5. Socialize as informações

Falar de riscos pode parecer um pouco pessimista ou otimista demais, mas sua equipe tem que saber o que pode ocorrer ao longo do projeto, assim como o cliente. Se a mudança de uma lei pode atrapalhar ou beneficiar seu projeto, você deve deixar claro quais serão os efeitos positivos e negativos dessa mudança.

Obviamente, todos ficarão na expectativa de que somente os riscos positivos aconteçam, mas se houver um impacto negativo, não será surpresa e todos saberão como agir dali em diante.

6. Aceite sugestões

Risco identificado e dimensionado, e vem alguém com uma solução nunca imaginada por você ou por sua equipe. Antes de rechaçar a sugestão, avalie se ela é aplicável.

Por mais absurdas que algumas soluções pareçam, muitas vezes são elas que nos salvam de boas armadilhas. Basta lembrar-se do personagem MacGyver para saber como, às vezes, o inusitado serve para muitas coisas.

7. Tome providências

Mesmo os riscos com pouca probabilidade de acontecer e pouco impacto para o projeto devem ser considerados, tratados e registrados, para que sua equipe saiba exatamente o que fazer no momento em que eles ocorrerem.

Subestimar os riscos de um projeto é uma falha bastante comum para as empresas, o que, muitas vezes, implica perdas irreparáveis para o projeto.

8. Monitore seus riscos

Mais do que ter um excelente Plano de Gerenciamento de Riscos em Projetos, com tudo documentado e guardado na gaveta, você deve ter mecanismos de acompanhamento para saber se a probabilidade ou impacto de cada risco está aumentando ou diminuindo.

Prever um acontecimento pode ser a diferença entre você ser parabenizado pela conclusão do projeto ou crucificado por ter um projeto concluído fora do prazo ou com orçamento estourado, por exemplo.

O monitoramento é fundamental para que você esteja sempre pronto para dar respostas ágeis e efetivas a cada risco, garantindo que seus clientes terão a solução contratada conforme o combinado.

9. Faça ajustes e siga em frente

A partir do monitoramento, você poderá atualizar seu Plano de Gerenciamento de Riscos, tornando-o uma verdadeira ferramenta de gestão.

A entrada de um novo concorrente no mercado do seu cliente, por exemplo, pode significar um risco a mais, assim como a saída de um grande player pode se tornar uma grande oportunidade. Estar atento a estas nuances permitirá que seu projeto seja um verdadeiro sucesso e que seu cliente se sinta satisfeito com o seu trabalho.

Gerenciamento de riscos em projetos é um gerenciamento de incertezas, de coisas que podem ou não ocorrer. Quanto mais preparado você estiver para lidar com estas incertezas, maior segurança sua equipe terá para desenvolver projetos de alta qualidade.

No entanto, para gerenciar riscos em projetos com eficiência, você precisa entender qual é o nível de impacto que cada tipo de risco pode impor ao seu projeto. Por isso, sugerimos que você dedique mais alguns minutos para ler este outro artigo: Série Desafios Comuns da Gestão de Projetos — Desafio 3: Gerenciamento de risco.

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Tipos de liderança: como o perfil dos líderes influencia na organização

Escrito por Project Builder em 31/05/2017. Postado em Gestão. Nenhum comentário em Tipos de liderança: como o perfil dos líderes influencia na organização

Os gestores modernos conhecem bem a importância de uma boa gestão para a motivação e a produtividade de suas equipes. Por isso é que hoje em dia são muitas as empresas que investem pesado em estratégias para identificar e preparar todos os tipos de liderança, a fim de que sejam capazes de conduzir seus times com cada vez mais eficiência e segurança.

Entretanto, é preciso compreender que existem diferentes tipos de liderança, sendo que essas variações resultam da combinação dos mais diversos aspectos, indo desde a personalidade, passando pelo mindset, as preferências, as ambições e as limitações até chegar às experiências anteriores e aos valores pessoais. Mas sabia que alguns estilos conseguem obter resultados mais consistentes e sustentáveis, de acordo com as peculiaridades e demandas do negócio?

Os gestores precisam, portanto, entender tais diferenças, reconhecendo seu próprio perfil, admitindo suas deficiências e buscando o aperfeiçoamento. Afinal de contas, o estilo de gestão pode influenciar bastante (tanto positiva como negativamente) sua carreira corporativa e até o futuro dos empreendimentos. Pronto para conhecer os principais tipos de liderança? Então fique de olho:

O líder autocrático

Mais conhecido simplesmente como chefe, o líder autocrático centraliza todo o poder de decisão e costuma ser bastante individualista. Gerencia a equipe com vigor, mas prefere manter certa distância, o que dificulta a criação de uma relação de confiança e respeito. Também não valoriza as competências, os talentos e o comprometimento de seus liderados, além de não estar disposto a ouvir sugestões ou novas ideias. Restringe, assim, a participação, a criatividade e a inventividade dos colaboradores. Sua incapacidade em delegar o sobrecarrega, fazendo com que fique preso ao microgerenciamento e não consiga atingir os objetivos planejados. Ao mesmo tempo, deixa de desenvolver as potencialidades do time, reforçando a dependência e tornando os processos mais lentos. Por tudo isso, já é considerado um perfil ultrapassado e ineficiente em muitas empresas.

O líder especialista

Esse líder conquista reconhecimento e oportunidades por meio de seu conhecimento técnico e know-how, sendo um profissional muito importante para o dia a dia das operações, para a solução de problemas e para o desenvolvimento de novosprojetos. Entretanto, em geral, não possui muitas das competências comportamentais exigidas para uma liderança efetiva, como empatia, paciência, persuasão e inteligência emocional. Nesse caso, é preciso tentar combinar as habilidades de especialista e de líder, buscando sempre o aprendizado.

O líder paternalista

O líder paternalista estreita os relacionamentos com a equipe, construindo laços emocionais. Mas esse modelo de liderança, diferentemente de muitos outros, não é orientado para os resultados, o que pode se transformar em um risco aos negócios. O líder paternalista baseia sua gestão em questões sentimentais, deixando de lado a meritocracia e as avaliações imparciais. Também tem dificuldade em exigir mais rendimento, em dar feedbacks negativos e a cobrar metas (sejam elas individuais ou coletivas). Dessa forma, exatamente por não contar com neutralidade nos julgamentos, sua liderança acaba atrapalhando o desenvolvimento da equipe e prejudicando os indicadores de performance.

O líder exigente

O líder exigente acredita que todas as tarefas devem ser executadas com excelência. Por isso, ao mesmo tempo em que é muito metódico e observador, também monopoliza as decisões e não incentiva a colaboração. Normalmente, cobra empenho máximo de todos, não admite erros e é impaciente com dúvidas. Por tudo isso, gasta tempo demais com detalhes e não consegue ter uma visão mais abrangente do negócio, o que o impede de obter ganhos mais expressivos. Demonstra, assim, não estar preparado para ser um líder genuíno.

O líder liberal

Esse é um tipo de liderança baseado na maturidade e na multidisciplinaridade das equipes, já que o líder não exerce uma supervisão constante. Nesse ambiente, sempre há espaço para a inovação, para o compartilhamento de conhecimentos e para o pensamento criativo. Porém, para que seja uma liderança realmente efetiva, é essencial que o gestor conheça profundamente cada liderado e confirme a competência e a capacidade de autogerenciamento de todos, de modo a não se tornar negligente e pouco ativo (principalmente em momentos críticos, quando decisões urgentes e assertivas são determinantes para o sucesso da empresa).

O líder workaholic

Por ser viciado em trabalho, o líder workaholic se dedica totalmente aos objetivos a serem alcançados e, claro, ao planejamento de sua carreira. Por isso, acaba esperando o mesmo comportamento devotado de sua equipe. Em linhas gerais, não respeita horários e mantem os colaboradores extremamente atarefados, distorcendo o conceito de engajamento. Esse é mais um tipo de liderança com foco exclusivo em resultados, menosprezando a importância de uma gestão mais humanizada para a conquista de melhores índices demotivação, satisfação e, consequentemente, de produtividade.

O líder democrático

Esse líder incentiva o envolvimento e a participação das equipes, inclusive no processo decisório. Desse modo, reforça a administração colaborativa, atuando como um facilitador ao orientar o time rumo à solução de problemas, coordenar atividades e sugerir ideias. É um tipo de liderança que favorece vários indicadores, além de reforçar o desenvolvimento e o amadurecimento dos profissionais. Na verdade, esse líder é capaz de garantir a motivação e a retenção dos talentos de seu time por meio de uma gestão inclusiva e eficiente.

O líder carismático

O líder carismático adota sempre uma atitude positiva, demonstrando bom humor, gentileza, entusiasmo, humildade e dedicação. Age com isenção e ética, conseguindo por isso conquistar a fidelidade e a admiração de muitos. Assim, acaba encorajando as equipes a adotarem a mesma postura. Cabe a esse gestor aprimorar seus conhecimentos técnicos e também suas competências comportamentais, de modo a complementar seu perfil, que já apresenta muitas caraterísticas indispensáveis aos verdadeiros líderes.

O líder meritocrático

Esse líder fundamenta suas decisões na meritocracia, monitorando constantemente a performance de seus liderados por meio de metas e indicadores. Nesse contexto, os colaboradores com melhores desempenhos são reconhecidos e ganham novas oportunidades. Já aqueles que demonstram rendimento abaixo das expectativas recebem orientação e uma supervisão especial. Esse tipo de liderança é mais justo, privilegiando os profissionais competentes e incentivando a produtividade.

O líder coach

O líder coach investe no autoconhecimento e, por isso, possui competências comportamentais bem desenvolvidas (especialmente a maturidade, a resiliência, a empatia e a humildade). Adota uma comunicação eficiente e é capaz de lidar com diferentes obstáculos, conflitos e pressões do cotidiano, sempre com maturidade e firmeza. Além disso, auxilia o time a aprimorar talentos, potencializar aptidões e otimizar o próprio desempenho. Assim, o líder coach consegue formar equipes mais fortes e preparadas.

O líder servidor

A liderança servidora se apoia no preceito de que liderar é servir. E, na prática, servir aos liderados significa estar disponível para ouvir, orientar e ajudar. Esse estilo de gestão engloba ainda uma série de outros fatores, como a real preocupação com o bem-estar dos colaboradores e a identificação das necessidades da equipe. O líder servidor compartilha conhecimentos, incentiva o aprendizado e oferece desafios, baseando-se na capacidade de influenciar e fazer com que os colaboradores pensem, avaliem e criem opiniões, tornando-se mais atuantes e participativos. Por ser uma gestão orientada ao capital humano, apresenta resultados sólidos e duradouros.

Agora que pôde avaliar diversas possibilidades, comente aqui e nos conte que tipo de líder é! Compartilhe suas impressões conosco e participe da conversa!

O que é Plano de Comunicação e porque sua empresa devia investir em um?

Escrito por Project Builder em 31/05/2017. Postado em Dicas. Nenhum comentário em O que é Plano de Comunicação e porque sua empresa devia investir em um?

Você já ouviu falar em Plano de Comunicação? Esse documento é o instrumento essencial para o setor de marketing definir estratégias e metas para a comunicação de toda uma organização ou produto/projeto específico.

Investir na elaboração de um Plano de Comunicação traz os melhores resultados para qualquer organização. Neste artigo, você vai entender melhor a importância desse documento e como o seu setor ou empresa vai se beneficiar dessa ação.

O que é o Plano de Comunicação?

Um Plano de Comunicação pauta todos os esforços de comunicação durante um projeto, inclusive de patrocínios/investimentos. Mas engana-se quem acha que, uma vez elaborado, o documento está pronto. Ele é atualizado periodicamente à medida que os objetivos ou mesmo o público se alteram.

Entre as principais funções do documento em questão estão as definições dos seguintes aspectos:

melhores formas de transmitir uma mensagem;
canal e público adequados;
periodicidade de contato com determinado público.

Existem algumas perguntas que norteiam um bom Plano de Comunicação. Sem elas, algum ponto do seu planejamento vai acabar não sendo observado:

quem: os públicos-alvo (sim, pode haver mais de um);
o quê: as mensagens-chave que a equipe busca transmitir;
quando: o tempo apropriado de entrega para cada mensagem, incluindo a periodicidade e o momento do dia;
por quê: os resultados que se deseja alcançar;
como: o canal e a forma de comunicação adotada para entregar a mensagem (anúncio, e-mail marketing etc.);
por quem: o remetente; o porta-voz da empresa, que pauta a linguagem e o nível de interesse do público.

Quais são os benefícios?

São inúmeros os benefícios de criar um Plano de Comunicação. Separamos aqui os principais:

criar um posicionamento para sua marca;
ter uma melhor noção sobre como o público a enxerga;
definir melhores estratégias de investimento em comunicação corporativa.

Como fazer o seu?

Além de contar com bons profissionais de comunicação, um bom passo para elaborar um Plano de Comunicação é observar alguns itens específicos. Confira-os a seguir.

Alinhamento com a organização

Não basta criar um Plano de Comunicação voltado para um público sem fit com a empresa ou comunicar uma mensagem que vá contra os valores da organização, não é mesmo? Na hora de elaborar o seu Plano de Comunicação, você deve ter atenção ao mercado e setor em que a empresa está inserida.

Analise também fatores como condições econômicas e legislativas, aspectos socioculturais do público-alvo e momento político e/ou ideológico (debates em voga na sociedade no momento em que o plano foi elaborado).

Comportamento do público e dos concorrentes

Conhecer a fundo os hábitos de consumo e desejos do seu público-alvo no momento da elaboração de um Plano de Comunicação é fundamental. Porém, é importante não se esquecer de analisar os seus concorrentes.

Quais têm sido as ações de comunicação deles? Algum, mesmo que de fora, parece ter sido extremamente bem-sucedido? Esse benchmark pode ajudar muito na hora de saber como abordar o seu público.

Avalie bem os canais de comunicação

Agora que você já conhece o comportamento do seu público, deve ter conseguido informações sobre os canais preferidos dele para se informar. Aproveite esses dados para analisar bem os meios e os investimentos necessários para se comunicar em cada um deles.

Avalie o alcance, o interesse do público, a reputação e até mesmo cases do seu e de outros segmentos. Essa é a hora de se municiar de dados para saber onde você deve mirar nos próximos passos da elaboração do Plano de Comunicação.

Defina objetivos, estratégias e metas a serem alcançadas

Esta é a etapa mais importante da elaboração do Plano de Comunicação: definição de objetivos, estratégias e metas! Os objetivos de comunicação devem estar alinhados com os da empresa.

Por exemplo, se a organização lança um novo produto, o Plano de Comunicação vai ter como objetivo fazer com que o público conheça esse novo produto. Ou, se o objetivo da empresa é aumentar vendas, a comunicação vai buscar divulgar os produtos disponíveis para os respectivos públicos.

O importante é registrar a comunicação como uma parceira fundamental da empresa, e não como apenas mais um setor.

Sabendo o que a empresa deseja alcançar, é hora de definir como chegar lá. A avaliação dos canais de comunicação e comportamento do público e dos concorrentes será fundamental agora que a estratégia da comunicação vai ser definida. E uma boa estratégia precisa de metas bem definidas, realistas, mensuráveis e limitadas no tempo.

Plano de ação e cronograma

Avançando no Plano de Comunicação, chega o momento de definir um Plano de Ação, ou seja, quais atividades serão desempenhadas (e por quem) para alcançar o objetivo de comunicação da organização. Para ajudar nisso, a Project Builder lançou um template com uma Matriz de Responsabilidades, para não perder de vista as atividades e quem se comprometeu com elas.

Ao traçar as ações, é fundamental já definir os prazos de entrega e até mesmo de duração das campanhas. Por isso, nesta etapa é bom montar o cronograma do seu Plano de Comunicação.

Você tem dificuldade de estimar prazos? Então, ler a respeito do assunto e aprender a gerenciar melhor suas tarefas será de grande ajuda!

Quais são os erros mais comuns ao elaborar um Plano de Comunicação?

Como vimos, o Plano de Comunicação é tão importante quanto qualquer outro tipo de plano corporativo. E, assim como os outros, também está sujeito a erros. Veja os mais comuns a seguir.

Definição de objetivos confusos e irreais

Um erro comum no planejamento de comunicação é a ausência de clareza ao definir metas e objetivos. Muitas vezes, o gestor define metas irreais, que não são possíveis naquele momento ou devido às limitações da própria empresa. Por exemplo, talvez seja completamente inviável um aumento de vendas em 50% — e praticamente impossível um de 100%!

Para não cair nesse erro, o ideal é pensar em um objetivo de maneira realista e mais específica. Atrair clientes é um desejo normal, mas qual é a porcentagem ideal e possível que sua empresa pode alcançar? Quais canais serão usados?

Essas perguntas já permitem um objetivo mais refinado, como aumentar a captação de clientes em 10% pelos canais digitais.

Na definição das metas, também é preciso ser realista. É fundamental fazer uma avaliação dos cenários interno e externo da organização, entender se é possível efetivar as metas e calcular em quanto tempo elas poderão ser concluídas. É recomendado ser ousado, mas sem ultrapassar limites.

Definição incorreta do público

A maioria dos erros em um Plano de Comunicação ocorre nesse ponto. Muitas empresas não definem com exatidão qual é o seu público-alvo mais importante, pensando erroneamente que qualquer consumidor com dinheiro pode integrá-lo.

Ao fazer uma ação de comunicação, é natural que a empresa atinja diferentes públicos, cada qual com seu próprio perfil. Contudo, sempre existirão clientes mais necessários que outros para o desenvolvimento do negócio.

A maneira ideal de determinar o público prioritário é pesquisar, fazendo um levantamento do perfil do público atual e procurando definir um perfil que mais se ajuste à ideia de cliente ideal. Com essa persona, é possível compreender suas necessidades e preferências, seus hábitos e sua forma de agir e pensar.

Diante de tudo isso, vale a pena investir em um sistema que faça o registro de todas as informações importantes, como um CRM.

Criação de ações sem verba determinada

Ao criar ações de comunicação, aparecem diversos tipos de ideias, mas nem sempre o gestor pode aplicá-las. É fundamental avaliar os recursos financeiros disponíveis para custeá-las. Ações maravilhosas que só podem ficar no papel não servem de nada.

O gestor deve especificar um valor máximo para ser gasto em comunicação para não ter que cancelar ações ou gastar mais do que pode. O dinheiro deve ser distribuído com equilíbrio entre as diversas iniciativas.

Antes de definir esse valor, convém fazer o controle de todo o dinheiro aplicado e calcular o retorno sobre o investimento (ROI), pois esse indicador permite analisar os resultados e a eficácia de cada ação.

Falta de uma avaliação eficaz dos resultados

Não adianta passar um longo tempo elaborando um Plano de Comunicação se os resultados não são avaliados. No entanto, essa negligência é mais comum do que deveria ser.

Para evitar esse grande erro, é importante que, ainda durante o planejamento, sejam determinados os KPIs de desempenho que serão aplicados. É necessário, por exemplo, avaliar a quantidade de consumidores que entraram em contato com a empresa ou que efetivaram algum negócio a partir de algum dos canais de venda disponibilizados.

É possível usar ferramentas de web analytics, business intelligence (BI) e data analytics (DA) para gerenciar esse monitoramento do desempenho.

A análise não deve ser feita somente depois de as ações terem sido aplicadas; é preciso fazê-la também durante o desenvolvimento das ações, verificando falhas e aplicando as correções adequadas.

Essa avaliação em tempo real proporciona economia, já que se evita perder dinheiro com ações que não oferecem nenhum ou poucos resultados.

Quais são as melhores práticas para otimizar o Plano de Comunicação?

Agora, mostraremos boas práticas para deixar seu Plano de Comunicação otimizado.

Avalie a eficiência do plano

Não basta planejar: é preciso que o plano seja eficiente. Para ser bem-sucedido nisso, algumas questões devem ser respondidas.

O público recebeu a mensagem?

Saber essa resposta ajuda a determinar se os canais selecionados foram adequados.

Quando o público recebeu a mensagem?

Muitas vezes, o canal escolhido é até eficiente, mas infelizmente a mensagem não é recebida no período ideal, o conteúdo pode ser irrelevante, o público pode não ser o mais adequado ou ainda a mensagem é enviada tarde demais, fora do tempo.

É importante refletir sobre esses e outros pontos que se revelem significativos.

A mensagem foi devidamente compreendida pelo público-alvo?

Quando se fala em universo digital, os feedbacks são formas eficazes de mensurar a eficiência de algumas ações.

Pesquisas rápidas de feedbacks ajudam a identificar a forma como os consumidores percebem a mensagem. Não é preciso realizar pesquisas longas e cansativas — questões de verdadeiro/falso ou de múltipla escolha já são suficientes para compreender como os consumidores captaram o conteúdo.

Como manter uma estratégia de comunicação eficiente?

Tudo muda. Por isso, quando mensagens são enviadas para um público novo ou mesmo antigo, as respostas podem variar.

Assim, a eficiência da estratégia também tende a mudar caso não seja avaliada periodicamente. Deve-se manter uma rotina de avaliações para que os ajustes sejam realizados sempre que for necessário.

Avalie os resultados

Após a configuração do plano, o passo seguinte é medir os resultados. É importante analisar as mudanças que são necessárias, compreender o que está funcionando e eliminar o que não está oferecendo bons resultados.

Essa avaliação também deve ser efetuada regularmente. Assim, o gestor compara os resultados e identifica quais melhoraram ou pioraram, levando em conta o mesmo período de tempo.

Defina os objetivos

No tópico sobre erros, falamos sobre como definir objetivos irreais prejudica o Plano de Comunicação. Daremos agora uma dica valiosa para definir os objetivos com precisão e acerto.

Trata-se do método SMART, um acrônimo formado pelas iniciais das seguintes palavras:

specific (específico);
measurable (mensurável);
attainable (atingível, alcançável);
realistic (realista);
time-bound (temporizável).

Quando os objetivos atendem a esses fatores, têm mais probabilidades de serem alcançados. Isso não significa que um objetivo que não atenda a todos simultaneamente não seja bom. Uma recomendação é que ele atenda, pelo menos, à maioria dos critérios acima.

Como fica a questão do orçamento?

Esse é um momento muito sensível na elaboração de um Plano de Comunicação. Muitas empresas veem suas áreas de comunicação e marketing como supérfluas e evitam a todo custo investir muito nelas.

Se o seu documento for bem elaborado, com objetivos estratégicos e gastos realistas, você sem dúvidas vai conseguir justificar os custos para a sua direção.

É fundamental elaborar cuidadosamente o Plano de Comunicação, sempre considerando o contexto em que a empresa está inserida e como esse plano pode otimizar o desempenho e os resultados do negócio.

O que achou do artigo? Considera este texto suficientemente elucidativo? Compartilhe o post nas suas redes sociais e veja o que outros leitores têm a dizer sobre ele!

Comparação entre 6 ferramentas de gestão de processos em projetos

Escrito por Project Builder em 31/05/2017. Postado em Dicas. Nenhum comentário em Comparação entre 6 ferramentas de gestão de processos em projetos

Ao longo dos anos, muitas ferramentas de gestão de processos, técnicas baseadas em estratégias e metodologias têm emergido com o intuito de facilitar os trabalhos de gestão. A necessidade de garantir a qualidade e, ao mesmo tempo, poupar investimentos tem incentivado ainda mais o nascimento de novas formas de gerir os recursos. Fazer mais com menos tornou-se uma máxima cada vez mais presente no mundo empresarial, e isso só se tornou possível graças aos esforços no desenvolvimento de novos modelos de trabalho.

O que antes parecia um contrassenso – reduzir os gastos e aumentar a produção – tornou-se uma verdade onipresente. Não à toa, a gestão de projetos, atualmente, conta com uma gama de ferramentas para auxiliar nas rotinas de gerenciamento. Deseja saber mais a respeito dessas ferramentas de gestão de processos? Confira os tópicos seguintes!

Control Charts (Gráficos de controle)

Considerados as primeiras ferramentas de controle de qualidade, os primeiros gráficos de controle foram desenvolvidos por Walter Shewhart em 1920. A ideia do primeiro gráfico era incluir pequenas amostras de produção aferidas periodicamente para detectar quando um processo estava se desviando. Graças ao gráfico de Shewhart, foi possível identificar se a causa de uma variação era aleatória ou poderia ser atribuída a algum fator específico.

Esse modelo de controle contribuiu para que os que prejudicavam o processo fossem identificados e, posteriormente, removidos. Com isso, as variações eram estabilizadas, trazendo normalidade ao ciclo de produção.

Resumindo, o gráfico de controle, ou controle estatístico de processo, é utilizado quando se deseja estudar como um processo varia com o tempo, logo, os dados são incluídos em ordem cronológica.

Basicamente, um gráfico de controle sempre tem uma linha central para a média, uma linha superior para o limite superior de controle e uma linha inferior para o limite inferior de controle. Estas linhas horizontais são determinadas a partir de dados históricos. Ao realizar a comparação dos dados atuais com esses limites, é possível extrair conclusões do tipo: se o processo é consistente (sob controle) ou é imprevisível (fora de controle, afetado por causas especiais de variação).
É possível afirmar que os gráficos de controle constituem a base que alicerçou as demais iniciativas na melhoria da qualidade.

PDCA

A demanda pela alta qualidade e por materiais de baixo custo durante a Segunda Guerra Mundial exigiu foco na melhoria da qualidade dos métodos e processos. Nessa época, Edward Deming, um professor de estatística da Universidade Estadual de New York, listou 14 pontos para nortear os esforços em qualidade por parte das empresas.

Não obstante, Deming ressaltou o papel da gestão de topo, e foi fundamental para a popularização do ciclo PDCA, de Walter Shewhart. As letras de PDCA e se referem a Plan, Do, Check e Act, quer dizer, Planejar, Fazer, Checar e Agir. Corresponde a um processo cíclico que envolve:

• Definir a natureza do problema, identificando as possíveis interferência e o modo para intervir;
• Implementação da solução;
• Avaliação dos impactos da mudança por meio do estabelecimento de relações funcionais ou causais entre as alterações nos processos, especialmente os comportamentos e os resultados, e
• Realizar novas intervenções, caso necessárias, antes de iniciar o ciclo novamente.

Juran’s Trilogy

O modelo de melhoria da qualidade proposto por Joseph Juran tem como base três processos universais, popularmente chamados de Juran’s Trilogy (Trilogia de Juran): Planejamento da qualidade, controle de qualidade e melhoria da qualidade.

Planejamento da qualidade: Corresponde a todas as partes relacionados aos produtos e serviços, tanto um como o outro podem fornecer indicadores precoces durante os processos de planejamento. As etapas do planejamento da qualidade envolvem:

• Definição do projeto;
• Identificação dos clientes;
• Descoberta das demandas do cliente;
• Elaboração do produto e processos;
• Determinação dos objetivos de qualidade e;
• Elaboração dos planos para atingir esses objetivos

Controle de Qualidade: Esse processo envolve a elaboração e manutenção de métodos operacionais, com o intuito de garantir que os processos de trabalho estejam sendo seguidos, conforme foram dimensionadas e que estão atendendo aos níveis de desempenho esperado. O controle de qualidade não se refere à melhoria de um processo, mas sim à validação da execução dos planos. Serve, principalmente, para monitorar um eventual pico de erro no processo.
• Assim sendo, o controle de qualidade implica em:
• Definições claras sobre a qualidade;
• A ciência plena do desempenho ou alvos esperados;
• Averiguação do desempenho operacional real;
• Contraste do desempenho real com as metas e;
• Intervenção no desvio.

Melhoria da Qualidade: Finalmente, a melhoria da qualidade é um método que tem como foco melhorar o nível de realização do processo. Ou seja, uma melhoria no desempenho graças a uma inovação ou uma nova ideia. Isso assegura que novos níveis de desempenho sejam sempre alcançados, e, em seguida, novos instrumentos de controle de qualidade entram em ação para sustentar essa nova meta.

Six Sigma

Talvez seja a ferramenta de gestão de processos de qualidade mais popular. Foi lançada pela Motorola, mas conquistou fama por intermédio da GE (General Electric). O objetivo é reduzir os defeitos, ou as variações nos processos através da aplicação de um modelo para a solução de problemas com base estatística. Funciona identificando os desvios da média padrão e eliminando essas oscilações. Para os projetos focados em criar novos desenhos de produtos, serviços e processos é usado o modelo DMADV:
• Definir metas: Delimitação de objetivos consistentes com as necessidades dos clientes e com a estratégia da organização;
• Medir e identificar: Mensurar e identificar os detalhes que são críticos para a qualidade, capacidades do produto, ou do processo de produção e riscos envolvidos;
• Analisar: Estudar alternativas elaborando um desenho macro e selecionar o melhor projeto;
• Desenhar detalhes: Projetar detalhes, melhorar o projeto e planejar a verificação do desenho.
• Verificar o desenho: Verificar o projeto, colocar em prática pilotos do processo, implantar o processo de produção e entregar ao dono do processo.

Já para projetos focados em melhorar produtos, serviços e processos de negócios já existentes, é utilizado o modelo DMAIC:
• Definir o problema: Definição do problema por meio da opinião de clientes;
• Medir aspectos chave: Mensurar as principais características do processo atual e coletar dados relevantes;
• Analisar os dados: Estudar as informações para compreender as relações de causa e efeito garantindo que todos os fatores foram considerados.
• Melhorar os processos: Proporcionar a melhoria e a otimização do processo com base na análise dos dados, tendo como princípio técnicas como: desenho de experimentos, poka-yoke (à prova de erros). E promover a padronização do trabalho para gerar um novo processo.
• Controlar: Monitorar o novo processo com o intuito de garantir que quaisquer desvios do objetivo tenham sido corrigidos antes de se transformarem em defeitos. Implementar sistemas como um controle estatístico e continuamente monitorar os processos.

Lean

Lean é considerada uma filosofia minimalista. O intuito é trazer eficiência usando o mínimo possível. Para tanto, a abordagem exige a identificação das demandas dos clientes e otimização dos processos, extinguindo tarefas que não trazem valor.
Ou seja, funciona com base na eliminação de resíduos de processos de negócio, pequenas melhorias que, quando implementadas, tem impactos macro no sistema. Esta ideia foi introduzida pela Toyota na década de 50, desde então, tem crescido muito.

Gestão de Qualidade Total

Total Quality Management (TQM) é um esforço organizacional integrado em todos os níveis da empresa para melhorar a qualidade. Essa filosofia organiza equipes multifuncionais para a identificação, análise e solução de problemas, com atenção especial à determinação da qualidade com base no entendimento do cliente.
A gestão da qualidade total é muito mais uma cultura de qualidade do que um determinado método, e agrega diversas ferramentas de melhoria. Por exemplo, as equipes de qualidade, podem se valer de:
• Histogramas;
• Gráficos de dispersão;
• Análise de Pareto;
• Outros métodos, tais como os citados acima: Gráficos de controle, PDCA e Trilogia de Juran também estão contidos em TQM.

É possível perceber que são várias as ferramentas de gestão de processos capazes de auxiliar na gestão de processos. A escolha de cada uma varia conforme a aplicação, por exemplo, o setor aeronáutico exige redundância, a prevenção de erros ou defeitos em um nível de detalhe extremo, pois um único desvio pode causar um acidente.

Em contrapartida, um projeto de pintura não denota grandes riscos, a ocorrência de um desvio, dificilmente, irá gerar consequências desastrosas. Portanto, nesse caso os modelos de qualidade podem ter maior margem de erro.

Ou seja, cabe ao gerente de projetos escolher a melhor, ou as melhores ferramentas, a depender da necessidade do empreendimento.
Já conhecia essas ferramentas? Tem mais alguma que gostaria de agregar à lista? Deixe seu comentário e contribua com esse post.

Primeiros passos para começar uma carreira de consultor

Escrito por Project Builder em 31/05/2017. Postado em Pessoas. Nenhum comentário em Primeiros passos para começar uma carreira de consultor

O consultor tem a função de auxiliar seu cliente em sistemas de gerenciamento de projetos, bem como no controle dos mesmos. Devido a complexidade do trabalho, iniciar uma carreira de consultor pode ser uma excelente opção para o seu desenvolvimento profissional.

O projeto de consultoria também envolve fazer avaliações de administração e de desempenho. Por tudo isso, fica claro que ser consultor irá exigir muito conhecimento de mercado, gerenciamento de projetos e administração empresarial.

Pensando nisso, preparamos uma lista com os 4 primeiros passos para começar bem uma carreira de consultor. Vamos conferir?

1. Conhecimento

O primeiro passo é se preparar para ser um excelente gerente de projetos. Caso você já tenha experiência como administrador, é importante que você faça cursos técnicos para se aperfeiçoar.
Dica: Busque a melhor especialização em PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

2. Identifique sua área

Existem diversos tipos de consultoria. Para citar alguns, podemos dizer que há consultores para o setor financeiro, produção, gestão, TI e RH. Portanto, para descobrir qual é o nicho certo para você, leve em consideração suas aptidões, experiências e qualidades.
Dica: Pesquise quais são as principais demandas do setor em sua região para identificar qual é a melhor opção para seu caso.

3. Sozinho ou em sociedade?

De início, o mais recomendado é procurar se inserir no mercado através de uma empresa respeitada. Isso irá valorizar o seu trabalho, você se distanciará da imagem de autônomo e acabará adquirindo mais experiência.
Dica: No caso de você não encontrar nenhuma oportunidade de trabalho, nada o impede de criar sua própria empresa de consultoria. Mas lembre-se: abrir o próprio negócio implica em multiplicar suas responsabilidades e compromissos.

4. O negócio

Desenvolver e planejar uma gestão de projetos é o seu serviço, portanto apresente ele como um produto. Busque informações a respeito de valores cobrados por projetos de consultoria em sua região. Sabendo o preço da concorrência, você poderá agregar mais valor ao seu produto.
Dica: Personalize seu serviço de modo que só você possa oferecê-lo. Ou seja, tenha um diferencial em relação à concorrência.

Conselhos

1. Preserve os contatos de seus clientes: guarde número de telefones, e-mails e endereços.
2. Sempre colha o maior número de informações a respeito da empresa onde vai trabalhar. Tenha em mãos dados da receita bruta anual, receita líquida mensal, fontes de receita e totais de despesas.
3. Abuse da tecnologia: faça uso de softwares de gerenciamento de projetos, como o Project Builder, que é referência no mercado.

Você tem outras dicas para começar bem uma carreira no ramo da consultoria? Compartilhe com a gente nos comentários abaixo!

Como montar um modelo de projeto padrão para a sua empresa?

Escrito por Project Builder em 31/05/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Como montar um modelo de projeto padrão para a sua empresa?

A necessidade de um modelo de projeto surge à medida que a empresa cresce e incorpora novos trabalhos à sua rotina. É natural que ela passe a depender cada vez mais de processos e métodos bem estruturados para que as equipes mantenham sua produtividade.

Gerenciar projetos simultaneamente, sejam múltiplos ou um portfólio, exige o manuseio de grande quantidade de documentos e informações. Isso pode fazer com que as pessoas envolvidas sintam certa dificuldade em desenvolver suas tarefas.

É nessas situações que determinar modelos padronizados faz toda a diferença. Ao adotar e disseminar boas práticas originadas em projetos anteriores, a sua empresa pode melhorar a eficiência na gestão. Com isso, as entregas para os clientes se tornarão bem mais uniformes.

Como montar um modelo de projeto padrão?

Redija um plano

O primeiro passo para criar um modelo é definir um roteiro de plano de projeto. É um documento que lista todas as informações a serem levantadas para as fases de planejamento, monitoramento e execução.

O plano de projeto vai exigir que a equipe discorra sobre escopo, prazo, qualidade, orçamento, riscos, comunicação, documentações etc. Dessa forma, a cada novo projeto, a empresa precisará avaliar diversas dimensões antes de começar as atividades, aumentando as chances de sucesso.

Alinhe os propósitos do projeto com a estratégia de negócios

Antes de correr para a delegação de tarefas ou organização do cronograma, é preciso entender por que o projeto é fundamental para a missão do cliente. Isso significa refletir sobre a maneira como ele se encaixa no plano estratégico global.

Pode parecer clichê, mas a verdade é que o sucesso de um projeto está diretamente ligado às metas e estratégias corporativas. Ele precisa de um propósito ligado a um conjunto de táticas. Sem essas evidências, não adianta prosseguir. Você não saberá quais resultados quer obter e como eles impactarão a empresa/cliente.

Recorra ao Canvas

Atualmente, muitas empresas utilizam o Project Model Canvas para esse fim. Ainda que seu objetivo seja similar ao do plano de projeto, o Canvas é interessante porque permite a inserção de todas as informações essenciais do projeto em uma só folha. Isso facilita a visualização e a análise pela equipe.

Além disso, em vez de criar um plano para cada cenário, é possível comparar vários cenários para um mesmo projeto em uma só visualização.

Delimite papéis e responsabilidades

Para o seu projeto ser concluído como planejado, é preciso dispor de habilidades e conhecimentos diferentes trabalhando em cada uma das etapas. É exatamente o que você vai fazer!

Essa etapa é fundamental para ajudar na delegação de tarefas e na oferta de autonomia com segurança. Até porque, sem agentes e suas respectivas responsabilidades, é provável que as etapas não sejam concluídas adequadamente.

Em cada atividade, envolva os recursos definidos e delimite as horas necessárias para trabalhar em cada tarefa, a fim de concluir a sua entrega adequadamente.

Adote templates

Outra boa forma de padronizar o gerenciamento é adotar templates. Significa utilizar documentos padronizados para diferentes momentos do planejamento e execução dos projetos.

Alguns templates úteis são atas de reunião, relatórios de status do projeto, termos de abertura e encerramento, formulários para aceites de entregas e lições aprendidas. Com o uso desses documentos padronizados, os projetos serão registrados e acompanhados de forma similar, facilitando o trabalho da equipe e dos gestores.

Gerencie o plano de trabalho e o orçamento

Obviamente, planejamento não é tudo. Depois dele vêm as ações práticas. Com procedimentos definidos e pré-gerenciados, o seu desafio será executar os planos e processos do modo certo. Aqui, vale lembrar que, no cotidiano de trabalho, os projetos sofrem alterações quanto ao que foi inicialmente estimado e planejado.

Como gestor, é importante que você esteja sempre atento ao plano de trabalho, verificando o quanto a equipe está avançando dentro do cronograma e orçamento.

Na hora de fazer a gestão dos custos, faça questão de monitorar o orçamento de perto. Confira se os gastos reais são maiores que o estimado. Você precisará estabelecer processos formais para relatar essa gestão financeira. Aliás, a performance orçamentária é um dos principais indicadores de sucesso do projeto.

Simule e valide

A fase da simulação também é fundamental para que a lógica utilizada na construção do projeto seja testada de fato. Será que todas as atividades e os pontos elaborados estão funcionando corretamente? Como ter certeza? Simulando com um projeto real.

Se possível, amplie essa etapa de prototipagem promovendo as simulações com diferentes usuários e perfis de acesso. Assim, você terá mais chances de perceber possíveis falhas no projeto, sejam estruturais, sejam sequenciais. Se tudo der certo, é hora de apresentar o projeto padrão e documentar o processo.

Por que vale a pena padronizar o modelo?

Um projeto padrão costuma seguir um modelo padronizado. Para entender por que os padrões são tão utilizados dentro desse segmento, vamos pensar um pouco sobre o significado dessa palavra.

A padronização tem a ver com a submissão de um processo a determinado modelo ou método. Por meio dela, é possível normatizar e organizar procedimentos de trabalho com o objetivo de aumentar a produtividade e efetivar os lucros.

Como consequência, o produto vivencia o aumento de probabilidades de atender às expectativas do mercado. E, como você viu, não mencionamos nenhum mistério do mundo dos negócios, mas uma maneira simples, prática e com menor custo: a padronização de processos.

Criar um padrão para os processos é o mesmo que formalizar a produção sem abandonar a flexibilidade e a criatividade. Veja bem: isso não significa que os trabalhadores precisarão ser submetidos a normas rígidas e rotinas monótonas.

Pelo contrário! Com uma gestão padronizada, o fluxo de trabalho se torna bem resolvido, com informações disponíveis e uma noção do início, meio e término de uma atividade.

Sendo assim, para que esse método dê certo, é preciso não agir de maneira equivocada. Além disso, quanto mais as pessoas estiverem envolvidas no negócio, se esforçando para aprender com a promessa de melhoria, mais fácil será para que os resultados sejam quase imediatos.

Quer saber mais sobre alguns benefícios que a padronização proporciona para o seu modelo de projeto? Então, continue acompanhando o próximo tópico.

Benefícios da padronização do modelo de projeto

1. Aumento da produtividade

Como explicamos, a produtividade é uma das primeiras atingidas quando o projeto descreve padrões. Quando os profissionais recebem bom treino e sabem como trabalhar utilizando os recursos disponíveis, há melhores resultados na produção. Com processos claros, a rotina de trabalho é melhorada e pode ser mais bem monitorada.

2. Otimização do tempo no planejamento

Seguir um padrão na hora de montar um projeto vai fazer com que você ganhe tempo. Informações sobre custos e prazos podem ser definidas melhor quando há um sequenciamento ou experiência anterior.

Além disso, a definição de escopo, cronograma, distribuição de tarefas, prototipagem e todas as outras etapas leva tempo. Quanto mais você puder otimizar os processos, melhor será.

3. Maior segurança

Acompanhar um modelo que funciona adicionará confiança ao cumprimento de prazo e à qualidade do trabalho. Afinal, um modelo de projeto costuma ser montado com base em oportunidades bem-sucedidas. Tudo é refeito e já documentado, registrando os erros para que não se repitam.

4. Redução de custos

A diminuição de despesas será vista porque as tarefas seguirão parâmetros já calculados com base nos recursos utilizados. O modelo geralmente provê indicadores orçamentários.

Como se não bastasse, o monitoramento eficiente ajudará a manter a velocidade do processo, diagnosticando problemas de modo mais prático. Isso reduz os custos operacionais.

5. Uso adequado dos recursos disponíveis

Quando a padronização é utilizada, o caminho de aplicação dos recursos pode ser mais bem compreendido. Assim, você pode garantir que eles sejam aproveitados de maneira eficiente. Haverá mais segurança na hora de tomar decisões para reduzir o consumo e o desperdício.

No mundo de hoje, as empresas criam a expectativa de que os projetos sejam concluídos cada vez mais rapidamente, com menos custos e muito mais qualidade.

A única forma de garantir sucesso e realizar uma entrega desse porte é se cercando de métodos de gestão de projetos, utilizando conceitos, ferramentas e técnicas eficazes.

Esperamos que você tenha entendido como montar um modelo de projeto padronizado e o quanto isso pode ser importante para o seu desenvolvimento profissional. Aproveite para nos encontrar no Facebook e no Linkedin para receber mais dicas relevantes.

Como fazer um business case eficiente do seu projeto

Escrito por Project Builder em 31/05/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Como fazer um business case eficiente do seu projeto

Quanto vai custar o projeto? Em quanto tempo vamos ter o retorno sobre o investimento? Qual será o fluxo de caixa do projeto? Estas são algumas perguntas que seu business case, ou plano de negócio, precisa responder para justificar o investimento do seu patrocinador em seu projeto. Seja gerenciando projetos internos ou externos, mais cedo ou mais tarde, você precisará justificar o investimento necessário para um projeto.

Vendo que alguns gerentes de projetos possuem dificuldade quando o assunto é atestar a viabilidade financeira de um projeto, preparamos este artigo com o objetivo de te ajudar a construir seu primeiro business case ou otimizar a criação de planos de negócio dentro da sua organização.

O Plano de Negócio

Um plano de negócio (ou business case) é um guia para orientar a criação de um novo negócio ou empreendimento. Esse documento descreve como estará estruturado o negócio com base em diferentes perspectivas, como: analise do mercado; fatores econômicos; viabilidade financeira, dentre outros levantamentos necessários que servirão de base para justificar a implementação do novo projeto. Em resumo, o plano de negócios é um instrumento que permite comunicar uma ideia de negócio para vender (internamente ou externamente) ou para obter um financiamento. Trata-se também de uma ferramenta de uso interno para a organização, pois lhe permite validar a viabilidade das suas iniciativas e serve também como métrica de avaliação pós implementação.

Como elaborar o Business Case

Não existe uma forma exata, seu formato será mais granulado ou mais detalhista conforme a sua aplicação. Para solicitar um recurso no BNDES, por exemplo, existe uma necessidade grande de detalhamento, para seguir um processo interno de apresentação. No caso de um comitê de projeto pode ser mais resumido ou até mesmo um Pitch (documento de uma folha que descreve um novo negócio). O sumário abaixo pode ser utilizado como um guia simples e eficaz:

Sumário executivo
História da empresa/projeto
O produto/serviço
O mercado
A concorrência
Marketing
Manufatura e operações
Equipe de gestão
Resultados históricos (quando disponíveis) e projeções financeiras

Cada um dos itens listados possuem sua importância, no entanto, um ponto que necessita uma atenção especial é a seção Resultados históricos e projeções financeiras. Neste item, todos os detalhes e os dados quantitativos são apresentados em outras partes e submetidos a um teste numérico. Em resumo, as projeções financeiras são construídas com todas as estimativas de vendas da empresa, enquanto que, todos os custos de produção, distribuição, logística, despesas comerciais e administrativas são construídos em um resumo financeiro.

A elaboração das projeções financeiras deve estar sempre orientada a um período de três a cinco anos para que estas sirvam como base para a equipe de gestão, em relação aos objetivos da organização nesse período, e também para comunicá-las à instituições financeiras ou à possíveis investidores. O plano financeiro deve ser construído em padrões conhecidos, podendo ser mais ou menos simplificado, de acordo com seu segmento de mercado e a qualidade das informações obtidas em toda a sua pesquisa, base histórica ou levantamento, mas em resumo conter como resultados:

• Demonstrações financeiras (balanço patrimonial, demonstrativo de resultados/ lucros e perdas e fluxo de caixa) dos últimos anos (se disponível);
• Projeções financeiras e fluxo de caixa para o período de três anos;
• Análises econômicas: ponto de equilíbrio, lucratividade, retorno sobre investimento etc.

Quando houver a necessidade de captação de capital externo, por meio de financiamento, é importante incluir em suas projeções um resumo, desde a utilização até a liquidação dos recursos. Potenciais investidores e financiadores querem ver quanto de recurso financeiro seu negócio irá precisar, assim como a sua capacidade de pagamento e geração de valor.

Você já teve a experiência de construir um business case do seu projeto? Como foi? Compartilhe com a gente nos comentários!

12 passos para planejar um projeto

Escrito por Project Builder em 31/05/2017. Postado em Projetos. 1 comentário em 12 passos para planejar um projeto

Planejar um projeto é importante para toda empresa que valoriza boas práticas de gestão e entende que a definição de um escopo de trabalho tem grande relevância para a projeção de uma imagem estratégica. Apesar de parecer uma tarefa extremamente complicada, com dedicação e técnica, a etapa do planejamento pode ser muito mais fácil do que se imagina.

Por sua vez, ela começa com o checklist, um trabalho muito comum que se repete pelo cotidiano das pessoas em geral. O ato de conferir listas é um importante aliado para o cumprimento das etapas.

Afinal, o mais fundamental de planejar um projeto é conferir sempre o que falta para ele ser concluído. O que não estiver ocorrendo de acordo com o planejado deverá ser anotado em uma lista diária.

Neste post, vamos utilizar o checklist como um ponto de partida para abordar os 12 passos para quem deseja transformar o planejamento em uma referência para novos gerentes e um lembrete para os colaboradores mais experientes. É recomendável verificar essas dicas constantemente para se certificar de que nenhuma etapa importante foi perdida. Vamos começar?

1. Defina o escopo

A definição do escopo é a principal questão ao se analisar um programa, pois é nele que se encontram a abordagem e o processo que sua equipe usará ao fazer a gestão.

Todo projeto precisa de um escopo claro e maduro, estabelecendo prazos e comunicando as informações mais importantes.

Uma dica importante nesse quesito inicial é deixar de encarar essa etapa como uma documentação e abrir a mente para registrar mais do que datas e deadlines.

Um bom escopo é aquele que demonstra estratégias de relacionamento com o público-alvo e reflete a preocupação dos gestores com o cumprimento das metas estabelecidas.

Esse escopo precisa estar claro, articulando e definindo o projeto, apontando qual é a sua importância, revelando o que precisa ser realizado em cada etapa e o tempo de execução previsto para cada atividade.

2. Identifique os apoiadores do seu projeto

Um bom projeto definido deve ter patrocinadores ou partes interessadas — os stakeholders. Para esses dois grupos, a conclusão do programa é importante. Por isso, é preciso deixar claro quem são essas pessoas.

Além de financiar o projeto, elas podem ter a influência necessária para manter o trabalho em uma situação de crise. Esse grupo de pessoas precisa saber tudo o que está ocorrendo, tanto as boas quanto as más notícias.

O interesse de patrocinadores e stakeholders é importante para definir o caminho do projeto. Portanto, valorize a comunicação clara da visão do esboço.

Afinal, ela é vital para atrair a aprovação da sua proposta pelas partes interessadas. Se você não conseguir demonstrar as oportunidades de negócios inerentes ao esquema e persuadi-los de que você tem um caminho claro do início ao fim, nada acontecerá.

3. Determine os recursos disponíveis

Sempre acompanhando o escopo definido na primeira etapa, é preciso garantir com confiança os recursos necessários para completar o projeto.

Esses recursos podem ser qualquer coisa que você precise para que o trabalho seja executado plenamente. Dentre eles, o mais importante são as pessoas que você precisará reunir para dar andamento às tarefas.

Lembre-se de que você deve conhecer os conjuntos de habilidades requeridos de cada membro da equipe para atender às demandas específicas do projeto. A partir de então, você precisará selecionar as pessoas que possuem a disposição e experiência exigidas para a realização do esquema dentro do seu orçamento e prazo.

Ao refletir sobre os recursos, em geral, faça o máximo de perguntas possíveis para ter a certeza de que você listou tudo o que será preciso. Eles são de caráter técnico? É preciso um conjunto de habilidades especiais ou de treinamento? Os colaboradores necessários já estão no local de trabalho e disponíveis ou precisam ser empregados ou contratados?

A resposta a essas perguntas lhe dará uma boa noção sobre o que precisará ser feito para preencher eventuais faltas de recursos.

4. Construa um cronograma detalhado

Uma parte fundamental no ato de planejar um projeto é entender qual é o cronograma associado a cada etapa. Esse é o relógio na hora de planejar um programa, marcando o tempo que você precisa para completar as atividades que determinam o objetivo da sua proposta.

O escopo e os recursos disponíveis devem trazer informações de quanto tempo será necessário para concluir o projeto. Seja detalhista no momento de estimar quanto tempo as tarefas levarão para serem cumpridas… Tarefa por tarefa!

A linha do tempo é um bem necessário, mas a verdade é que, na prática, existe uma série de fatores que podem fazer com que o delineamento desande. Imprevistos acontecem e você precisa estar preparado para lidar com eles, atualizando o cronograma sempre que preciso.

Pressões do mercado, novos interesses, mudança de agenda e novas tecnologias são exemplos de eventos que podem forçar a mudança de prazo.

Por essas e outras razões, é preciso determinar se uma mudança nos prazos será viável com os recursos disponíveis. Ideias criativas são um grande aliado nesse caso. Explicamos em um post anterior por que o seu projeto precisa de um cronograma realista; confira aqui.

5. Liste as grandes etapas

Com o cronograma elaborado, o próximo passo é montar a sua Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Esse instrumento de gestão funciona como um diagrama com níveis hierárquicos, construído a partir dos grupos de trabalho que definem um projeto.

Delineamentos que optam pelo modelo de cascata, sequenciando as ações, possuem um esquema mais facilitado de detalhamento dos processos. Outras partes como o gerenciamento da equipe, do escopo e dos recursos também podem ser mais bem compreendidos.

Enquanto a EAP é repartida em entregas, serviços, híbridos, etc., você precisa começar a pensar que essas atividades devem caminhar juntas até o mais alto nível dessa hierarquia.

Isso ajudará a determinar se você tem capturado “o grande quadro” sobre o que precisa ser feito para completar um projeto.

6. Quebre em pequenas etapas

Após determinar quais são as grandes etapas, o ideal é que elas sejam quebradas em pequenas etapas, dividindo as tarefas entre as equipes. Ao quebrar as etapas, a delegação das atividades tenderá a formar uma ação mais organizada e equilibrada.

É muito comum que as tarefas dentro de um esboço dependam umas das outras, num processo de subordinação quase que natural. Portanto, esteja pronto para dividir e subordinar o que for preciso.

Uma das grandes etapas pode ser, por exemplo, a documentação. As pequenas etapas seriam, então, compostas por entregas ao longo das linhas de Manuais Técnicos, Notas de Versão e Manual de Treinamento.

Isso pode ser quebrado ainda mais em passos como escrever o manual, desenvolver o design e imprimi-lo. Esse processo ajuda a garantir que cada entrega receba seu visto para conclusão.

7. Desenvolva um plano preliminar

Chegando nesse ponto, você já sabe o que o projeto é, quanto tempo você tem para fazê-lo, os recursos que estão disponíveis e, em linhas gerais, o que precisa ser feito.

O próximo passo é desenvolver um plano preliminar. Essa é a sua primeira tentativa de combinar as datas, entregas e recursos. É a hora de identificar dependências e incluí-las em um plano adequado.

Pense nas tarefas que foram delineadas no escopo do trabalho e se esforce para criar uma abordagem de planejamento no melhor esboço que você puder redigir.

Ao final, verifique se o esboço inclui resposta para os seguintes itens:

prazos claros e tarefas bem descritas;
processo de aprovação do seu cliente;
ações alternativas em casos de imprevistos no cronograma;
descrição dos recursos necessários;
objetivos e estratégias.

Lembre-se de que esse é o primeiro esboço do planejamento. No momento que sua equipe coloca os olhos nele, serão identificadas diversas imperfeições. Isso significa que você não precisa se sacrificar para fazer todas as descrições incrivelmente minuciosas.

8. Crie seu plano de projeto base

Como você deve saber, um gestor de projetos deve estar em constante comunicação com sua equipe. Para planejar um projeto, é preciso desenvolver uma comunicação clara dos objetivos com uma visão múltipla do que cada meta requer como solução.

Esse tipo de atividade não costuma dar muito certo quando o gestor assume toda a responsabilidade para si, excluindo a participação do time nas etapas principais do planejamento.

Com o plano preliminar pronto, é preciso o feedback da equipe. Revise-o com os principais colaboradores, expondo seu pensamento e ouvindo suas ideias.

Eles vão reconhecer áreas que você talvez tenha deixado passar ou que podem ser tecnicamente impossíveis de executar.

Além disso, o time também poderá conflitar ou beneficiar alguma outra iniciativa em andamento. Junte tudo, pondere cada sugestão e, então, desenvolva a versão 1.0 do seu plano de projeto.

Você também pode usar essa etapa de revisão do plano preliminar para questionar seu próprio pensamento e impulsionar sua equipe em busca de uma nova abordagem de trabalho.

Por exemplo, se você estiver trabalhando em um esquema de construção de um blog, a equipe de design pode começar a criar conceitos visuais enquanto os responsáveis pelo conteúdo desenvolvem textos.

A execução de ideias pela equipe e a criação de um diálogo aberto sobre a abordagem utilizada podem te ajudar a criar um planejamento mais robusto.

Esse tipo de comunicação aberta aumenta a confiança na equipe e tende a gerar um ambiente de colaboração que é extremamente útil para o desenvolvimento do trabalho.

9. Faça ajustes, refine o projeto

Você fez sua pesquisa, esboçou sua abordagem, discutiu com sua equipe e criou o seu plano de projeto base. Muito bem. Agora que o seu programa está em uma fase avançada, os ajustes são muito bem-vindos. Reflita com base na realidade de cada passo conforme o checklist padrão. Os processos funcionaram? Os prazos excederam? Houve imprevistos?

Nesse momento, o importante é fazer os ajustes de maneira adequada e calculada, buscando sempre o melhor resultado final.

Refinar o planejamento de um esboço desenhado pode ajudar na execução de tarefas, trazendo mais recursos para concluí-las a tempo ou reduzindo o escopo para uma entrega em uma fase futura.

Se você puder, antes de entregar o trabalho ao cliente, peça para alguém da sua equipe dar uma última conferida. Não há nada mais embaraçoso do que ser um gestor de projetos e entregar um plano com erros. Evite manchar a sua imagem com coisas tão pequenas.

10. Monitore o progresso

Muitas vezes, os projetos saem exatamente como esperado! Tudo dá certo e o gerenciamento pós-implementação é o mais tranquilo possível.

Por outro lado, há momentos em que o trabalho vira um pesadelo terrível e você precisa acordar em plena madrugada para resolver problemas que parecem não ter fim. Se você trabalha como gestor de projetos, deve saber bem disso.

O progresso do trabalho precisa ser acompanhado pela equipe, respeitando o escopo definido lá na primeira etapa. Isso porque, por mais que você tenha desenvolvido um plano sólido, gerenciável e bem pensado, imprevistos sempre podem acontecer.

Será que o seu planejamento está pronto para vencê-los? O plano está, de fato, correndo bem? Os benefícios esperados serão atingidos dentro do prazo estipulado?

O progresso precisará ser algo constantemente monitorado em uma base diária. Descrever como o progresso e o sucesso serão acompanhados durante toda a duração do projeto é função de um gerente interessado e comprometido.

11. Documente tudo

Ao se planejar um projeto, é preciso ter a clara noção de que as coisas vão ser diferentes do que o previsto no plano inicial. Certifique-se de prosseguir com essas alterações por escrito, com a documentação atualizada.

À medida que a proposta caminha, mantenha um registro com todos os problemas ocorridos. Assim, você criará um documento com serventia para o aprendizado e poderá utilizá-lo para a melhoria contínua.

A organização minuciosa contribuirá para que ninguém trabalhe na versão errada dos documentos ou cronogramas. Além disso, os registros de cada etapa servem como provas dos momentos construídos e da autenticidade do trabalho desenvolvido. Por isso, não ignore o valor que existe no processo de documentação.

12. Mantenha todos atualizados

Finalmente, você precisa incluir mecanismos no seu plano de projeto que vão manter todos atualizados. Eles podem ser desde uma simples mensagem de confirmação até uma chamada de conferência de emergência, a fim de resolver um problema que acabou de surgir.

Não deixe o plano de comunicação ao acaso. Os colaboradores precisam saber o que está ocorrendo. Caso não tenham a informação de que determinada etapa precisa de auxílio, fica praticamente impossível oferecer ajudar no que for necessário.

O planejamento é a base da gestão de projetos. Cumprir cada etapa com atenção te ajudará a conduzir o plano por um bom caminho, alcançando os objetivos almejados.

Esperamos que você tenha encontrado utilidade nos 12 passos descritos para planejar um projeto! Agora, é só colocar em prática sem esquecer do checklist e ajustando os processos de acordo com a realidade da sua empresa.

Gostou de conhecer quais são os principais passos na hora de planejar um projeto? Então, baixe o e-book e complemente seu conhecimento ao descobrir como aumentar a produtividade da equipe de projetos.

9 perguntas que você deve fazer sobre cada projeto que está gerenciando

Escrito por Project Builder em 31/05/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em 9 perguntas que você deve fazer sobre cada projeto que está gerenciando

Compreender plenamente o projeto que está gerenciando é um fator determinante para obter o sucesso. Saber quem participa, seus objetivos, expectativas e interesses. Todas essas informações estão presentes nos documentos do projeto ou em seu software de controle de projetos. Mas e as informações que extrapolam a documentação? Conflitos políticos entre stakeholders? Líder técnico do projeto desmotivado? Cliente indeciso sobre os requisitos? Elementos como esses podem transformar o seu projeto em um verdadeiro mutante, que muda de forma a todo o momento, tornando complexo o seu gerenciamento.

Preparamos esse post com as principais perguntas que você deve fazer sobre cada projeto que está gerenciando. Eu imagino que você esteja pensando : “Thiago, estas perguntas são bastante básicas e o meu projeto muito complexo.” Realmente são perguntas básicas, mas o que mais me impressiona é que em muitos projetos elas não são respondidas, algumas vezes nem ao menos são feitas ou bem compreendidas. Aproveite e pergunte quando lhe for oferecido (ou na maioria das vezes exigido) um novo projeto. Se você já está em um projeto que não está indo tão bem, eu sugiro que se reúna com sua equipe e stakeholders para obter os esclarecimentos e respostas que você precisa para obter sucesso.

1. O que estamos fazendo?

Você já leu a proposta do projeto que está gerenciando e viu a declaração de escopo. Mas o que o projeto realmente está fazendo? Proposta de projeto e Declarações de Escopo raramente são claras o suficiente para saber o que os clientes querem fazer. Você está fazendo tudo o que você deveria estar fazendo? Você está fazendo coisas que deveria parar de fazer porque são além do escopo? Se você pode chegar a um acordo sobre essa definição, então você tem uma chance maior de está fazendo as coisas certas.

2. Será que os atores e membros da equipe do projeto compreendem o que estamos fazendo?

Será que todo mundo vê o projeto da mesma forma? Ou será que o projeto é como a Torre de Babel, onde cada um fala uma língua, baseados em suas próprias perspectivas. Alguns falam francês, alguns chinês e ninguém sabe exatamente sobre o que o outro está falando. Se assim for, pare. Coloque todos juntos em uma sala e faça uma sessão de trabalho para chegar a uma visão comum antes de fazer qualquer outra coisa. O nosso e-book “Guia Definitivo do Project Model Canvas” pode te ajudar nisso, pois o PM Canvas é uma metodologia que incentiva a colaboração e co-criação.

3. Por que estamos fazendo este projeto?

Qual é o verdadeiro objetivo do projeto e por que estamos investindo nosso tempo e recursos? Claro, nós queremos fazer um bom trabalho para o cliente. Mas há outras razões para o projeto? Por exemplo, é o projeto de importância estratégica para a nossa empresa, porque vai representar uma diferencial competitivo importante ou o projeto é importante porque a reputação e o ego de alguns executivos estão envolvidos? É possível quantificar as metas e compreender perfeitamente os requisitos?

4. Quem é o patrocinador e stakeholder mais influente no projeto?

Você já teve a experiência de trabalhar com ele antes ou conhece alguém que teve? Quanto melhor o seu relacionamento, acesso e comunicação com eles, mais fácil atingir o sucesso de projeto será. Além do patrocinador principal, certifique-se que você tem uma lista de todas as partes interessadas, por que eles estão envolvidos e quais são seus principais interesses, níveis de influências e se são protagonistas, antagonistas ou neutros. Alguns estão envolvidos, porque precisam ser mantidos informados, outros porque o projeto é essencial para a sua linha de negócios ou porque eles têm investido recursos e fundos nela. Neste caso, minha sugestão é que você construa uma Matriz RACI.

5. O que é mais importante para o patrocinador e stakeholder(s)? Qual é a sua meta prioritária? Apenas a construção do produto é o suficiente?

Basta entregar o serviço que fui contratado para fazer? A minha dica é que há sempre coisas mais importantes para o projeto do que apenas verificar se as entregas foram realizadas. Foque em ouvir e tentar captar a perspectivas deles.

6. Concordo que o cronograma do projeto é realista e viável?

Depois de entender o cronograma do projeto, como ele foi criado, e o que você está realmente fazendo, então analise friamente o cronograma e a conclusão prevista do projeto e responder a esta pergunta. Se ele não parecer realista ou viável, você só tem uma escolha: refazê-lo.

7. Como o projeto foi comunicada à equipe?

Isto pode parecer uma pergunta boba, mas gosto de perguntar porque com base em o que foi dito para cada membro da equipe na apresentação do projeto, pode fazer muita, muita diferença. Claro, você quer que todos da equipe tenham a mesma visão do projeto. Assim, como um primeiro passo (se você não tiver feito isso ainda), considere a criação de um PM Canvas que explique exatamente o que você está fazendo e por quê. Ele vai ajudar a manter todos informados e alinhados quanto a visão do projeto.

8. Como os membros da equipe foram selecionados para esse projeto?

As perguntas 8 e 9 estão relacionadas e são muito importantes. Você herdou a equipe? Se assim for, porque foram selecionados? Quem foi responsável por sua seleção e alocação no projeto? Como foram determinados seus papéis no projeto e suas atribuições? Em muitas empresas não é dedicada uma atenção especial para saber se cada recurso possui experiência e perfil para desempenhar a função atribuída em cada atividade. Eu sei que existe escassez da mão de obra e muitas vezes colocamos no projeto quem está disponível, mas dependendo da importância do projeto e sua complexidade, essa pergunta tem que ser muito bem respondida. Infelizmente existe um risco grande de que os membros da equipe foram designados simplesmente porque eles estavam disponíveis e não porque eram as pessoas certas para o trabalho.

9. Será que a equipe do projeto tem as habilidades que você precisa para ser bem sucedido?

Por último, o sucesso do projeto vai depender se você tem as habilidades certas na medida certa. Quais habilidades meu projeto demanda? Tenho membros da equipe com essas habilidades e no nível necessário? Onde somos mais fracos? Existe algum conhecimento não dominado pela equipe do projeto? Não é necessário que todos os membros da equipe sejam especialistas, mas é imprescindível ter um equilíbrio entre os conhecimentos necessários por cada atividade. Uma boa prática é realizar uma entrevista com cada pessoa da equipe e descobrir seus pontos fortes e fracos. Caso exista algo critico temos duas alternativas: buscar dentro da organização esse conhecimento ou tentar terceirizá-lo.

Então, quais são os fatores mais importante para a gestão de um projeto de sucesso? Compartilhe seus pensamentos em um comentário.

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