Projetos do Brasil

Existem muitos desafios ao planejar a implantação de um PMO, o que acarreta em uma grande taxa de insucesso (já falamos aqui no blog sobre os motivos pelos quais os projetos fracassam). O Business Model Generation resolve o valor e planejamento dos recursos e atividades-chave do PMO. Mas e o projeto de implantação? Para te ajudar na estruturação do PMO criamos este artigo que mostra o passo a passo de como planejar seu escritório de projetos usando a metodologia do Project Model Canvas.

O Project Model Canvas é uma metodologia para planejamento e co-criação de projetos, criado pelo professor José Finocchio, e utiliza conceitos de gerenciamento de projetos, neurociência e design thinking para simplificar a elaboração do Plano de Projeto. Você pode conhecê-lo melhor no livro Project Model Canvas – Gerenciamento de Projetos Sem Burocracia, do Prof. José Finocchio Júnior.

A dinâmica

A dinâmica de construção do Canvas não tem papéis pré-definidos, mas apenas duas regras básicas:

1ª Deve ser feito em equipe;
2ª Uma das pessoas envolvidas deve ter conhecimento básicos de gestão de projetos.

Criando o PM Canvas

Na metodologia, os participantes preenchem um Canvas colocando post-its nos 13 quadros que definem, resumidamente: Por quê? O quê? Quem? Como? Quando e Quanto? Essas são as perguntas certas para estruturar o seu planejamento. Para a dinâmica, serão necessários uma boa sala de reunião para a equipe se isolar e os seguintes materiais:

Criando um Canvas com Post-it

a) folha A1 com o Project Model Canvas
b) post-it grande (98,4×149)
c) fita crepe
d) canetas

Criando um Canvas Digital

Ao planejar a implantação de um PMO, utilizando o nosso aplicativo mobile será necessário que cada participante baixe o App na Appsotre, para queM utiliza IOS. Uma televisão ou um projetor, onde será projetado a url do Canvas (nesse vídeo explicamos a dinâmica). O Benefício do Canvas digital é que não necessariamente os participantes necessitam estar na mesma sala, todas as informações ficam salvas digitalmente, e para quem utliza o Project Builder, é possível criar um projeto a partir do seu Canvas.

Preenchendo os 13 Blocos

0 – Pitch:

A maneira mais simples de descrever o seu projeto é usar o mínimo de palavras possível. O Pitch é a primeira parte a ser preenchida do seu PM Canvas. Nele, você deverá resumir seu projeto em apenas uma frase.

Exemplo: Escritório de projetos rodando!

Por quê?

Nesse ponto, você deverá responder o porquê da realização desse projeto. Se não conseguir encontrar a resposta, todo o seu planejamento perderá o sentido. Para fundamentar a defesa do seu projeto é importante analisar a situação atual da empresa, identificando quais são suas principais dores, que problemas estão enfrentando com essas dores e quais necessidades é preciso atender. Com o dever de casa respondido, vamos aos post-it.

1 – Justificativa

Coloque os problemas que a organização atualmente enfrenta e quais necessidades não estão sendo atendidas no momento.

Exemplo: projetos fora do padrão; insatisfação do patrocinador; gerentes de projetos gastam a maior parte do tempo apagando incêndio; perda de faturamento; perda de cliente.

2 – Objetivo Smart

Coloque nesse post-it o objetivo do projeto de maneira que fique “smart”. Isso significa:

• Specific (específicos)
• Measurable (mensuráveis)
• Attainable (atingíveis)
• Realistic (realistas)
• Time Bound (temporizáveis)

Exemplo: Implantar o escritório corporativo de projetos na empresa Acme, responsável por padronizar a gestão de projetos; capacitar os gerentes de projetos na sua metodologia; dar suporte aos projetos estratégicos da empresa até 12 de agosto de 2014, gastando até R$ 80 mil.

3 – Benefícios

Deve descrever o que a empresa irá conquistar após a implantação do projeto.

Exemplo: aumento de faturamento; ampliação da satisfação do cliente; redução de custos; melhor qualidade de vida para o gerente de projeto.

O quê?

Quais necessidades serão atendidas? Nessa etapa, serão listados quais produtos, serviços ou resultados serão entregues ao final do projeto.

4 – Produto:

O produto é o resultado final do projeto. Um projeto pode também gerar um serviço ou um resultado único.

Exemplo: escritório implantado e operando na empresa Acme.

5 – Requisitos:

Definem a qualidade que o produto (serviço/resultado) precisa apresentar para ter valor para o cliente.

Exemplo: deve ter fluxograma da gestão de projetos; deve ter a metodologia padrão de gestão de projetos; deve ser aplicado o treinamento padrão da metodologia de gestão de projetos; deve ser implantado um software de gestão de projetos; deve ter uma festa de encerramento no final do projeto.

Quem?

Define quem participa do projeto. Inclui os stakeholders, os membros da equipe e o gerente do projeto.

6 – Stakeholders

Podem ser stakeholders externos ou fatores externos.
Stakeholders externos – são os envolvidos que não estão subordinados ao gerente de projeto.
Fatores externos – que podem afetar o projeto e devem ser listados.
Exemplo: consultoria em gestão de projetos; fornecedor do software de GP; diretorias da Acme; gerentes funcionais da Acme.

7 – Equipe

Todos os participantes que são responsáveis por produzir as entregas do projeto.

Exemplo: gerente do projeto; analista do PMO; consultor de projeto; analista de processos; instrutor.

Como?

Nessa etapa, respondemos como o trabalho será entregue no projeto. Para que o projeto ocorra naturalmente é importante definir quais são as entregas e quem são os responsáveis; suas premissas e restrições.

8 – Premissas

São suposições dadas como certas sobre o ambiente e os fatores externos ao projeto, que não estão sob controle do gerente de projeto. Exemplo: 90% dos gerentes de projetos vão aderir ao projeto; o software de gestão de projetos será implantado até 12 de agosto de 2014.

9 – Grupos de entregas:

São os componente concretos, mensuráveis e tangíveis que serão gerados pelo projeto.

Exemplo:
1 – Estratégia de implantação
4 – Apresentação do Processo
2 – Processo de GP
5 – Aplicação do Treinamento
3 – Implantação do PB
6 – Festa de Encerramento

10 – Restrições

Nesse quadro serão descritas as limitações do projeto, de qualquer natureza e origem, que impactam no desenvolvimento do trabalho da equipe.

Exemplo: os gerentes funcionais não podem se ausentar por mais de 8 horas de suas funções; não poderá ser gasto mais de 20% do orçamento com serviços externos; a equipe de TI interna não dará suporte à nova aplicação.

Quando e Quanto?

Em seguida, definimos quando o projeto será concluído e quanto custará para a organização. Mesmo sabendo de toda incerteza do planejamento, o gerente de projetos deverá dar uma estimativa de custo e de prazo para entregar os trabalhos do projeto.

11 – Riscos:

Riscos são eventos futuros e incertos que têm relevância para o projeto. Nessa etapa identificamos e analisamos os riscos do projeto e, para os mais relevantes, devemos buscar e implantar as respostas.

Exemplo: gerência funcional não adere ao método de GP; baixa qualidade do treinamento realizado internamente; atraso na implantação do software.

12 – Linha do tempo:

Nesse momento definimos quando vão ocorrer as entregas do grupo de entregas. A metodologia PM Canvas sugere que o prazo do projeto seja dividido em 4 períodos definidos pela equipe do projeto.

13 – Custos

Quanto será gasto para concluir esse projeto? É importante distribuir os custos pelos grupos de entregas pré-definidos.

Exemplo:

1 – R$ 800
2 – R$ 2 mil
3 – R$ 5 mil
4 – R$ 1,2 mil
5 – R$15 mil
6 – R$ 4 mil

Conclusões

A aplicação do PM Canvas pode facilitar muito o planejamento do PMO e a estruturação das entregas necessárias através do exercício e estudo de seus treze blocos fundamentais. Ele também possibilita divergir e convergir opiniões, criando assim, um entendimento comum entre os envolvidos e gerando indicadores fortes para a criação de um projeto de sucesso.

Agora você já pode começar a planejar a implantação do seu PMO! O que achou? Compartilhe conosco nos comentários!

Se você está pensando em implantar uma metodologia de gestão de projetos na sua organização, é importante que tenha atenção em alguns pontos.

Isso porque a grande maioria das empresas se concentra no planejamento do sucesso da iniciativa, dando uma atenção maior ao controle de seus orçamentos, entregas, expectativas da alta gestão e em chegar ao “go-live” nos prazos.

No entanto, apesar de dedicarem seus melhores esforços ao gerenciamento de projetos, as taxas de fracasso dessas empresas geralmente permanecem elevadas. Na verdade, implantações de metodologia de gestão de projetos falham por diversas razões.

Dentre elas, há a falta de compromisso dos executivos, as expectativas não realistas, a definição pobre de requisitos, a seleção de processos inapropriados, as lacunas entre a rotina implantada e os requisitos de negócios necessários, e os recursos inadequados no software de gestão de projetos adotado.

E há também questões como os orçamentos irrealistas, a má gestão do projeto — que subestima o impacto da mudança —, a falta de formação e educação, e, por último (mas não menos importante), a má comunicação.

Bem, com esse grande rol de fatores de fracasso, é natural que as chances de sucesso de implantação de uma metodologia pareçam impossíveis — mas não são. De fato, a implementação deve começar com um plano de garantia de projetos estratégicos, com pontos críticos de atenção.

Assim, tal projeto de garantia estabelece uma compreensão clara das expectativas dos principais stakeholders, das áreas de negócios e da área de TI para parceiros, fornecedores e usuários finais da metodologia.

Diante disso, listamos neste artigo 10 passos para você seguir e ter êxito ao colocar em prática uma metodologia de gestão de projetos. Continue lendo e confira!

Implantações de metodologia de gestão de projetos falham por diversas razões, incluindo a falta de compromisso dos executivos, expectativas não realistas, definição de requisitos pobres, seleção de processos inapropriados, lacunas entre a rotina implantada e os requisitos de negócios necessários, recursos inadequados no software de gestão de projetos adotado, orçamentos irrealistas, a má gestão do projeto, subestimando o impacto da mudança, a falta de formação e educação, e por último, mas não menos importante – a má comunicação.

Com este grande rol de fatores de fracasso, as chances de sucesso de implantação de uma metodologia parece impossível, mas não é. Ela começa com um plano de garantia de projetos estratégicos com pontos críticos de atenção. Tal projeto de garantia estabelece uma compreensão clara das expectativas dos principais stakeholders, áreas de negócios e área de TI para parceiros, fornecedores e usuários finais da metodologia.

Listamos 7 passos para você seguir ao implementar uma metodolgia de gestão de projetos.

Crie um PM Canvas de garantia de sucesso

Para a implantação ser bem-sucedida e entregue no prazo, no orçamento e com a aceitação do cliente, é fundamental criar um Canvas de garantia de sucesso de maneira colaborativa, como parte de uma implementação de uma metodologia em grande escala.

Quanto a isso, já explicamos, em um post anterior, como planejar a implantação de um escritório de projetos com o PM Canvas. Em suma, isso irá te ajudar a:

• reduzir e controlar os custos do projeto;
• garantir que as metas sejam cumpridas;
• minimizar surpresas;
• fornecer uma análise objetiva;
• proporcionar paz de espírito e confiança entre os executivos e os membros da equipe do projeto.

Padronize processos

De fato, parte da implantação de uma metodologia de gestão de projetos está na padronização dos processos, buscando simplificar e otimizar a rotina. E a primeira coisa que precisamos padronizar no ambiente de projetos são as nomenclaturas utilizadas na gestão.

Algumas dessas nomenclaturas são:

Tipos de projeto

Existem diversas formas de classificar projetos, mas seu objetivo principal é permitir identificar o volume de projetos gerenciados na organização com natureza semelhante, assim como permitir medir performance entre eles, analisando diferentes fatores.

Quanto a isso, alguns exemplos de tipologias para classificação consideram fatores como complexidade, área do conhecimento, natureza do serviço e o tipo de produto a ser gerado.

Registro de horas

Ao classificar os tipos de horas gastas nos projetos, é possível entender onde os gerentes de projetos estão gastando mais tempo e ainda identificar oportunidades de otimização.

Alguns exemplos comuns são: horas de gerenciamento, resolução de problemas, reunião, atendimento a clientes, entre outros.

Tipos de Custo

Ao classificar os custos, conseguimos saber, assim como no registro de horas, onde estamos gastando mais dinheiro e como podemos economizar.

Na PB, como trabalhamos com consultoria e nos locomovemos muito para fazer implantações, controlamos os custos de logística, compra de equipamentos, reembolso de consultores e despesas com serviços contratados.

Tipos de Questão

O registro das questões, também conhecido como Issues, tem por objetivo classificar todas as questões e problemas ocorridos no projeto. Trata-se do controle mais importante do projeto, pois trata diretamente os problemas e as questões do projeto.

Um exemplo comum é: “o projetor da sala de reunião não funciona”. Nesse caso, não justifica criar uma atividade para trocar o projetor, mas, se o problema não for resolvido, não será possível realizar o treinamento em gerenciamento de projetos que seria realizado no próximo dia.

Quanto a isso, os tipos de questões buscam classificar a natureza da questão ou sua origem.

Situações

Basicamente, serve para deixar claro o status de um projeto ou de uma atividade. Assim, a situação nos ajuda a compreender, em pouco tempo, em que fase se encontra uma determinada etapa ou projeto.

Associar uma cor a cada situação torna ainda mais fácil a compreensão. Por exemplo, a cor vermelha pode significar atraso, e a cor azul, mostrar o que já foi concluído. Isso ajuda todos a terem uma melhor visualização de dados, de modo a estimular a conquista de resultados.

Ainda, no Project Builder é possível utilizar as situações default do sistema ou criar situações personalizadas, como no exemplo a seguir:

No geral, a padronização de processos serve muito bem para que a comunicação seja mais facilitada, pois, dessa forma, todos passam a falar a mesma língua. Além disso, evita-se a perda de tempo para fazer a definição de certos pontos no meio do projeto.

Alinhe os fluxos de trabalho

Para assegurar uma padronização na maneira como os projetos serão conduzidos em toda a organização, você precisa identificar, alinhar e monitorar continuamente os fluxos de trabalho.

Portanto, entenda as dependências entre eles durante o desenvolvimento das atividades do projeto para garantir a alocação de recursos próprios e o cumprimento dos prazos dos projetos.

Defina atividades obrigatórias como kick-off, criação do canvas do projeto, marcos de aprovação de entregas e reunião de encerramento. E aproveite também para identificar quais são as etapas cruciais — ou seja, aquelas que, se sofrerem atraso, gerarão impactos no cumprimento de prazo de todo o projeto.

Esse tipo de planejamento evita, por exemplo, que se conclua uma tarefa no projeto para, então, notar que uma das suas etapas está incompleta. Além disso, também acelera o processo de conclusão, já que, uma vez que uma etapa está finalizada, todos sabem qual é o próximo passo a ser seguido.

E uma maneira de facilitar o alinhamento de fluxo de trabalho é utilizar modelos de projeto, em que você pode padronizar os pacotes de gerenciamento ou até mesmo todo o projeto.

Quanto a isso, aconselhamos nossos clientes a criar modelos de projetos recorrentes ou, então, criar ao menos o pacote de gerenciamento que poderá ser incluído separadamente em cada projeto.

Simplifique a priorização e seleção de projetos

Há algumas técnicas para avaliação individual de propostas de projetos que são utilizadas em diferentes metodologias e na literatura, e aplicadas ao dia a dia das empresas.

Ainda assim, as organizações ainda têm dificuldades quando é necessário avaliar um grande conjunto de projetos em carteira e definir rapidamente a prioridade de cada um deles.

E, especialmente na área de Tecnologia da Informação — em que a disputa por recursos é maior —, muitos projetos são iniciados sem uma avaliação prévia da sua real contribuição aos objetivos estratégicos do negócio.

Então, uma forma de resolver a questão é adotar um método simples e efetivo na definição de uma lista priorizada de projetos a executar, e na utilização de critérios de avaliação que agrupam pesos e comparativos. Vejamos:

Critérios

Em suma, os critérios são utilizados para pontuar os projetos, e refletirão a importância do projeto em relação a uma perspectiva de avaliação. Alguns exemplos são: custo do projeto, prazo de implantação, retorno sobre o investimento, prioridade e complexidade.

Indicadores

Já os indicadores são utilizados para agrupar os critérios, definindo o peso de cada um na classificação do projeto. Agrupando os critérios de custos do projeto e retorno sobre investimento, temos, por exemplo, um indicador financeiro.

Comparativos

Por sua vez, os comparativos são utilizados para agrupar os indicadores, facilitando sua utilização na seleção dos projetos. Normalmente, os grupos são formados por três indicadores, classificados em:

• Eixo Horizontal (X)
• Eixo Vertical (Y)
• Tamanho (Z)

(Esses nomes se devem à sua utilização no gráfico de bolhas). Assim, a combinação de critérios, indicadores e comparativos permite plotar um gráfico de bolhas de maneira a tornar simples e efetiva a seleção de projetos.

Na avaliação gráfica, os projetos que estão no quadrante superior direito são os mais relevantes para estratégia da empresa, e os demais precisam ser avaliados se realmente geram valor para o negócio.

Com isso, evita-se a situação de empreender esforços em um projeto pouco alinhado com os objetivos do negócio, e deixar de lado outro que agregaria o valor desejado, por exemplo.

Descreva os papéis e responsabilidade

Uma das mais importantes definições no gerenciamento de um projeto são as atribuições de papéis e responsabilidades.

Para que a colaboração funcione perfeitamente, é fundamental definir e formalizar todo envolvimento e responsabilidade, a fim de evitar dúvidas e conflitos entre os membros da equipe. (Aliás, aproveite e veja o post que dedicamos à Matriz Raci).

Os principais papéis de uma atividade no projeto se dividem em:

Responsável

O responsável pelo gerenciamento do projeto. Ele deve planejar e executar plenamente o projeto até a sua conclusão.

Executor

Tem a função de executar suas atividades, informando esforço realizado, percentual realizado e datas reais de início do trabalho e de conclusão.

Equipe

Não é incumbido de entregar o produto final em uma atividade, mas está como um apoio ao trabalho e não é o principal responsável. Ele o executa, informando esforço e percentual realizado.

Valida

Valida o término de uma atividade informando fim real. Assim, tem o papel de analisar se a entrega foi realizada corretamente e se ela atende aos requisitos e expectativas do cliente.

Observa

Em suma, apenas consulta as informações e acompanha se elas têm uma função direta no desenvolvimento da atividade ou do projeto.

Dessa forma, a definição correta das responsabilidades evita tarefas publicadas, disputas e dúvidas sobre quem deve assumir quais responsabilidades.

E, para quem utiliza um software de gestão de projetos, é importante pensar nos perfis de acesso ao sistema, definindo que informações cada usuário pode acessar, editar e interagir. Essa hierarquização garante a disponibilidade e confiabilidade de dados, e também ajuda a aumentar a produtividade.

Quanto a isso, no Project Builder é possível criar um perfil de acesso para cada usuário do sistema e, assim, garantir a governança e a segurança das informações do sistema.

Identifique e analise os riscos

Sabemos que todo projeto envolve riscos em sua execução. Por isso, é indispensável que haja uma análise de riscos prévia para que o projeto corra a menor quantidade possível de riscos.

Basicamente, o momento consiste em tentar prever todas as situações indesejáveis que podem acontece dentro da execução de um projeto. A partir disso, os riscos devem ser classificados quantitativamente e qualitativamente.

Quanto à questão qualitativa, eles se dividem de acordo com a probabilidade de ocorrência:

• quase certo: é o tipo de risco que não pode ser desconsiderado, já que as chances de ele acontecer estão muito acima da média;
• provável: é o tipo de classificação das análises que mostram que o risco é bastante frequente, mas não é quase uma unanimidade estatística;
• possível: é um risco de probabilidade média de acontecer, como acontece com um risco de probabilidade 50/50;
• improvável: é o risco que existe e acontece esparsamente, mas com chances bem menores;
• raro: é o tipo de risco que acontece em situações muito pontuais e que, para a realidade do projeto, tem as menores chances de aparecer.

Em seguida, há a classificação qualitativa, que acontece referente ao impacto da concretização de cada risco:

• gravíssimo/catastrófico: é o tipo de risco a ser evitado a todo custo, já que pode causar graves prejuízos para o projeto e/ou para a empresa;
• grave: é um risco que gera impactos negativos, mas em menor escala, e que gera um efeito menos abrangente;
• médio: é um impacto não desejado e que, dependendo das probabilidades, não inspira tantos cuidados;
• leve: é o tipo de risco facilmente contornado, sem que isso impacte todo o andamento do projeto;
• insignificante/sem impacto: é o risco que pode até acontecer, mas que não influencia o andamento do projeto.

Então, diante dessa classificação, é possível montar uma matriz de risco, em que os mais impactantes e mais prováveis ficam à direita e acima. A partir daí, é possível priorizar quais riscos merecem ações mais efetivas, já que um risco quase certo e gravíssimo merece mais atenção do que um risco provável e grave, por exemplo.

De fato, a priorização de riscos é fundamental e deve ser feita, tanto quanto possível, antes de o projeto ser iniciado. Afinal, ainda que isso atrase um pouco o início da execução, há uma significativa economia de tempo posterior.

Grosso modo, o objetivo deve ser o de eliminar, reduzir ou mitigar os riscos existentes, visando tanto à diminuição da probabilidade quanto o alívio do impacto envolvido.

Crie uma comunicação eficiente

Basicamente, ter uma comunicação eficiente significa promover a integração dos envolvidos (stakeholders) do projeto em diferentes níveis.

Isso evita a propagação de ideias e de conceitos equivocados a respeito das atividades e dos resultados do projeto, bem como ajuda a firmar a periodicidade em que um documento será enviado e recebido.

Inclusive, a comunicação se beneficia de reuniões periódicas que sirvam para fazer o acompanhamento do andamento do projeto. Nesse momento, podem ser esclarecidas dúvidas, ser dadas sugestões, e a troca de ideias favorece o resultado final.

Se o plano é estimular o envolvimento e a participação dos interessados, sua eficiência será cada vez melhor. Nesse aspecto, um software de gestão de projetos pode facilitar a distribuição e arquivamento dessas informações.

Nesse sentido, uma função interessante que o Project Builder possui é a permitir a configuração para cada usuário e projeto, assim como criar notificações programadas e associadas a projetos e à atividade.

Considere o estabelecimento de metas

Para que o projeto saia como o planejado no escopo, desconsiderando-se os imprevistos, a motivação da equipe desempenha um papel fundamental. Afinal, equipes altamente motivadas são engajadas e produtivas, e permitem o alcance de prazos e limites estabelecidos.

Então, se o objetivo é desenvolver e favorecer essa motivação, uma prática benéfica consiste no estabelecimento de metas diversas — tanto para a equipe quanto metas individuais. Isso ajuda a dar um senso de direção para cada envolvido no projeto, e também gera estímulo em busca de reconhecimento.

O acompanhamento desse atingimento de metas deve ser feito de maneira dinâmica, e com feedback adequado, quando necessário. Assim, as conquistas devem ser celebradas, enquanto as falhas devem ser transformadas em oportunidades.

Esse estabelecimento de metas, entretanto, deve estar de acordo com a delegação de cada tarefa. Sendo assim, cada executo, equipe, e assim por diante, deve ter metas condizentes com as atividades que se esperada que desempenhem.

Inclusive, com a definição dessas metas feitas da maneira correta é possível garantir a adoção de metodologias diversas de execução, como a metodologia ágil. Como cada pessoa consegue entregar aquilo que lhe é designado, a conclusão do projeto se torna mais facilitada.

Assim, contar com um software de gerenciamento nesse momento é especialmente relevante, já que é possível identificar o andamento do projeto do ponto de vista individual e coletivo. E, com isso, o monitoramento de alcance de metas também é favorecido.

Saiba gerir mudanças

De fato, uma vez que o escopo do projeto tenha sido elaborado, e seu cronograma, definido, não é do interesse de qualquer gestor ou equipe que haja mudanças — especialmente as imprevistas. Porém, mesmo assim, elas podem acontecer.

Nesse momento, é fundamental fazer uma gestão adequada de mudanças, já que, do contrário, o projeto pode sair dos trilhos. É o caso, por exemplo, de documentar todas as modificações feitas para posterior análise e aprendizado.

E também é importante delegar novas tarefas acerca das mudanças, assim como reorientar o fluxo de recursos, caso necessário. Preferencialmente, o ideal é fazer modificações únicas a cada vez para evitar que se perca o controle sobre o impacto de cada alteração.

Essa gestão também deve ser aplicada tão logo a necessidade de mudança seja identificada. Aliás, o acompanhamento de perto do projeto permite que a gestão seja mais reativa e dinâmica, evitando que mudanças gerem impactos profundos e negativos. O objetivo é transformar o escopo, mas sem perder de vista o escopo do projeto.

Em muitos casos, gerir mudanças significa, também, impedir que elas aconteçam. Isso porque, durante a execução de um projeto, é comum que surja a necessidade de fazer modificações nem sempre benéficas no escopo. Assim, a gestão precisa estar preparada para avaliar e frear determinadas modificações.

Para entender isso melhor, basta pensar no caso de um atraso. Se uma determinada etapa sofreu um atraso imprevisto, será necessário fazer uma mudança em relação ao cronograma.

Nesse sentido, é possível tanto estimular a produtividade das próximas etapas para absorver o atraso como, também, tentar negociar um novo prazo de conclusão e entrega de resultados. Portanto, sem a gestão de mudanças, ou haverá um atraso em cascata ou, então, nem todos ficarão sabendo das modificações quanto aos prazos específicos.

Aprenda com as lições do projeto

Por fim — mas não menos importante — o uso das lições aprendidas permite a organização aprender com suas experiências. Afinal, o uso correto do processo nos ajuda a não repetir erros que já foram cometidos no passado, e a reaproveitar o que fizemos de melhor. Trata-se de uma ferramenta crucial para melhoria contínua de todo o processo.

Então, empregando este passo na implantação de uma metodologia de gestão de projeto, cria-se uma capacidade singular para você e a empresa irem além das barreiras tradicionais de gerenciamento de projetos, e te dá as respostas que você precisa para garantir o sucesso do projeto.

Ainda assim, é importante ter em mente que essa aplicação não deve ser opcional e, sim, sistemática. Se os erros e o feedback de atividades anteriores não forem levados em consideração, os próximos projetos se tornam menos assertivos. Da mesma forma, é importante analisar o que funcionou bem de modo a ser incorporado em projetos futuros.

É por isso que a gestão de mudanças, inclusive, deve ser feita de maneira totalmente registrada. Com isso, em uma análise futura, é possível entender quais são os pontos de mudança que podem ou devem ser aplicados de maneira antecipada no escopo de novos projetos.

Enfim, ter um software de gestão de projetos fácil e efetivo também te ajuda a identificar e resolver as questões estratégicas, táticas e intangíveis, além de gerenciar os fatores humanos antes que os mesmos se tornem insuperáveis.

E o melhor de tudo: concentrar-se nos pontos listados neste artigo lhe dará (e a todos os outros envolvidos) a paz de espírito de que o projeto está no caminho certo!

E então, gostou do artigo? Restou alguma dúvida? Como está o seu projeto de implantação da metodologia de gestão de projetos? Deixe-nos o seu comentário e conte para a gente!

Ficou alguma dúvida? Converse com um dos nossos consultores!

Nos últimos anos, várias empresas estão investindo na contratação de serviços de consultoria em gestão de projetos. Em busca de maior qualidade e menos riscos, negócios buscam empresas parceiras para orientar o planejamento, a definição de metas, a integração de times e a escolha de metodologias.

Esse serviço não é nada novo, pois já está bastante consolidado no mundo todo. Por outro lado, por mais que existam milhares de consultores menores espalhados por aí, o mercado é simplesmente dominado por quatro grandes corporações, as chamadas Big Four.

Estamos falando das empresas Pricewaterhouse, Ernst & Young, Deloitte e KPMG, instituições com atuação internacional, que basicamente determinam as tendências do setor com sua expertise e capacidade de análise em diversas frentes de negócios.

Mas o que essas empresas têm a oferecer? Por que elas são referência no setor? Pois é o que você vai descobrir agora mesmo. Continue a leitura e confira!

A atuação das Big Four no mundo

Quando falamos em consultoria em gestão de projetos e processos administrativos, abrimos um vasto campo para interpretações, já que é possível prestar consultoria para praticamente todo o tipo de situação.

Contudo, o foco das Big Four é na análise contábil e de gestão, visando aprimorar a atuação estratégica de seus clientes para gerar melhores resultados de negócio. Esse trabalho pode ser dividido em quatro grupos:

Consultorias

Essa consultoria tem caráter temporário e objetiva ensinar o cliente sobre as melhores práticas de gestão. Dessa forma, ele passa a ter condições de conduzir os negócios sozinho. As consultorias são pautadas nas seguintes atividades:

• análise de processos de negócio — essa rotina permite que o negócio identifique o perfil de suas operações, os pontos que merecem atenção do gestor e como é possível realizar otimizações em rotinas diárias;
• gestão de riscos — serviço voltado para a identificação dos principais problemas que podem afetar o negócio e a criação de processos para prevenir tais erros, o que contribui para a manutenção de um ambiente de alta performance;
• estruturação ou reestruturação interna em busca de maior eficiência dos serviços prestados aos clientes — atividade que gera maior competitividade, contribuindo para remodelação da cadeia operacional, com rotinas executadas conforme os principais padrões e metodologias de controle do mercado.

Auditorias

Envolve a revisão de atividades contábeis e financeiras das empresas, com o objetivo de identificar gaps de competência e desenvolver melhores práticas de mercado. Por meio desse trabalho, as Big Four emitem um parecer de confiabilidade, que pode ser utilizado para a captação de recursos e investimentos junto a órgãos públicos e privados.

Aqui, novas rotinas e processos de segurança podem ser implementados. Além disso, há a possibilidade de a empresa realizar novos investimentos em tecnologia, aumentando o nível de automação e diminuindo os problemas internos.

Análises fiscais e tributárias

A complexidade tributária faz com que as empresas tenham dificuldade em manter em dia as suas obrigações em relação aos órgãos governamentais. Isso exige o know-how das Big Four na análise fiscal e tributária para minimizar custos e potencializar recursos nesse âmbito.

O negócio contará com o apoio de um time especializado nas principais práticas de gestão fiscal e tributária empregadas atualmente. Dessa forma, a companhia evitará prejuízos, multas e problemas legais.

Transações

Esse segmento de atuação das Big Four tem como objetivo orientar processos de fusões, cisões e aquisições. Isso garante maior segurança nas transações e qualquer tipo de orientação em relação a mudanças organizacionais inerentes a esses processos.

Um pouco mais sobre as Big Four

As maiores empresas de consultoria em gestão atuam em vários países. Como apontamos anteriormente, são elas as responsáveis por definir as tendências do setor: o modo como essas companhias atuam influenciará diretamente nos serviços de todos os outros negócios que executam serviços de consultoria em gestão de projetos.

Confira, abaixo, os principais dados sobre as maiores empresas de consultoria do mercado!

PricewaterhouseCoopers (PwC)

Presente em 157 países, a PwC atua no Brasil desde 1915. Ela é uma das maiores concorrentes da Deloitte, a segunda empresa da nossa lista. No Brasil, ela é encontrada em cidades como Belo Horizonte, Ribeirão Preto, Rio de Janeiro, Salvador, Florianópolis e Campinas. Os seus serviços incluem:

• auditoria;
• consultoria em negócios;
• assessoria em transações;
• consultoria tributária e societária;
• international desks;
• gestão de crises;
• mercado de capitais.

Ernst & Young (EY)

Os serviços da EY estão presentes em 28 regiões mundiais, agrupadas em quatro áreas geográficas:

• Américas;
• Europa, Oriente Médio, Índia e África;
• Ásia;
• Japão.

Com sede em Londres, a empresa atua no Brasil com escritório nas principais capitais do país, como Belo Horizonte, Blumenau, Brasília, Campinas, Fortaleza, Rio de Janeiro e São Paulo. Os seus serviços incluem:

• auditoria;
• gestão de impostos;
• consultoria corporativa;
• apoio em transações corporativas.

Deloitte

A Deloitte está no Brasil desde 1911. A empresa possui a sua sede em Nova York (EUA) e atua em 150 países.

Com mais de 725 escritórios associados e 47 firmas, ela é uma das líderes do mercado de consultoria brasileiro e uma das maiores empresas de consultoria em projetos do mundo. Os seus serviços incluem:

• assessoria financeira;
• consultoria empresarial;
• gestão de riscos;
• consultoria tributária;
• auditoria.

Os escritórios da Deloitte no Brasil estão localizados nas principais capitais do país. Eles podem ser encontrados em cidades como Curitiba, São Paulo, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Salvador, Brasília e Recife.

KPMG

A KPMG é uma das principais consultorias presentes no Brasil. Ela possui 162 mil profissionais em 155 países, tendo sido formada a partir da junção de outras empresas, em 1987. A sua sede fica em Amsterdã e os seus serviços estão voltados para as seguintes áreas:

• gestão de riscos;
• mercado empreendedor;
• impostos;
• auditoria.

A importância do apoio de uma empresa de consultoria

Toda empresa deve buscar estratégias que auxiliam na melhoria de seus processos. A escolha de uma metodologia adequada, por exemplo, evita riscos e melhora a orientação do trabalho dos times durante projetos e atividades diárias.

Já a escolha de uma ferramenta de gerenciamento de projetos permite que os times sejam melhor controlados. O gestor terá acesso a todos os dados de cada etapa, a evolução das atividades e os pontos que necessitam de atenção. Assim, ficará muito mais fácil eliminar problemas e garantir a alta performance das operações.

Nesse sentido, a contratação de uma consultoria pode ser o ideal para a empresa conseguir atingir os seus objetivos. O serviço permite que o negócio tenha os seus processos otimizados, consiga melhorar investimentos e eliminar problemas internos.

A consultoria em gestão de projetos também pode ser adotada pelo negócio. Se a companhia possui dificuldades para atingir as suas metas ao término de cada etapa, os consultores avaliarão a origem dos problemas e farão modificações capazes de maximizar a performance dos times. Como consequência, o retorno obtido com os investimentos será sempre o maior possível.

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A cada novo projeto de implantação, encontramos clientes que buscam uma forma de melhorar sua gestão por intermédio de boas práticas, metodologias e padrões de gerenciamento de projetos.

Já falamos aqui no blog sobre como preparar a sua empresa para a implantação de uma metodologia de gestão de projetos e listamos os 7 passos para você fazer isso com sucesso.

Nesse processo, muitas dúvidas surgem, tendo em vista a grande variedade de opções sobre padrões de gerenciamento de projetos e bibliografias existentes.

Para facilitar a vida de nossos clientes e leitores, que buscam implantar um padrão de gerenciamento de projetos, criamos um resumo das principais práticas.

Veja quais são as mais utilizadas e entenda o funcionamento delas a seguir. Boa leitura!

Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

É um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute (PMI), e tornou-se um padrão, de fato, em diversas indústrias. De maneira resumida, o PMBOK é visto como a mais importante bibliografia de gestão de projetos da atualidade.

Mais conhecido como “PMBOK Guide”, é de autoria do Standards Committee (Comitê de Padronização) do Project Management Institute – PMI e procura contemplar os principais aspectos que podem ser abordados no gerenciamento de um projeto genérico.

Não se trata de uma metodologia de gerenciamento de projetos e, sim, de uma padronização que identifica e nomeia processos, áreas de conhecimento, técnicas, regras e métodos. O guia foi reconhecido, em 1999, como um padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI – American National Standards Institute.

O PMBOK é um manual que descreve o universo de conhecimentos para o gerenciamento de projetos. Todavia, por sua imensa importância internacional, se transformou num padrão que é fonte de inspiração para quase todas as metodologias existentes.

Ele é um dos caminhos mais rápidos para quem deseja uma gestão altamente profissional e com ótimos resultados. Porém, é importante tomar cuidado com a flexibilidade deste elemento, que não é tão elevada. Se é necessário atender a questões muito específicas, o melhor é associar o PMBOK a alguma outra metodologia, de modo a balancear o gerenciamento.

Áreas de Conhecimento

Conforme padronização do PMI, os processos citados anteriormente abordam 10 áreas de conhecimento, que são:

1. Gerenciamento de Integração

2. Gerenciamento do Escopo

3. Gerenciamento do Tempo

4. Gerenciamento de Custos

5. Gerenciamento da Qualidade

6. Gerenciamento de Recursos Humanos

7. Gerenciamento de Comunicações

8. Gerenciamento de Riscos

9. Gerenciamento das Aquisições

10. Stakeholders (Nova área de conhecimento lançada na 5ª edição, com o objetivo de gerenciar melhor os stakeholders, identificando e endereçando suas necessidades para mantê-los engajados.

ISO 10006: 1997, Quality management – Guidelines to quality in project management

ISO 10006:2003, Quality management; Guidelines to quality in project management é um padrão internacional, desenvolvido pela ISO, específico para o gerenciamento de projetos.

A orientação na qualidade de processos, entre outros objetivos, busca assegurar que:

• as necessidades dos clientes sejam entendidas e entregues;

• as necessidades dos stakeholders sejam compreendidas e avaliadas;

• a política de qualidade seja incorporada à gerência da organização, tendo como norte os objetivos estratégicos e a busca de resultados, e que possa ser aplicada em projetos de complexidade variada.

A norma ISO 10006 aborda o gerenciamento de projetos, mas como a própria diz, não é um guia. Reúne diretrizes que devem ser usadas para manter a qualidade em projetos. Essas diretrizes, no entanto, podem ser adaptadas para um projeto particular.

Isso traz uma importante versatilidade, fazendo com que a possibilidade se encaixe em diferentes necessidades. Ao mesmo tempo, é preciso ter cuidado porque, como não funciona como um guia, exige uma estruturação complementar.

Para a ISO, um projeto deve ser realizado em um determinado espaço de tempo, enquanto o PMBOK enfoca a criação de um produto, serviço ou algo cujo resultado possa ser mensurável. A ISO 10006 aborda o processo que leva a este resultado.

A ISO fornece nove etapas para o processo estratégico:

• Foco no Cliente

• Liderança

• Envolvimento das Pessoas

• Aproximação dos Processos

• Sistema de Aproximação com a Gerência

• Melhoria Contínua

• Aproximação Casual para Tomada de Decisão

• Relacionamento Mutuamente Benéfico com Fornecedor

PRINCE2™: Projects IN a Controlled Environment

O PRINCE2™ é um método não proprietário para gerenciamento de projetos. É adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre seu gerenciamento, controle e organização. Um projeto PRINCE2™ tem as seguintes características:

• Controle e organização do início ao fim;

• Revisão de progressos baseado nos planos e no business case;

• Pontos de decisão flexíveis;

• Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano;

• Envolvimento da gerência e das partes interessadas em momentos-chave durante toda a execução do projeto;

• Bom canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da organização.

O PRINCE2™ foi lançado como um método para gerenciamento de projetos pelo governo britânico em 1996. Foi criado em 1989 a partir do PROMPTII, o qual, por sua vez, surgiu em 1975 e foi adotado em 1979 como padrão para gerenciamento dos projetos de sistemas de informações governamentais.

Hoje, o PRINCE2™ é adotado como padrão para todos os projetos do governo britânico e amplamente utilizado pela iniciativa privada, não só no país, mas também em outros lugares como Europa, África, Oceania e Estados Unidos.

Considerado o método de gerenciamento de projetos mais utilizado no mundo, conta com mais de 250 mil profissionais certificados, sendo que, aproximadamente, 1.500 pessoas prestam, mensalmente, os exames de certificação Foundation e Practitioner.

Existem mais de 120 centros de treinamento credenciados PRINCE2™ pelo mundo, os quais proveem treinamento em 17 idiomas sobre as 59 ferramentas de gerenciamento de projetos desenvolvidas com base no método. No Brasil, a metodologia PRINCE2™ já vem sendo utilizada em algumas organizações, e é crescente a procura por informações a respeito do assunto.

IPMA: International Project Management Association

A International Project Management Association (IPMA®) é uma organização sem fins lucrativos, reconhecida por seu trabalho no desenvolvimento internacional da gestão por projetos, programas e portfólios, e na disseminação das melhores práticas aplicadas em organizações públicas e privadas.

A IPMA foi criada em 1965 com o nome de International Network INTERNET, a partir de um grupo de gestores de projetos que tinham como objetivo, nos primórdios da gestão de projetos, discutir os benefícios do Método do Caminho Crítico na gestão de projetos internacionais, com influências e dependências complexas de diferentes disciplinas técnicas.

A associação cresceu e desenvolveu-se como um fórum internacional de troca de experiências entre gestores de projetos. O primeiro congresso mundial foi realizado em Viena, Áustria, em 1967. O 26º em outubro de 2012 na Grécia e, em 2014, o Brasil receberá o 28º Congresso Mundial.

A IPMA é formada por associações nacionais de gestão de projetos. São mais de 50 associações de todo o mundo com o propósito específico de desenvolver a gestão de projetos, respeitando a cultura e as características de cada país, mas unidas através de uma rede que estabelece as diretrizes de gestão e técnicas para seu desenvolvimento e aperfeiçoamento.

Essa é uma maneira bastante adequada de conseguir gerenciar projetos que trabalham com uma pluralidade de culturas. Multinacionais que desejam implantar um mesmo projeto em diferentes áreas pode utilizar as boas práticas definidas pela organização para conseguir os melhores resultados específicos.

Scrum

O Scrum é um método ágil de desenvolvimento e gerenciamento de projetos, considerado o mais importante de sua categoria. Ele é muito bem aceito pelo mercado e pode ser aplicado em processos de diferentes tamanhos e setores.

Atualmente, é um modelo que faz todo o sentido devido à necessidade crescente de os processos serem melhores e mais eficientes, sem perda de tempo ou de recursos. Essa metodologia foi fundada em 1986 por uma dupla de profissionais japoneses. Não demorou muito até que ela se expandisse e evoluísse na forma como hoje é aplicada.

Para que a metodologia seja executada, o processo é dividido em ciclos temporais conhecidos como Sprints. Eles correspondem a um momento em que determinadas atividades devem ser executadas e, com base nisso, serem observadas para dar continuidade ao processo.

A partir da criação de um Sprint, há uma reunião com o principal interessado no projeto, definindo as prioridades de execução. A partir daí, devem ser feitas reuniões diárias — mas rápidas — de acompanhamento. A intenção é garantir que todos na equipe conheçam o andamento das tarefas para aquele Sprint, permitindo organização e atendimento às expectativas.

Uma vez que o Sprint seja finalizado, ele passa para a avaliação do product owner, que oferece feedback sobre o que deve ser modificado ou o que precisa ser feito no futuro. Isso ajuda a diminuir retrabalhos e favorece a identificação de erros.

Ao finalizar um Sprint, esse framework determina o recomeço das iterações, até que o projeto esteja inteiramente finalizado. No geral, é uma forma bastante eficaz de diminuir o tempo gasto na execução de tarefas, permitindo o aumento de capacidade da equipe.

Design Thinking

O Design Thinking é um conceito que surgiu em 2003, cunhado e divulgado pela empresa IDEO. O interesse principal dessa abordagem é buscar soluções para problemas antigos de maneira inovadora, alinhada e altamente integrada. Originalmente, ele servia para o design, propriamente dito, mas tornou-se uma forma consagrada de resolver problemas.

Como a gestão de projetos envolve imprevistos e um equilíbrio muito delicado entre diversos elementos, o Design Thinking surge como uma metodologia bastante útil para realizar todas as etapas conforme o esperado.

Para esse tipo de gestão, o Design Thinking surge como uma possibilidade ao permitir a entrada da criatividade, inovação e intuitividade nas etapas. Isso gera mais aproximação, integração e engajamento com essa questão, levando os projetos a um desenvolvimento mais adequado.

Ele é especialmente útil para projetos ligados à experiência humana, de modo a criar um resultado que seja condizente com as expectativas e necessidades do usuário. Porém, é importante compreender que não se trata de uma metodologia de gerenciamento de projetos e nem possui práticas definidas nesse sentido.

Com isso, ele não deve ser utilizado sozinho se a intenção é obter os melhores efeitos. Em vez disso, vale aplicar as técnicas de Design Thinking de maneira flexível e associada a uma metodologia considerada tradicional. O resultado é a diferenciação e o possível aumento do valor agregado.

Kanban

Para um projeto que visa à repetição de tarefas e ao incremento de resultados, o Kanban é uma boa metodologia a ser aplicada. Ele tem origem japonesa, na década de 60. A Toyota, que também foi a criadora dos processos Lean, começou a utilizar esse recurso altamente visual para aumentar a produtividade.

Basicamente, o Kanban ajuda na criação e na visualização dos fluxos de trabalho, favorecendo e ampliando a comunicação entre equipes.

Para que isso seja possível, o projeto é dividido em várias fases sequenciais e cada passo recebe um cartão. Conforme as tarefas forem sendo executadas, o cartão é movido para as etapas seguintes, até que tudo esteja na área de “concluído”.

Imagine, por exemplo, que um processo passa pela execução de quatro etapas diferentes. Nesse caso, o cartão deverá ser movido entre as quatro colunas, até que tudo esteja finalizado. Trata-se de uma forma de reconhecer, imediatamente, o que já foi feito e o que ainda precisa ser realizado.

Como a metodologia aprimora a comunicação, até mesmo por uma questão visual, a produtividade tende a ser elevada. Ao mesmo tempo, o melhor é que esse método esteja associado a práticas formais, como o PMBOK, de modo a garantir que cada etapa seja concluída conforme o desejado.

Independentemente da sua escolha, estar apoiado em uma metodologia de gerenciamento de projetos será decisivo para o sucesso dos seus projetos, sejam eles projetos pontuais ou até um grande plano, como um projeto de implantação de um PMO, por exemplo.

Para conseguir os melhores resultados, é importante ficar sempre atualizado. Por isso, nos acompanhe no Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ e Youtube para ter acesso a conteúdo de qualidade relacionado à temática de soluções de gerenciamento!

O mundo empresarial tem passado, nos últimos anos, por várias transformações decorrentes de movimentos naturais dos ciclos econômicos, como novos segmentos de mercado, novos modelos de negócio (basta ver o exemplo das startups) e avanço tecnológico ao alcance de todos.

Alguns fatores são, portanto, o caminho para que um negócio prospere nesse cenário: capacidade de se adaptar, agilidade, planejamento voltado para tendências e estratégias de gestão de projetos para viabilizar as metas estipuladas.

Diante dessa realidade, aumenta a cada dia a importância da eficácia dos projetos e, na mesma proporção, a disseminação de conhecimentos que envolvem o gerenciamento de projetos em resposta às exigências do mercado.

Com isso, as empresas já perceberam que é preciso desenvolver um conjunto de habilidades e ferramentas para lidar de forma positiva com as mudanças e a melhor solução para essa necessidade tem sido gerir projetos de forma assertiva.

Uma das ferramentas mais adotadas em todo o mundo quando o assunto é gestão de projetos é o guia PMBoK (Project Management Body of Knowledge), que define que o gerenciamento de projetos nada mais é do que a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir as expectativas das partes envolvidas em um projeto.

Conheça mais sobre o assunto no artigo de hoje!

O guia PMBoK prega organização dos processos que envolvem a gestão de projetos

O PMBoK não deve ser considerado exatamente um framework, mas ele traz as principais linhas mestras para que uma empresa implemente, de forma produtiva, fluxos para condução de projetos.

A forma de organização proposta pelo guia propõe a integração de dez processos que controlam, de forma sistêmica, todo o ciclo de vida de um projeto, definindo que deve haver papéis e responsabilidades bem claros, limites de atuação de cada interveniente e transparência nas comunicações de toda a evolução do projeto aos interessados, os chamados stakeholders.

Em linhas gerais, os dez processos que são a base da gestão proposta pelo PMBoK são:

Integração

Prevê a articulação de elementos do gerenciamento de projetos, que serão identificados e coordenados durante o ciclo de vida do projeto.

Escopo

É o levantamento de todo o trabalho que será necessário para que o projeto seja concluído com sucesso. Deixar claro o limite entre o que será feito e o que não será feito também é fundamental para a concentração adequada de esforços.

Tempo

Organiza datas de início e de fim entre as atividades necessárias à conclusão do projeto, sendo que muitas delas terão interdependência. Ou seja, só serão iniciadas quando outras forem encerradas.

Custo

Refere-se ao controle e à orçamentação dos valores que envolverão a realização do projeto.

Qualidade

Contempla processos que conduzirão o projeto por um caminho que obedeça a padrões e normas de qualidade desejados.

Recursos humanos

Disciplina que organiza e gerencia a equipe do projeto, definindo os perfis dos profissionais, a hierarquia entre eles e o responsável por cada parte do projeto. Também contempla o treinamento da equipe e a geração e disseminação de conhecimento.

Comunicações

Refere-se à geração, coleta, armazenamento, destinação e disseminação das informações do projeto. Um ponto importante é que elas ocorram tempestivamente, de forma oportuna e direcionada a cada público do projeto

Riscos

Todo projeto possui riscos inerentes e essa disciplina os identifica e determina quais representam impactos negativos ao projeto, definindo a forma de tratá-los.

Aquisições

É o mapeamento do que será necessário para o bom andamento do projeto e como será feito o gerenciamento de contratos de aquisição.

Partes interessadas

Gerencia as pessoas envolvidas com o projeto, promovendo o envolvimento desses atores nas atividades e tomadas de decisão do projeto.

Embora bem difundido e aplicado em escala mundial, o guia vem sofrendo um pouco com a evolução do cenário empresarial. Esse avanço forçou uma visão mais crítica sobre os métodos que o mercado vinha adotando, especialmente acerca do tradicional PMBoK, com foco na adequação de iniciativas a tendências irreversíveis na economia, como o avanço da era digital.

Com isso, outras metodologias vêm ganhando força visando a agilização e a flexibilização de projetos, de forma que se tornem mais aderentes à nova realidade. Foi então que o termo “metodologias ágeis” ganhou força e, hoje, o framework mais expressivo e adotado é o Scrum.

O “agile” é mais que uma metodologia, é uma filosofia de trabalho

O chamado “Manifesto Ágil” é uma compilação da essência que se deseja de métodos ágeis, especialmente voltados para o desenvolvimento de softwares, mas totalmente adaptáveis e aplicáveis a projetos de qualquer natureza.

Na atualidade, a concretização dessa visão de métodos ágeis está muito presente nas empresas, na forma do framework Scrum. Conheça um pouco mais sobre esse modelo agora.

O que é o Scrum

A mais simples definição de Scrum resume bem a contribuição que ele pode trazer a uma empresa: trata-se de uma metodologia ágil para que equipes trabalhem juntas para atingir um objetivo comum. A forma de materializar essa proposta é considerando que pequenas entregas de valor individual agregam valor ao objetivo coletivo. Mas como isso se dá na prática?

Para que o objetivo comum seja alcançado, o framework propõe que as equipes evoluam para uma autogestão, de forma que cada colaborador tenha responsabilidade pelas ações sob sua condução e empenhe os recursos necessários para viabilizá-las proativa e autonomamente.

Para favorecer esse tipo de atitude, o método prevê que seja dada visibilidade a todas as atividades em andamento ou já mapeadas no planejamento para estimular o engajamento dos envolvidos e o acompanhamento por parte de toda equipe, não só do gerente.

Isso se dá com o uso de quadros, no qual está explícito o andamento das atividades, o que já está pronto e o que ainda falta ser feito. É o famoso Kanban, que anda colorindo os espaços onde são realizadas reuniões rápidas, realizadas diariamente, para não perder de vista cada detalhe que poderá ser fator de risco no projeto.

Uma outra premissa relevante do Scrum é o estabelecimento de prazos curtos e plausíveis, de forma que semanalmente (se possível) entregas sejam concluídas e comunicadas para a equipe, como se todos trabalhassem na mentalidade de “um passo de cada vez”.

A flexibilidade é outra característica de destaque, com a teoria de que é fundamental se adaptar permanentemente às mudanças. Assim, no Scrum os planejamentos são menos engessados e mais aderentes à realidade em constante mutação dos projetos empresariais.

Existem diferenças entre ágil e tradicional, mas o foco de otimizar projetos as une

Em métodos tradicionais de gestão, entende-se que o produto só faz sentido quando é entregue em sua totalidade, ou seja, apenas com 100% do projeto cumprido é que o cliente perceberá algum valor.

Por outro lado, métodos ágeis podem ser usados em projetos que permitem que um conjunto mínimo de funcionalidades já servirá para solucionar parte da necessidade do cliente e, ao ser entregue em parte, já representa uma diferença valorosa para ele.

Outro ponto importante entre os dois métodos é que, no ágil, quando combinado que o projeto irá entregar as funcionalidades mínimas, o cliente nem sempre tem noção do custo total do produto. Já nos métodos tradicionais, o valor é fechado junto com o escopo, o que sugere que não estão previstas alterações significativas nesse quesito durante o andamento das ações.

Em termos de fluxo de processos há uma distinção importante entre os dois modelos. Os ágeis descartam a estrutura em silos prevista nos tradicionais, da mesma forma em que reduz as passagens de mão e o foco no gerenciamento de orçamento e tempo em detrimento do acompanhamento de perto da entrega em si.

Essa questão da esteira de trabalho se reflete nas estruturas que suportam cada tipo de método de gestão de projetos nas empresas. No tradicional, conforme previsto nas premissas do PMBoK, são implementadas estruturas formais para guardar os padrões de gerenciamento de projetos na empresa, atuando como agente de governança, e também orquestrando as ações para que as fases do projeto sejam cumpridas dentro do planejado — são os chamados Project Management Office (PMO).

Já nos modelos ágeis, as equipes são enxutas, multidisciplinares e atuam de forma autogerida. Assim, cada colaborador se sente um gerente responsável pelas ações a ele delegadas, mesmo havendo definição de papéis específicos na metodologia.

Cada membro da equipe torna-se capaz de aumentar o valor do produto, assume decisões de como fazer o trabalho e não pensa mais que “aquela parte não faz parte do meu trabalho” — afinal, todas as partes são igualmente importantes para o resultado.

Uma forma de resumir alguns pontos de diferenciação entre a gestão de projetos tradicional e a voltada para métodos ágeis é:

• Mais do que ferramentas e processos, a interação entre os colaboradores é o que faz a roda de projetos girar.
• Documentação é importante, mas o primordial é o pleno funcionamento do software ou de qualquer tipo de entrega prevista no projeto.
• Contratos formalizam os acordos, mas o que garante bom andamento do previsto e o ajuste de caminhos quando necessário é a colaboração com o cliente.
• Planejamentos organizam as ações, mas responder rapidamente às mudanças é prioritário.

A escolha entre modo tradicional e ágil não precisa ser um conflito

Não existe uma máxima que defina que uma empresa precisa adotar um ou outro modelo de gestão de projetos. É preciso entender a diferença entre eles e analisar o projeto que será iniciado para enquadrar a metodologia que melhor atenderá aos seus objetivos.

Vejamos o exemplo: para o atendimento de um edital de licitação, no qual há um escopo muito bem definido em entregas da primeira versão de um software, pode não ser adequado adotar um método que não enxerga a entrega em sua totalidade. Com isso, escopo e cronograma correm mais riscos, além de que aumentam as chances de surgirem custos imprevistos.

Outro ponto a ser considerado quando está se decidindo por métodos tradicionais ou ágeis é a cultura da empresa. Muitas vezes, mesmo quando cabe no projeto um gerenciamento ágil, não será possível porque os agentes envolvidos não estão acostumados com essa forma de trabalho de entregas rápidas e percepção de valor antes do produto final. E realmente não há problema nisso.

Quando o Scrum não se aplica por se tratar de projetos que não se adequam em sua totalidade à metodologia de entregas contínuas, incrementais e frequentes, e a expectativa do cliente seja de uma entrega completa de uma só vez ao final do cronograma, aí cabe focar nos processos sugeridos pelo PMBoK.

Da mesma forma, quando o cliente declara que tem menos tempo para a entrega do que seu próprio planejamento exigiria, não seria o caso de seguir à risca o fluxo complexo de gestão de projetos tradicional e o ideal seria partir para as possibilidades oferecidas por métodos ágeis.

Assim, o importante é estabelecer uma forma na qual as duas características sejam aliadas, valorizando as especificidades de cada uma. Seria um raciocínio no qual se teria à disposição da empresa toda a organização do PMBoK, em termos de processos, técnicas e ferramentas, atuando em conjunto com a simplificação do método ágil (o Scrum, por exemplo).

A expressão “o que abunda não prejudica” cabe bem quando a dúvida é sobre a necessidade de optar por uma ou outra metodologia. O que precisa ser considerado é a adoção complementar delas, já que cada método agrega valor à sua maneira.

O cuidado que se deve tomar é apenas o de não tentar transformar uma metodologia na outra, trazendo burocratização ao Scrum ou simplismo ao PMBoK. O respeito às premissas de cada modelo é importante, assim como saber escolher a dedo o que cada uma pode agregar aos objetivos de cada projeto.

Como sugere o e-book “Gerenciamento Ágil de Projetos com Scrum + PMBOK“, as duas metodologias podem andar lado a lado, de forma que uma apoie a outra. Por exemplo, o Guia PMBoK sugere tudo que pode ser realizado para gerenciar um projeto do início ao fim, mas não diz como isso pode ser feito. Para apoiar esse ponto fraco do Guia PMBoK é sugerido o Scrum.

Ambas abordagens são excelentes, mas não perfeitas, e possuem fraquezas em áreas específicas ou em determinados tipos de aplicações em projetos distintos. No entanto, quando aplicadas em conjunto, podem fortalecer uma a outra.

Analise os pontos positivos e negativos desses métodos de gestão de projetos e reconheça em quais projetos ele se aplica e quais projetos deverão ser conduzidos em um método ou em outro. O que importa é que a qualidade do projeto nunca seja deixada de lado!

Sua empresa tem conseguido aliar os dois métodos? Comente aqui e ajude-nos a ampliar a discussão sobre essa que pode ser a nova tendência no gerenciamento de projetos!

No cotidiano de uma empresa, a tomada de decisões é um dos aspectos que mais exigem atenção e minúcia por parte dos funcionários e, sobretudo, do gestor. E em uma realidade onde as atividades tornam-se cada vez mais tecnológicas, a gestão de TI torna-se parte fundamental para o sucesso de todas as outras áreas de um empreendimento. Apenas garantindo um maior número de acertos na gestão da informação é que os riscos operacionais podem ser minimizados e, logo, os resultados melhorados.

Nesse contexto, surge o COBIT — acrônimo para Control Objectives for Information and related Technology. Trata-se de um framework focado na governança de TI, que é mantido pelo ISACA, um instituto de atuação internacional formado por diversas empresas de TI ao redor do globo e que gere certificações de segurança, auditoria, governança e risco internacionalmente reconhecidas.

Na sequência, explicaremos com mais detalhes o que é COBIT, como ele funciona e apresentaremos as diversas aplicações desse conjunto de ferramentas para a sua gestão de TI. Continue acompanhando e confira!

O framework COBIT

O COBIT é formado por um conjunto de boas práticas e recomendações de governança de Tecnologia da Informação mundialmente reconhecido. Atualmente, o framework está em sua quinta versão, contando com uma arquitetura formada por quatro domínios fundamentais: planejar e organizar, adquirir e implementar, entregar e suportar, monitorar e avaliar. Essa organização, extremamente eficiente e funcional, ainda possui 34 processos e 210 pontos de controle.

O COBIT foi idealizado conforme às exigências do “Committe of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission’s Internal Control – Integrated Framework” (COSO). O COSO é um padrão de controles internos que é adotado e aceito como modelo de gerenciamento e gestão de riscos empresariais no mundo inteiro.

Alguma dúvida de que tudo isso vai ajudar — e muito! — no controle do departamento de TI em sua empresa? Prossiga a leitura e descubra mais vantagens!

Qual o foco do COBIT no negócio?

O COBIT é realmente focado no negócio da empresa, diferentemente de outras metodologias que são direcionadas apenas aos serviços de TI. Ao manter a atenção no negócio em si, as orientações do framework auxiliarão na melhoria da governança de Tecnologia da Informação, com base em princípios e recomendações que ajudarão a alinhar os processos e serviços de TI ao negócio da empresa.

Como é o seu funcionamento?

É importante entender que, sozinho, o COBIT não é capaz de implantar ou gerenciar a governança de TI da sua empresa. Por isso, simplesmente implantar as práticas do COBIT não solucionará os problemas existentes se, concomitantemente, não houver o engajamento dos funcionários.

Além disso, para que seja possível adotar o COBIT na sua empresa, é necessário que seja realizado um estudo prévio, a fim de definir problemas e conseguir adaptar as práticas do framework à realidade da empresa.

Dito isso, podemos resumir a atuação do COBIT da seguinte maneira: inicialmente, o framework aplica uma série de práticas envolvendo etapas do planejamento ao monitoramento dos resultados e métricas. A partir da avaliação dessas etapas, o COBIT começa a detectar e estabelecer quais são as práticas mais adequadas em governança de TI que trabalhem em consonância com a realidade e objetivos da empresa.

Em seguida, são descritos os processos e definidos os objetivos de controle específicos, pertinentes à realidade e necessidades do empreendimento. A avaliação das etapas e processos funcionará, ainda, como um auxílio na correção de não-conformidades. Isto ajudará na divisão e delegação de tarefas e na avaliação do nível de interação entre os processos.

Qual é a relação entre o COBIT e a governança de TI?

A governança de TI é incumbida de administrar as informações da empresa, controlar os serviços de TI e garantir que a Tecnologia da Informação seja uma aliada para os colaboradores.

Nesse contexto, o framework COBIT é capaz de ajudar a empresa a estabelecer seus processos de segurança da informação, de administração de dados, de gerenciamento de problemas, da própria gestão da TI e assim por diante. Vale ressaltar que dentro de cada domínio existem processos específicos para esses e outros itens pertinentes à governança de TI de uma empresa.

Quais são as principais vantagens do COBIT?

Embora a governança de TI seja o principal foco do COBIT, suas vantagens são muito mais amplas e essenciais para garantir um maior foco para o negócio. Confira os principais benefícios do COBIT:

Otimiza investimentos

Como o COBIT expande exponencialmente a visão dos gerentes em relação ao impacto da tecnologia da informação em uma organização, tais profissionais tornam-se aptos para avaliarem o setor de TI com mais precisão e, desse modo, identificarem todas as possibilidades de melhorias, além das lacunas e deficiências a serem corrigidas.

Cria uma linguagem comum

Outro setor que ganha muito com a implementação do framework COBIT é a comunicação, uma vez que é estabelecida uma linguagem comum para trabalho e diálogo entre executivos, profissionais de TI e gerentes. Consequentemente, reuniões, audições e avaliação de resultados passam a ser realizados com mais facilidade e eficiência.

Aumenta a segurança da informação

Com o COBIT, a segurança da informação também é aprimorada, a partir do aumento dos métodos de controle e difusão de boas práticas. Dessa maneira, por exemplo, são menores os riscos e problemas relacionados ao comprometimento de dados.

Maior eficiência em TI

Como o COBIT trabalha sistematicamente no alinhamento das necessidades de uma empresa, todas as modificações necessárias para a otimização dos processos e resultados são constantemente aplicadas e monitoradas. Ou seja: todas as práticas e investimentos que deixam de trazer bons resultados para a empresa são modificados, substituídos ou, até mesmo, excluídos.

O que é o COBIT 5?

O COBIT 5 é a versão mais utilizada do framework, pois é a que melhor traduz a teoria e as propostas das ferramentas na prática. Trata-se de uma plataforma sustentável de ações que garante a máxima eficiência, entre todas as versões, na governança da tecnologia da informação. A manutenção do sistema do COBIT 5 também apresenta altos índices de satisfação e eficiência, além de diminuir riscos na implementação de TI.

Além disso, tal versão melhora a utilização dos recursos das ferramentas. O COBIT 5 possui a mais eficiente aplicação das tecnologias nas melhorias dos processos e, consequentemente, na tomada de decisões.

Qual é a relevância do COBIT para a atualidade?

Como vivemos em uma realidade cada vez mais vinculada — e até mesmo dependente — a produtos e ferramentas eletrônicas, a preocupação com a segurança da informação é cada vez maior, tanto entre usuários quanto em organizações.

Todo empreendimento deve manter uma preocupação constante em monitorar o desempenho global (e específico) de todo projeto ao qual se propõe. Afinal, apenas a partir de tais avaliações é possível mensurar o progresso da empresa.

Por isso, a implementação de ferramentas que permitem uma boa governança de TI é requisito básico para a competitividade empresarial. E é exatamente nessas frentes que o COBIT atua — segurança da informação, monitoramento de desempenho, progresso de projetos e competitividade da organização.

As boas práticas e recomendações propostas pelo gerenciamento do COBIT — desenvolvidas baseadas nas mais avançadas tecnologias e práticas empresariais — funcionam como verdadeiras parceiras para gerentes e gestores de TI no cumprimento de metas e sincronização às propostas gerais do empreendimento, respondendo aos requisitos do negócio e das legislações pertinentes.

O que é o COBIT Foundation Exam?

A certificação COBIT Foundation — fornecida pela ISACA – Information Systems Audit and Control Association ou Associação de Auditoria e Controle de Sistemas de Informação — funciona como uma maneira de profissionais comprovarem seus conhecimentos e capacidade de trabalhar com o vocabulário básico (syllabus) do framework.

A prova exigida para a certificação é realizada pela internet, no próprio site da associação, e é composta por quarenta questões de múltipla escolha, que são divididas da seguinte maneira:

• Desafios de TI (15%);
• Estrutura do COBIT (30%);
• O que o Cobit provê (30%);
• Aplicando o COBIT (10%);
• Produtos do COBIT e suporte da ISACA (15%)

Para a aprovação, o índice mínimo de acertos é de 70% (28 questões). A duração da prova é de 60 minutos. Logo após a conclusão da prova, já é possível saber o resultado obtido e, em caso de aprovação, a impressão do certificado. O valor cobrado para realização da prova é de U$ 150,00 (cento e cinquenta dólares) e o pagamento deve ser efetuado por meio de qualquer cartão de crédito internacional.

O exame testa conhecimentos gerais e básicos do candidato em governança de TI com a utilização do framework COBIT. São questões diretas e sucintas, sem “pegadinhas”. Para um bom desempenho, além do conhecimento nos temas cobrados, é preciso um com raciocínio lógico e familiaridade com termos técnicos. Simulados e leitura de provas sobre o assunto na internet também podem ser de grande ajuda, para que não se corra o risco de ter que realizar a prova outra vez.

Baseado nas práticas que já funcionam no mundo todo, o framework COBIT pode ser considerado como um manual que possui os melhores procedimentos de governança de TI existentes no mundo corporativo atual. Assim, ele deverá ser usado para servir de referência a gestores, administradores e funcionários da Tecnologia da Informação para alinhar princípios e processos à realidade da empresa.

Dessa forma a governança de TI será melhor estruturada, possibilitando resultados positivos para toda a organização e não só para os funcionários do departamento de TI, já que os demais também serão atendidos de forma cada vez mais eficaz.

E então, conseguiu entender melhor o que é COBIT? Animado com os vários benefícios propiciados por esse incrível framework para a governança de TI da sua empresa? Deixe suas impressões, dúvidas ou opiniões nos comentários abaixo!

Gerenciar um portfólio de projetos não é apenas executar vários projetos simultaneamente. Cada carteira (ou portfólio) de projetos deve ser analisada individualmente, buscando identificar sua capacidade de gerar valor para o negócio e sua aderência aos objetivos definidos no planejamento estratégico. No portfólio, deve constar um ou mais objetivos de negócio bem definidos e benefícios tangibilizados em metas.

No que diz respeito ao gerente de projeto, seu trabalho é garantir que os seus projetos sejam desenvolvidos de forma correta e concluídos com sucesso. Enquanto isso, o gestor do portfólio trabalha para que os projetos certos sejam executados de forma a alcançar os objetivos da carteira.

A gestão de portfólio de projetos (PPM, do inglês, Project Portfolio Management) trabalha diversos projetos em um único portfólio, com objetivos comuns de resultado. Ela visa a maximização dos benefícios e a otimização na alocação integrada dos recursos da empresa.

No artigo de hoje, explicaremos, detalhadamente, o que é gestão de projetos e como ela é determinante para a inteligência estratégica da sua empresa. Ficou interessado? Continue a leitura!

Afinal, o que é a gestão de portfólio de projetos?

Embora o termo seja amplamente difundido no meio empresarial, muitos profissionais não entendem o real significado dessa expressão. A gestão de portfólios de projetos vai muito além da execução simultânea de uma pluralidade de projetos. Ela é a associação de estratégias, conhecimentos e técnicas de gestão de vários projetos que constituem um portfólio.

O principal objetivo do gerenciamento de portfólios é a otimização do retorno sobre o investimento (ROI) aplicado no decorrer dos projetos e em completa sintonia com as metas e articulações estratégicas do empreendimento.

É possível achar ferramentas (softwares) que incluem a maioria das ferramentas que um gestor de portfólio necessita para um gerenciamento eficiente. Entre as principais funções que vão facilitar a gestão de portfólio estão:

Criação de áreas organizacionais

A gestão de portfólio de projetos distribui os objetivos estratégicos da empresa pelas diferentes áreas da organização. Cada qual fica responsável por um objetivo e pela condução dos diferentes projetos que consolidam uma carteira — como, por exemplo, carteira de projetos de TI.

Essa funcionalidade permite organizar melhor os projetos, ajudando a definir qual área da organização ficará responsável por cada um deles.

Associação de Projetos a Objetivos Estratégicos

Permite vincular um ou mais projetos a um objetivo estratégico, de forma que fique claro o resultado que a organização espera conquistar com a conclusão dele.

Propostas de Projetos

Cria propostas de projetos para classificar se determinada iniciativa está nos estágios iniciais ou se ainda não foi avaliada e aprovada pela companhia.

As propostas de projetos são avaliadas para garantir que estão alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa. A partir daí, então, são classificadas.

Seleção e priorização de projetos

Toda organização sempre possui mais demandas, oportunidades e iniciativas do que sua capacidade de executá-las. O que caracteriza uma gestão de portfólio eficiente é ter um processo claro de seleção de propostas dos projetos mais relevantes para a estratégia da empresa.

Nesse momento, o mais importante é comparar as diferentes oportunidades e saber focar nas que estão mais alinhadas aos objetivos estratégicos da companhia. Uma ferramenta visual muito eficiente para essa tarefa é o chamado gráfico de bolhas, como os gerados pelo Project Builder.

Consolidação de carteira e filtros

Permite analisar diferentes carteiras de projetos, podendo filtrá-las e segmentar cada uma por:

• área executora;
• organização envolvida;
• importância estratégica;
• gerente de projeto.

Nesse ponto, o comitê de projetos precisa ter uma visão global de execução do portfólio da empresa. Ou, se necessário, deve segmentá-lo de acordo com um critério específico, com o objetivo de analisar a performance individual de um segmento de projetos ou de uma área.

Quais são os fatores estratégicos da gestão de portfólios?

As funcionalidades necessárias listadas acima podem levar a pensar que o gerenciamento de portfólio é simplesmente um exercício analítico e metódico de gestão, um pouco mais sofisticado que aquele utilizado pela grande maioria das empresas.

Embora essas funcionalidades sejam bastantes úteis, elas são também de extrema importância para a tomada de decisão, pois estão diretamente relacionadas às atividades que envolvem fatores estratégicos.

No contexto da gestão de portfólio, o vínculo dos projetos com o plano estratégico da organização pode ser realizado de duas formas:

Careca

Utilizando a visão, as metas e os planos estratégicos da empresa para definir um plano de ação que estabeleça prioridades de alocação de recursos para programas e projetos.

Debaixo para cima

Sendo aplicado de forma indutiva e distribuído na empresa por meio de propostas separadas de indicadores de alinhamento na avaliação individual dos projetos.

É importante ressaltar que as duas abordagens se complementam, uma compensando as limitações da outra, e que um bom gerenciamento de portfólio precisa ser capaz de contemplar ambas as situações.

Qual é o papel de um gestor de portfólios?

Como mencionamos anteriormente, um bom gerenciamento de portfólios de projetos pressupõe a sinergia de conhecimentos, estratégias e técnicas que permitem a fluidez e os bons resultados de todos os projetos envolvidos no portfólio.

Por esse motivo, a principal função de um gestor, ou gerente de portfólios, é supervisionar os projetos existentes, buscando sempre uma visão global do negócio e fazendo a avaliação dos fatores e agentes que afetam — interna e externamente — os processos da empresa.

Um aspecto que requer destaque é a distinção entre o papel do gerente de projetos e do gerente de portfólios de projetos. Se o primeiro objetiva, essencialmente, apenas o próprio trabalho, o segundo tem a incumbência de supervisionar e gerir o trabalho dos gerentes de todos os projetos do portfólio, para que eles trabalhem sempre em consonância com os planejamentos da organização.

O gerente de portfólios é uma espécie de especialista no controle de riscos e de fatores críticos. Ele atua adequando recursos, despesas, custos e de tempo. Tudo isso para que, com seu trabalho, a concretização prática dos projetos idealizados seja condizente com as expectativas de todos os envolvidos.

Além disso, é função dele analisar o valor de negócio relativo ao portfólio de projetos, para que, dessa maneira, possa criar estratégias alinhadas às articulações dos outros setores da empresa.

Pode-se dizer, então, que a função central do gestor de portfólios é definir e avaliar a influência de cada projeto para o alcance dos objetivos estratégicos do empreendimento, além, é claro, do controle de:

• prazos;
• recursos;
• custos.

No que consiste um bom gerenciamento de portfólio?

O primeiro passo para um gerenciamento de portfólio satisfatório é ressaltar, mais uma vez, o que mencionamos no tópico anterior: há uma enorme diferença entre o gerenciamento de projeto e a gestão de portfólio — especialmente em relação ao foco de cada uma das atividades. O caráter do gerenciamento, por exemplo, é muito mais voltado para fatores operacionais, no caso da gestão de projetos.

Por outro lado, na gestão de portfólio de projetos, o monitoramento e administração, por parte do profissional incumbido de tais responsabilidades, têm como foco principal o cumprimento de metas e alcance de objetivos.

Nessa avaliação de caráter constante, o gestor de portfólio de projetos (ou Chief Portfolio Management Office) trabalha no cruzamento de:

• métricas;
• informações financeiras;
• dados de vendas;
• informações de campanhas de publicidade;
• levantamentos do marketing;
• dados econômicos externos.

Desse modo, a equipe, junto ao gestor, pode determinar quais projetos são rentáveis e merecem ser mantidos e quais não são proveitosos.

Outro aspecto fundamental para um gerenciamento de portfólio eficaz é a antecipação de tendências. Ela faz fundamental para uma boa tomada de decisões e, consequentemente, para a otimização de resultados.

Mas calma! Essa capacidade de previsão de tendências não é nada sobrenatural ou profético. Algumas avaliações e observações atentas, articuladas de maneira inteligente, são o bastante para aflorar a veia visionária na sua gestão de portfólio de projetos.

Confira alguns exemplos de indagações que podem auxiliar no seu planejamento estratégico para antecipação de tendências:

• O projeto avaliado contribui diretamente para cumprir os objetivos do portfólio como um todo?
• Em relação à produtividade, quais projetos estão sendo desenvolvidos com a fluidez esperada ou, pelo menos, a mínima necessária para que não haja prejuízos?
• Os projetos estão sendo avaliados com frequência? Se sim, permanecem todos de acordo com as pretensões da empresa?
• O projeto precisa mesmo continuar no portfólio ou a substituição dele seria mais proveitosa?
• Como é a interdependência dos projetos presentes no portfólio? Eles se comunicam e se auxiliam?
• Quais projetos estão condicionados à conclusão ou prosperidade de outros para serem efetivados?
• Algum projeto retarda, prejudica ou compromete os demais?
• As pretensões do portfólio, quando constituídas, apresentam indicativos positivos? Poderão mesmo se concretizar?
• A produtividade apresentada basta para o alcance dos objetivos da empresa?

Quais são 4 erros cometidos durante a Gestão de Portfólios de Projetos?

Confira abaixo os 4 principais erros cometidos por uma gestão ineficiente de portfólios de projetos:

1. Os projetos não possuem os recursos humanos adequados

Possuir o pessoal apropriado no projeto é um ponto crítico: a alocação incorreta de recursos está no topo da lista de erros de gerenciamento de projetos mais comuns. Não ter as pessoas certas para desenvolver um projeto pode matá-lo logo nos estados iniciais.

A chave para concluir um projeto com êxito é obter pessoas com as habilidades corretas para aquele determinado projeto. Afinal, nem todo o planejamento no mundo pode superar a insuficiência de talentos.

Os gerentes de projetos precisam ter uma visão completa sobre as habilidades e as respectivas cargas de trabalho de todos os seus recursos humanos, incluindo:

• consultores;
• contratados;
• terceirizados.

Eles, muitas vezes, ficam excluídos das avaliações de habilidades, sendo que podem ser responsáveis por uma proporção “enorme” de trabalho.

2. Os projetos não seguem um processo de gerenciamento padrão e repetitivo

Esse é o segundo erro mais comum de gerenciamento de projetos. A falta de metodologia aumenta o risco de as tarefas relacionadas ao projeto apresentarem erros frequentes. Como não há um projeto padrão, torna-se impossível para o gestor localizar em quais pontos as falhas estão ocorrendo, para, assim, corrigi-las. Desse modo, os projetos terão que ser sempre retrabalhados e, em última análise, muitos deles não serão concluídos dentro do prazo ou do orçamento.

A melhor solução é encontrar uma metodologia de gerenciamento de projetos que ajude você a atuar de maneira eficiente e que o faça conhecer todas as atividades envolvidas na execução de um projeto. Ter uma linha-base de padrões e de metodologias remove muito do risco associado a projetos da sua empresa.

3. Todos os projetos da empresa estão engessados por protocolos rígidos

Pode parecer um paradoxo: afinal, no item anterior, afirmamos a necessidade de ter processos. Agora, estamos falando que os processos atrapalham. Bem, não são os processos que atrapalham, e sim o excesso de processos que deixa tudo mais lento por causa da burocracia.

Além disso, os processos não precisam ser protocolos rígidos; eles podem ser elaborados com muita flexibilidade, para se adaptar tanto aos problemas que surgem quanto às novas necessidades do cliente. Portanto, muito processo torna a equipe do projeto inflexível, e sua inflexibilidade frustra as partes interessadas.

4. O escopo do projeto deve ser elaborado com bastante tempo e atenção

Se o escopo de um projeto não estiver bem definido pela sua empresa, os atores envolvidos no trabalho ficarão totalmente perdidos: eles podem executar suas tarefas, mas não vão obter a excelência, uma vez que não sabem o real objetivo por trás de suas atividades.

Fora isso, faltam a clareza e a direção necessárias para concluir o projeto no prazo e no orçamento, atendendo às expectativas do negócio. Por isso, toda a energia da equipe deve se voltar, inicialmente, para a elaboração de um bom escopo, que contenha a missão e os objetivos de cada projeto e que diga claramente o que precisa ser entregue ao cliente.

Como ter sucesso na sua gestão de portfólios de projeto?

Sem processos de PPM fortes, gerenciar qualquer portfólio de projetos — mesmo em um sentido básico — será difícil e frustrante; ou até impossível. Uma quantidade considerável de esforço deve ser colocada na formulação de processos, para que eles se adequem à sua empresa e à cultura da sua marca.

Aqui, estão algumas etapas para definição e fortalecimento de processos necessários à implementação do PPM:

Ter uma visão clara

Um bom lugar para começar é com a visão — qual é a visão do PPM dentro da organização?

Se você não sabe onde quer ir, quais são as chances de realmente chegar lá? Também não confunda missão com visão: a primeira se refere ao processo de aprendizado durante a execução do projeto — pois todos eles também devem ser desenhados para aumentar o nível de conhecimento geral da empresa. Já a segunda diz respeito à visualização de como você deseja que sua empresa esteja ao final do projeto.

Estabelecer objetivos realizáveis

Quais são os objetivos mensuráveis que sua organização tem para considerar que a estratégia de PPM foi um sucesso? Para isso, você precisa saber quais são os principais ganhos que a gestão deseja obter. As áreas de foco podem girar em torno de:

• velocidade de produção;
• geração de valor dos produtos;
• governança etc.

Nesses casos, como estabelecer bons objetivos?

Considere usar o método S.M.A.R.T! A criação de benefícios mensuráveis permite determinar a eficácia da implementação de PPM numa base metrificável, bem como determinar quais áreas precisam ser melhoradas.

Definir o escopo do processo

Falamos anteriormente sobre o erro de não estabelecer um escopo, mas não demos muita ênfase em como trabalhá-lo. As perguntas a serem feitas incluem:

• Qual o escopo em relação aos tipos de projetos?
• Quais parceiros ou potenciais parceiros serão incluídos no escopo?
• Quais pessoas estarão envolvidas — quem possuirá/usará o processo?
• Que informação é necessária e quem a entregará?
• Qual é o resultado esperado ao final do processo?

Definir o processo

Confira abaixo alguns pontos a serem observados na definição de processos:

• converse com todas as partes interessadas em cada processo para colher sugestões e necessidades — elas serão valiosas na hora de desenhar o projeto;
• divida o projeto em etapas mínimas: quanto mais simples de entender for cada uma, melhor será a sua implementação e automatização por parte dos interessados;
• crie os diagramas de processo e qualquer documentação relevante para facilitar a visualização do todo;
• após ter definido o processo, busque conversar com todos os envolvidos para garantir que eles realmente abraçarão o projeto.

Testar os processos

Nenhum processo sairá perfeito do papel funcionando 100%. Haverá sempre necessidade de adequações. Por essa razão, é preciso realinhar testes para verificar se o processo se coaduna com as métricas estabelecidas anteriormente.

Implantar

Quando o teste estiver completo, você estará pronto para implantar o processo.

Monitorar e melhorar

Monitore o andamento do processo e acompanhe os indicadores-chave de desempenho (KPIs) para determinar quão bem ele está cumprindo os objetivos definidos.

A melhor estratégia para essa etapa é adquirir um software de gestão de portfólios. Ele fornece ferramentas para que você mapeie todas as etapas do projeto, definindo KPIs e atribuindo responsabilidades a cada etapa e tarefa. Além disso, nele é possível controlar, passo a passo, o cronograma e o orçamento do projeto, garantindo que as expectativas do seu cliente serão satisfeitas.

É importante salientar que o gerenciamento de portfólio exige um sistema de avaliação de projetos que os monitore durante todos os seus ciclos de vida. Essa exigência é necessária em decorrência da constante necessidade de (re)afirmação da validade e pertinência de cada projeto para o portfólio e, claro, para a organização.

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