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Série: Dicas para cada etapa do projeto: 5 dicas para o planejamento do projeto

O planejamento do projeto significa definir as etapas necessárias para se chegar a um objetivo e contribui para criar um caminho, um direcionamento para a equipe, que deve estar ciente dos pressupostos básicos do planejamento para que este se realize.

No gerenciamento de projetos, o planejamento é crucial para que haja consonância nas expectativas de todos os envolvidos com o projeto, desde o sponsor até sua equipe, dos fornecedores aos patrocinadores. É através do planejamento que se constrói uma linha de conduta acordada com todos e que se estabelece as regras do jogo. Portanto, sem planejamento fica quase impossível levar um projeto adiante e garantir a satisfação de todos até o final.

Para a execução do planejamento do projeto, o gestor pode seguir um roteiro básico de ações visando garantir as boas práticas do gerenciamento de projetos e equilibrar os riscos inerentes a ele. Apresentamos a seguir algumas dessas ações. Acompanhe:

Lembre-se de que o projeto deve ser visto como um veículo de comunicação

Mais do que um conceito, o planejamento do projeto é o que dá corpo à ideia, influenciando os envolvidos positivamente em relação à execução do mesmo. Ao entrar em contato com fornecedores e patrocinadores, é o plano do projeto que vai estimular o investimento no seu negócio. Assim, cabe ao gestor a criação de um planejamento claro, conciso e convincente, dando todas as diretrizes.

Prepare-se para os ajustes em seu planejamento

Todo e qualquer planejamento está sujeito às nuances do mercado, do cliente, do consumidor e de toda a cadeia que envolve o projeto. Ou seja, uma hora ou outra, será necessário mudar alguma coisa no seu planejamento. Mas não se assuste, isso é natural. Quando você está preparado para as mudanças, fica mais fácil mensurar os impactos positivos e negativos e criar mecanismos de garantia de execução do projeto mesmo com estes desvios.

Divida o planejamento em fases

Para facilitar a compreensão do seu projeto, divida seu planejamento em fases, criando pequenos entregáveis ao longo do projeto. Além de tornar o seu trabalho mais fácil, as pessoas conseguem vislumbrar com maior clareza aonde você pretende chegar. Outra questão que fica mais visível com a segmentação por fases é o papel de cada membro da equipe, os cronogramas e as responsabilidades.

Foque no necessário

Um bom planejamento precisa ser claro e objetivo, não se preocupe com a extensão. Quanto mais conciso for o seu planejamento, menor a possibilidade de falhas de interpretação. Uma medida que pode ser adotada é detalhar cada fase do planejamento de acordo com a sua execução, poupando as pessoas de ler extensas descrições sem necessidade.

Tenha um cronograma de execução

O cronograma serve para colocar a sua equipe a par da execução do projeto e dos prazos para realização dos entregáveis. É uma maneira de controlar se as atividades inerentes ao planejamento estão sendo executadas conforme o planejado e cobrar o desempenho da equipe. Ele também serve para que você demonstre ao sponsor e aos patrocinadores o desenvolvimento do projeto e se ele está dentro do prazo acordado para entrega.

E você? Como você faz o seu planejamento? Você considera alguma outra etapa? Conte pra gente!

Como preparar e apresentar os cases de sucesso de seus projetos

Ter um case de sucesso para seus projetos é uma medida inteligente para oferecer serviços, vender a marca e, acima de tudo, fechar novos negócios e alavancar o crescimento de sua empresa ou startup. Basicamente, um case de sucesso deve engajar os potenciais patrocinadores, investidores e clientes. Eles devem sentir uma grande necessidade em fazer negócios com sua empresa. Pensando nisso, preparamos 4 dicas para ajudar você a apresentar e preparar os cases de sucesso de seus projetos.

1. Contar uma boa história

Já está provado que a mente humana guarda mais informações quando elas integram uma história interessante com começo, meio e fim. Na hora de preparar os cases de sucesso de sua empresa, comece separando o material bruto, ou seja, dados, datas, informações quantitativas e qualitativas, gráficos e tudo aquilo que é importante que as pessoas saibam. Guarde esses dados e não caia na tentação de amontoá-los todos em um arquivo powerpoint que pode soar monótono e frio.

Em vez disso, reflita sobre como apresentar os dados brutos em uma história. Pode ser uma narrativa envolvendo o líder da empresa e como foi difícil fechar aquele acordo específico, por exemplo. O importante aqui é contar uma história com um protagonista, um objetivo e os obstáculos que dificultaram a jornada do personagem. Aí sim, no meio dessa narrativa, insira os dados brutos da empresa. No final, as pessoas estarão completamente interessadas na sua história e na sua empresa.

2. Revele parte das estratégias

Faça com que as pessoas sintam-se parte da empresa. Para isso, revele pontos da estratégia utilizada no projeto para finalizar alguns dos negócios mais bem sucedidos da história da companhia. Mostre como a empresa superou eventuais dificuldades e como foi a volta por cima. Aqui, é preciso fornecer dados consistentes e valorizar as estratégias positivas, o planejamento e a execução utilizada para fazer com que o caso fosse um sucesso. Aproveite para mostrar que a empresa domina o setor em que ela atua.

3. Apresente com emoção

Durante a apresentação dos cases, saiba utilizar adequadamente os dois lados do cérebro: a razão e a emoção. A razão representa os dados brutos, informações quantitativas de crescimento e expansão e as estratégias utilizadas. Mas é no lado da emoção que os potenciais clientes, investidores e patrocinadores serão realmente fisgados. Para isso, venda a ideia de sua empresa sem ser um vendedor chato. Engaje. Fale com propriedade e mostre para as pessoas que, além de serem especializados no assunto em questão, os funcionários da empresa são apaixonados pelo que fazem. Seja verdadeiro, positivo e transmita sempre uma sensação de segurança.

4. Encontre a apresentação mais apropriada

A forma como o case deve ser apresentado varia de empresa para empresa e de projeto para projeto. A regra aqui é ser criativo. É possível utilizar qualquer meio que apresente o case de forma interessante. Pode ser uma apresentação direta, folders, vídeos corporativos, jingles de áudio ou qualquer outra forma de apresentação relacionada com a área de atuação da empresa. Se você tem conteúdo e boas histórias para contar, a apresentação de seu case será um sucesso.

Você tem outras dicas na hora de preparar e apresentar os cases de sucesso de seus projetos? Compartilhe suas ideias com a gente nos comentários abaixo.

5 principais benefícios da adoção de uma iniciativa de gestão de portfólio e projetos eficaz

Implantar um PMO é um importante passo que a organização dá em direção a uma gestão de projetos de alta performance. Assim, ter um escritório de projetos devidamente implantando significa que a gestão da organização em relação a esses trabalhos é trabalhada como parte estratégica do todo, além de implicar na padronização e no desenvolvimento das competências gerenciais e no alinhamento das três camadas organizacionais — estratégica, tática e operacional — por intermédio da combinação da gestão de portfólio, programas e projetos.

Dentre os principais benefícios gerados por um PMO podemos listar:

  • Promover um ambiente em que a tomada de decisão colaborativa é mais fácil e mais frutífera;
  • Minimizar os riscos para projetos individuais em termos de impactos nos negócios;
  • Certificar-se de que os recursos humanos são focados no controle e na eficiência;
  • Provar o valor do PMO para as respectivas partes interessadas importantes;
  • Comprovar que o sucesso não acontece somente hoje, mas é mais provável com iniciativas futuras do projeto.

Assim, não apenas para quem está no processo de tentativa de implantação do PMO, na fase de convencimento do board da companhia, mas até mesmo para quem tem que se convencer sobre o valor que o PMO gera, vamos explorar cada um dos benefícios proporcionados por essa gestão em maiores detalhes no post de hoje. Para o PMO que ainda não usufrui desses beneficios, a dica é ter esta lista sempre em mãos, como um guia de sua reimplantação. Então vamos lá:

#1: Melhor tomada de decisão

Esse benefício gerado pelo PMO diz respeito à sua capacidade de conduzir melhores decisões de negócio. A verdade é que, para se tomar boas decisões, é preciso ter acesso a bons dados, certo? E é por isso que a visibilidade é tão crucial, tanto de uma perspectiva estratégica, de cima para baixo, como de uma perspectiva tática, de baixo para cima.

Quando se tem um bom controle sobre métricas do projeto passado, por exemplo, torna-se muito mais fácil prever futuros fatores — como os relacionados à adequada utilização de recursos. E quando se tem um bom controle sobre o que está acontecendo em sua carteira de projetos atual, é possível descobrir quais trabalhos não estão contribuindo satisfatoriamente para o alcance dos objetivos corporativos. Como parte da equipe de gerenciamento de portfólio de projetos, é melhor que você descubra esse tipo de situação por si mesmo do que ouvir a respeito pela linha de gerentes de negócios ou, pior ainda, pela suíte executiva.

Na área de utilização de recursos, uma boa estratégia PMO o ajudará a compreender como e o que mudar em um projeto para impactar ou não a entrega de outros trabalhos. O PMO também o ajudará a voltar a priorizar e realocar conforme seja necessário. E, finalmente, uma boa estratégia PMO, apoiada por tecnologia sólida, permitirá que você modele múltiplos cenários para garantir que os projetos adicionados realmente contribuirão para os objetivos corporativos, não atolando outros projetos.

#2: Minimização de riscos

PMO Benefícios Bucket é a capacidade de evitar ou reduzir sua exposição a riscos. Se você assistiu ao primeiro webinar da nossa série sobre PMO — intitulado A perturbadora realidade de hoje do PMO —, já ouviu falar sobre como essa gestão pode erroneamente ser considerada um prejuízo para as organizações, de muitas maneiras diferentes. E esse definitivamente não é um lugar agradável para se estar, não concorda?

A verdade é que existem várias categorias de riscos, incluindo os financeiros, de governança, da má utilização de recursos e dos esforços mal direcionados. No lado financeiro, boas políticas de PMO o ajudarão a calcular os benefícios em relação aos custos de cancelamento de um projeto de baixo desempenho, bem como a identificar projetos que não estão contribuindo para o alcance dos objetivos corporativos. Assim, quanto mais cedo esses projetos rebeldes forem identificados, igualmente mais cedo os riscos serão reduzidos. Quanto à diminuição do risco de governança, o objetivo é construir uma estrutura de responsabilização que garanta que o nível adequado de conformidade é seguido em cada ciclo de vida do projeto.

#3 Maximização de recursos

O terceiro grande benefício de um PMO está em sua capacidade de maximizar os recursos. O maior grau de visibilidade que mencionamos anteriormente — tanto no nível macro como no micro — faz com que seja possível ganhar um tipo de controle sobre seus projetos que não é praticável em um ambiente fora do PMO. Uma abordagem centralizada também permite a redução dos custos do projeto, principalmente com a diminuição ou até mesmo a eliminação de esforço duplicado.

Como os recursos humanos constituem, de longe, o maior custo de implementação de qualquer projeto, esse pode ser um benefício substancial. Afinal de contas, nada aumenta mais a frustração e os gastos com um projeto do que a escassez de competências, especialmente durante períodos de pico de demanda. Com uma boa ferramenta de planejamento, você pode ver a procura global e específica do projeto e reimplantar seus recursos de acordo. Com um banco de dados, você será capaz de encontrar rapidamente o recurso certo para cada trabalho, mantendo as competências até a data em questão e gerenciando recursos de demandas, alocações e capacidades.

#4 Comprovação de valor aos stakeholders

Se há um fator que separa o super sucesso do PMO do resto é a capacidade de provar seu valor para as partes interessadas — e por partes interessadas queremos dizer qualquer um que tenha um real interesse no PMO ou em projetos individuais. Esse grupo inclui a linha de gerentes de negócio, gerentes de projeto, analistas financeiros e da equipe executiva.

Lembre-se de que não se trata apenas do valor real do que você está fazendo e do que você quer realizar, já que, na verdade, é a percepção de valor que conta. E quando você é capaz de deixar tanto a realidade como a percepção sobre um PMO bem vistosa e funcional, muitos benefícios são gerados. Assim você consegue ampliar enormemente tanto moral externa como a interna, além de reduzir o tempo que leva para produzir relatórios de altíssimo nível.

Estratégias de PMO e PPM eficazes também permitem que as partes interessadas tenham acesso ao status do projeto e às informações dos resultados de que necessitam, sem atolá-los com pilhas de dados irrelevantes e confusos. O resultado líquido desse maior grau de transparência se revela pelas partes interessadas obterem um nível muito maior de conforto e apreço pelo que você faz, em termos de execução do projeto e resultados.

#5: Ativação do sucesso repetitivo

Nós já mencionamos o quanto o PMO é importante para provar seu valor para todas as partes interessadas, certo? Pois uma das melhores maneiras de se fazer isso é demonstrando como o PMO cria um ambiente que leva ao sucesso repetitivo e previsível do projeto. Embora não ignore as habilidades de liderança, a essência de um PMO eficiente se resume a fornecer estrutura e tecnologia de processos que permitam atender continuamente a seus objetivos de negócio.

O sucesso repetitivo é adquirido por meio do estabelecimento de melhores práticas e metodologias comprovadas de gerenciamento de projetos, fazendo cumprir sua utilização em toda a organização. Você precisa ser capaz de alavancar os processos e as lições aprendidas a partir de projetos anteriores, capturando esses dados no repositório do projeto. Isso permite que você use não só dados do passado, mas também dados em tempo real, a fim de melhorar continuamente suas operações e os resultados do trabalho. Dessa forma, sua organização será vista não como um negócio reativo, como outro qualquer, mas, sim, como proativo.

Finalmente, você precisa garantir uma versão única da verdade para impor a coerência na avaliação de projetos anteriores e orientar a respeito da priorização e da execução de projetos futuros.

Tem-se, aí, os maiores benefícios da adoção de uma iniciativa de gestão de portfólio e projetos eficaz! Pronto para a implementação?

Scrum: o que é sprint e como executá-lo?

Muitos desenvolvedores passaram a adotar metodologias ágeis para aumentar a velocidade de entrega de suas soluções de TI. Trabalhando com rotinas como o Scrum, eles se tornaram capazes de atuar lado a lado em busca de uma estratégia mais robusta, segura e que permitisse a entrega contínua de partes do produto, todas completamente funcionais.

Neste cenário, o sprint se integra ao método Scrum como uma forma de facilitar a divisão de um projeto em etapas ao longo do tempo. Com reuniões diárias, definição de metas e um bom fluxo de trabalho, o time de desenvolvimento pode criar um software diferente com a agilidade necessária para os tempos modernos.

Além disso, o uso de sprints permite uma melhor classificação de prioridades, hábito extremamente útil em atividades mais complexas ou que envolvam um número maior de pessoas. A classificação de prioridades, no caso do Scrum, tem a participação de toda a equipe, em diferentes partes do processo de planejamento, o que democratiza e torna mais eficiente o processo.

Quer saber mais sobre sprints e como essa prática da metodologia Scrum pode ajudá-lo no seu dia a dia? Acompanhe:

Afinal, o que é um sprint?

Um dos pilares de um projeto de desenvolvimento baseado na metodologia Scrum consiste em sua divisão em etapas. Cada uma dessas fases possui um tempo definido, que pode ser um ciclo com duração de uma semana, duas semanas ou até um mês.

O sprint pode ser considerado o principal evento do método Scrum, porque é nele que serão aplicados os demais eventos, utilizados os artefatos produzidos anteriormente e desenvolvido de fato o produto. É nele que ocorre a produção de um produto ou parte dele.

Esses são os sprints! Eles não só devem possuir um conjunto de requisitos e metas a serem implementados pelos desenvolvedores, como também, precisam buscar o desenvolvimento de funções, de acordo com a ideia de sistema do cliente.

E como realizar um sprint?

A criação de um sprint envolve um trabalho constante de comunicação entre os times de desenvolvimento, o Scrum Master e o Product Owner. Eles devem compartilhar suas necessidades, sua capacidade de produção e sua evolução no alcance das metas, a fim de evitar a quebra de expectativas ao final de cada etapa.

No entanto, antes de se criar os sprints de um projeto, é preciso definir quais são as funcionalidades do produto a ser desenvolvido e que são desejadas pelo Product Owner. Para isso, constrói-se um artefato chamado Product Backlog, que contém as principais características do produto a serem desenvolvidas.

O Product Owner também tem a função de definir as prioridades do Product Backlog feito por ele. Assim, uma vez que todas as funções do backlog estejam classificadas de acordo com as prioridades de cada parte, a primeira reunião do time de desenvolvimento com o Product Owner é realizada.

Alinhamento

Compartilhando informações, os profissionais deverão alinhar com o Project Owner quais funções serão implementadas, assim como as tarefas a serem executadas. Essa parte é chamada de Sprint Planning. Ele é o primeiro evento realizado no sprint, e deve responder duas perguntas primordiais para o decorrer do método Scrum: o que será feito? Como será feito?

Logo, o Sprint Planning é dividido em duas partes, cada uma com tempo sugerido de quatro horas. A primeira definirá quais os itens do Product Backlog serão desenvolvidos no sprint. Enquanto a segunda parte, definirá como esses itens serão abordados durante o trabalho, ou seja, quais serão as tarefas executadas para que os elementos selecionados sejam entregues no fim dessa etapa.

O resultado é um novo Backlog, que se caracteriza por ser uma parte do Product Backlog, porém, com maior detalhamento de tarefas e funções para cada item selecionado. Esse novo artefato gerado a partir da reunião inicial do sprint é chamado de Sprint Backlog.

Normalmente, a atribuição de prioridades nos Backlog é feita por pontuação. Tarefas mais importantes para o Product Owner, mais difíceis de executar, mais demoradas ou que possuem alguma incerteza ou risco técnico recebem maior pontuação.

Cada Scrum Team tem uma pontuação limite aferida, com base na produtividade da equipe. Com isso, o grupo fica limitado a pegar um conjunto de tarefas que não exceda o limite. Esse parâmetro é criado para diminuir o número de tarefas não entregues devido ao sobrecarregamento da equipe.

Assim que o Product Owner define os itens do Backlog a serem desenvolvidos, fica a cargo do Scrum Team dizer o que é possível de ser entregue dentro do prazo final do sprint. Nesse ponto, é necessário que o time aceite apenas uma quantidade de tarefas que não exceda a pontuação máxima que a equipe é capaz de desenvolver.

Em alguns casos, pode ser mais interessante dar prioridade para as atividades que envolvem um maior risco técnico ou de segurança. Em outros casos, os gestores podem optar por priorizar os trabalhos que agregam mais valor ao produto. Nesse momento, a opinião do Product Owner deve ser levada em consideração.

Duração

No método Scrum, todo evento ou processo é Time-boxed. Ou seja, tudo que será realizado no método tem uma duração, um prazo pré-definido, determinado com base em uma análise anterior ou a um padrão já conhecido de trabalho.

Assim, cada sprint deverá ter sua duração de acordo com a capacidade de trabalho do Scrum Team, responsável pelo desenvolvimento da arquitetura do produto. Normalmente, em equipes que estão no início da implantação do método, é adotado um período de 30 dias para a execução da carga de tarefas padrão.

Assim que ela passar a dominar o método, esse período pode ser reduzido para 21 dias e em seguida para 14 dias. É importante que a duração do sprint seja dada em semanas exatas, o que facilita a organização da equipe. Da mesma forma, as tarefas a serem feitas devem ter no máximo 8 horas, ou seja, um dia de trabalho.

Se o sprint contar com muitas tarefas, será necessário reduzir a quantidade de atividades do Product Backlog que a equipe tentará executar. Caso o número de trabalhos seja baixo, mais itens do Product Backlog podem ser adicionados ao sprint.

Trabalho

Uma vez finalizado o Sprint Backlog, as atividades são efetivamente iniciadas. Nesse momento, o Product Owner deverá se afastar um pouco do time de desenvolvimento, que subdividirá as tarefas de modo a conseguir um maior controle sobre os trabalhos a serem realizados.

O método Scrum procura criar um ambiente de trabalho que facilite a solução de problemas por meio da cooperação coletiva. Para isso, é sugerido que o Scrum Team seja composto por pessoas de diferentes áreas técnicas, a fim de criar um grupo multidisciplinar, o que estimula novas ideias e soluções.

Além disso, a comunicação interpessoal e acompanhamento de resultados devem ser bastante motivados dentro do sprint, para que não haja atrasos ou tarefas não realizadas.

Acompanhamento

Regularmente, a equipe de produção deve efetuar reuniões para discutir os avanços dos trabalhos, promover brainstorms a fim de encontrar soluções para eventuais falhas e compartilhar informações. Essas reuniões são chamadas de Daily Scrum.

Sugere-se que as Daily Scrum sejam realizadas todos os dias, durante o sprint. Nelas serão discutidos o andamento do projeto. Assim, fica mais fácil identificar rapidamente gargalos e se reorganizar para eliminá-los. Nesses encontros, o Project Owner pode até estar presente, mas não deve realizar intervenções a não ser que seja solicitado.

Progresso

A partir do Daily Scrum é possível analisar o progresso e desempenho do trabalho da equipe, buscando as soluções necessárias para os problemas. Para verificar o progresso de cada sprint, um gráfico de burndown pode ser utilizado a partir de três perguntas:

  • O que foi realizado no dia anterior?
  • O que será realizado hoje?
  • Quais são os obstáculos que impedem o avanço do projeto?

A partir do resultado apresentado no gráfico, a equipe pode identificar se está ou não cumprindo com as obrigações firmadas no início do sprint. Caso não esteja, ela analisa o motivo desse desempenho inferior ao esperado. A equipe pode buscar solução em conjunto com o Product Owner, para que todas as etapas desejadas sejam entregues.

Teste

Para que um item seja considerado completo, ele deve ser codificado, testado e devidamente documentado. Falhas de segurança devem ser rastreadas para garantir a confiabilidade do produto, assim como bugs.

Além disso, todo código deve ser otimizado, para garantir o melhor funcionamento possível na máquina do usuário final. É no teste que o time garante que a funcionalidade está bem desenvolvida e o valor esperado será gerado. Isso vale para qualquer tipo de projeto.

Revisão

Ao final de cada sprint, o time de desenvolvimento realiza uma reunião de revisão, conhecida como Sprint Review. Essa reunião deve incluir o time de desenvolvimento, o gerente do projeto e o Product Owner para compartilhar as funções implementadas durante o sprint e apresentar os resultados obtidos.

Na Sprint Review, a equipe de desenvolvimento apresenta o tudo o que foi desenvolvido do Backlog, o que não foi desenvolvido e as dificuldades presenciadas. Normalmente, é feita uma apresentação formal em slides e reservado um tempo para o teste das plataformas já desenvolvidas.

De acordo com a avaliação do Project Owner, a equipe de desenvolvimento pode efetuar melhorias no projeto ou implementar novas funções. O que for reprovado deverá retornar ao Product Backlog, onde ficarão disponíveis para consulta futura.

Com o Sprint Review passa-se transparência ao cliente, ao mostrar o que já foi executado e o que falhou e será refeito, além de permitir que ele acompanhe as etapas de desenvolvimento, sem correr o risco de um produto final indesejado ou malfeito.

Reflexão

Após o encontro de revisão, a equipe de desenvolvimento deve se reunir com o Scrum Master para compartilhar sua opinião sobre o projeto e refletir sobre as práticas adotadas. Esse evento é chamado de Sprint Retrospective e tem o objetivo de analisar o processo de desenvolvimento do produto, não o produto em si.

  • Será que podem ser empregadas em outras iniciativas?
  • Quais foram os pontos positivos e negativos verificados?
  • O que pode ser melhorado?

É importante que o Scrum Master encoraje todos os membros a darem a sua opinião sobre o trabalho realizado. Esse é momento de corrigirem qualquer falha processual detectada. Com isso, é possível tanto reforçar os métodos que devem ser repetidos, desde que alterados ou mesmo, abandonar de vez determinado procedimento.

As metodologias de desenvolvimento evoluíram bastante nas últimas décadas, sempre com o objetivo de atender às diversas necessidades da comunidade. Assim, seja para criar produtos mais seguros ou reduzir prazos de entrega de resultados, é sempre possível encontrar um método que atenda ao perfil de um projeto.

No caso da metodologia Scrum, os sprints são indispensáveis para garantir a qualidade dos trabalhos, pois permitem que tanto os gestores quanto os clientes acompanhem diariamente a evolução de um projeto.

Quanto mais próximos da execução do produto estão os stakeholders (os interessados no desenvolvimento do produto), quanto mais oportunidades eles têm de avaliar e participar das etapas de criação do produto, maior a chance de satisfação e sucesso do produto final.

Além disso, o método permite uma rápida mudança de foco, que auxilia na resolução de problemas, no atendimento a uma mudança repentina no mercado e na redução de retrabalhos e problemas de comunicação. Tudo isso, influencia no tempo de execução e na satisfação do cliente.

Junto aos pontos positivos externos estão também os internos. As Daily Scrum, as reuniões diárias, são ótimas chances para que as equipes identifiquem e melhorem suas práticas, implementando novas rotinas, apontando soluções para problemas críticos e aumentando a qualidade final do produto.

Além disso, a Sprint Review dá espaço para a crítica externa, dos stakeholders, que passam a ser parte fundamental do processo de construção do produto. A Sprint Retrospective fecha o sprint, sendo o mecanismo de correção de erros, discussão de novos procedimentos e afirmação do método.

Quer dicas para aliar o Scrum às boas práticas do PMBoK? Então, você gostará deste e-book.

E você, como trabalha com seu time de desenvolvimento para aumentar a eficiência dos trabalhos? Já conhecia o poder dos sprints para o Scrum? Compartilhe suas experiências e impressões conosco!

Conheça a história do Gráfico de Gantt

Quem já trabalha com o Gráfico de Gantt ou ao menos ouviu falar sobre essa ferramenta de gestão não imagina o quanto ela já foi útil ao longo da história. Dos idos de 1890 até os dias atuais, esse recurso vem sendo usado para ajudar a planejar, controlar e analisar atividades e processos nos mais diversos segmentos, entre eles, o gerenciamento de projetos.

Para fazer jus à importância do Gráfico de Gantt na história, resolvemos ir em busca de informações que ajudem a compreender o surgimento dessa ferramenta e o que ela representa. E sabe o que descobrimos? Vai saber ao ler este post! Pronto então para uma verdadeira viagem no tempo?

Quem foi Henry Laurence Gantt?

Engenheiro mecânico e consultor de empresas em processos industriais e de gestão, Henry Gantt (1861-1919) nasceu em Maryland, nos Estados Unidos. Sua principal atuação como consultor de empresas se baseava na otimização de processos para o aumento da produtividade e da eficiência nas linhas de produção. Por essas e outras, sua carreira profissional o levou a trabalhar juntamente com Frederick Taylor, considerado o pai da administração científica.

Qual a história do Diagrama de Gantt?

A primeira versão da ferramenta foi desenvolvida pelo engenheiro polonês Karol Adamiecki, em 1890. Contudo, após algumas adaptações que a tornaram mais clara e de fácil compreensão, Henry Gantt a lançou para o mundo em 1903, implementando-a na indústria como forma de planejar, organizar e controlar a produção.

Com a ajuda do Diagrama passou a ser possível planejar em detalhes a linha de produção, distribuindo adequadamente as atividades ao longo das horas de trabalho de cada funcionário, o que ajudava a prever o volume de peças por colaborador e por dia, garantindo, assim, que os pedidos dos clientes fossem atendidos dentro do prazo estabelecido.

A partir desse controle bem mais próximo da linha de produção, as indústrias também puderam otimizar seus estoques de modo a manter a atividade dos operários constante, mas sem excesso de insumos dentro da fábrica, o que levou a uma maior rentabilidade para os negócios.

Primeira Guerra Mundial

Como você deve se lembrar, os Estados Unidos entraram tardiamente na Primeira Guerra Mundial. E um dos fatores que fizeram com que essa demora ocorresse foi o despreparo das forças armadas americanas para entrar em combate, uma vez que eles não enfrentavam disputas havia mais de 50 anos.

Foi então que o General William Crozier, chefe da Portaria para o Exército dos Estados Unidos, convidou Henry Gantt para ajudar no preparo dos soldados para a empreitada prestes a ter início. O Gráfico de Gantt foi usado, então, para planejar as atividades de produção industrial de armamentos, munições e veículos de guerra, entre outros.

Grande Depressão

A crise de 1929, também chamada de A Grande Depressão, colocou os Estados Unidos em sérias dificuldades econômicas, o que se estendeu até a Segunda Guerra Mundial. A solução encontrada pelo governo americano para estimular a economia e voltar a crescer foi o famoso New Deal, um conjunto de políticas econômicas traçado pelo então presidente Franklyn Delano Roosevelt.

Um dos grandes feitos dessa manobra econômica foi a construção da represa Black Canyon, no Colorado. Devido à grandiosidade da obra, foi preciso adotar uma ferramenta que ajudasse a monitorar seu prazo de desenvolvimento, bem como coordenar as atividades dos mais de 20 mil trabalhadores ali alocados. A ferramenta adotada foi, claro, o Gráfico de Gantt, que não só ajudou a planejar e controlar o cronograma do projeto, como foi um dos responsáveis pelo sucesso da empreitada.

Declínio

Foi na Segunda Guerra Mundial que os primeiros computadores passaram a ser usados como ferramentas de análise preditiva, dispensando outros recursos que vinham sendo bastante empregados — como o Gráfico de Gantt. Até então, o diagrama era feito no papel, o que exigia retrabalhos a cada alteração da estratégia. Como os exércitos não tinham tempo para manter esse documento atualizado, acabaram por dispensá-lo de seu dia a dia. Mas esse não era o fim.

Gerenciamento de projetos

Em meados de 1960, o Gráfico de Gantt voltou a ser usado, mas dessa vez não exatamente na indústria, mas em um mercado totalmente novo, que ainda apenas engatinhava: o gerenciamento de projetos. Como se trata de uma ferramenta bastante visual e de fácil compreensão, o diagrama passou a ser usado para ajudar a determinar o caminho crítico de projetos.

Com a ajuda do Gráfico de Gantt, os gerentes de projetos podiam identificar com precisão tanto o início como o término de cada atividade, assim como as folgas, os gargalos, as interdependências e o progresso das atividades, de forma a tomarem decisões mais assertivas em relação à execução dos projetos desenvolvidos.

Essa finalidade do Gráfico de Gantt é usada ainda hoje e se mostra bastante eficiente. Contudo, como o acesso à tecnologia revolucionou o mundo, passou a ser possível apenas lançar os dados em um software de gerenciamento de projetos e extrair o Gráfico de Gantt em forma de relatório.

Como montar seu Gráfico de Gantt?

O Gráfico de Gantt é baseado em uma linha do tempo em que o eixo horizontal representa as horas, os dias ou as semanas e o eixo vertical exibe as atividades. Marca-se o início e o fim de cada atividade, criando uma linha dentro do gráfico. Se preferir, você pode determinar cores diferentes para as atividade, agrupando-as conforme sua necessidade e, assim, tornando o gráfico ainda mais visual.

Depois de listadas todas as atividades e suas durações, você pode incrementar o Gráfico de Gantt com os nomes dos responsáveis por cada tarefa ou ainda reorganizar as atividades de modo que as interdependências fiquem mais evidentes. É possível ainda sinalizar o progresso da equipe, alterando a cor dos trabalhos já concluídos ou dos que estão em atraso, dando maior destaque ao que deve ser feito na sequência.

Ah, e não se esqueça de deixar seu Gráfico de Gantt à vista de toda a equipe, para que todos os membros possam visualizar o desenvolvimento do projeto e verificar suas responsabilidades sempre que for preciso. Se quiser se aprofundar mais no uso desse recurso no gerenciamento de projetos, sugerimos que leia este post!

Agora nos conte: você já conhecia a história do Gráfico de Gantt? Já teve a oportunidade de usar essa ferramenta em seus projetos? Comente aqui e nos conte sua experiência!

Metodologia FEL – Sistema de Validação por Portões de Entrada

A Metodologia FEL – Front End Loading, não pode ser traduzida ao pé da letra, ou seu significado não faria muito sentido, de fato ela quer dizer: Validar ou Autorizar por partes. O FEL foi idealizado pelo IPA (Independent Project Analysis), empresa de consultoria fundada em 1987, cujo portfólio de serviços atendem megaprojetos, de alta complexidade e orçamento elevado. Esse enorme banco de dados de projetos motivou a criação de um sistema que pudesse trazer confiabilidade e assertividade na aprovação ou rejeição de projetos, evitando assim, gastos desnecessários ainda na fase de iniciação. Veja o que costuma acontecer quando a metodologia FEL não é aplicada:

  •  Planejamento incorreto e custos altos provocados por contínuos replanejamentos. Lembre-se que nessa fase, já há um bom número de recursos alocados que eleva bastante o custo;
  • Paralisações recorrentes durante a fase de execução, devido a um estudo de viabilidade falho e simplista;
  • Atrasos exagerados e, de uma certa maneira, inimagináveis na entrega do produto final; e
  • Cancelamento do projeto durante a execução, pela percepção, tardia e inequívoca dos custos reais para sua execuçã.

Portanto, a metodologia FEL procura evitar que um projeto siga em frente sem a certeza e garantia de que seus objetivos serão atingidos, principalmente em relação às finanças, o que é avaliado pelo ROI – Return on Investment (Retorno sobre o Investimento).

É sempre importante recordar o significado da figura abaixo, que explica a motivação para aplicação dessa metodologia de aprovação segmentada, ainda na dase de iniciação do projeto.

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Na prática, a figura acima mostra que quanto mais avançado estiver um projeto, maior será o custo da mudança, que no mundo privado significa grandes prejuízos, às vezes inviabilizando todo o projeto. No setor público, os prejuízos são repassados para os cidadãos pagadores de impostos, o que explica o descontrole e a ineficiência dos projetos tocados com orçamento público.

Como Funciona?

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Para que as empresas tenham um nível de assertividade elevado na análise e aprovação de megaprojetos, a maioria das empresas que possui boa cultura organizacional em gerenciamento de projetos, utiliza o método de aprovação dos portões ou a metodologia FEL.

Nesse sistema, são estabelecidas três etapas consecutivas:

  • FEL 1
  • FEL 2
  • FEL 3

Onde ao final de cada uma delas, é exigido uma APROVAÇÃO formal da alta gerência, do PMO estratégico ou da diretoria, representada aqui por um PORTÃO ou GATE. Nesse momento, o conselho avalia as entregáveis da etapa em questão. A principal entregável e grande diferencial da metodologia, diz respeito à qualidade e estreita margem de erro do orçamento final em relação ao custo real do projeto.

A cada fase de validação – representado pelos portões (gates), o parecer do conselho permite apenas três resultados:

  1. Aprovado para continuar seu caminho à etapa seguinte (permissão para atravessar o portão);
  2. Abortar o projeto; ou
  3. Reavaliar o empreendimento.

Somente após o projeto ter passado pelos três portões, e ter tido sua aprovação final, ele estará pronto para entrar na fase de execução e operação.

Se quiser saber mais sobre a aplicação desta metodologia, clique aqui.

Como se tornar um consultor empresarial de primeira

A carreira no ramo de consultoria empresarial começou a se expandir com mais força na década de 90, durante as privatizações da época. Nesse período, a urgência por mais experiência no que diz respeito à gestão privada para empresas que saíam do modelo estatal foi o gatilho da demanda do mercado por cada vez mais e melhores consultores. A implementação do sistema de certificação ISO 9000 e a necessidade de adoção de sistemas ERP foram outros fatores que, com o passar do tempo, contribuíram — e muito! — para consolidar esse profissional de tal forma que, atualmente, a carreira é uma das mais cobiçadas e prestigiadas do mercado. Quer saber então como se tornar um consultor empresarial top de linha? Pois leia já as dicas do nosso post de hoje:

Formação

A verdade é que, por mais que no nível da pós-graduação já seja possível encontrar cursos especializados em capacitar esses profissionais, ainda não existe uma graduação específica para se tornar um consultor empresarial. O profissional da consultoria só precisa basicamente ter bastante experiência na área, de modo a ser capaz de aplicar toda sua bagagem para resolver as necessidade de seus clientes. Assim, mesmo que o estudo seja uma constante na vida do consultor, a experiência prática acaba realmente sendo o fator que mais conta na hora de captar a clientela.

Perfil

Algumas características são de grande relevância para o consultor empresarial obter sucesso em sua carreira. Não basta apenas o estudo teórico, é preciso ter um perfil direcionado para exercer essa profissão, que inclui:

Boa postura

A forma de se vestir e se apresentar é o cartão de visitas de um consultor. Assim, ter cuidado com a aparência é essencial para causar uma boa impressão nos clientes e deixá-los certos de que estão falando com um profissional capaz de ajudar na expansão dos negócios da empresa.

Comunicação clara

Como um consultor é um profissional requisitado por empreendimentos localizados nas mais diversas localizações, é importante que sua habilidade de comunicação seja o mais clara possível, de forma a garantir o entendimento das informações independentemente de entraves linguísticos regionais.

Capacidade de persuasão

Quem requisita os conhecimentos de um consultor é o próprio empresário ou algum dos demais membros da alta administração, não é mesmo? Especialmente por isso, o nível de persuasão do profissional deve estar em dia, sendo bem praticado para convencer seus contratantes de que sua solução é viável e trará sucesso efetivo para a empresa.

Dificuldades

Apesar da alta rentabilidade na carreira de consultor empresarial, alguns percalços inevitavelmente cruzarão o caminho do profissional, que deve saber lidar com esses obstáculos para continuar colhendo sucesso em sua trajetória. Pronto para ter uma prévia?

Dinamismo da rotina

Ser consultor é encarar a rotina de chamados de empresários nas mais diferentes localidades e do trabalho diário com personalidades variadas. Como é um dia a dia muito dinâmico, não é nada adequado para quem não está acostumado ou disposto a lidar com novidades.

Captação de clientes

Paralelamente às atividades rotineiras, um consultor empresarial ainda deve dar conta de se dedicar à prospecção de novos clientes. Claro que o processo se simplifica com o decorrer do tempo e a consolidação de sua carreira, pela fama que o profissional cria no mercado, abrindo portas para indicações entre clientes. Porém, no início, dedicar-se à captação de novos trabalhos é simplesmente fundamental.

Falta de identidade

Alguns profissionais contratados frequentemente por uma determinada empresa podem desenvolver uma espécie de crise por não se sentirem parte do quadro de colaboradores. O mesmo problema é capaz de surgir pela ausência de um plano de carreira quando o consultor empresarial integra uma empresa de consultoria, por exemplo. Mas aí entra o entendimento adequado da carreira, que deve falar mais alto que todo o resto.

Agora que você já sabe o que é preciso para se tornar um consultor empresarial de primeira, que tal aproveitar o embalo para conferir as vantagens de se contratar esse serviço? Depois comente para nos contar o que achou!

PM Canvas APP: Passo a Passo de como criar seu Canvas usando o aplicativo.

Com o grande sucesso do PM Canvas APP e a grande demanda por utilizar o aplicativo, disponível para iPhone e Android, lançamos a integração dele com o Project Builder. Neste artigo vamos explicar como criar do zero um Canvas com a sua equipe e como importá-lo para o Project Builder.

Com o PM Canvas APP você consegue construir um Canvas em tempo real, cada usuário interagindo em seu próprio Smartphone (Se você ainda não baixou faça download aqui para IOS ou para Android. No aplicativo, o resultado pode ser projetado também em tempo real ao longo da criação do Canvas, e ao final da sessão, um PDF pode ser compartilhado com os stakeholders ou importado para o Project Builder.

O PM Canvas APP permite que o Canvas seja construído por times geograficamente distribuídos. Se você ainda não conhece a metodologia, assista este vídeo, onde o Professor José Finocchio ensina de maneira muito didática como utilizá-la. Leia também o livro Project Model Canvas – Gerenciamento de Projetos Sem Burocracia. Aqui vai um pequeno guia sobre como proceder.

1) Peça aos participantes que baixem gratuitamente o PM Canvas APP em seus smartphones ou tablets, na Appstore ou na Goolge Play.

2) Registre-se por e-mail ou pelo Facebook. Quando você entrar pela primeira vez no aplicativo, ele vai pedir seu nome e o e-mail base, pelo qual você será convidado para participar dos projetos. Para usuários do Project Builder que desejam fazer a importação, é necessário utilizar o mesmo e-mail do PB no aplicativo.

Para quem optar pelo login via e-mail, o sistema enviará um e-mail de confirmação com um número de autenticação, que deverá ser inserido no aplicativo.

3) Agende uma sessão com os participantes, marcando dia e hora de início e término. Para melhorar a experiência, se as pessoas não estiverem todas no mesmo local, assegure-se que exista um canal de voz, como por exemplo o Skype, conectando todos os participantes.

3) Cuide da logística da(s) sala (s), por exemplo: garanta que exista um projetor ou TV, para que todos possam visualizar em conjunto o Canvas sendo produzido em tempo real (pode também ser numa tela grande de um micro).

4) Escolha um gerente de projeto facilitador da sessão. Entre na tela do APP e na tela “Canvas”, clique em “+” no canto superior direito para criar um novo projeto.

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O gerente de projeto escolhido vai propor um PITCH- uma frase que resume o projeto e criar esse projeto no APP em seu aparelho.

Logo em seguida ele deverá inserir os convidados informando seus respectivos e-mails. Cada convidado receberá um e-mail de convite, e também o PITCH do projeto criado, que aparecerá automaticamente na lista do Canvas de cada um dos participantes, basta eles selecionarem o projeto e começarem a participar.
Obs: Os projetos nos quais você assumiu o papel de gerente de projeto, aparecem no topo da lista com o símbolo “GP” num círculo azul.

Quando você estiver numa tela, perceba que ao lado esquerdo superior de cada post existe um ícone de post-it. Este símbolo determina se o que foi digitado é um post válido para ser publicado no Canvas do grupo ou apenas um comentário visível a todos.

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Ao selecionar um projeto você vai se deparar com uma lista dos 13 componentes do Canvas, conforme mostrado na figura abaixo:

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Se aparecer uma bolinha vermelha com número dentro, exibida ao lado de cada componente, isso mostra o número de posts que seus colegas de projetos já digitaram e você ainda não leu.

Se estiver selecionado o post-it vai ficar amarelo e aparecer no Canvas que está sendo construído. Se não estiver selecionado o post fica branco e não aparece no Canvas.

Se você quiser projetar o Canvas, basta conectar o micro no projetor e abrir o browser com o link enviado.

Importando o Canvas para o Project Builder

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Para importar o Canvas planejado para dentro do seu ambiente Project Builder basta acessar > Projetos > Importação PM Canvas.

Neste momento o PB irá enviar um e-mail com um código, então basta informar esse código e confirmar a importação do seu Canvas. Feito isto, cada um dos 13 blocos é alimentado dentro do Project Builder. Em breve faremos um webinar sobre isso.

Realize a dinâmica e nos conte como foi!

Como fazer o Product Backlog

O Product Backlog é uma lista de funcionalidades desejadas de um produto, ou seja, os requisitos que um cliente espera receber ao final do projeto, descrito com sua própria linguagem. O ponto central do Scrum é a criação do Product Backlog, é nele que o projeto começa.

Diferente do modelo tradicional de gestão de projetos, onde precisamos fechar o escopo para poder começar a executar, no Scrum acredita-se que o início do projeto não é o melhor momento para isso. Afinal nesse ponto ainda não conhecemos suficiente o projeto e precisamos avançar um pouco mais em algumas hipóteses antes de ter tanta “certeza”.

Para te ajudar a combinar a gestão convencional com um framework mais ágil preparamos esse artigo onde descrevemos como fazemos aqui na Project Builder para criar nosso Product Backlog. Confira:

Uma mudança muito clara no mindset é que no início do projeto o Product Backlog não precisa estar completo. Podemos ter uma visão macro do produto e dos requisitos esperados. Conforme avançamos no projeto, o Product Backlog cresce e muda à medida que se aprende mais sobre o produto e seus usuários.

Para melhor estruturar o Product Backlog nós utilizamos as chamadas estórias — itens do Product Backlog — elas contém a descrição detalhada dos requisitos de cada solicitação a ser implementada. Em nossas estórias incluímos os seguintes campos:

ID

Uma identificação única, apenas um número com auto-incremento. O objetivo disto é evitar que, ao mudarmos seu nome, percamos o controle sobre as estórias.

Nome

Um nome curto e descritivo para a estória. Por exemplo; “Layout do Relatório”. O nome tem que ser explicativo o bastante, para que os membros do time e o Product Owner entendam minimamente sobre o que estamos falando, e específico o suficiente para distingui-la das demais estórias. Normalmente usamos de 2 a 10 palavras.

Importância

Definir qual é importância dessa estória na perspectiva do Product Owner (em relação ao cliente). Por exemplo: 10 ou 150. Quanto mais pontos mais importante.

Estimativa inicial

Estimativas preliminares que o time dá sobre quanto tempo será necessário para concluir uma determinada estória, se comparada as demais. Cada empresa trabalha sua estimativa de uma forma, mas normalmente dá-se uma pontuação que está diretamente relacionada à complexidade da tarefa e que servirá como base para se calcular quantos dias / horas / pessoas serão necessárias para entregar. Se a pontuação estiver muito alta, uma dica interessante é quebrar a tarefa em duas atividades, desta forma ficará mais fácil acertar na estimativa. A unidade está ligada a pontos por estória e geralmente corresponde mais ou menos a “relação homem/dias” ideal. Faça a pergunta: Em X dias nós apresentaremos uma implementação pronta, demonstrável e testada? Se a resposta for “com 3 pessoas trancadas em uma sala levará aproximadamente 4 dias” então a estimativa inicial é de 12 pontos por estória.

Como demonstrar

Em alto nível criamos uma descrição de como a estória será demonstrada na apresentação da sprint. É simplesmente uma especificação de teste. “Faça assim, então faça aquilo e, então, isso deverá acontecer.”

Notas

Quaisquer outras – breves – informações, esclarecimentos, referências a outras fontes de informação etc.

Aqui na Project Builder já tentamos outros campos, mas ao final do dia os seis campos citados acima eram os únicos realmente utilizamos Sprint após Sprint. Normalmente fazemos isso em um projeto no Project Builder, onde agrupamos em uma única fase todas as estórias do Product Backlog.

Oficialmente o Product Owner é o responsável pelo documento, mas nós não queremos deixar os outros usuários de fora. Várias vezes um desenvolvedor acessa a fase para esclarecer algo ou para alterar uma estimativa. Se você for utilizar o Excel, é importante que a planilha esteja compartilhada via Dropbox ou Google Docs.

Preparamos um exemplo de planilha que você pode baixar para utilizar na sua empresa.

Nos conte como está seu Product Backlog.

Como identificar os stakeholders-chave para seu projeto?

Identificar as partes interessadas precisa ser uma das primeiras atividades realizadas ao se iniciar qualquer projeto, pois muitas das decisões durante sua execução dependem dos chamados stakeholders-chave — interessados que têm um grande impacto sobre a iniciativa. Mas como identificar esses tais stakeholders? Como saber quais deles realmente são peças-chave para o projeto? Pois continue conosco por mais alguns minutos e descubra:

Quem são os stakeholders-chave?

Stakeholders são todas as pessoas, empresas e instituições que impactam ou são impactadas pelo projeto, seja de forma direta ou indireta. E a verdade é que, na prática, cada stakeholder tem um grau diferente de influência sobre o projeto, o que faz com que seja necessário classificar essas partes interessadas de modo a dar a devida atenção a cada uma.

Os stakeholders-chave são aqueles impactados diretamente pelo projeto ou que têm um alto grau de influência sobre a iniciativa. Uma comunidade que será afetada pela canalização de um rio ou um órgão público que tem o poder de vetar uma licença ambiental e, com isso, colocar todo o projeto a perder são bons exemplos de stakeholders-chave.

E como esses stakeholders podem ser tanto internos como externos, não deixe de considerar sócios, investidores, funcionários influentes, concorrentes e órgãos governamentais, ok?

Lembre-se de que toda iniciativa tem ao menos um stakeholder-chave, e saber identificá-lo é essencial para que o projeto se desenvolva com bastante tranquilidade e segurança.

Qual a importância de conhecê-los?

Saber quem são os stakeholders-chave de cada projeto permite que você identifique interesses, alinhe expectativas e descubra — o quanto antes — a melhor forma de lidar com eles, transformando-os em aliados e não opositores. Quando você identifica com exatidão quem são as partes interessadas em seu projeto, pode desenvolver uma comunicação clara e objetiva com cada uma delas, estabelecendo assim uma relação de confiança que levará ao engajamento desses públicos e à integração de esforços para o sucesso do projeto.

Quais os benefícios de identificá-los?

Quando você envolve as pessoas certas em qualquer iniciativa, agrega diferentes visões a seu respeito, o que pode se tornar um diferencial e tanto para o sucesso final do projeto. No desenvolvimento de um software de gestão empresarial, por exemplo, o diretor da empresa até pode saber do que precisa, mas se não contar com a participação dos funcionários, não conseguirá identificar as reais necessidades de quem efetivamente utilizará a ferramenta.

O papel do diretor é, portanto, pensar na estratégia e não na operacionalização das ações. Por isso, é fundamental que todos os envolvidos — tanto impactantes como impactados — sejam consultados durante o processo de desenvolvimento da solução. Nesse caso, até os clientes podem se tornar stakeholders, afinal, o ERP também serve para otimizar processos internos e melhorar o atendimento ao consumidor, não é verdade?

Além de ampliar sua visão sobre a extensão do projeto e explicitar quais serão suas consequências para os públicos envolvidos, assim você também conquista defensores para sua iniciativa, eleva a credibilidade do projeto devido ao apoio a ele conferido e, com isso, aumenta as chances de sucesso!

Como fazer essa identificação?

Chegamos à parte principal da nossa conversa. Agora que você já sabe o que são os stakeholders-chave, qual é sua importância e quais são os benefícios de identificá-los, vamos para a parte prática: como saber para quem dar maior importância ao longo do desenvolvimento do projeto? Siga nossas dicas e caminhe rumo ao alcance de seus objetivos:

Liste todas as possíveis partes interessadas

A princípio, faça uma sessão de brainstorming para listar todas as potenciais partes interessadas no projeto. Aqui não importa (ainda) o grau de interesse ou de impacto que cada stakeholder tem, de forma que o que você precisa é ter uma visão de quem são os públicos afetados pela iniciativa.

Além desse brainstorming inicial, faça pesquisas de mercado, realize um benchmarking com a concorrência, converse com o cliente e envolva o maior número de pessoas possível para compreender a extensão total dos públicos envolvidos.

Entenda os interesses de cada stakeholder

Com a lista de stakeholders formada, procure entender quais são os interesses de cada um a respeito do projeto. Nesse momento é importante pensar tanto positiva quanto negativamente, viu?

Assim, se algum stakeholder tiver interesses que possam prejudicar a iniciativa, relacione! É o caso de um político influente que pode não querer que sua empresa adquira uma área vizinha à sua residência para transformá-la em uma planta fabril, por exemplo, ou de um concorrente que escolhe minar sua iniciativa de expandir os negócios fazendo lobby para que você não adquira um investimento externo. Absolutamente todas as possibilidades devem ser exploradas para que você consiga conhecer profundamente quem são seus stakeholders-chave e como tratá-los, a fim de atingir seus objetivos.

Determine os respectivos níveis de influência

Você já sabe quem são e o que querem, agora é hora de determinar o nível de influência de cada stakeholder sobre o projeto — e por influência entenda a capacidade desse stakeholder de alavancar o projeto ou de paralisá-lo. Você pode inclusive montar um diagrama para entender esse nível de influência:

stakeholders chave 2

Note que o lado direito do quadrante é onde você deve focar seus esforços de comunicação e relacionamento — em especial no quadrante superior direito, que possui alta influência e alto interesse no projeto. Essas pessoas são as que têm o poder de potencializar seus esforços ou de barrá-los.

Classifique seus stakeholders por ordem de importância

Seja com base no diagrama que apresentamos anteriormente ou ainda em um sistema de pontuação de acordo com os níveis de influência e de interesse no projeto, classifique seus stakeholders em ordem de importância e desenvolva um plano de ação para cada um deles: como você vai conversar com esses stakeholders, como vai obter seu apoio, que tipo de riscos cada um pode trazer ao projeto e como mitigá-los? E se por acaso o inesperado acontecer, como sairá de uma situação de conflito com os stakeholders mais influentes?

Veja que aqui você precisará, mais do que nunca, de duas competências essenciais ao gerente de projetos: comunicação e negociação. O segredo é se manter sempre à frente da sua equipe e evitar embates desnecessários, mantendo um diálogo aberto com todas as partes interessadas.

Identificar os stakeholders-chave depende da complexidade de cada projeto. Assim, quanto mais complexo ele é, mais stakeholders estarão envolvidos e maior deve ser o cuidado ao classificá-los, determinando que tipo de atuação deve ser desenvolvida junto a eles. Mas e você, como identifica os stakeholders-chave dos seus projetos? Tem uma metodologia de trabalho diferente da que apresentamos aqui? Deixe seu comentário e contribua com suas dicas!