Se você é um profissional da área de gestão de projetos, possivelmente trabalha sob os princípios do Manifesto Ágil, ou, pelo menos, já ouviu falar sobre esse documento.

Mas, será que você realmente sabe o que é o Manifesto Ágil e a partir de qual demanda essa proposta surgiu? E, ainda: já se perguntou como cada um dos princípios afetam o desenvolvimento do projeto de forma prática?

Se respondeu não para algum dos pontos acima, o artigo de hoje é para você! Que tal conhecer um pouco mais sobre o importante documento que é o Manifesto Ágil para aplicá-lo de forma mais consciente? Continue a leitura e confira!

A história do surgimento do Manifesto Ágil

Em meados dos anos 2000, um grupo de pessoas influentes da comunidade do Extreme Programming se reuniu para discutir diversos pontos que envolvem o processo de desenvolvimento de software com XP (Extreme Programming).

Nessa reunião, foram levantadas questões como os efeitos da burocratização do processo e o excesso de formalização com documentações presentes no Extreme Programming.

Naturalmente, então, inseriu-se no debate os benefícios de novos métodos que eram contrários a essa formalização exagerada, os chamados métodos leves (Lightweight Methods).

O resultado foi que os presentes perceberam que havia um espaço comum entre os dois métodos, que deveria ser observado mais de perto.

Assim, um dos integrantes do grupo — Robert Cecil Martin, conhecido como Tio Bob — resolveu convidar os interessados para uma segunda reunião e, assim, se aproximar desse espaço comum.

Ocorrida no estado americano de Utah, nos dias 11 a 13 de fevereiro de 2001, essa segunda reunião se tornou um marco para os profissionais da área de gestão de projetos, e contou com a presença de 17 pessoas muito influentes nesse setor.

No decorrer do debate, foi verificado um consenso sobre os fatores importantes no desenvolvimento de software e, assim, todos decidiram que valia a pena registrar tais questões em um documento.

Aqui, aliás, vale lembrar que essa não era a intenção inicial dos presentes, mas se tornou inevitável quando eles perceberam que estavam lidando com algo grande, e que deveria ser tratado como tal.

Assim, ali mesmo, eles elaboraram um documento que se tornou um divisor de águas para o setor:

o Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software, mais conhecido como Manifesto Ágil ou Agile.

Esse documento, que reúne um conjunto de valores e princípios, teve como principal objetivo nortear as ações das equipes ágeis, mantendo-as focadas no que realmente agrega valor tanto para o projeto quanto para o cliente.

Baseado em 12 princípios, ele se tornou uma espécie de guia que orienta as ações, as escolhas de métodos e ferramentas dos times ágeis de projetos, maximizando os resultados. Foi uma verdadeira revolução!

Para ter uma real dimensão do impacto e do peso do Manifesto, basta pensar que além de Robert Cecil Martin, nomes como Jeff Sutherland e Ken Schwaber — fundadores do Scrum — estavam entre os dezessete signatários.

Também estavam presentes nessa reunião: Jim Highsmith, Kent Beck, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Mike Beedle, Martin Fowler, James Grenning, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ward Cunningham, Brian Marick, Ken Schwaber, Jeff Sutherland e Dave Thomas.

Os quatro valores do Manifesto Ágil

Um ponto que merece destaque sobre o Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de software é que ele se firmou sobre quatro valores, e doze princípios.

O objetivo desses fundamentos era mostrar para os profissionais do setor quais eram os fatores valorizados por essas pessoas presentes na reunião, ajudando outros profissionais a fazer o mesmo.

Assim, definiram como mais importante a se valorizar:

— Indivíduos e a interação entre eles, mais que processos e ferramentas;
— Software em funcionamento, mais que documentação abrangente;
— Colaboração com o cliente, mais que negociação de contratos;
— Responder a mudanças, mais que

Na prática, esses valores informam que os profissionais devem saber da importância dos itens à direita, mas que os itens à esquerda possuem maior peso para o processo. Ou seja, eles creditam mais valor ao produto e ao processo.

Os doze princípios do Manifesto Ágil

Além dos quatro valores instituídos, firmou-se ainda um conjunto de abordagens de desenvolvimento de softwares que pode ser apresentado por meio de 12 princípios. A saber:

PRINCÍPIO 1: valor

“A maior prioridade está em satisfazer o cliente por meio da entrega adiantada e contínua de software de valor.”

O principal objetivo das equipes ágeis não é entregar um produto final, segundo determinados requisitos, mas entregar valor para o cliente. Ou seja, entregar uma solução que traga os melhores resultados.

Na prática, isso implica na priorização da felicidade do cliente, de sua satisfação. E essa nova forma de ver representou uma quebra de paradigma para o setor, pois passou a ser mais importante desenvolver um crescimento orgânico do software.

Trocando em miúdos, o desenvolvimento passou a ser incremental, a partir das necessidades observadas do dia a dia, não mais apenas do briefing inicial. Esse princípio lembra a máxima do marketing: entender para atender.

O próximo princípio trará mais detalhes sobre sua prática.

PRINCÍPIO 2: flexibilidade

Processos ágeis se adéquam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas, aceitando alterações de requisitos mesmo no fim do desenvolvimento.
Perceba como os princípios estão interligados. Quando o primeiro princípio abre espaço para a satisfação do cliente, ele já abarca o segundo, que é ter um projeto flexível e passível de alterações.

Em um mercado cada vez mais competitivo e complexo, é preciso desenvolver projetos de maneira flexível, para que possam sofrer alterações de acordo com o contexto em que a empresa está inserida e com suas necessidades, que podem mudar durante o desenvolvimento.

Isso é, para satisfazer plenamente ao cliente, é necessário que o gestor do projeto tenha em mente que, se for necessário, ele terá que fazer alterações, inclusões, exclusões etc.

Mas essa flexibilidade somente será aplicável se o projeto tiver uma frequência de entrega, como veremos a seguir.

PRINCÍPIO 3: frequência

“Entregar o software em funcionamento com frequência, seja na escala de semanas ou meses, dando preferência a períodos mais curtos.”

Novamente, há o entrecruzamento, para que o projeto seja flexível e tenha como prioridade a satisfação do cliente — na prática, ele deverá ser entregue por partes. Cada etapa estará sujeita a validação e, por consequência, o produto final terá maior valor para o cliente.

Lembra quando falamos de um processo de desenvolvimento incremental? É isso! A cada sprint concluída, o time do projeto deve entregar uma funcionalidade ao cliente, com total capacidade para ser utilizada desde o primeiro momento.

Isso ajuda desde a percepção de valor até a testes e integrações com outros componentes do projeto.

Princípio 4: união

“Tanto pessoas relacionadas a negócios como desenvolvedores devem trabalhar em conjunto, diariamente, durante todo o curso do projeto”.

O envolvimento da gestão da empresa é fundamental para que os projetos sejam desenvolvidos de acordo com as expectativas do cliente. Essa colaboração é o que permite personalizar a solução e validá-la a cada sprint concluída.

Não é à toa que um dos papéis mais importante de um time ágil é do Product Owner, profissional responsável por ser um representante do cliente durante todo o processo de desenvolvimento. Quer saber mais sobre as atribuições deste personagem? Aproveite este artigo e conheça como se divide um time de Scrum.

Princípio 5: motivação

“Para construir projetos ao redor de indivíduos motivados, é preciso dar a eles o ambiente e o suporte necessários, confiando que farão seu trabalho”.

É fundamental que a equipe do projeto esteja motivada a desempenhar seu papel e tenha um ambiente adequado para desenvolver suas atividades, com suporte tanto na orientação das atividades quanto na adequação das metodologias ágeis.

Inclusive, se você leu este artigo sobre a divisão do time de Scrum, conseguiu identificar a figura do Scrum Master nesse princípio, certo?

Ainda, é importante que os gestores do projeto tenham em mente que as ações para que esse princípio seja posto em prática são de duas frentes, igualmente importantes: manter a equipe motivada e subsidiar a equipe com o suporte necessário.

Princípio 6: comunicação

“O método mais eficiente de transmitir informações tanto externas como internas para um time de desenvolvimento é por meio de uma conversa cara a cara.”

Se você voltar às demandas que iniciaram o surgimento do manifesto, perceberá que a burocratização era um desses pontos. Entretanto, é preciso ter em mente que o manifesto não quis excluir todas as formas de comunicação, mas sim otimizá-las.

Isso é, identificou-se que era preciso cortar o exagero de documentação que engessava e atrasava o processo.

Enfim, reuniões de planejamento de Sprint são fundamentais, sim, e fazem parte dos princípios do manifesto. Afinal, o registro de atividades não é tão eficaz quanto uma reunião da equipe do projeto para alinhar objetivos, trocar conhecimentos e planejar as próximas ações.

Princípio 7: funcionalidade

“Um software funcional é a medida primária de progresso”

A evolução de um projeto desenvolvido a partir de métodos ágeis é estimado pela entrega de um software funcional e não pela conclusão de atividades.

Agora, resgate os primeiros princípios apresentados neste artigo: viu como a funcionalidade é o resultado para a união dos três primeiros, valor, flexibilidade e frequência?

Assim, no ato do fazer — no caso desenvolver softwares — os princípios se imbricam. E isso ocorre porque o manifesto é fruto da observação do ato de fazer e da escolha das suas melhores maneiras.

Princípio 8: sustentabilidade

“Processos ágeis promovem um ambiente sustentável, com patrocinadores, desenvolvedores e usuários sendo capazes de manter passos constantes.”

Deve-se construir o ambiente ideal para o desenvolvimento de projetos, com planejamento por iterações e envolvimento de todos os afetados pelo trabalho. Esse processo deve ser contínuo, e todos devem estar disponíveis para acompanhá-lo e dar o devido suporte.

O mais importante nesse tópico é se atentar para construir algo com os recursos atuais, sem esgotá-los e multiplicando-os para usos futuros.

Princípio 9: revisão

“A contínua atenção à excelência técnica e ao bom design aumenta a agilidade.”

A revisão constante dos requisitos técnicos como também do design permitem a entrega de uma solução realmente alinhada aos objetivos de negócio do cliente, dispensando grandes mudanças no momento da entrega final.

Princípio 10: simplicidade

“Simplicidade é a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito”.

Menos é mais! Como os métodos ágeis dispensam boa parte de registros e outros documentos que comprometem o tempo da equipe, o trabalho se torna mais simples de ser executado. Sendo, portanto, concluído em menos tempo. Assim se garante o time to market do cliente.

Princípio 11: organização

“As melhores arquiteturas, os requisitos e os designs emergem de times auto organizáveis.“

Times ágeis são compostos por profissionais com a capacidade de se organizarem por si mesmos. Ou seja, de dividirem as tarefas e responsabilidades entre eles, sem que um gerente de projetos tenha que interferir.

Princípio 12: autoavaliação

“Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, se ajustam e otimizam seu comportamento de acordo.”

Na prática, esse princípio consiste na revisão do trabalho realizada que, ao final de cada sprint, permite que a própria equipe avalie sua performance e descubra formas mais interessantes de trabalhar e agilizar todo o processo.

A continuidade do Manifesto Ágil

Por fim, o manifesto representou um grito de liberdade de práticas que atravancam o processo.

No momento, era sabido que, embora dificilmente a essência (valores e princípios) mudasse, era necessário ter uma organização que prezasse por seu contínuo aperfeiçoamento e que o representasse.

Assim, com esse propósito, no final do mesmo ano (2001), surgiu a Agile Alliance. A organização sem fins lucrativos se tornou responsável por compartilhar esse conhecimento e promover debates sobre os diversos métodos ágeis existentes no mundo.

A discussão, bem como a própria organização, são fundamentais, pois o Agile é como um guarda-chuva, que abarca vários métodos que se assentam sobre seus princípios e valores.

Assim, essa contínua discussão ajuda a criar um norte para que os desenvolvedores de softwares saibam escolher os melhores métodos ou ferramentas.

E você, já desenvolve essas práticas na sua empresa? Como vem percebendo os resultados? Se gostou desse artigo, aproveite para compartilhá-lo em suas redes sociais!

Qual é a capacidade de entrega de projetos de sua área? Quantos projetos podem ser gerenciados simultaneamentes? Quantos recursos temos disponiveis? Quando o especialista com aquele conhecimento raro poderá ser alocado em seu projeto?

Se você não consegue responder essas perguntas você não conhece a capacidade de entrega de sua empresa e provavelmente tem dificuldades de cumprir prazos e demandas.

O Capacity Planning, ou planejamento de capacidade, é o processo de definir a real capacidade de produção, o atendimento de uma organização para responder às novas demandas, tais como, desenvolvimento de um novo produto, adaptação de um software ou ampliação de uma unidade de negócio.

Muito utilizado na gestão de projetos e na gestão de ti, o planejamento de capacidade busca definir quantos projetos a empresa ou área pode gerenciar no próximo período, e é um insumo fundamental para o processo de priorização de demandas.

A capacidade efetiva é definida pela quantidade de recursos que poderão ser alocados em projetos em um determinado período. Isso acontece de uma forma muito simples, digamos que uma área de TI possui 2 gerentes de projetos, 2 analistas de negócio, 12 programadores, 4 testadores e 2 consultores de implantação. Podemos dizer que o time ideal de projeto é composto por 1 gerente de projetos, 1 analista, 6 programadores, 2 testadores e 1 consultor de implantação. Digamos que cada projeto dura em média 3 meses e que cada gerente de projetos pode gerenciar 2 projetos ao mesmo tempo, desta forma a capacidade de entrega dessa empresa é entregar 16 projetos por ano.

A diferença entre a capacidade de uma área ou organização e as demandas de seus clientes (internos ou externos), resulta na ineficiência, que consequentemente impacta em recursos humanos subutilizados, compromissos não cumpridos e clientes insatisfeitos.

O grande objetivo do Capacity Planning é minimizar, e quando possível eliminar, essa discrepância. Ferramentas de PPM como o Project Builder buscam tornar esse processo mais simples e intuitivo, com dashboards que permitam responder em pouco tempo qual é a capacidade atual de entrega.

Tela do Project BI – Pessoas

Para quem não possui recursos ou não está no momento de implantar uma ferramenta de gestão de projetos, uma forma de mensuar seu Capacity Planning é usando uma planilha que te permita calcular sua disponiblidade de recursos, suas demandas de projetos e alocação desses recursos em cada demanda. A demanda de projetos de uma organização varia de acordo com a necessidade de mudanças, tais como, lançamento de novos produtos, manutenção na operação, otimização de processos, adoção de um novo software ou ciração de um novo negócio.

Ja fez seu capacity panning desse ano? Se você ainda não faz, este artigo pode te ajudar. Depois nos conte se foi útil no facebook, linkedin ou twitter.

O gerenciamento de projetos corporativos é uma atividade estratégica que permite que a companhia execute as etapas dentro do padrão de qualidade esperado, evite riscos e atinja melhores resultados no médio e longo prazo.

Para tudo isso seja possível, a empresa deve ter o apoio de um conjunto de ferramentas de projeto bem estruturadas e alinhadas com as suas demandas. Será por meio desses recursos que os times serão orientados a serem mais eficientes e capazes de atingir os resultados esperados.

Na gestão de projetos, não poderia ser diferente! Essa necessidade deu origem a alguns modelos que tornaram a gestão mais eficiente, sendo capaz de atender às expectativas dos stakeholders e aumentar ao máximo os lucros que a companhia terá com o investimento.

Neste post, listamos 5 ferramentas de projetos simples, mas que podem ser decisivas para o sucesso de cada etapa. Continue a leitura e confira!

Por que escolher uma ferramenta de projeto?

Os projetos corporativos são um momento crítico para qualquer empresa. Em cada etapa, profissionais de diferentes setores se unem para entregar um resultado em comum e, assim, auxiliar o negócio a atingir os seus objetivos.

Mas isso só é possível se o gestor consegue estruturar um plano de ação com bases sólidas, ou seja, que consiga orientar todos a terem um fluxo operacional inteligente, eficaz e livre de gargalos. Além disso, riscos devem ser evitados e tudo deve ser pensado com foco na melhoria contínua.

Nesse cenário, as ferramentas de gestão de projetos entram em ação. Com elas, o negócio tem uma visão mais abrangente sobre como os seus objetivos podem ser atingidos e, com isso, evitar erros, ter uma ação mais efetiva na resolução de riscos e prevenir situações indesejáveis de modo mais abrangente.

Dessa forma, a empresa deve sempre considerar as ferramentas de projeto como um modo de ter mais mecanismos para atingir os seus objetivos com alto aproveitamento dos recursos disponíveis.

Quais são as 5 principais ferramentas de projeto do mercado?

1. 5W2H

A gestão de projetos tem vários pontos críticos. Um dos mais importantes é o modo como o gestor orienta a execução de demandas, priorizando as que forem mais críticas e evitando o desperdício de recursos. Em um cenário como esse, uma ferramenta de projeto como o 5W2H pode ser ideal.

O 5W2H surgiu no Japão para facilitar o planejamento de qualquer demanda. O 5W corresponde às iniciais em inglês de What (o quê), Why (por quê), Where (onde), When (quando) e Who (quem). Já o 2H se refere às iniciais de How (como) e de How much (quanto).

Ao responder a essas perguntas, os esforços podem ser concentrados naquilo que realmente importa. Quer dizer, os membros da equipe se tornam cientes de sua participação em todo o contexto, de sua influência diante das necessidades do projeto e do impacto de suas demandas.

Sendo assim, o 5W2H proporciona maior controle sobre as tarefas e sobre os prazos determinados. Há uma melhoria no cronograma do projeto, o que ajuda na compreensão de dados e na aferição dos resultados. As rotinas críticas são priorizadas, permitindo que a empresa tenha uma melhor distribuição de seus recursos.

No início, o 5W2H era usado em sistemas de gestão da qualidade, visando o aprimoramento de melhorias. Mais tarde, tendo em vista o potencial da aplicação, passou a ser usado em contextos bastante diferentes. Em outras palavras, hoje em dia essa estratégia pode ser utilizada em práticas como o gerenciamento de projetos, o planejamento estratégico e a análise e criação de planos de negócios.

2. PDCA

A otimização das atividades corporativas é um cuidado que deve fazer parte do dia a dia de todo gestor. Quando o negócio está atento a esse fator, ele consegue rastrear melhor os pontos críticos, criar uma melhoria contínua nos fluxos de trabalho e manter a empresa alinhada às demandas do mercado. Além disso, será possível manter o nível de competitividade elevado.

Nesse contexto, o ciclo PDCA, sigla para Plan, Do, Check e Act, pode ser visto como uma ferramenta de gestão voltada para a promoção da melhoria contínua dos processos por meio de 4 ações: planejar, fazer, checar e agir.

Mais do que se ater à solução do problema, a ideia é compreender quais são as causas geradoras do desvio e atacar os fatores geradores da falha. Com a identificação do problema, a intervenção pode ser posta em prática, ter sua eficácia validada e, caso necessário, ser ajustada.

Em outras palavras, o ciclo PDCA é uma filosofia de melhoria contínua. Logo que um ciclo é concluído, outro começa e assim sucessivamente até que se alcance um nível mínimo de qualidade que atenda às expectativas do cliente.

Isso torna a organização dos processos mais eficiente ao longo dos anos. A empresa sempre realizará ações que facilitem a melhoria dos seus fluxos de trabalho e que possam manter o nível de eficiência alto.

3. PMBOK

Ao contrário do que é dito por algumas pessoas, o PMBOK não é uma metodologia, mas sim um guia de melhores práticas de gerenciamento de projetos. Nesse livro, são citadas inúmeras ferramentas, técnicas e habilidades essenciais para a área de gestão.

O uso desse material oferece uma visão bem ampla do universo de projetos, abrange todas as áreas de conhecimento (Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas) previstas pelo PMI (Project Management Institute), uma das instituições mais representativas no gerenciamento de projetos em todo o mundo.

O PMBOK estabelece 47 processos de gerenciamento contidos em 5 grupos de processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle e Encerramento) correspondentes às 10 áreas de conhecimento citadas acima.

Sendo uma referência, não oferece uma lista exaustiva de passos a serem seguidos, mas apresenta sugestões de boas práticas que devem ser seguidas, quando aplicáveis. Neste artigo, damos 4 dicas para você combinar Scrum e PMBOK.

4. KPI

Os indicadores de performance, ou Key Performance Indicators (KPIs), são métricas que visam aferir o desempenho da empresa em algum critério relevante. Só é possível gerenciar aquilo que se mede e é exatamente isso que justifica a determinação de indicadores de desempenho.

Ao medir o status de suas demandas, a organização pode avaliar se o resultado é ou não satisfatório. Caso não seja, você tem subsídios para intervir e ajustar a performance ao resultado esperado.

Os KPIs estratégicos são aqueles que se referem ao alinhamento dos projetos aos objetivos da empresa, permitindo o contraste entre cenários, isto é, projetando panoramas e comparações entre o planejado e o realizado.

Como exemplos de indicadores estratégicos, destacamos o Tempo de Retorno Sobre o Investimento ou Payback, o Deficit, a Receita por Tipo de Produto ou Por Unidade de Negócio, entre outros.

Já os KPIs de produtividade servem para medir o desempenho dos integrantes dos projetos em andamento, colaborando para verificar a viabilidade de admissões ou desligamentos, atribuição de recursos, aquisição de equipamentos e assim por diante. São métricas que fornecem valores de custo por hora, produção mensal etc.

5. PM Canvas

A proposta da metodologia PM Canvas é proporcionar planejamento, execução e gestão de projetos a partir de um modelo colaborativo, isto é, um sistema que promove e incentiva a participação das partes envolvidas.

O Project Model Canvas vem conquistando a aceitação de empresas de todos os portes. Elaborada pelo professor José Finocchio, o PM Canvas é baseado na metodologia proposta por Alexander Osterwalder, a Business Model Generation (BMG).

É uma ferramenta visual que possibilita o planejamento do projeto inteiro em um só documento, de uma única página. A simplicidade do modelo parte do princípio de que a elaboração de um novo projeto deve estar norteada pelas perguntas: por quê? O quê? Quem? Como? Quando? E quanto? As respostas para essas questões embasam o ponto de partida para a criação do diagrama de Canvas.

Os benefícios mais evidentes são:

• manutenção do foco da equipe em objetivos mensuráveis que levam a metas maiores;
• melhores representações visuais de todo o projeto, otimizando a compreensão de cada uma das etapas.

Esse caráter intuitivo da metodologia beneficia as organizações que têm dificuldade de elaborar um plano de projeto.

Como escolher uma boa ferramenta de projeto?

Agora que você conheceu algumas ferramentas de gestão, cabe analisar qual delas melhor se aplica ao contexto da sua empresa. Enquanto algumas se destacam pelo apoio aos processos de qualidade, outras fazem mais sentido se aplicadas ao gerenciamento do projeto como um todo.

Há ainda aquelas que podem ser aplicadas em conjunto ou apenas como uma forma de evitar riscos. Portanto, confira abaixo alguns passos para escolher a ferramenta de projeto ideal para as suas necessidades!

Conheça os objetivos e requisitos do projeto

De todos os pontos, esse é um dos mais importantes. Conhecendo os requisitos mínimos do projeto e os seus objetivos, o gestor conseguirá escolher uma ferramenta que seja realmente capaz de orientar um trabalho de ponta em todos os momentos do dia a dia da companhia.

Portanto, uma vez que esses pontos estejam definidos, faça uma análise de todas as ferramentas que podem ser adotadas pela empresa. Assim, você conseguirá encontrar alguma que possa ser utilizada como ferramenta estratégica para chegar a esses objetivos.

Saiba mais sobre o perfil dos times e das ferramentas utilizadas

Esse é um ponto crítico. O conhecimento do perfil do time e das ferramentas que estarão disponíveis para a execução do projeto auxilia o negócio a não buscar uma solução que demanda muitos investimentos indiretos em treinamentos e readequação do ambiente de trabalho.

Ou seja, fazendo uma avaliação sobre esses fatores, a empresa pode identificar se a ferramenta de gestão será facilmente integrada ao dia a dia dos gestores. Com isso, a companhia poderá atingir melhores resultados com mais agilidade.

Tenha em mente quais são os limites de escopo de cada etapa

Saber os limites de cada etapa permite que a empresa distribua recursos corretamente e consiga definir a ferramenta de projeto adequada.

A gestão do escopo, em outras palavras, entra como uma forma de implementar uma política de gestão que seja capaz de abranger todos os pontos do projeto e não ir muito além do que for necessário. Consequentemente, os gestores terão um maior foco naquilo que for crítico para os resultados de cada etapa.

Levante dados sobre os riscos existentes

Saber os riscos existentes também é importante. Quando a empresa tem uma noção completa sobre as suas vulnerabilidades e pontos que demandam atenção no seu dia a dia, não só é possível otimizar corretamente a cadeia operacional, mas também realizar escolhas capazes de chegar a um melhor resultado.

Portanto, sempre levante dados sobre os riscos que o negócio terá em relação ao projeto. Saiba exatamente cada fator que pode impedir que os objetivos sejam alcançados.

Isso permitirá que as ferramentas de projeto escolhidas possam ser utilizadas como uma forma de prevenir erros e situações indesejadas. Ou seja, a empresa poderá fazer de sua decisão um mecanismo de criação de confiabilidade para o projeto.

Qual é a importância da gestão de projetos de alta performance?

A execução de projetos corporativos é uma atividade comum a vários negócios. Um projeto pode ser estruturado para criar novos produtos, otimizar (ou modificar) rotinas internas, atender a demandas de clientes ou mesmo integrar novas soluções ao dia a dia da empresa.

Diante do nível de complexidade, muitas empresas falham em atingir os seus objetivos. Hoje, apenas dois terços dos projetos são capazes de atingir os resultados esperados.

Por isso, a empresa deve sempre focar na busca por uma gestão de alta performance, que trabalha para criar um fluxo de qualidade contínuo no ambiente de trabalho. Times precisam ser unificados e a companhia deve ter uma boa comunicação para evitar erros e conflitos.

Nesse sentido, as ferramentas adotadas pela empresa serão fundamentais para que o gestor tenha uma orientação precisa sobre o melhor modo de executar os processos planejados e garantir que cada requisito seja cumprido.

Portanto, sempre busque ferramentas de projeto que estejam alinhadas com as demandas e o perfil de cada etapa. Ela precisa ser escolhida com cuidado, garantindo que os recursos sejam mais bem aproveitados e, assim, mitigando as chances de um objetivo não ser completamente atingido.

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Escolher em quais projetos atuar não é tão simples quanto parece. Existe uma metodologia para auxiliar na decisão. O ciclo de gerenciamento do portfólio pode ajudar nessa tarefa. Conheça os cinco passos desse ciclo:

Saiba o que fazer em cada etapa:

1)    Identificação

• • Liste informações básicas sobre os projetos atuais e seu progresso;
  • Faça outra lista com propostas de projetos;
  • Elabore um resumo do projeto com: descrição, objetivos, EAP com 1º e 2º nível (para grandes pacotes/fases), recursos e duração estimada. Podem ser incluídos também valor presente (VPL) , taxa de retorno (TIR), risco e benefícios.

2)    Categorização

• • Separe projetos em “gavetas”, ou seja, crie categorias alinhadas ao mapa estratégico e aos objetivos da organização;
  • Assim, você terá um melhor equilíbrio do portfólio, a fim de evitar concentrar-se em apenas um objetivo estratégico;
  • Um exemplo é ter muitos projetos de melhoria e nenhum de inovação, o que pode levar risco para a continuidade e sustentabilidade da organização.

3)    Seleção

• • Estabeleça critérios de corte para selecionar os projetos. Eles devem apresentar condições mínimas para uma avaliação mais profunda;
  • Analise o risco que a inclusão de novos projetos terá em seu portfólio;
  • Aplique outros parâmetros para priorizar ou definir a sequência em que os projetos selecionados devem ser executados.

4)    Balanceamento

• • Encontre o melhor custo-benefício para o portfólio, considerando restrições (orçamentárias ou não);
  • Exemplo: você tem 30 projetos selecionados e priorizados, que somam R$ 100 milhões. No entanto, o orçamento disponível é de R$ 60 milhões;
  • Sendo assim, somente os 10 primeiros projetos podem ser executados. É possível que a diretoria queira fazer alguma alteração, seja incluir ou retirar um dos projetos.

5)    Monitoramento

• • Observe o desempenho do portfólio.
  • Não apenas os projetos, individualmente, e sim os benefícios conjuntos para atingir os objetivos do portfólio.
  • Enquanto os projetos são focados em indicadores de escopo, tempo e custo, por exemplo, o portfólio abrange o ROI total, a quantidade de novos produtos e outros indicadores de mais alto nível, relacionados aos benefícios dos projetos.

O sucesso de um projeto está diretamente relacionado ao alcance dos resultados esperados, entregues dentro do prazo e com o orçamento previamente estipulado. No entanto, nem sempre isso acontece. Uma má definição do escopo do projeto, cálculos e previsões mal feitos, falta de infraestrutura para a gestão, dentre outros fatores, podem colocar tudo isso em risco e acabar por fazer com que você entre um projeto bomba!

Para evitar esse tipo de situação, é preciso analisar cautelosamente as questões que podem gerar resultados insatisfatórios, por mais competente que você seja. Por isso, selecionamos alguns fatores que podem indicar quando um projeto está fadado ao fracasso. Analise-os e leve-os sempre em consideração ao definir se vale ou não a pena esta oportunidade!

1. Projetos com objetivos indefinidos

Definir os objetivos de um projeto é um dos passos mais importantes. É a partir destes objetivos que será possível avaliar os indicadores de performance e determinar se o andamento dele está dentro do esperado, atrasado ou adiantado.

2. Responsabilidades e funções mal distribuídas

Quem vai fazer o que, quando, como e onde? Os recursos humanos são um dos principais responsáveis pela excelência na execução de um projeto. No entanto, se as funções e responsabilidades estão mal distribuídas ou pouco claras entre os envolvidos, tenha a certeza de que as chances de sucesso são quase nulas.

3. Cronograma fora da realidade

Em muitos casos, a ansiedade fala alto na definição do cronograma e isso possivelmente levará à frustração. Um cronograma definido de forma aleatória, sem utilização de parâmetros embasados (preferencialmente com base em experiências anteriores) e desprezando as interdependências de tarefas vai levar o projeto, no mínimo, a um grande atraso na entrega final. Consequentemente, uma grande frustração e, provavelmente, maiores custos serão envolvidos.

4. Falhas na previsão de alocação de recursos

Toda tarefa e atividade precisa de recursos para ser executada, seja ele de ordem humana, financeira ou mesmo de máquinas. Portanto, se os mesmos não estão elencados junto a cada uma delas, no momento da execução haverá um grande problema: atraso ou improviso. Logo, insucesso!

5. Definições na base do “boca a boca”

Toda e qualquer decisão ou alteração de escopo deve estar documentada por escrito. Caso contrário, uma coisa é certa: as falhas e até mesmo os atritos estarão garantidos. Por isso, antes de assumir o gerenciamento de um projeto, avalie como é o processo e até mesmo as ferramentas utilizadas para essas definições.

6. Planejamento de riscos precários

Quais os riscos internos e externos envolvidos no projeto? Qual o plano de ação para cada um deles? Se a identificação dos riscos não for feita em conjunto com o planejamento do projeto, não haverá margem alguma de contingenciamento e, consequentemente, alguma tarefa ou atividade corre o risco de não ser executada, ser adiada ou má executada.

7. Líder que não sabe liderar

Um projeto para ter sucesso depende de um bom líder. Um gerente que não seja transparente, claro, objetivo e motivador não conseguirá sustentar a produtividade da equipe e colocará a execução do projeto em sérios riscos. Por isso, se você não tiver a autonomia necessária para a tomada de decisões, talvez seja melhor nem integrar essa equipe e gerenciar as atividades.

Se o seu projeto sofre de um ou mais destes fatores, cuidado! Procure os envolvidos, coloque os pontos em pauta e tente reverter a situação de modo a minimizar as chances de insucesso. Tão importante quanto esta medida é buscar absorver toda a experiência adquirida neste projeto e aplicá-la no seu próximo desafio evitando, assim, frustrações!

E você, já esteve ou se deparou com um projeto bomba? Como lidou com a situação? Compartilhe suas experiências conosco através dos comentários!

O Project Management Office, abreviado como PMO, é o departamento responsável por definir e manter os padrões de gerenciamento de projetos na empresa, a fim de otimizar o controle e a execução de propostas da organização como um todo ou de uma área específica.

Hoje, mais do que nunca, os executivos já entendem o verdadeiro valor do PMO, sendo que mesmo aqueles que ainda não o implementaram têm essa missão como prioridade dentro de um curto espaço de tempo. Já falamos aqui no blog sobre o escritório de projetos, também sobre como planejar a implementação de um PMO.

Além disso, já fizemos um checklist com 10 itens para verificar antes de começar a implantação do seu PMO. Já é um belo começo. Mas o objetivo desse artigo é tirar, de uma vez por todas, quaisquer que sejam as dúvidas ainda restantes sobre o que é Project Manager Office (PMO), oferecendo tudo o que você precisa saber para aumentar suas chances de sucesso.

Gostaria de saber um pouco mais sobre PMO? Acompanhe a leitura deste artigo e fique por dentro!

Saiba o que é o PMO

Um PMO ou escritório de projetos é uma estrutura empresarial que propicia a padronização dos procedimentos relativos à gestão de projetos e à governança. Ele pode ser operacional, departamental ou corporativo, contudo, sua missão é fornecer ferramentas, métodos e orientações para os gestores conduzirem as suas atividades profissionais. Sendo assim, engloba cada projeto da empresa relacionado às estratégias.

Entenda como funciona o PMO

O PMO departamental auxilia outras áreas na entrega dos seus resultados com um portfólio dos projetos, enquanto o PMO operacional faz o gerenciamento exclusivo de um programa ou projeto que, depois de concluído, será descontinuado. Os tipos de PMO não progressivos, eles indicam os modos como uma empresa precisa ter controle dos seus projetos e podem ser implementados separadamente.

Aplicação das boas práticas

Um escritório de projetos ajuda a consolidar os documentos e promove a disseminação de boas práticas na empresa, bem como garante o cumprimento das políticas de governança e das diretrizes. Ele ainda assegura o uso de ferramentas, modelos e metodologias, além de auxiliar os líderes a definir e monitorar os indicadores utilizados na gestão.

Capacitação aos gerentes

As principais funções do PMO estão relacionadas à priorização dos projetos, definição de métodos, gerenciamento de demandas, portfólio, capacitação e suporte aos gerentes, elaboração e revisão de processos gerenciais. Mas há outras atividades, tais como a realização de reuniões de monitoramento e alinhamento, geração de relatórios etc.

Atribuições dos gerentes

PMO não é um cargo de gerência de projetos. Um gerente de projetos tem as suas próprias atribuições, tais como informar os interessados a respeito do desempenho do projeto, fazer o controle dos recursos utilizados para a execução das atividades, coordenar as tarefas para que sejam alcançados os objetivos específicos de cada planejamento.

Fundamentos do PMO

Já o PMO tem como fundamentos o fornecimento de suporte ferramental e tecnológico para o gerente, a disponibilização de informações precisas, a otimização dos recursos que são compartilhados entre os projetos organizacionais, a coordenação dos esforços para atingir as estratégias predeterminadas pelos gestores. O PMO pode ser composto por apenas uma ou por várias pessoas, com sala fixa ou não.

Descubra como é a atuação do PMO

De acordo com o Relatório CHAOS Standish, de 2009, 68% dos projetos não atingem as metas de tempo, custo ou escopo, ou seja, apenas 32% dos projetos são concluídos no prazo combinado, dentro do custo previsto e entregando valor — benefícios mensuráveis — para o negócio e para as partes interessadas.

É justamente aí que entra o PMO, com a função de trabalhar dentro da organização para reverter esse quadro nada favorável. São muitos os motivos atribuídos a tais falhas. De acordo com uma pesquisa da PwC, de 1.524 organizações, planejamentos e estimativas inadequados são responsáveis por 30% das falhas de projeto.

Já a falta de patrocínio executivo constitui 16% desse rombo, mas metas e objetivos mal-definidos completam outros 12%. O mesmo estudo aponta que, ao adotar processos e metodologias de gerenciamento de projetos, aumentam-se significativamente as chances de sucesso. A pesquisa conclui que ter PMOs estabelecidos é uma das três principais razões que impulsiona a entrega de projetos com sucesso.

Compreenda as funções do PMO

PMOs podem assumir outras funções além da responsabilidade de definir processos e metodologias — como, por exemplo, participar da gestão estratégica do trabalho, quer como facilitador ou como responsável pelos processos de gestão de portfólio de projetos.

Entre as funções do Project Management Office pode-se incluir o monitoramento de relatórios sobre projetos e de portfólios em andamento, repassando o progresso para que a gestão de topo tome decisões estratégicas sobre quais projetos continuar e quais cancelar.

Segundo o Pulso da Profissão, do PMI, as funções primárias executadas pelo PMO são:

• serviços de gerenciamento da entrega do projeto;
• gerenciamento de cronograma, custos e escopo;
• comunicações;
• gerenciamento de recursos;
• integração do projeto;
• gerenciamento de riscos;
• serviços de padrões, metodologias e processos;
• definição de metodologia;
• desenvolvimento e melhoria de processos;
• definição de métricas;
• serviços de governança e gerenciamento de desempenho;
• relatório de desempenho;
• distribuição de informações;
• escalada de problemas.

Já o grau de controle e influência que os PMOs têm sobre os projetos depende do tipo de estrutura da empresa. Assim, ele pode servir de suporte, com um papel consultivo, de controle — ao exigir o cumprimento de um projeto, por exemplo — e diretivo, ao assumir a própria gestão de projetos.

Confira os tipos de PMO

O PMI descreve o PMO como um eixo estratégico para a excelência organizacional, que visa melhorar as práticas de gestão da execução, governança, liderança e mudança estratégica. E embora seja possível encontrar outras subcategorizações, pode-se afirmar que um PMO pode ser um dos três tipos listados abaixo — do ponto de vista organizacional:

PMO corporativo

Responsável pela definição dos padrões de gestão de projetos de toda a corporação. Normalmente subordinado à diretoria ou à presidência, seu papel está muito ligado à estratégia da empresa e, consequentemente, aos processos que a ajudem a atingir seus objetivos.

Seu maior desafio é gerar valor para a organização em um nível estratégico. Mas vale ressaltar que são poucas as empresas que têm um PMO corporativo 100% implantado.

PMO organizacional ou departamental

Esse PMO está diretamente ligado a uma área da organização — como o setor de TI, por exemplo. Seu papel é mais operacional e, normalmente, seus profissionais trabalham diretamente com os projetos do departamento.

Os PMOs departamentais são mais comuns, normalmente sendo embriões que motivam a organização a expandir o trabalho para outras áreas ou até mesmo para uma implantação corporativa.

PMO para fins especiais

São criados com objetivos específicos e têm função muito distinta — como gerenciar um programa estratégico, por exemplo. Normalmente são concebidos por um determinado período e, desde sua criação, já têm um marco claro de quando serão extintos. Um grande desafio dos gestores de PMOs especiais é manter a motivação do time, principalmente por seu caráter temporário.

PMO de suporte

O PMO de suporte é o escritório de projetos voltado para o coaching e que tem perfil consultivo. A sua principal atribuição é recomendar aos gestores de projetos as desvantagens e vantagens de cada ferramenta, técnica ou modelo para determinada organização. São eles que sugerem o que pode ser feito para que os projetos sejam bem-sucedidos.

O papel desse tipo de PMO também abrange a organização dos documentos e a garantia de que os dados de demandas anteriores, as quais já foram atendidas, sejam úteis para os projetos futuros. Geralmente a sua implantação é feita no momento em que a empresa ainda não tem maturidade nessa área e o seu grau de controle ainda é insuficiente.

Portanto, não devem ser criados controles rígidos demais, pois causaria frustração entre os envolvidos. Os gerentes precisam ser educados a respeito das boas práticas para depois ocorrer a aplicação de auditorias. Depois de algum tempo, pode ser realizado um monitoramento mais efetivo das atividades, mas o foco principal desse PMO é dar apoio aos líderes.

PMO de controle

O PMO de controle é o escritório de projetos que vai além de dar suporte aos gestores para a tomada de iniciativas e outras medidas. Ele faz avaliação de conformidade e averigua se os líderes e as equipes estão se baseando nas ferramentas, técnicas e modelos indicados para serem aplicados dentro da organização, já que receberam ordenações a serem seguidas.

Esse tipo específico faz o controle e a cobrança da aplicação prática dos conhecimentos transmitidos aos gerentes. Por esse motivo, faz uso de auditorias para verificar quais são os pontos que estão sendo seguidos de forma correta e aqueles que ainda não foram implementados. Os procedimentos são feitos para revisar os processos e aumentar a maturidade dos líderes.

A padronização e a uniformização dos processos que são coordenados pelos gerentes possibilita a mensuração da qualidade dos projetos entregues pela empresa. É avaliado o modo como os gestores estão executando as atividades, assim como é feito o controle de portfólio por meio da organização e priorização de tarefas e iniciativas. Capacitações e treinamentos também fazem parte desse PMO.

PMO diretivo

Já o PMO diretivo é o escritório de projetos que detém um controle ainda maior, por essa razão foi assim denominado. Esse tipo exclusivo faz o direcionamento dos recursos da empresa para cada projeto, seleciona os gerentes que vão gerenciar as atividades e define os montantes a serem gastos por cada iniciativa. Monitora a aderência das equipes às orientações fornecidas.

Ele é um centro de excelência em gerenciamento que faz recomendações aos gestores, dissemina as metodologias de gestão, faz auditorias de conformidade, verifica os processos etc. Todavia, o controle é maior que nos demais, já que o PMO diretivo direciona recursos específicos para determinados projetos. Os gerentes são subordinados e alocados de acordo com as demandas.

Como você pode ver, os aspectos de cada PMO dependem da maturidade e da complexidade da organização que faz a sua implantação. Os tipos diferentes de escritórios de projetos desempenham papéis distintos e suas responsabilidades são elásticas. Eles são classificados conforme o seu nível de influência e grau de controle.

Conheça os cuidados necessários para a implantação de um PMO

Para implementar um PMO de forma precisa e conseguir alcançar os resultados esperados, é necessário tomar alguns cuidados básicos que vão preparar a organização e a equipe, além de garantir que o propósito do Project Management Office seja cumprido. Veja:

1. fazer a definição de quais serviços realmente serão realizados no escritório de projetos. Além disso, alinhar a visão do gestor do PMO com a da alta gestão da empresa, a fim de fazer com que os objetivos e estratégias sejam convergentes entre as áreas;
2. definir quais são os papéis e responsabilidades da equipe do escritório de projeto — isso ajuda a identificar a dimensão do apoio que será recebido;
3. definir a data de início do escritório e anunciar para a organização e os stakeholders;
4. adotar uma estratégia de trabalho que permita entender e atender tanto as necessidades da alta gestão quanto dos gerentes de projetos. Com a criação do escritório, eles podem ser isentos de algumas atividades rotineiras, que passam a ser executadas pelo PMO;
5. entender as necessidades do negócio e dos gerentes de projetos para alinhar a elaboração e execução dos serviços do escritório de projetos, alcançando a sinergia;
6. ajustar as responsabilidades do PMO à medida que a demanda aumenta e a aceitação pela alta gestão cresce;
7. garantir que a qualidade dos produtos e serviços entregues aos clientes internos, como os gerentes de projetos, seja a maior possível.

Para que a criação e o desenvolvimento do PMO seja bem-sucedida, é fundamental que se tenha o apoio dos clientes internos, principalmente a alta gestão — haja vista que o processo de implantação ocorre de cima para baixo dentro da estrutura empresarial. Esse também é um dos motivos que torna essencial o alinhamento entre os objetivos estratégicos da empresa com os objetivos do escritório de projetos.

Entre os principais clientes dos escritórios de projetos estão a alta gestão, os gerentes de projetos, as equipes de projetos, os gerentes das áreas e os stakeholders (quem recebe o resultado dos projetos).

Assim como a alta gestão, os gerentes de projetos são os principais clientes do PMO, já que eles são os principais usuários dos serviços oferecidos pelo escritório. Por meio do feedback, eles também podem se tornar peças essenciais no amadurecimento do Project Management Office.

Verifique a fase de implementação — passos básicos

Depois que os devidos cuidados foram observados e as definições iniciais foram criadas, é o momento de passar para a fase de implantação. É por meio dela que se consegue os recursos necessários para o funcionamento do PMO, é formada a equipe e instalado fisicamente o escritório de projetos (infraestrutura).

Nessa etapa é necessário realizar treinamentos com todos os envolvidos, além de migrar os projetos existentes para a gestão do escritório, dando início ao seu funcionamento. Feito isso, deve-se monitorar o andamento e os resultados, a fim de levantar dados que serão utilizados para avaliar a atuação do PMO e fazer possíveis correções.

Sendo assim, a fase inicial de implantação compreende 7 passos, sendo eles:

• 1º Passo — criar o escritório de projetos no que diz respeito à estrutura;
• 2º Passo — alcançar o engajamento de todos os envolvidos;
• 3º Passo — definir o método de atuação e de análise, como ferramentas e relatórios;
• 4º Passo — definir os projetos-piloto, que darão início ao funcionamento do escritório;
• 5º Passo — identificar e suprir as necessidades de hardware e software;
• 6º Passo — definir os procedimentos e a metodologia de trabalho;
• 7º Passo — alcançar o envolvimento das pessoas dentro da organização.

Depois que esses pontos básicos são cumpridos, o escritório de projetos já está praticamente pronto para funcionar. Já a fase de operação é a etapa em que o PMO começa a atuar e se trabalha para que suas atividades sejam expandidas. Nela são feitas verificações de diversos aspectos, como a eficiência dos processos e da equipe.

O objetivo é permitir que um número maior de projetos sejam acompanhados e avaliados, sem que se perca a qualidade. Isso é feito por meio do atendimento eficaz das necessidades dos gerentes de projetos e do negócio.

Analise as vantagens do Project Management Office para a empresa

Já se sabe qual é a importância e o papel que o PMO exerce dentro das empresas. Agora vamos falar um pouco mais sobre as vantagens que o escritório de projetos pode proporcionar para o negócio. Acompanhe!

Aumento da rentabilidade

Um dos objetivos do Project Management Office é garantir um bom gerenciamento dos projetos. Quando bem implantado, ele ajuda a aumentar as taxas de sucesso e aprimorar os resultados da empresa, consequentemente elevando sua rentabilidade. Isso ocorre principalmente porque o retorno obtido passa a ser maior, em comparação com o investimento que foi realizado inicialmente.

Possibilidade de melhorar a taxa de sucesso dos projetos

Com a centralização dos projetos em uma única gestão e o aumento da organização na forma como eles são conduzidos, além do direcionamento adequado de recursos, as chances de conseguir aumentar a taxa de sucesso são bem maiores.

Ajuda a criar produtos melhores

Com o PMO, o individualismo é praticamente eliminado. As equipes passam a ser formadas por especialistas de diversas áreas que atuarão em conjunto para atingir um objetivo em comum.

Além de quebrar a rotina em que os departamentos atuam isoladamente — cada um preocupado com seu próprio resultado — o escritório ajuda a aumentar a integração e o engajamento de todos os times. Assim, por meio dessa cultura, torna-se possível alcançar maior eficiência e entregar produtos que têm mais qualidade.

Os gerentes de projetos podem focar no que é relevante

Sem um PMO implantado, o gerente de projetos passa muito tempo acompanhando o andamento das atividades, controlando os recursos e monitorando as informações. Com o escritório de projetos, esse tipo de atividade passa a ser de responsabilidade do PMO.

Assim, os gerentes deixam de ter essa preocupação e têm mais tempo disponível para focar nas questões que são realmente importantes para o andamento do projeto. Isso garante aumento da produtividade, além de permitir uma maior dedicação a atividades que podem realmente agregar valor aos produtos.

Qualificação dos colaboradores

A implantação de processos do PMO é consistente e padronizada. A constante interação com outras áreas do negócio e o compartilhamento de informações faz com que o escritório de projetos acabe assumindo um papel de consultoria dentro da empresa. Nesse sentido, os colaboradores são constantemente treinados e conscientizados sobre as melhores práticas de trabalho.

Aprimoramento dos processos

Por meio do PMO, torna-se possível identificar os processos ineficientes e os pontos em que as falhas ocorrem. A vantagem aqui é que o escritório de projetos ajuda a promover correções e ações de melhorias, contribuindo para a consolidação de uma gestão mais enxuta — reduzindo os desperdícios, a ocorrência de erros e a necessidade de retrabalhos.

O resultado disso é a eliminação de tarefas desnecessárias (que não agregam valor ao resultado), aumento da produtividade, ganho de eficiência e garantia de maior qualidade.

Projetos alinhados à estratégia da organização

As organizações recebem inúmeras demandas diariamente. No entanto, elas precisam atuar de acordo com os recursos limitados que têm. O gerenciamento de portfólio garante que sejam priorizados os projetos estratégicos e aqueles que vão melhorar os resultados sem desperdício de tempo e dinheiro.

Mais qualidade

O escritório desenvolve e dissemina metodologias de gerenciamento de projetos de modo seguro, adequado, efetivo e robusto. Os processos padronizados para a gestão possibilita o aumento da qualidade dos projetos, já que as ferramentas e métodos já foram testados anteriormente e, inclusive, adaptados para ampliar as possibilidades de sucesso.

Capacitação dos gestores

O PMO é um centro de referência para a gestão dos projetos executados pelas organizações. Por essa razão, os gerentes acessam um repositório de boas práticas e tiram as suas dúvidas sempre que elas surgem. Consequentemente, eles se desenvolvem e o capital intelectual passa a ser mais valorizado.

Tomadas de decisões facilitadas

Esse departamento mensura os indicadores, organiza os dados dos projetos e aponta o status das atividades nas reuniões. Os gestores conseguem tomar decisões mais acertadas por ter acesso aos relatórios, registros e documentos que confere clareza e segurança às escolhas que são embasadas em critérios precisos e confiáveis.

Transparência para os projetos

A centralização dos projetos cria um panorama das atividades que estão sendo executadas nas empresas de modo que as iniciativas se tornam mais visíveis. Também apresenta quais pessoas estão envolvidas com as etapas e os recursos investidos nas iniciativas. Em virtude disso, os gestores visualizam também os impactos sofridos pela organização.

Enfim, agora você já sabe o que é Project Management Office! A Project Builder é a melhor opção para a sua organização, tendo em vista que é uma empresa especializada em oferecer soluções em gestão de pessoas e de projetos, reconhecida dentro e fora do Brasil por fornecer o melhor software de gerenciamento do mercado.

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Uma das atividades mais importantes da gestão de projetos é também uma das aparentemente mais simples: o dimensionamento do tempo, ou seja, o gerenciamento de tarefas. Afinal de contas, depois que a duração das tarefas é devidamente calculada, o planejamento passa a tomar forma. E isso se alinha ao sequenciamento dos trabalhos e, consequentemente, permite a elaboração do cronograma completo do projeto.

Nesse contexto, é extremamente importante manter em mente que os esforços de gestão não são nada independentes. Assim, ao calcular a conclusão de uma demanda em 10 dias em vez de 5, por exemplo, é possível aumentar a força de trabalho em tempo hábil. Ou seja, os recursos humanos e a organização da equipe como um todo estão intimamente ligados ao gerenciamento de tarefas conectado com o tempo.

Mas uma gestão de projeto realmente eficiente tem como premissa estimar valores realistas, o que quer dizer que não basta determinar o tempo com base em suposições infundadas ou em palpites simplistas. Lembre-se: é o nível de precisão dessas estimativas que determina a confiabilidade do planejamento. Que tal aprender a atingir esse nível? Então confira as dicas que separamos para o post de hoje, que certamente o ajudarão a compor estimativas assertivas, proporcionando um gerenciamento de tarefas consistente e o consequente sucesso do projeto! 

Regra geral da divisão das tarefas

Antes que qualquer empenho seja empreendido no sentido de estimar tempo, o gestor deve estar seguro de que a atividade foi dimensionada adequadamente. É preciso ter bastante cuidado para que uma tarefa macro seja quebrada em atividades menores, porque só isso já contribui para a organização geral, tornando o trabalho melhor gerenciável. Caso contrário, os esforços envolvidos tanto na elaboração do plano como em sua execução se tornam desnecessariamente maiores.

Imagine, por exemplo, que no projeto de construção de uma casa a fase do acabamento não seja dividida em unidades menores. Nesse caso, a atribuição de recursos humanos ficaria comprometida por requerer diferentes disciplinas de mão de obra. Nesse caos, o monitoramento sofreria prejuízos por ter que medir diferentes trabalhos em uma única unidade. O ideal seria criar, então, subdivisões, tais como: “reboco”, “massa corrida” e “azulejos”. Percebe a diferença?

Essa diluição contribui para a redução do nível de complexidade da demanda, assim como dos riscos envolvidos. É como lidar com um problema complexo, mas em partes menores. Dessa forma, o que era grande acaba se tornando pequeno e totalmente sob controle.

Estimativa análoga ou top-down

Essa estimativa pode tanto ser aplicada a um projeto como um todo como somente a uma tarefa. Assim, no caso do panorama mais amplo, se os últimos 3 projetos similares foram concluídos em 14 meses, por exemplo, é provável que esse próximo projeto também se estenda por esse prazo. E no caso mais restrito, aplicado apenas a uma tarefa, a lógica é a mesma: se nas ocasiões em que essa atividade foi desempenhada foram consumidos 5 dias, logo, essa deverá ser a duração considerada.

A técnica em questão se baseia no exame de documentos, registros, lições aprendidas de projetos passados, dados de concorrentes ou de demais organizações que desempenharam trabalhos parecidos. Com base nesse levantamento histórico é possível estabelecer uma estimativa mais confiável. E por ser um método que tem como suporte apenas a consulta de informações, apresenta como vantagem uma dupla economia: de tempo e de pessoal envolvido.

Consulta a opiniões especializadas

Caso não exista domínio por parte do gerente de projetos ou mesmo se houver qualquer tipo de insegurança sobre o assunto, convém considerar a intervenção de especialistas — que podem ser os próprios membros da equipe ou terceiros contratados. Pense bem: se não há conhecimento suficiente, arriscar com base em suspeitas ou presunções não é nada prudente, além de não ser essa a postura esperada de um gestor responsável.

Guarde desde já o seguinte: é necessário, antes de mais nada, ter cautela e reconhecer as próprias limitações. Dessa forma, quando não há consenso ou não se tem a noção adequada da complexidade da demanda, a avaliação especializada de consultores pode sim ser a melhor alternativa, buscando identificar as variáveis envolvidas e prever a duração do trabalho.

Estimativa de três pontos ou técnica PERT

A técnica de PERT (Program Evaluation and Review Technique) leva em consideração três cenários possíveis para determinar o tempo de uma atividade: duração pessimista (P), duração otimista (O) e duração mais provável (MP). Esse método também pode contar com o suporte de opiniões especializadas citado acima e, inclusive, ser usada também para as estimativas de custo. É dada pela fórmula (P + 4 x MP + O) / 6 e o resultado fornece a duração esperada.

Note que a fórmula atribui peso 1 para os contextos pessimista e otimista, enquanto atribui peso 4 ao cenário mais provável. E ainda assim o peso pode ser alterado, desde que a soma não ultrapasse 6, conforme a realidade do projeto ou a tolerância a riscos do gestor. A fórmula do desvio padrão — dada por P – O / 6 — também pode ser aliada a essa técnica com o objetivo de chegar ao intervalo da estimativa. Digamos, por exemplo, que com a técnica de PERT tenham sido calculados 9,5 dias para a tarefa X. Nesse caso, sendo a duração otimista igual a 10 e a pessimista igual 15, o desvio seria de 0,8. Assim, a tarefa levaria 9,5 + 0,8 ou 9,5 – 0,8 dias, que é igual ao intervalo entre 8,6 a 10,3 dias.

Estimativa paramétrica

Para a utilização dessa técnica surge a necessidade de se trabalhar com dados muito bem consolidados, sob o prejuízo de o método se tornar impreciso. Afinal de contas, essa metodologia observa os relacionamentos entre as variáveis e uma determinada atividade para calcular as estimativas. Dessa forma, se o desenvolvedor João escreve 50 linhas de código por dia, por exemplo, naturalmente se conclui que ele desenvolverá 500 linhas de código em 10 dias, certo?

O segredo está em, sempre que possível, calcular a duração das atividades com o apoio do time envolvido. Isso gerará maior credibilidade e engajamento dos integrantes. Claro que sabemos que é impossível definir com extrema exatidão a data em que um projeto será terminado, mas é plenamente factível alcançar valores bastante próximos. E esse deve ser o foco do gerente de projetos. Se não for dessa forma, o planejamento se torna figurativo, desacreditado e sem valor para a organização.

É importante ainda ressaltar que o cronograma, o gráfico ou qualquer outro documento que contenha a duração das atividades requer a publicidade necessária, não devendo ser um arquivo ou uma ferramenta de uso exclusivo do gerente de projetos. Os prazos a serem atendidos devem ser facilmente visíveis por todos, permitindo o acompanhamento da produtividade esperada por parte da equipe, assim como suas responsabilidades. Dessa forma, os colaboradores adquirem um maior senso de urgência e de priorização, que poupam a necessidade de intervenção contínua para o gerenciamento de tarefas por parte do GP.

E você, por acaso conhecia todas essas técnicas? Já teve a oportunidade de usar alguma delas em seus projetos? Comente aqui e compartilhe suas experiências conosco!