A gestão de projetos ágil nasceu como uma modalidade de gerenciamento usada na Engenharia de Software. Pode-se dizer que é uma abordagem leve, que tem como característica principal a pouca intervenção por parte do gestor. É também um modelo que se destaca por promover empowerment em todos os níveis do projeto.

E por mais que um gerente ágil deva ser fortalecido juntamente com seus líderes de equipes, são os desenvolvedores e testadores os protagonistas do desenvolvimento das tarefas, quem efetivamente põe a mão na massa. Por isso, devem também receber poder. Quer saber mais sobre a agilidade na gestão de projetos? Então acompanhe os tópicos seguintes:

Empowerment

Mas o que, afinal, significa empowerment? O termo se traduz com a ideia de o indivíduo assumir a responsabilidade pela entrega de determinado item com valor agregado. Esse compromisso faz com que o indivíduo determine o que é efetivamente necessário e atue junto aos demais membros para conceber a melhor forma de entregar essa saída, sempre com o máximo de qualidade e o mínimo de esforço. Esse tipo de delegação de responsabilidade transforma cada membro do time em autor do desempenho do projeto. É traduzido como Empoderamento por alguns autores.

Valor

Para que a consciência de poder seja fortalecida de forma eficaz, os colaboradores precisam compreender o conceito de criação de valor agregado. Eles precisam entender exatamente o que sua organização realiza, para assim poder acrescentar valor ao negócio. Se o grupo de desenvolvimento é parte de um departamento de TI, por exemplo, então os desenvolvedores precisam ter o entendimento sobre o valor de negócio que será entregue pelo desenvolvimento de suas aplicações. O segredo está em focar na entrega de valor da forma mais eficiente possível. É esse o cerne da ciência do gerenciamento. Na prática, membros fortalecidos da equipe não precisam necessariamente entender de gerenciamento, mas sim ter uma boa noção de criação de valor.

Objetividade

Uma boa gestão de projetos ágeis é objetiva e está fundamentada na realidade. Por isso, bons gerentes devem não só conhecer, mas também aceitar a realidade. Para que possa se tornar autor de decisões assertivas, um gerente precisa conhecer a fundo o contexto de um negócio. Para isso, as métricas do projeto precisam ser coletadas, já que são essas as ferramentas que oferecem um diagnóstico sobre o cenário atual do projeto. Então guarde desde já que sem métricas simplesmente não pode haver gestão.

Métrica

Durante muitos anos, por mais que diversas métricas tenham sido coletadas, duas se sobressaíram. São elas: o número de horas trabalhadas em uma atividade e a quantidade de linhas de código. Mas há também uma outra métrica muito utilizada que se refere ao número de defeitos por mil linhas de código. Contudo, muitas metodologias ágeis criticam veementemente a coleta de métricas. De toda forma, ainda que não haja consenso, a gestão ágil evidencia que as métricas podem sim ser instrumentos muito eficazes no desenrolar de um projeto.

E o objetivo realmente não é afirmar que as teorias da administração na Engenharia de Software estão equivocadas. Em vez disso, a intenção é dizer que alguns aspectos de gestão de projetos em desenvolvimento de software foram mal orientados, errando ao deixar de lado o fator mais importante: a criação de valor. De fato, se a maior parte dos autores de metodologias de software tivessem dado atenção à prática em detrimento da teoria, os métodos se concentrariam na criação de valor em vez de nas restrições de custo, destacando-se mais cedo e, consequentemente, proporcionado melhores resultados. Assim, podemos afirmar que as métricas ideais são simples e relevantes, mensurando o valor criado.

Foco

Considerando que o gerente de projetos deve entregar resultados, ele precisa manter o foco. A teoria das restrições estabelece que esse profissional precisa se voltar para o fator restritivo, ou seja, aos ofensores que prejudicam a produtividade. E essa perspectiva é muito poderosa principalmente por duas razões:

• Direciona os esforços da gerência para onde ela é mais urgentemente necessária e concentra os investimentos nas áreas geradoras de maior retorno, por meio do aumento na produtividade;

• Aumenta a produtividade geral ao se concentrar na restrição do sistema.

Essa teoria consiste, portanto, em um método para atingir a eficácia global (eficiência de valor) em vez de a eficiência de custo local dos métodos gerenciais tradicionais. Muitas tentativas antes aplicadas à gestão de métricas para desenvolvimento de softwares eram embasadas na eficiência e nas otimizações locais inspiradas por modelos tradicionais. A gestão ágil, por sua vez, é fundamentada, sobretudo, na eficiência de valor.

Pessoal

Uma boa gestão de projetos ágil compreende que o modelo de serviço ideal vem de baixo para cima. Nesse caso, um bom gerente cumpre o papel de servir a equipe com sua força de trabalho. Consequentemente, os gerentes falhos agem como se os colaboradores devessem trabalhar para eles. Com isso em mente, percebe-se logo que os papéis se encontram invertidos na maior parte das empresas. De fato, são os membros do time que criam valor. Os gerentes apenas guiam. Assim, se os gerentes não são geradores de valor, seu papel consiste em servir a equipe, exterminando os impeditivos que cerceiam sua produtividade.

Agilidade

O Extreme Programming (XP), o Scrum e o Feature Driven Development (FDD) são ótimos exemplos de métodos de desenvolvimento ágil, já que todos seguem princípios centrados na geração de valor agregado. Eles focam na entrega efetiva de valor, estabelecem a delegação e o empowerment (termos também conhecidos como autogestão), além de fomentarem um estilo gerencial livre, com intervenção mínima. Fora isso, eles também valorizam o capital humano, reconhecendo que são os membros do time que fazem a diferença. Vale a pena insistir que no desenvolvimento de software, o modelo de serviço deve funcionar de baixo para cima, dando aos desenvolvedores autonomia suficiente para criarem os códigos com geração de valor.

Gestão

A gestão de projetos tradicional e o desenvolvimento ágil definitivamente não são mutuamente excludentes. E ninguém deve se convencer do contrário. Enquanto é possível se valer das métricas de gestão, é necessário construir modelos de aferição orientados ao valor agregado nas entregas. E isso sim é agilidade!

Na verdade, a gestão ágil não é nenhuma novidade. E o mesmo pode ser dito sobre os princípios do desenvolvimento ágil de software. Se ainda não os conhece, clique aqui e descubra quais são seus 12 princípios!

Quando se está devidamente engajado a um escritório de projetos ágeis, a organização já pode esperar ótimos resultados. Isso porque, na maioria das vezes, os membros do Escritório de Projetos (PMO) se colocam na posição de protetores e defensores da prática, atuando na mudança do mindset por meio da conscientização do gerenciamento ágil de iniciativas em toda a organização. Contudo, quando o PMO não está comprometido, pode apresentar resistência à medida em que se impõe para proteger o processo atual em vez de melhorá-lo. Nesse cenário, o comportamento natural é se opor à transição, já que muitas mudanças podem afetar tanto o lado pessoal como o profissional.

No caso do Scrum, por exemplo, as responsabilidades de gerenciamento de projetos são compartilhadas entre o Scrum Master, o Product Owner e o restante da equipe, fazendo com que alguns gerentes de projetos de práticas tradicionais passem a questionar seu papel. Mas mesmo enfrentando essa barreira cultural, é plenamente factível (e cada vez mais urgente) implementar um escritório de projetos ágeis. Então veja a seguir como fazer:

Pessoas

O PMO tem uma enorme influência sobre as pessoas envolvidas em uma transição para o Scrum. Tanto que um PMO de projetos ágeis deve:

Desenvolver um programa de treinamento

Como muito do que o Scrum prega é completamente desconhecido para muitos membros da equipe, o PMO deve mover esforços na elaboração de um programa de treinamento, seja com a seleção de empresas externas para ministrar a formação ou com iniciativas internas.

Fornecer coaching

Além da formação já citada, deve-se considerar que ações de coaching têm resultados incríveis tanto para pequenos grupos como individualmente. Assim, alguém com a devida experiência no método deve sentar com a equipe e auxiliar os membros por meio de uma reunião de planejamento de sprint real (ou qualquer outra situação que se pretenda treinar). Isso torna o aprendizado muito mais fácil de assimilar, com resultados igualmente mais produtivos. Lembre-se que uma das funções do Scrum Master é justamente oferecer esse apoio para a equipe.

Selecionar e treinar um time de formadores

O sucesso do Scrum resultará na necessidade de investir em treinamentos paralelos, que poderão ser administrados de maneira autônoma. Mas, para isso, os membros do PMO devem identificar e desenvolver treinadores na medida em que observam as equipes, auxiliando e, posteriormente, identificando e qualificando outros treinadores. Esses treinadores mantêm suas incumbências atuais, mas recebem responsabilidades adicionais, como dedicar até cinco horas por semana prestando apoio a uma equipe específica, por exemplo.

Desafiar comportamentos existentes

O PMO é fundamental para identificar velhos hábitos que impedem que a organização se torne ágil. Contudo, não se trata de uma postura de auditoria, mas sim de facilitação, na medida em que o foco está em enxergar e alertar para os potenciais fatores de melhoria. Assim, os membros do Project Management Office devem incentivar as equipes Scrum em direção ao aprimoramento contínuo, coibindo a acomodação.

Projetos

Vale ressaltar que algumas responsabilidades do PMO ainda sem mantêm em comparação com os métodos tradicionais. São elas:

Apresentação de resultados

Na maioria das organizações, existe uma reunião ou ao menos a apresentação de um relatório periódico sobre o status de cada projeto. No caso de se tratar de uma reunião, o encontro deve contar com a participação do pessoal envolvido do time de desenvolvimento com o Product Owner ou o Scrum Master. Já se é um relatório de status, o PMO deve auxiliar na elaboração de um documento padronizado.

Exigências de conformidade

Muitos projetos precisam atender a certas normas (como a ISO 9001, por exemplo) ou a outras exigências específicas da organização (tais como as relativas à segurança da informação). Nesse âmbito, um PMO ágil deve ajudar a equipe, conscientizando-a sobre essas necessidades, aconselhando quanto ao correto cumprimento das exigências e ajudando na centralização e no compartilhamento de dicas e conhecimentos a respeito dessas conformidades.

Gestão de novos projetos

Uma das mais importantes responsabilidades de um PMO ágil consiste em auxiliar no gerenciamento da entrada de novos projetos na organização. Isso porque é importante limitar o volume e o nível de trabalho às capacidades da equipe.

Processos

Como guardiões dos processos, os membros do PMO devem atuar em estreita colaboração com os Scrum Masters da organização para se certificarem de que o Scrum está verdadeiramente implementado. Para tanto, deve promover as seguintes ações:

Auxiliar com as métricas

Assim como fazia antes de se tornar ágil, o PMO deve identificar e coletar métricas. E esse passo é especialmente importante uma vez que equipes Scrum tendem a ser mais céticas no que se refere à relevância das métricas. Por essa razão, deve haver cautela no estabelecimento desses parâmetros. Lembre-se de que é fundamental que um PMO ágil consiga medir como as equipes estão fazendo a entrega de valor.

Minimizar o desperdício

O PMO deve ajudar a equipe a eliminar quaisquer atividades redundantes ou que sejam inúteis aos processos. Confeccionar documentos, agendar reuniões e estabelecer a necessidade de aprovações, por exemplo, devem ser evitados, a menos que sejam absolutamente necessários. O PMO também deve fazer com que a equipe se concentre, sobretudo, nas atividades que agregam valor ao cliente.

Fornecer ferramentas

Em geral, a decisão sobre quais ferramentas usar deve ser deixada para as equipes. Nesse momento, deve-se ponderar sobre os benefícios para escolher uma solução que seja favorável a todos os projetos. Como último recurso, por mais que deva ser raro, as decisões podem ser tomadas pelo PMO como um voto de Minerva. O Project Management Office ágil tem essa missão de ajudar as equipes adquirindo os recursos adequados e auxiliando em qualquer configuração ou customização demandada.

Uma boa opção de solução ágil, mas que congrega as boas práticas da gestão de projetos é o Lean PB, ferramenta da Project Builder para projetos ágeis.

Coordenar equipes

Tendo em vista a atuação em equipes multidisciplinares, o PMO exerce papel fundamental para coordenar o trabalho de times separados. Muitas vezes, um membro do PMO pode ser o primeiro a identificar quando o trabalho de duas equipes começa a conflitar ou quando existe sobreposição, gerando assim ainda mais valor para as iniciativas.

Padronizar o uso do Scrum

Por intermédio de sua exposição massiva, os PMOs conseguem rapidamente transmitir a utilidade do Scrum na estrutura de gerenciamento de projetos. Afinal, o processo de promoção da cultura dos métodos ágeis é muito intenso. Todas as etapas do gerenciamento de um projeto (tais como os planejamentos de sprints mensais, as reuniões diárias e assim por diante) tornam latentes os benefícios do Scrum, capacitando o Product Owner, o Scrum Master e o time de desenvolvimento.

Agora que você já sabe que o PMO ágil funciona como um facilitador e não como um departamento burocrático, auxiliando na produção e garantindo que os artefatos necessários sejam produzidos, o que está esperando para implementar um escritório de projetos ágil na sua organização? Ficou ainda com alguma dúvida? Comente aqui e divida suas impressões conosco!

A mais que comprovada eficiência do Kanban pode contribuir consideravelmente para aumentar a produtividade da sua equipe, bem como para alavancar a qualidade do trabalho desenvolvido na empresa. E o melhor é que é uma técnica de fácil implementação, que mostrará tanto a você como a seu time que gerenciar processos pode ser muito mais tranquilo do que imaginam.

Acredite: ao final deste post, você será capaz de organizar seu processo de trabalho em um diagrama visual, identificar onde estão seus gargalos e quanto de trabalho não acabado (work in process) existe, adotar essa ferramenta e otimizar a rotina da empresa como um todo. Pronto para essa verdadeira revolução? Então vamos lá:

 Comece mapeando o fluxo de valor

Como seu trabalho nasce? De onde vêm e para onde vão as demandas? Mapear os processos da empresa é entender como se dá seu fluxo de trabalho, identificando quais são os gatilhos para que cada área entre em ação e desenvolva suas atividades no momento certo. Deve-se listar cada passo dado desde a identificação da necessidade propriamente dita até a entrega final ao cliente, descobrindo qual é sua cadeia de valor e quem são as pessoas e os setores envolvidos. Esse trabalho inicial servirá para criar seu dashboard de controle, com cada coluna do quadro Kanban representando uma etapa do processo.

Determine pontos iniciais e finais do sistema

Depois de mapear os processos, chega a hora de detalhar as atividades envolvidas em cada um deles, determinando entradas e saídas. Nesse momento, preocupe-se apenas com as etapas que podem ser geridas e monitoradas, pois, com o tempo, as demais atividades serão inseridas quase que automaticamente. Ter um ponto de partida para cada processo, sabendo onde ele começa e termina, é fundamental para que você mensure a performance da equipe, o uso de recursos e a produtividade, dentre outros indicadores. Assim consegue otimizar seus processos para que se tornem ainda mais eficientes.

Priorize e selecione recursos

A priorização de atividades é fundamental para manter a equipe em um fluxo constante de trabalho, entregando mais valor para a empresa. Na prática, o acúmulo de pendências compromete a produtividade, gera estresse, acarreta na perda de prazos e tira o foco dos colaboradores sobre o que é mais importante entregar. Sendo assim, defina critérios de priorização de tarefas, limitando o número de atividades em andamento para cada setor e de maneira geral.

Imagine, por exemplo, que sua empresa trabalhe com desenvolvimento de softwares. Os desenvolvedores entregam uma funcionalidade a cada semana, mas a equipe de testes leva duas semanas para concluir a testagem de cada etapa. Assim, a partir da segunda semana de trabalho já haverá atividades acumuladas para o time responsável pelos testes, o que comprometerá não só seu cronograma de entregas como também o custo, a qualidade do trabalho e a satisfação do cliente, entre outros aspectos. Nesse caso, a saída é aumentar a capacidade de teste da empresa, seja contratando mais integrantes para a equipe, automatizando algumas das tarefas para que eles trabalhem com maior eficiência ou priorizando as funcionalidades que devem ser entregues antes para que se tenha a quantidade certa de trabalho para todos, sem sobrar nem faltar.

Uma forma simples de priorização consiste em categorizar as atividades segundo sua importância (standard, premium ou básica, por exemplo), para só então definir tratamentos diferentes para cada uma. Ao trabalhar com uma atividade standard, um dos desenvolvedores pode ser deslocado para a equipe de testes para agilizar o trabalho, por exemplo.

Elabore um quadro Kanban

Com sua metodologia de trabalho definida, basta agora colocá-la de forma visual para que sua equipe tenha acesso a todas as informações. Para isso, você só precisará de um quadro branco e alguns bloquinhos de post-it. O interessante é trabalhar com notas coloridas para determinar claramente as categorias das atividades ou ainda os setores envolvidos.

E nada de se preocupar muito com a estética do quadro durante sua implementação, pois certamente haverá ajustes a serem realizados. Depois que sua equipe entender o funcionamento do Kanban, certamente sugerirá melhorias para que o quadro se torne ainda mais prático e visual para todos. Por isso, preocupe-se apenas em ter todas as etapas do seu processo listadas e monitoradas, a fim de que todos os envolvidos conheçam suas responsabilidades e onde devem entrar em cada processo.

Se quiser testar essa metodologia na prática, te indicamos este kanban desenvolvido pela Project Builder que é exclusivo para uso na Google Drive. Agora, se você e sua empresa já estiverem mais maduros em relação ao uso desse prático quadro, indicamos a adoção da ferramenta Lean PB, a solução da Project Builder para gestão de projetos ágeis.

Comece a usá-lo

É possível que você se depare com algum tipo de resistência, com pessoas pensando que essa não é a melhor forma de gerir os processos da empresa. Mas com o treinamento adequado e um trabalho de conscientização certamente ficará mais fácil inserir o Kanban na cultura da empresa, fazendo com que as pessoas se habituem a utilizá-lo. Aposte na prática e na observação das dificuldades da equipe. Ouça os feedbacks e anote tudo o que for relevante. E nada de desestimular as pessoas dizendo que “vai ser assim e pronto”, afinal, o Kanban deve ser construído por todos os envolvidos, já que impacta no trabalho da empresa como um todo.

Melhore ao identificar uma forma melhor de organização

Conforme for coletando os feedbacks da equipe, realize reuniões de alinhamento e agilize as mudanças que julgar serem necessárias para otimizar o trabalho. Pode ser que novos processos sejam identificados, que tarefas importantes tenham ficado de fora ou que até mesmo a forma de sinalização não esteja contribuindo verdadeiramente para que todos entendam seus papéis. Identificou? Conserte!

O mais bacana do Kanban é que você pode adaptá-lo às necessidades da empresa, criando assim uma ferramenta única de gestão, que realmente reflita a essência do seu time de trabalho. O ideal é, portanto, melhorar sua ferramenta conforme identifica oportunidades, realizar testes e acompanhar de perto a produtividade da sua equipe. Logo vocês terão uma ferramenta ideal, que contribuirá para a geração de valor não só para seus colaboradores como também para seus clientes.

Além do Kanban, existem outras técnicas e ferramentas que podem ajudar a otimizar o trabalho na sua empresa, viu? E como aqui na Project Builder estamos sempre buscando dicas práticas de como inserir novidades no seu dia a dia, assine já nossa newsletter e fique por dentro de tudo o que pode trazer melhores resultados para seu negócio! E aproveite para conferir este outro post, que explica por que você deve usar um software com Kanban para gerenciar sua equipe!

A idealização de uma iniciativa de métodos ágeis é o início de qualquer inovação de sucesso. E é por meio dessa visão que são desenvolvidas novas soluções. Contudo, é comum que muitas organizações enfrentem problemas para atender às expectativas dos clientes ao assumir projetos de desenvolvimento de novos produtos. Nesse contexto, falhas na comunicação que impeçam a compreensão profunda do escopo e dos requisitos do cliente ou mesmo a falta de testes para o lançamento de uma inovação tendem a frustrar completamente os resultados esperados.

Por isso, é interessante aliar ao gerenciamento ágil a criação de um protótipo ou modelo de testes, tal como previsto no conceito de Minimum Viable Product (MVP). Essa é a combinação perfeita para potencializar o sucesso de qualquer projeto! Quer saber mais? Então acompanhe os tópicos seguintes:

Experimentação e testes

Para o desenvolvimento de novos produtos, é ideal promover uma combinação de experimentações práticas, que podem consistir na geração de um protótipo descartável ou de um incremento ao produto já existente. A intenção dessa iniciativa é levantar dados para validar hipóteses, bem como características sobre esse lançamento. No caso, é importante ter em mente que, como se trata de um produto experimental, deve ser simples. O objetivo é antecipar o vislumbre de uma potencial falha antes que ela venha a se apresentar tarde demais para uma intervenção efetiva.

Novos produtos e o Scrum

Assim como se faz no Scrum, tendo a visão de um product backlog inicial, é possível desenvolver o mínimo de funcionalidades necessárias para validar as hipóteses. Dessa forma, o desenvolvimento de novos produtos pode atuar em conjunto com os métodos ágeis. Tendo um número mínimo de funcionalidades necessárias para promover a etapa de testes, é possível solicitar o feedback dos usuários e clientes. Caso esse retorno seja positivo, faz-se a adaptação do backlog, incrementando, por exemplo, novas ideias que ajudem a transformar a concepção inicial em um produto de sucesso. Quando o feedback contrariar uma suposição feita na visão, deve-se alinhar a visão e o product backlog, para que ambos passem a corresponder.

É interessante combinar o incremento ao produto existente e a criatividade participativa do processo de desenvolvimento, gerando um ponto de equilíbrio que satisfaça a visão do negócio e uma perspectiva de inovação que não desvirtue o produto do seu caminho. Isso quer dizer que produtos de sucesso são resultado da integração de modelos mentais entre os desenvolvedores e aqueles que irão, na prática, usá-los. Nesse processo, a prototipação, somada aos métodos ágeis, põe o time de desenvolvimento em contato com os clientes para identificar as reais demandas do público, dando início ao processo de inovação.

A experiência prática conquistada ao testar o produto ajuda a compreender o que o mercado deseja. Assim é possível fazer ajustes a fim de tornar o produto eficiente. Por essas e outras é que investir em protótipos funcionais, sejam eles físicos ou digitais, é primordial. Afinal de contas, essa validação por meio de testes acaba sendo mais importante que as próprias entregas de trabalho que serão disponibilizadas mais tarde pelo time.

Inovações e demais métodos ágeis

Curiosamente, as características do gerenciamento ágil de projetos está em contraste direto com os métodos tradicionais de desenvolvimento de produtos. Enquanto os modelos convencionais congelam os requisitos desde o início, a gestão ágil funciona de maneira incremental. É comum, por exemplo, que organizações de engenharia estruturem linhas rigidamente claras de autoridade, com cronogramas de desenvolvimento elaborados, muitas vezes, com grande antecedência.

Nos dias atuais, a maioria das organizações de desenvolvimento de software utiliza o gerenciamento ágil, porém, sua aplicabilidade ao desenvolvimento de novos produtos requer alguma adaptação. É preciso que haja mais foco na colaboração e na resolução de problemas do que em seguir um processo ou procedimento específico. Como o desenvolvimento de novos produtos normalmente abrange várias disciplinas, os especialistas devem se organizar em melhores equipes, repassando a esses times a autonomia necessária para resolverem problemas por conta própria.

Desenvolvimento de produtos

Existem muitos estudos e relatos publicados a respeito de como implantar os métodos ágeis. Contudo, muito do que é dito se aplica, sobretudo, ao ambiente de uma empresa que se dedica ao desenvolvimento de softwares e não a uma organização que se presta à criação de novos produtos. Felizmente, muitos dos passos são semelhantes, mas existem algumas diferenças a serem observadas no desenvolvimento ágil de novos produtos. Veja:

Envolvimento de interessados

O desenvolvimento de um produto de engenharia, por exemplo, compreende sistemas mecânicos e elétricos, bem como a fabricação de materiais, processos de qualidade, fornecimento, serviços e assim por diante. E todas essas são variáveis muito significantes, pois dizem respeito a um número muito mais diversificado de pessoas do que no desenvolvimento ágil de um software. No caso do software, tem-se principalmente desenvolvedores de sistemas. Assim, logo no início, o gerente de projeto deverá reconhecer essa complexidade organizacional e auxiliar as equipes para que se organizem.

Estrutura de auto-organização

Em um primeiro momento, pode-se imaginar que os métodos ágeis consistem em um modelo caótico, devido à política de auto-organização e à falta de ênfase em processos formais. Contudo, não é porque não existe a necessidade de cumprimento de procedimentos formalizados que o desenvolvimento ágil não está estruturado. Na prática, a realidade é outra: a organização é colaborativa. E para que flua da melhor maneira possível, os gerentes de engenharia devem permitir que seus colaboradores passem por essa transição naturalmente.

Embora os métodos ágeis apresentem discrepâncias entre seus modelos, eles compartilham várias características semelhantes, incluindo, por exemplo, o desenvolvimento iterativo, o foco na comunicação e a minimização do esforço aplicado em artefatos intermediários. Com isso, a concentração dos esforços se volta para a geração de valor ao cliente.
A aplicação dos métodos ágeis no que se refere ao prisma do produto é mais recomendada quando os requisitos estão nascendo e mudando constantemente. Mas, de fato, não há um consenso pleno nesse aspecto, cabendo à própria organização decidir. Contudo, combinando as práticas de MVP, utilizando protótipos e reiterados testes, além dos métodos ágeis, as chances de êxito no desenvolvimento de um produto de sucesso são, sem dúvida, potencializadas.

E na sua empresa, quais são as práticas utilizadas no desenvolvimento de novos produtos? Deixe seu comentário e compartilhe conosco suas experiências!

Conforme a disponibilidade de dados aumenta, a gestão das empresas se torna ao mesmo tempo mais fácil e um grande desafio. Mais fácil porque com as informações corretas você pode melhorar a tomada de decisões, evitando equívocos; um grande desafio porque é preciso saber coletar e selecionar essas informações para tirar maior proveito delas.

Neste cenário, nada melhor do que um sistema de BI eficiente para fazer o trabalho duro por você. Business Intelligence é um conjunto de soluções que permitem coletar, armazenar, processar e analisar informações de diferentes fontes e encontrar respostas para uma gestão mais eficiente e competitiva.

As ferramentas de Business Intelligence

Muitas pessoas pensam que Business Intelligence se trata de uma única ferramenta. Mas a verdade é que ele é um sistema de ferramentas que, quando integradas, permitem que sua empresa analise dados de forma ágil e assertiva. Fazem parte do BI o ERP (Enterprise Resource Planning), o CRM (Customer Relationship Management), o Data Warehouse, ferramentas de Web Analytics e de Mineração de Dados, entre outras.

Todas essas ferramentas coletam, armazenam, processam e analisam dados importantes para o seu negócio, como dados do mercado, da concorrência, dos clientes, dos fornecedores, etc. Mas se você mantiver esses dados isolados, sem confrontá-los, pode estar perdendo uma enorme oportunidade de melhorar a tomada de decisões na sua empresa, pois eles estão interconectados.

O trabalho do Business Intelligence é justamente comparar esses dados de forma automática e encontrar respostas que de outra maneira não poderiam ser percebidas. Isso significa que você terá informações privilegiadas sobre o seu ambiente de negócios, podendo superar a concorrência e obter melhores resultados.

Por que investir em Business Intelligence

Como o próprio nome já diz, o conjunto dessas ferramentas, quando bem utilizado, traz inteligência para o seu negócio. E inteligência é fundamental para que você se destaque no mercado e leve sua empresa a novos patamares. Entre os benefícios que essa prática traz para a sua empresa, estão:

Maior conhecimento sobre o ambiente de negócios

Conhecendo seu negócio por completo, inclusive aquelas características difíceis de perceber, como os motivos que levam um cliente a manter-se fiel, você terá mais subsídios para tomar decisões, indo direto ao ponto central, sem rodeios.

Previsibilidade

Uma das características do BI é que ele identifica comportamentos, padrões e tendências. Ou seja, coloca você um passo à frente nas decisões. Sabendo para onde a economia caminha, como o comportamento dos seus clientes está mudando ou quando os preços dos seus fornecedores se tornam mais caros, você pode tomar medidas antecipadas para aproveitar as oportunidades que se apresentam.

Aprendizagem organizacional

Quanto mais você conhece sua empresa, mais fácil fica identificar onde ela está e para onde ela caminha. Com o Business Intelligence, você aprende rapidamente sobre a sua empresa, pois ele está permanentemente processando as informações e fornecendo relatórios gerenciais que permitem realizar essas análises em tempo real, impactando na agilidade das decisões.

Redução de riscos

Ao utilizar o BI para conhecer a fundo sua empresa, você estará se prevenindo de riscos que podem não ser ter sido dimensionados adequadamente ou sequer identificados. Por exemplo, pode ser que você tenha aumentando suas vendas, mas também seus gastos, o que prejudica a lucratividade do negócio. Essa margem de prejuízo pode ser tão pequena que no dia-a-dia não seja percebida, mas o BI pode te ajudar a identificar essa tendência e corrigir as falhas para que sua empresa não se veja em dificuldades financeiras num futuro próximo.

Dados contextualizados

Uma das grandes dificuldades pelas quais as empresas que não têm um sistema de inteligência de negócios passam é analisar dados fora de contexto. Uma planilha eletrônica por exemplo, pode trazer os números, mas não traz as informações que influenciam esses números. Em contrapartida, o Business Intelligence faz uma leitura completa, trazendo não apenas os resultados de uma pesquisa mas as características que impactam ela, o que fornece um cenário mais real para a tomada de decisões.

Melhor aproveitamento das oportunidades de negócios

Surge um novo nicho de mercado ou a possibilidade de uma parceria com uma grande empresa, mas você não sabe se é capaz de atender a essa demanda de imediato. Muitos empresários se arriscariam sem saber os impactos para os negócios, outros nem tentariam. Mas se você tem um sistema de Business Intelligence eficiente, não precisa estar nesta encruzilhada. Basta verificar os dados da sua empresa e tomar a decisão, sem demora e com o máximo de segurança possível.

Inovação

Em um mercado altamente competitivo, onde a cada dia surge um novo desafio, a inovação é quase que uma obrigação para quem deseja permanecer no mercado. E inovar significa arriscar, mas não sem uma boa margem de segurança. O Business Intelligence te dá essa margem de segurança, identificando quais são os riscos e oportunidades de cada investimento, auxiliando na tomada de decisões e na priorização de projetos.

Competitividade

Ao final, o que você ganha com tudo isso é competitividade. Uma empresa preparada para enfrentar todos os desafios do mercado sem medo ou receio de sair perdendo. Você se coloca à frente da concorrência porque sabe para onde está levando sua empresa, conhece seus objetivos e os melhores caminhos para atingi-los.

E a tomada de decisões?

Se você não viu a relação entre Business Intelligence e a tomada de decisões ao longo deste post, faça uma releitura. Falamos disso o tempo todo, destacando como cada benefício que o BI traz implica em melhores decisões. Isso porque você terá acesso a dados únicos, tratados da forma adequada para trazer uma compreensão completa sobre todos os fatores que impactam seu negócio.

Mas, para tanto, você deve estar preparado para lidar com essa infinidade de dados disponíveis que existem no mercado. E o preparo vem de objetivos estratégicos bem definidos, de metas realistas e mensuráveis e de indicadores de performance que reflitam o que você espera conhecer da sua empresa.

Tomar decisões ainda é algo difícil na sua empresa? E quando se trata de projetos, como você toma as decisões? Deixe seu comentário, fale sobre suas dúvidas. Queremos te ajudar!

Por mais que você planeje absolutamente tudo com o máximo de cuidado em um projeto, sempre existe a possibilidade de algumas coisas saírem do rumo, precisando aí de um tratamento diferenciado. Uma máquina que dá defeito, um cronograma que não é adequadamente cumprido e um problema que não havia sido previsto são apenas algumas das possibilidades que se pode enfrentar durante a execução de qualquer projeto. E para não perder tempo tratando apenas dos efeitos do problema, o ideal é apostar em uma análise de causa raiz.

Assim como muitas das ferramentas normalmente empregadas no gerenciamento de projetos, a análise de causa raiz vem das políticas de gestão da qualidade com o objetivo de alcançar a melhoria contínua. Para aplicá-la, não é preciso contar com nenhuma tecnologia específica, apenas com a disposição do time para identificar o que está acontecendo e uma folha de flip chart para montar um plano de ação. Quer saber mais? Então fique de olho:

 Análise de causa raiz

Imagine se, a cada semana de trabalho, você verificar que o cronograma de um determinado projeto sofre um atraso de 12 horas. Assim, em apenas duas semanas você já tem um dia de atraso. E isso pode não só comprometer a entrega do projeto como impactar nos custos, na qualidade e até mesmo na satisfação do cliente. Digamos que, para compensar esse atraso, você resolva exigir horas extras da equipe. Com isso vem o cansaço e a insatisfação dos colaboradores, comprometendo a qualidade das entregas.

Veja que você está atacando os sintomas do problema, ou seja, inserindo mais horas de trabalho em vez de identificar o real motivo dos atrasos. Se continuar assim, o projeto será duplamente impactado! Para escapar dessa armadilha, deve-se identificar a causa raiz do problema. Como podem haver diversos motivos para os tais atrasos, o ideal é reunir a equipe para debater sobre o problema, levantando as causas do ocorrido. Ao identificar a causa raiz, é possível solucionar adequadamente o entrave, evitando que ele se repita.

Diagrama de Ishikawa

A análise de causa raiz normalmente é feita com a ajuda do Diagrama de Ishikawa, também chamado de Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito. Na ponta da espinha do peixe, insere-se o problema. Depois, em casa espinha, identifica-se as possíveis causas para o obstáculo. Nada complexo demais, não concorda? Pois para facilitar ainda mais, vamos agora abordar o passo a passo para a criação do seu próprio diagrama! Veja:

Defina o problema

Na etapa de identificação do entrave, é fundamental manter a objetividade, detectando exatamente o que ocorre. Se possível, mensure a extensão do problema (como, por exemplo, 12 horas de atraso a cada semana de trabalho). Isso ajudará a agir com precisão no momento de corrigir a falha.

Crie sua espinha de peixe

Depois de devidamente definido o problema, você deve desenhar sua espinha de peixe, inserindo o obstáculo onde estaria a cabeça. As possíveis causas vão para onde estariam as espinhas.

Faça um brainstorming

Reúna sua equipe a fim de levantar as possíveis causas para o problema em questão. Lembre-se de que todos os envolvidos devem ser chamados para esse debate. Assim você terá acesso a todos os pontos de vista possíveis sobre o assunto.

Teste todas as hipóteses

Até aqui você levantou hipóteses sobre o que pode ser a causa raiz do problema em questão, certo? Pois para ter certeza, é preciso testar cada uma das soluções apresentadas, buscando identificar qual era o problema de fato.

Parta para as correções

Devidamente identificado o problema, basta solucioná-lo de acordo com o que a equipe acredita ser a melhor alternativa. Não se esqueça de que essa correção deve garantir que o problema não se repita mais.

Registre seu aprendizado

No gerenciamento de projetos existem as famosas lições aprendidas, um documento que traz todas as situações pelas quais a equipe passou, os problemas enfrentados e como foram solucionados. Aproveite para registrar mais esse sucesso e evitar que passe pela mesma situação no futuro.

Emprego na gestão de projetos

Como você pôde ver, ao mesmo tempo em que o Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta bastante simples de ser utilizada, traz grandes resultados para a equipe de um projeto. Eis aqui algumas de suas principais vantagens:

Análise visual

Em vez de se debruçar sobre milhares de dados, planilhas e documentos, sua equipe tem uma visão completa de tudo o que está acontecendo em um gráfico de interpretação extremamente simples. Todas as informações ficam condensadas em um único lugar, o que permite uma análise mais ágil sobre o problema e suas possíveis causas.

Soluções conjuntas

Com toda a equipe reunida em torno da solução do problema, tem-se acesso a diversos pontos de vista que podem agregar valor ao projeto e ser aproveitados não só para encontrar a solução do entrave em questão mas também identificar outros riscos que não haviam sido pensados antes.

Melhoria contínua

A análise de causa raiz pode ser utilizada também para a melhoria de processos, com o propósito de otimizar o trabalho da equipe e, com isso, trazer mais agilidade e produtividade. Para isso, basta detectar um ponto de melhoria e fazer o mesmo processo, identificando possíveis causas e soluções.

Causas e efeitos

Com o Diagrama Espinha de Peixe você também consegue identificar como uma causa está relacionada a outra, bem como de que forma um efeito é decorrente de outro. Isso permite entender como cada ação impacta nas demais e, assim, definir com segurança qual é a melhor forma de tratar o problema abordado.

Foco total

Como apenas um problema é analisado de cada vez, é possível atingir os resultados almejados com maior rapidez. Dessa forma, a equipe continua a trabalhar no projeto sem grandes paradas.

Tomada de decisão

Ao identificar a causa raiz de cada problema em determinado projeto, o gestor é capaz de tomar decisões com mais assertividade, eliminando de uma vez por todas o risco que afeta o desempenho do projeto.

Agora comente aqui e nos conte se sua empresa vem enfrentando problemas que aparentemente poderiam ser resolvidos com a ajuda de uma análise de causa raiz! Você já testou essa ferramenta? Quais foram os resultados? Compartilhe suas experiências conosco!

No universo corporativo, seria bastante interessante que todos tivéssemos mentores, isto é, pessoas mais experientes que orientam, direcionam e nos fazem refletir sobre nossas ações. Mas, como nem sempre isso é possível, existem outras práticas que podem contribuir para o nosso aperfeiçoamento: é o caso do benchmarking em gestão de projetos.

Basicamente, o benchmarking é uma estratégia que visa identificar as melhores práticas do mercado e trazê-las para a realidade da empresa, adaptando o aprendizado para que ele se torne um diferencial competitivo.

Na gestão de projetos, ele é fundamental para que você aprimore a performance da sua equipe continuamente, tornando seus projetos mais eficientes e elevando a qualidade das entregas realizadas.

Quer saber mais sobre o tema e como o benchmarking permite ao negócio ter mais eficiência no gerenciamento das etapas de cada projeto corporativo? Leia o post até o fim e saiba mais!

Benchmarking em gestão de projetos: por que fazer?

Ter uma metodologia própria de gestão de projetos não garante que todos os processos, ações e decisões serão sempre os mais acertados. Os projetos corporativos envolvem um grande número de pessoas, o que facilita a criação de um ambiente com trocas ineficazes de avisos, gargalos e atrasos na execução de cada etapa.

Além disso, pode haver outros profissionais, inclusive dentro da sua própria empresa, desenvolvendo maneiras mais eficazees de fazer aquilo que você tem dificuldades. Se não existir um mecanismo para propagar essas boas práticas, a companhia perderá a oportunidade de aproveitar melhor seus recursos e conseguir bons resultados em médio e longo prazo.

Por isso, o gestor deve ter um grande cuidado no modo como planeja seus projetos e executa sua rotina de gestão. A empresa precisa contar com um conjunto de estratégias que auxiliem os profissionais a trabalhar de modo integrado, inovador e eficiente. Junto a isso, é importante garantir que riscos sejam evitados e problemas corrigidos rapidamente.

O processo de benchmarking se insere nesse cenário. Ele dá para os times uma estratégia robusta e bem estruturada a fim de encontrar as melhores práticas para o negócio, a partir do seu perfil e das suas demandas particulares.

Se bem executado, o benchmarking causará uma grande mudança no ambiente corporativo. Os projetos estarão mais alinhados com as tendências do mercado e, com isso, a empresa conseguirá ser mais eficaz e competitiva e ter uma elevada taxa de sucesso em seus projetos.

Quais são os tipos de benchmarking que a empresa pode realizar?

O benchmarking é um processo aplicado em ambientes que vão além da gestão de projetos corporativo. Justamente por isso, hoje existem quatro tipos de benchmarking muito comuns no mercado. Conheça suas principais características abaixo!

Interno

O benchmarking é um processo voltado para o ambiente corporativo. Nele, a companhia deve observar as melhores práticas de cada setor e, conforme for necessário, disseminar essas rotinas em outras áreas.

A execução do benchmarking interno envolve todos os setores e demanda uma profunda comunicação entre as áreas. A organização precisa estar envolvida, de modo unificado, na busca por práticas que possam ser replicadas.

Além disso, há a necessidade de os gestores abrirem espaços para que os profissionais possam inovar e testar novas ideias. Dessa forma, novas práticas de alta qualidade poderão ser executadas mais facilmente.

Competitivo

Esse é um tipo de benchmarking voltado para as empresas que atuam no mesmo setor do negócio. No benchmarking competitivo, a companhia observa os concorrentes e busca compreender as práticas existentes que os tornam, em alguns cenários, mais competitivos.

Se o benchmarking interno demanda uma comunicação interna ampla, o competitivo demanda que a companhia esteja atenta às principais técnicas e tendências do seu setor.

Seja por meio de conferências, seja por busca manual por dados, a empresa precisa garantir que seus profissionais estejam em consonância com as melhores práticas do mercado e, alinhado com técnicas internas, contribuam para colocar a companhia à frente da concorrência.

Processual

Esse método de benchmarking envolve processos específicos da companhia. Eles devem ser comparados entre as práticas de outros setores e empresas, para que seja possível criar um cenário de mais qualidade e eficiência.

O ideal é que esse modelo seja aplicado sempre que a companhia detectar que alguma prática interna não atende às demandas mínimas de qualidade exigidas pelo setor, pelos parceiros comerciais ou pela própria empresa. O gestor deve verificar a possibilidade de realizar mudanças a partir do exemplo de outras companhias e suas estratégias de execução de rotinas semelhantes.

Genérico

Esse é um modelo de benchmarking mais abrangente. Nele, a empresa compara suas práticas com as de outras empresas em vários setores, ainda que eles não estejam ligados diretamente aos processos e às especialidades da organização.

Em outras palavras, o benchmarking genérico busca compreender como empresas, de um modo geral, executam suas rotinas. Para isso, a pesquisa realizada deverá considerar qualquer companhia que tenha abordagens operacionais que possam ser úteis para as demandas internas, ainda que elas não prestem serviços ou produzam mercadorias semelhantes ao negócio.

O objetivo final de qualquer processo de benchmarking é sempre aprender com outras experiências e transformar esse aprendizado em insumo para melhorar a própria performance dos seus projetos, levando em consideração as características da sua empresa e dos clientes finais.

Com esse aprendizado, que deve ser contínuo e sistemático, você será capaz de:

• rever processos e otimizá-los;
• conhecer seu mercado e seus concorrentes;
• aperfeiçoar a atuação da sua equipe;
• elevar a produtividade e reduzir custos.

Ele também contribuirá fortemente para que sua equipe se sinta motivada e capaz de superar desafios, já que outros setores ou empresas já conseguiram.

Quais são os problemas de gestão de projetos que podem ser resolvidos com benchmarking?

Todo projeto apresenta determinadas dificuldades que podem acabar por impactar o trabalho da equipe. É importante que o gestor tome cuidado para evitar esses riscos criando medidas preventivas e realizando uma análise contínua para sempre corrigir problemas, caso eles ocorram.

O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2010, por exemplo, traz como principais dificuldades das empresas:

• cumprimento de prazos (60,2%);
• mudanças constantes no escopo (43%);
• falhas na comunicação entre os profissionais (40,1%);
• um escopo não definido adequadamente (39,5%);
• problemas que levam ao não cumprimento do orçamento (28,3%).

A lista de dificuldades continua. Contudo, neste post, vamos nos ater aos cinco principais desafios enfrentados pelas organizações em gerenciamento de projetos para que você entenda como o benchmarking pode ser uma prática saudável para sua empresa e, é claro, para seus projetos.

Confira abaixo como essa estratégia permite ao negócio vencer os maiores desafios do processo de gestão de projetos!

Problemas no cumprimento de prazos

O cumprimento de prazos é algo fundamental na rotina do gestor do projeto. Em situações nas quais o time não está aderente ao cronograma, os custos aumentam, seja por baixa performance dos times, seja por elevado número de erros ou falhas na gestão dos times. Quando isso ocorre, a rentabilidade e a satisfação dos stakeholders do projeto caem drasticamente.

Se sua empresa nunca consegue entregar os projetos no prazo ou até entrega, mas a qualidade se vê afetada, é hora de parar para analisar o que está acontecendo. Você pode usar o benchmarking para comparar as ferramentas utilizadas tanto pela sua equipe quanto por outras, a fim de controlar os cronogramas de projetos de um modo mais eficaz e alinhado com as demandas dos clientes.

O benchmarking também pode ser utilizado para reavaliar sua metodologia de gerenciamento de projetos com base nas usadas por seus concorrentes. Assim, haverá uma compreensão de como eles conseguem manter o time aderente ao escopo de cada iniciativa.

Além disso, essa estratégia pode auxiliar o gestor a rever como sua equipe está se organizando para realizar as atividades. Muitas vezes o sucesso está bem próximo, você só precisa mudar seu ponto de vista sobre determinada prática — e isso o benchmarking em gestão de projetos ajuda a fazer com bastante eficácia.

Mudanças constantes no escopo

Alterações constantes no escopo podem ser fruto de um projeto complexo, inserido em um ambiente de mudanças frequentes. Elas exigem um tratamento diferenciado para que você não se veja em situações difíceis de serem tratadas, em que o projeto é mudado excessivamente, elevando custos e prazos.

Para quem costuma desenvolver projetos em cascata e passa por esse problema, uma boa alternativa seria adotar metodologias ágeis de gerenciamento de projetos. Porém, antes de mudar completamente sua atuação, você pode se utilizar do benchmarking para escolher a melhor estratégia para o negócio.

Faça uma análise de mercado para ver como seus concorrentes estão desenvolvendo os mesmos tipos de projetos, quais metodologias e ferramentas utilizam e como se posicionam frente as dificuldades.

Isso dará um referencial para o empreendimento, que conseguirá identificar possíveis caminhos para melhorar sua política de gestão de escopo e, assim, ter mais facilidade para planejar e executar as etapas em um ambiente robusto e flexível na medida certa.

Comunicação

Processos comunicacionais são um problema para a maioria das empresas, ainda mais em grandes projetos. Quando os times não têm boa comunicação, falhas se tornam mais frequentes e equipes buscam objetivos pouco semelhantes e entram mais em conflitos.

Por isso, muitos gestores consideram isso algo complexo. Ainda assim, existem algumas empresas que conseguem se sair esplendidamente em situações do tipo com o apoio de novas tecnologias e estratégias de gestão.

Se você tem problemas em otimizar a comunicação em seus projetos ou fazer com que as pessoas alimentem e retroalimentem os sistemas de comunicação, pode lançar mão do benchmarking genérico. Em outras palavras, o gestor pode buscar as melhores práticas de qualquer empresa do mercado que tenha níveis ótimos de excelência em comunicação.

O benchmarking genérico permite ao gestor aprender sobre melhores canais de comunicação com stakeholders, como transformar a informação de modo que ela seja facilmente compreendida e como monitorar o entendimento das pessoas sobre o que está sendo comunicado.

Se bem executada, essa estratégia dará para o negócio as bases para encontrar um processo de gestão bem estruturado e que evite conflitos e falhas na comunicação. Dessa forma, todos ficarão mais alinhados e capazes de atingir os mesmos objetivos.

Escopo inadequado

Problemas de mudança de escopo também podem ser resultado de um escopo mal definido. E isso quer dizer que você — e sua equipe — não entenderam realmente o que o cliente final precisa. Como consequência, o planejamento será menos eficaz e capaz de buscar os objetivos de modo claro.

Nesse sentido, você pode realizar benchmarking para entender como outras empresas ou setores da sua própria conduzem os processos de elaboração de escopo.

A adoção de uma checklist, de entrevistas com os clientes e de pesquisas mais aprofundadas sobre os problemas do seu público podem fazer toda a diferença na definição de escopo. Certamente, há alguém no mercado que faz isso com muita qualidade.

Não cumprimento do orçamento

Esse problema não impacta somente o projeto, mas também a credibilidade da sua equipe junto aos clientes. Quando você dimensiona os custos de um projeto e passa o orçamento para o cliente, ele espera que esses valores sejam realistas e calculados da forma correta.

Se sua promessa não é cumprida, o cliente deixa de confiar em você. Por isso, é fundamental encontrar melhores formas de fazer a orçamentação dos projetos, utilizando ferramentas mais precisas, estimando os custos com maior precisão e baseando-se em dados confiáveis.

O benchmarking pode servir para que você encontre projetos semelhantes, dentro e fora da sua empresa, e, com base neles, faça estimativas mais coerentes. Além disso, você pode descobrir metodologias de cálculo mais precisas, ferramentas auxiliares e até profissionais ou empresas especializadas que oferecem suporte para essas práticas no mercado.

Há quem pense que benchmarking é uma ferramenta do marketing, exclusiva para identificar melhores práticas para a promoção e a divulgação de produtos e serviços. Mas ele é muito mais do que isso, é um instrumento de melhoria contínua que pode e deve ser utilizado no gerenciamento de projetos para que você encontre um roll de melhores práticas que sejam totalmente adequadas ao negócio.

Portanto, sempre busque o benchmarking como uma forma de otimizar os processos de cada etapa de seus projetos. Além disso, tenha meios de tornar essa estratégia uma das bases para garantir que sua gestão de projetos esteja alinhada com as tendências do mercado. Isso tornará o negócio mais competitivo, inovador e livre de falhas operacionais.

O investimento em sistemas de gestão de projetos também é uma forma de tornar os seus projetos mais eficazes. Se você quer saber como isso ocorre, fale com um de nossos consultores!

Sempre que uma iniciativa é malsucedida, vem alguém e diz: “você sabia dos riscos inerentes ao projeto”. Mas o que muitas pessoas não levam em consideração é que realizar o gerenciamento e análise de riscos em projetos também significa estar atento às oportunidades.

Por exemplo, se você joga na Mega-Sena, corre o risco de não ganhar, mas também corre o risco de ganhar. O que você tem que fazer é gerenciar as variáveis (positivas e negativas) que influenciam seu projeto para que você atinja o objetivo que tanto almeja.

Nesse sentido, o gerenciamento de riscos em projetos é um conjunto de ações que buscam maximizar os riscos positivos e minimizar os negativos. Muitas surpresas podem acontecer durante a execução de um projeto, e é importante se preparar para tomar as decisões adequadas no momento correto.

Para lhe ajudar a ter sucesso nesse trabalho, preparamos dez dicas infalíveis. Veja a seguir!

1. Saiba os benefícios de fazer uma análise de riscos em projetos

Os benefícios de realizar uma análise de riscos em projetos podem se resumir em duas palavras: previsibilidade e controle.

Antes de começar efetivamente a analisar e gerenciar os riscos, é importante que você entenda por que deve fazer isso e quais os resultados positivos pode esperar. Assim, você será capaz de convencer seus superiores, seu cliente e sua equipe da relevância desse trabalho, ganhando o apoio necessário para realizá-lo com sucesso.

Veja a seguir os benefícios que a análise e o gerenciamento de riscos podem trazer para sua empresa!

Aumento da probabilidade de atingir os objetivos da empresa

Diferente da gestão de processos, quanto o assunto é projetos, é muito difícil alcançar um alto nível de previsibilidade. Por mais que a empresa tenha experiência em projetos semelhantes, cada iniciativa é única e, por isso, está exposta a todo tipo de imprevistos.

Ao fazer um adequado gerenciamento de riscos, é possível prever essas situações com antecedência, estabelecendo indicadores para identificar sua ocorrência e ações para mitigá-las, evitá-las ou transferi-las. Assim, será possível antever o risco em tempo hábil, tratando-o o mais rápido possível.

Esse cenário possibilita um maior controle das variáveis que interferem no projeto, evitando que elas gerem resultados negativos. Com isso, aumenta a probabilidade de alcançar o êxito do projeto, o que, consequentemente, ajuda a empresa a atingir seus objetivos.

Melhoria na identificação de oportunidades e ameaças

Ao realizar a análise riscos, é possível identificar tanto as ameaças ao projeto quanto as oportunidades com as quais a equipe pode se deparar. No dia a dia, não é fácil identificar uma situação quando ocorre. E, se não é fácil identificá-la, imagine definir as melhores ações para tratá-la ou aproveitá-la?

Ao identificar o maior número de possibilidades com antecedência, é possível determinar indicadores que revelem se uma situação está prestes a ocorrer ou está ocorrendo. Isso permite uma rápida reação da equipe, que passa a ter as ferramentas necessárias para perceber quando uma oportunidade ou ameaça se aproxima.

Melhoria da governança

Se a empresa passa a ter maior controle sobre suas oportunidades e ameaças e a garantir o atendimento dos objetivos de seus projetos, a melhoria da governança é uma consequência natural.

Imagine, por exemplo, uma empresa cujos projetos nunca conseguem entregar o resultado esperado. Com o tempo, sua reputação diante de seus acionistas e administradores irá por água abaixo. Os primeiros prejudicados serão os gestores de projetos e sua equipe. Porém, se a situação segue a mesma, isso poderá marcar a empresa como um todo.

Um adequado gerenciamento de riscos vai permitir alcançar os resultados esperados, entregando projetos exitosos. Isso refletirá na reputação da empresa diante dos altos conselhos administrativos, aumentando sua credibilidade.

Melhoria da eficiência dos profissionais

Esse benefício se relaciona diretamente com a melhor identificação de oportunidades e ameaças. Ao ter as ferramentas e informações necessárias para prever situações antes que elas ocorram, os profissionais poderão responder com maior agilidade. Ter um mapeamento das ações mais adequadas para tratar cada risco vai permitir a execução de ações efetivas, afastando a possibilidade de que se cometam erros devido à pressão do momento.

Paralelamente, todo o projeto será beneficiado pela previsibilidade proporcionada pelo gerenciamento de riscos. Serão necessários, por exemplo, menos ajustes de cronograma, o que evita retrabalhos e aumenta a produtividade.

Melhoria da aprendizagem organizacional

O gerenciamento de riscos deve andar de mãos dadas com o registro de lições aprendidas. Apesar de únicos, projetos podem apresentar semelhanças. Por isso, documentar seus riscos e os resultados de seu gerenciamento contribuirá para a construção de uma valiosa base de conhecimentos.

Em posse de toda essa informação organizada e acessível, as equipes de gestão de projetos podem usar esses ativos para aprenderem com experiências passadas e se prepararem para a execução de seus próprios projetos. A cada novo trabalho, mais completa essa base de conhecimentos será, beneficiando toda a empresa.

Melhoria da resiliência organizacional

Resiliência é a capacidade de se recuperar facilmente de problemas ou eventos de má sorte. Tudo a ver com gestão de riscos, não é mesmo? Executar uma boa análise de riscos em projetos vai permitir à empresa ter as ferramentas adequadas para passar por imprevistos em projetos. Será mais fácil responder às situações e os impactos serão minimizados.

2. Conheça os componentes da análise de riscos em projetos

Quando você começa a idealizar o Plano de Gerenciamento de Riscos, identifica três componentes: o evento (risco em si), a probabilidade de que ele aconteça, e também o impacto, caso ele ocorra. Mas o que significa isso?

Explicamos: se você está construindo uma casa próxima a uma árvore centenária, existe o risco de que a árvore caia. Ainda assim, qual é a probabilidade de isso acontecer? E, se ocorrer, que tipo de estrago ela fará?

Para cada risco listado, tanto negativo quanto positivo, você fará essa análise. Ao realizá-la, você deverá classificar os riscos de maneira que os mais importantes sejam tratados rapidamente. Com isso, poderá preservar o resultado que se busca com o projeto.

Depois de listados e classificados os riscos, você elabora um plano de ação para mitigar os riscos negativos (eliminá-los ou reduzir a probabilidade de incidência e o impacto) e maximizar os riscos positivos (aumentar a probabilidade de que eles aconteçam).

Isso não significa que os riscos positivos se tornarão realidade nem que os riscos negativos nunca ocorrerão. Significa que você estará preparado para aproveitar as oportunidades que se apresentarem, assim como para agir rapidamente quando um problema surgir.

3. Saiba como ter sucesso em gerenciamento de riscos em projetos

Gerenciar riscos em projetos requer uma boa dose de análise crítica e de planejamento. Não é ser pessimista nem otimista demais, e sim ver o cenário em que o seu projeto está sendo desenvolvido por completo, com todas as oportunidades e ameaças.

Esse é o momento para você pensar no quanto seu projeto é arriscado e em quais benefícios ele pode trazer para os usuários finais. Além disso, também é importante pensar em todas as partes interessadas e no impacto que o projeto pode ter sobre elas.

Essa questão das partes interessadas é muito importante e merece especial atenção. Projetos podem ser influenciados por diversas variáveis e, às vezes, os riscos podem vir de lugares que, a princípio, pareciam pouco prováveis. É preciso gerenciar as expectativas de todos e, para isso, você deve ter muita atenção.

Além disso, não esqueça de consultar as lições aprendidas da sua organização e de projetos semelhantes. Você pode encontrar valiosos insights sobre que tipo de risco esperar e como tratá-los, evitando passar novamente por situações que já foram vividas.

Depois de pensar nisso tudo, você poderá gerenciar seu projeto com muito mais eficácia, sabendo tudo o que pode acontecer, e conhecendo as ações que devem ser tomadas.

4. Identifique todos os riscos corretamente

Até mesmo o mais absurdo dos riscos deve ser considerado no momento de fazer seu Plano de Gerenciamento de Riscos. Se ele for passível de acontecer, você deve saber quais são as consequências, já que praticamente todos os riscos terão impacto em, pelo menos, três áreas do seu projeto: escopo, tempo e custos.

Uma boa ferramenta — mas não a única — que pode ser utilizada para esse fim é a análise SWOT. Veja a seguir o que é, qual seus benefícios e como utilizá-la como ferramenta interativa.

Análise SWOT

O termo SWOT é um acrônimo, no inglês, para Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Ou seja, corresponde a um modelo que organiza as Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades. Na prática, o que se faz é um estudo das características internas (forças e fraquezas) e uma análise externa (oportunidades e ameaças).

No conceito de gerenciamento de riscos de projetos, a análise de SWOT se aplica muito bem como uma técnica de identificação de riscos. Isso porque os riscos podem ter consequências positivas (forças, oportunidades) ou negativas (fraquezas, ameaças), e podem ser internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças).

Benefícios da análise SWOT

A análise SWOT tem muito a contribuir para a gestão de riscos, pois permite olhar por outra perspectiva. Desse modo, gestor e equipe têm a possibilidade de encontrar riscos não identificados por outras técnicas.

É também uma ferramenta que está em consonância com a visão moderna de riscos: não são apenas potenciais problemas, mas também oportunidades. Ela possibilita visualizar se há forças internas suficientes para arcar com as ameaças (riscos negativos), ou para potencializar as oportunidades (riscos positivos), e, ainda, se as fraquezas são tão expressivas a ponto de inviabilizar o sucesso do projeto.

Desse modo, essa análise permite também realizar uma avaliação preliminar dos riscos no momento da sua identificação. Realizando uma análise um tanto mais aprofundada sobre a aplicação da análise SWOT, pode-se dimensionar até quanto a empresa, de fato, está disposta a se arriscar em benefício dos resultados.

Ou seja, a tolerância a riscos permite aferir até quanto dinheiro a empresa aceita investir e o quanto pode esperar até que o índice de falha seja considerado aceitável. Em síntese, para efeito de identificação de riscos, tudo o que é assinalado como sendo ameaças e oportunidades são riscos (negativos e positivos).

Perceba que a fraqueza pode ser entendida como risco ou como um agravante para a ameaça. Já as forças mitigam as fraquezas e protegem — até certo ponto — o projeto de sofrer com as ameaças.

A análise SWOT como ferramenta interativa

Além de auxiliar no processo de análise de riscos em projetos, as forças e fraquezas são elementos que apoiam a análise de riscos e o planejamento de respostas a eles. A fraqueza, por exemplo, aumenta a probabilidade de uma ameaça vir a afetar o projeto, ou aumenta o impacto dela.

A força, nesse caso, tem um efeito contrário. Por exemplo, a capacidade de investir na capacitação pode ser uma força para se aplicar no projeto e, ao mesmo tempo, a resposta ao risco para combater uma fraqueza e ameaça.

Note que, usando a análise SWOT como ferramenta, os processos de gerenciamento de riscos se tornam ainda mais interativos. Mas, ainda que essa análise seja um método válido na identificação de riscos, outras estratégias e ferramentas adicionais podem e devem ser utilizadas em conjunto, viabilizando brainstormings mais produtivos e uma melhor gestão dos riscos.

5. Dimensione o risco com precisão

Um risco mal dimensionado é tão perigoso quanto um risco não identificado. Se você subestima o impacto de um risco no orçamento do projeto e, depois, percebe que o projeto se torna inviável pelo acréscimo financeiro, de que forma justificar isso para o seu cliente?

É por isso que você deve usar as ferramentas adequadas para dimensionar o impacto de cada risco no todo, considerando as possíveis ações para reduzir ou maximizar seus efeitos.

Uma das formas mais comuns de se dimensionar os riscos com maior precisão é por meio da matriz de riscos. Ela vai permitir avaliar a probabilidade de o risco ocorrer e o impacto que ele vai gerar caso aconteça. A seguir, comentamos um pouco mais sobre essa ferramenta.

Matriz de Riscos

Como diz o próprio nome, essa ferramenta consiste em uma matriz que serve para classificar melhor os riscos existentes no projeto, atribuindo a eles graus de relevância.

Essa matriz apresenta dois eixos: o vertical (probabilidade de ocorrência do risco) e o eixo horizontal (grau de impacto do risco, caso ele ocorra). Ao cruzar os resultados de cada eixo, é possível determinar o grau de importância do risco analisado.

Eixo probabilidade da Matriz de Riscos

Esse eixo determina a probabilidade de ocorrência do risco. Existem diversas versões, porém o mais comum é trabalhar com as probabilidades alta, medida, baixa e rara.

• alto: significa que a chance de o risco ocorrer é grande, pois costuma se realizar, de fato. Assim, precisa ser gerenciado de perto;
• médio: consiste no risco que tem probabilidade ocasional de acontecer. Para tal risco, vale a pena planejar respostas, mas sem tanta preocupação como nos casos acima;
• baixo: quer dizer que o risco tem pouca chance de se concretizar;
• raro: neste caso, é muito improvável que o risco aconteça. Assim, só valeria a pena se preocupar nos casos em que esse risco se mostrasse com impactos grave ou gravíssimo;
• quase certo: essa é uma atribuição aos riscos que são quase impossíveis de se evitar. Por essa razão, convém estudar iniciativas de mitigação que deverão ser colocadas em prática depois de o risco se tornar um ofensor concreto.

Eixo impacto da Matriz de Riscos

Esse eixo determina o impacto do risco, caso ele ocorra. Também existem diversas versões, porém, o mais usual é encontrar uma classificação dividida em riscos gravíssimos, graves, médios, leves e sem impacto.

• gravíssimo: traduz-se em um risco que pode fazer com que o projeto seja inviabilizado ou que o dano ocasionado seja irreversível;
• grave: consiste em um risco que apresenta consequências que podem comprometer drasticamente o resultado do projeto, acarretando atraso ou insatisfação das principais partes interessadas;
• médio: esse é um tipo de risco que pode acarretar prejuízo momentâneo nas restrições de custo e prazo do projeto, mas é passível de ser corrigido;
• leve: refere-se a um risco com consequências pouco perceptíveis, podendo ser facilmente corrigido;
• sem impacto: é o risco que não apresenta consequências perceptíveis no projeto e, por isso, pode ser tratado com indiferença em praticamente todos os casos. Somente requer atenção se ocorrer com certeza e com alta frequência.

É importante avaliar muito bem o nível de impacto dos riscos, já que essa classificação vai influenciar diretamente o tipo de medida a ser tomada em relação a ele.

Probabilidade x Impacto

Ao analisar o eixo de probabilidade, pode ser atribuída uma classificação que varia de quase certo de acontecer até raro. Já ao observar o impacto de cada risco, pode-se determinar que eles podem desde não representar impacto até serem gravíssimos.

Ao cruzar essas duas informações, é obtida a classificação do grau de importância do risco. Geralmente representado em uma escala de cores de verde, amarelo e vermelho, essa categorização divide os riscos em:

• risco extremo;
• risco elevado;
• risco moderado;
• risco baixo.

Com isso, o que antes poderia parecer uma análise subjetiva e pouco confiável passa a ser um modelo de gestão que diferencia os riscos e otimiza o processo de tomada de decisão.

6. Socialize as informações

Falar de riscos pode parecer um pouco pessimista ou otimista demais, mas tanto sua equipe quanto seu cliente têm que saber o que pode ocorrer ao longo do projeto. Se a mudança de uma lei pode atrapalhar ou beneficiar seu trabalho, você deve deixar claro quais serão os efeitos positivos e negativos dessa mudança.

Obviamente, todos ficarão na expectativa de que somente os riscos positivos aconteçam. Mas, se houver um impacto negativo, não será surpresa e todos saberão como agir dali em diante.

7. Aceite sugestões

Risco identificado e dimensionado, e vem alguém com uma solução nunca imaginada por você ou sua equipe. Antes de rechaçar a sugestão, avalie se ela é aplicável. Por mais absurdas que algumas soluções pareçam, muitas vezes, são elas que nos salvam de boas armadilhas. Basta lembrar-se do personagem MacGyver para saber como, às vezes, o inusitado serve para muitas coisas.

8. Tome providências

Mesmo os riscos com pouca probabilidade de acontecer e pouco impacto para o projeto devem ser considerados, tratados e registrados, para que sua equipe saiba exatamente o que fazer no momento em que eles ocorrerem. Subestimar os riscos de um projeto é uma falha bastante comum para as empresas, o que, muitas vezes, implica perdas irreparáveis para o projeto.

9. Monitore seus riscos

Mais do que ter um excelente Plano de Gerenciamento de Riscos em Projetos, com tudo documentado e guardado na gaveta, você deve ter mecanismos de acompanhamento para saber se a probabilidade ou impacto de cada risco está aumentando ou diminuindo.

Prever um acontecimento pode ser a diferença entre você ser parabenizado pela conclusão do projeto ou crucificado por ter um projeto concluído fora do prazo, ou com orçamento estourado, por exemplo.

O monitoramento é fundamental para que você esteja sempre pronto para dar respostas ágeis e efetivas a cada risco, garantindo que seus clientes terão a solução contratada conforme o combinado.

10. Faça ajustes e siga em frente

A partir do monitoramento, você poderá atualizar seu Plano de Gerenciamento de Riscos, tornando-o uma verdadeira ferramenta de gestão.

A entrada de um novo concorrente no mercado do seu cliente, por exemplo, pode significar um risco a mais, assim como a saída de um grande player pode se tornar uma grande oportunidade. Estar atento a essas nuances permitirá que seu projeto seja um verdadeiro sucesso e que seu cliente se sinta satisfeito com o seu trabalho.

Gerenciamento de riscos em projetos é um gerenciamento de incertezas, de coisas que podem ou não ocorrer. Quanto mais preparado você estiver para lidar com essas incertezas, maior é a segurança que a sua equipe terá para desenvolver projetos de alta qualidade.

Para saber mais sobre como você pode implementar um gerenciamento exitoso de riscos na sua empresa, fale com um dos nossos consultores. Nossa equipe técnica estará aberta para assessorar e ajudar você a encontrar as melhores respostas para suas necessidades.

Para garantir o sucesso do seu projeto é preciso acompanhar a performance das ações, só assim será possível identificar o que está ou não funcionando em cada etapa do projeto. Para conseguir fazer esse acompanhamento é preciso lançar mão de indicadores de produtividade fiéis, ou seja, aqueles que melhor se adequam a cada projeto especificamente.

Você deve estar pensando “mas como saber qual é o melhor KPI a ser utilizado?” Calma, não se desespere, nós vamos te ajudar a entender tudo sobre indicadores e como escolhe-los de acordo com cada projeto.

Importância dos indicadores de produtividade

Os KPIs de um projeto fazem parte do processo decisório em diferentes níveis, por isso devem ser escolhidos a partir de um embasamento teórico que faça sentido para toda a equipe envolivida no mesmo. Os indicadores são de extrema importância para os projetos, pois servem para:

Localizar oportunidades e problemas
Estudar comportamento e inter-relações
Monitorar processos para garantir a eficácia das metas e utilização de recursos
Medir a relevância e impacto
Avaliar os resultados alcançados e a efetividade dos trabalhos
Alertar para necessidade de ajustes (avaliação intermediária)
Comunicar os resultados

Tipos de Indicadores

Eficiência (produtividade): medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos.
Eficácia (Qualidade): focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço.
Efetividade (impacto): focam as consequências dos produtos/serviços. Fazer a coisa certa da maneira certa. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral.

Como escolher o melhor indicador de produtividade?

O KPI – Key Performance Indicator, ou, em português, Indicador-chave de Performance, é usado para medir o desempenho dos processos e se uma ação, projeto ou conjunto de iniciativas estão colaborando para atingir os objetivos da organização.

Existem diversas opções de indicadores a serem medidos, para não se perder no meio do caminho considere as seguintes características de um bom KPI:

Ligação direta com os objetivos do projeto e da organização

Os KPIs estão diretamente relacionados aos objetivos do projeto e/ou da organização, portanto é preciso escolher adequadamente, pois indicadores errados mostram performances erradas.

Antes de escolher os KPIs do seu projeto, tenha os objetivos bem definidos e alinhados com toda a equipe, a partir disso passe a avaliar os indicadores que melhor respondem a esses objetivos. Cada projeto deve possuir indicadores próprios, que reflitam as expectativas, necessidades e realidades de cada projeto.

Possibilidade de mensuração

Não basta ter indicadores corretos, se o gestor não consegue medi-los e acompanha-los. Um KPI pode ser um percentual ou um número que precisa estar disponível para que possa ser medido e analisado da forma correta.

Periodicidade de acompanhamento

Já que o KPI é possível de ser mensurado, é preciso definir a periodicidade de análise dos dados. O acompanhamento constante dos dados é o que permite perceber o que está funcionando ou não no projeto.

Informações que ajudem nas decisões

A partir da mensuração constante dos dados os KPIs devem fornecer as informações corretas para a tomada de decisão. Ao perceber que uma ação não está trazendo os resultados esperados, pode-se muda-la imediatamente para que não traga prejuízos ao resultado final do projeto.

Componentes Básicos de um KPI:

Medida: pode ser qualitativa ou quantitativa e permite classificar os resultados, as características e as consequências dos produtos, processos ou sistemas.
Fórmula: indica como o valor numérico (índice) é obtido.
Índice: é valor de um indicador em determinado momento.
Padrão de comparação: permite uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento.
Metas: índices atribuídos aos indicadores, que devem ser alcançados num determinado período de tempo. Pontos ou posições a serem atingidos no futuro.

Principais tipos de Indicadores de Produtividade

Existe uma vasta possibilidade de escolha de indicadores, podendo inclusive ser construídos pela organização para determinado projeto, porém existem alguns KPIs que são comumente usados por gestores de projetos, são eles:

ROI (return on investment)

O ROI ou Retorno sobre o investimento é um indicador econômico que permite medir os rendimentos alcançados a partir de uma determinada quantia de recursos investidos.

Para se calcular o ROI faz-se a seguinte conta

ROI = (Ganho Final – Investimento Inicial) / Investimento Inicial

CPI (Cost Performance Index)

O CPI é o índice de desempenho de custos em um projeto.

A fórmula usada para calcular o CPI é

CPI = BCWP / ACWP

Onde BCWP significa budgeted cost of work performed e ACWP actual cost of work performed.

SPI (Schedule Performance Index)

Ja o SPI é o índice de desempenho de cronograma no projeto. Seu objetivo será o resultado do projeto e o que foi possível entregar dentro do planejamento.

Para calcular o SPI ao final do projeto usa-se a seguinte fórmula:

SPI = BCWP / BCWS (budgeted cost of work scheduled)

Se for construir o seu próprio indicador lembre-se que a fórmula do indicador deve, sobretudo, ser de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculo ou de uso, proporcionando a obtenção de um resultado, numérico ou simbólico, facilmente comparável com valores predeterminados, posteriores ou anteriores, para apoiar o processo decisório.

Já as metas de um KPI devem ser desafiadoras, mensuráveis, relevantes, viáveis, relevantes, específicas, temporais e, claro, alcançáveis.

Tenha sempre em mente que um indicador de produtividade serve como um guia do projeto durante a sua execução, mostrando se os caminhos estão ou não levando ao objetivo final. Use-os para tomar decisões inteligentes ao longo do processo e não exite em alterações ações e cronogramas quando os KPIs indicarem que algo está saindo do controle.

Por exemplo, tanto o CPI quanto o SPI têm como padrão de normalidade o número 1,0. Qualquer variação para cima indica que o projeto está melhor que o planejado em termos de custos (CPI) ou em termos de prazos (SPI); porém, se abaixo de 1,0 indicam situação adversa em uma ou em ambas as dimensões citadas.

Agora que você já sabe como escolher seus indicadores de produtividade visite nosso Blog se e aprofunde mais no assunto lendo sobre Indicadores de gestão de projetos.

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