No cotidiano de uma empresa, a tomada de decisões é um dos aspectos que mais exigem atenção e minúcia por parte dos funcionários e, sobretudo, do gestor. E em uma realidade onde as atividades tornam-se cada vez mais tecnológicas, a gestão de TI torna-se parte fundamental para o sucesso de todas as outras áreas de um empreendimento. Apenas garantindo um maior número de acertos na gestão da informação é que os riscos operacionais podem ser minimizados e, logo, os resultados melhorados.

Nesse contexto, surge o COBIT — acrônimo para Control Objectives for Information and related Technology. Trata-se de um framework focado na governança de TI, que é mantido pelo ISACA, um instituto de atuação internacional formado por diversas empresas de TI ao redor do globo e que gere certificações de segurança, auditoria, governança e risco internacionalmente reconhecidas.

Na sequência, explicaremos com mais detalhes o que é COBIT, como ele funciona e apresentaremos as diversas aplicações desse conjunto de ferramentas para a sua gestão de TI. Continue acompanhando e confira!

O framework COBIT

O COBIT é formado por um conjunto de boas práticas e recomendações de governança de Tecnologia da Informação mundialmente reconhecido. Atualmente, o framework está em sua quinta versão, contando com uma arquitetura formada por quatro domínios fundamentais: planejar e organizar, adquirir e implementar, entregar e suportar, monitorar e avaliar. Essa organização, extremamente eficiente e funcional, ainda possui 34 processos e 210 pontos de controle.

O COBIT foi idealizado conforme às exigências do “Committe of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission’s Internal Control – Integrated Framework” (COSO). O COSO é um padrão de controles internos que é adotado e aceito como modelo de gerenciamento e gestão de riscos empresariais no mundo inteiro.

Alguma dúvida de que tudo isso vai ajudar — e muito! — no controle do departamento de TI em sua empresa? Prossiga a leitura e descubra mais vantagens!

Qual o foco do COBIT no negócio?

O COBIT é realmente focado no negócio da empresa, diferentemente de outras metodologias que são direcionadas apenas aos serviços de TI. Ao manter a atenção no negócio em si, as orientações do framework auxiliarão na melhoria da governança de Tecnologia da Informação, com base em princípios e recomendações que ajudarão a alinhar os processos e serviços de TI ao negócio da empresa.

Como é o seu funcionamento?

É importante entender que, sozinho, o COBIT não é capaz de implantar ou gerenciar a governança de TI da sua empresa. Por isso, simplesmente implantar as práticas do COBIT não solucionará os problemas existentes se, concomitantemente, não houver o engajamento dos funcionários.

Além disso, para que seja possível adotar o COBIT na sua empresa, é necessário que seja realizado um estudo prévio, a fim de definir problemas e conseguir adaptar as práticas do framework à realidade da empresa.

Dito isso, podemos resumir a atuação do COBIT da seguinte maneira: inicialmente, o framework aplica uma série de práticas envolvendo etapas do planejamento ao monitoramento dos resultados e métricas. A partir da avaliação dessas etapas, o COBIT começa a detectar e estabelecer quais são as práticas mais adequadas em governança de TI que trabalhem em consonância com a realidade e objetivos da empresa.

Em seguida, são descritos os processos e definidos os objetivos de controle específicos, pertinentes à realidade e necessidades do empreendimento. A avaliação das etapas e processos funcionará, ainda, como um auxílio na correção de não-conformidades. Isto ajudará na divisão e delegação de tarefas e na avaliação do nível de interação entre os processos.

Qual é a relação entre o COBIT e a governança de TI?

A governança de TI é incumbida de administrar as informações da empresa, controlar os serviços de TI e garantir que a Tecnologia da Informação seja uma aliada para os colaboradores.

Nesse contexto, o framework COBIT é capaz de ajudar a empresa a estabelecer seus processos de segurança da informação, de administração de dados, de gerenciamento de problemas, da própria gestão da TI e assim por diante. Vale ressaltar que dentro de cada domínio existem processos específicos para esses e outros itens pertinentes à governança de TI de uma empresa.

Quais são as principais vantagens do COBIT?

Embora a governança de TI seja o principal foco do COBIT, suas vantagens são muito mais amplas e essenciais para garantir um maior foco para o negócio. Confira os principais benefícios do COBIT:

Otimiza investimentos

Como o COBIT expande exponencialmente a visão dos gerentes em relação ao impacto da tecnologia da informação em uma organização, tais profissionais tornam-se aptos para avaliarem o setor de TI com mais precisão e, desse modo, identificarem todas as possibilidades de melhorias, além das lacunas e deficiências a serem corrigidas.

Cria uma linguagem comum

Outro setor que ganha muito com a implementação do framework COBIT é a comunicação, uma vez que é estabelecida uma linguagem comum para trabalho e diálogo entre executivos, profissionais de TI e gerentes. Consequentemente, reuniões, audições e avaliação de resultados passam a ser realizados com mais facilidade e eficiência.

Aumenta a segurança da informação

Com o COBIT, a segurança da informação também é aprimorada, a partir do aumento dos métodos de controle e difusão de boas práticas. Dessa maneira, por exemplo, são menores os riscos e problemas relacionados ao comprometimento de dados.

Maior eficiência em TI

Como o COBIT trabalha sistematicamente no alinhamento das necessidades de uma empresa, todas as modificações necessárias para a otimização dos processos e resultados são constantemente aplicadas e monitoradas. Ou seja: todas as práticas e investimentos que deixam de trazer bons resultados para a empresa são modificados, substituídos ou, até mesmo, excluídos.

O que é o COBIT 5?

O COBIT 5 é a versão mais utilizada do framework, pois é a que melhor traduz a teoria e as propostas das ferramentas na prática. Trata-se de uma plataforma sustentável de ações que garante a máxima eficiência, entre todas as versões, na governança da tecnologia da informação. A manutenção do sistema do COBIT 5 também apresenta altos índices de satisfação e eficiência, além de diminuir riscos na implementação de TI.

Além disso, tal versão melhora a utilização dos recursos das ferramentas. O COBIT 5 possui a mais eficiente aplicação das tecnologias nas melhorias dos processos e, consequentemente, na tomada de decisões.

Qual é a relevância do COBIT para a atualidade?

Como vivemos em uma realidade cada vez mais vinculada — e até mesmo dependente — a produtos e ferramentas eletrônicas, a preocupação com a segurança da informação é cada vez maior, tanto entre usuários quanto em organizações.

Todo empreendimento deve manter uma preocupação constante em monitorar o desempenho global (e específico) de todo projeto ao qual se propõe. Afinal, apenas a partir de tais avaliações é possível mensurar o progresso da empresa.

Por isso, a implementação de ferramentas que permitem uma boa governança de TI é requisito básico para a competitividade empresarial. E é exatamente nessas frentes que o COBIT atua — segurança da informação, monitoramento de desempenho, progresso de projetos e competitividade da organização.

As boas práticas e recomendações propostas pelo gerenciamento do COBIT — desenvolvidas baseadas nas mais avançadas tecnologias e práticas empresariais — funcionam como verdadeiras parceiras para gerentes e gestores de TI no cumprimento de metas e sincronização às propostas gerais do empreendimento, respondendo aos requisitos do negócio e das legislações pertinentes.

O que é o COBIT Foundation Exam?

A certificação COBIT Foundation — fornecida pela ISACA – Information Systems Audit and Control Association ou Associação de Auditoria e Controle de Sistemas de Informação — funciona como uma maneira de profissionais comprovarem seus conhecimentos e capacidade de trabalhar com o vocabulário básico (syllabus) do framework.

A prova exigida para a certificação é realizada pela internet, no próprio site da associação, e é composta por quarenta questões de múltipla escolha, que são divididas da seguinte maneira:

• Desafios de TI (15%);
• Estrutura do COBIT (30%);
• O que o Cobit provê (30%);
• Aplicando o COBIT (10%);
• Produtos do COBIT e suporte da ISACA (15%)

Para a aprovação, o índice mínimo de acertos é de 70% (28 questões). A duração da prova é de 60 minutos. Logo após a conclusão da prova, já é possível saber o resultado obtido e, em caso de aprovação, a impressão do certificado. O valor cobrado para realização da prova é de U$ 150,00 (cento e cinquenta dólares) e o pagamento deve ser efetuado por meio de qualquer cartão de crédito internacional.

O exame testa conhecimentos gerais e básicos do candidato em governança de TI com a utilização do framework COBIT. São questões diretas e sucintas, sem “pegadinhas”. Para um bom desempenho, além do conhecimento nos temas cobrados, é preciso um com raciocínio lógico e familiaridade com termos técnicos. Simulados e leitura de provas sobre o assunto na internet também podem ser de grande ajuda, para que não se corra o risco de ter que realizar a prova outra vez.

Baseado nas práticas que já funcionam no mundo todo, o framework COBIT pode ser considerado como um manual que possui os melhores procedimentos de governança de TI existentes no mundo corporativo atual. Assim, ele deverá ser usado para servir de referência a gestores, administradores e funcionários da Tecnologia da Informação para alinhar princípios e processos à realidade da empresa.

Dessa forma a governança de TI será melhor estruturada, possibilitando resultados positivos para toda a organização e não só para os funcionários do departamento de TI, já que os demais também serão atendidos de forma cada vez mais eficaz.

E então, conseguiu entender melhor o que é COBIT? Animado com os vários benefícios propiciados por esse incrível framework para a governança de TI da sua empresa? Deixe suas impressões, dúvidas ou opiniões nos comentários abaixo!

Gerenciar um portfólio de projetos não é apenas executar vários projetos simultaneamente. Cada carteira (ou portfólio) de projetos deve ser analisada individualmente, buscando identificar sua capacidade de gerar valor para o negócio e sua aderência aos objetivos definidos no planejamento estratégico. No portfólio, deve constar um ou mais objetivos de negócio bem definidos e benefícios tangibilizados em metas.

No que diz respeito ao gerente de projeto, seu trabalho é garantir que os seus projetos sejam desenvolvidos de forma correta e concluídos com sucesso. Enquanto isso, o gestor do portfólio trabalha para que os projetos certos sejam executados de forma a alcançar os objetivos da carteira.

A gestão de portfólio de projetos (PPM, do inglês, Project Portfolio Management) trabalha diversos projetos em um único portfólio, com objetivos comuns de resultado. Ela visa a maximização dos benefícios e a otimização na alocação integrada dos recursos da empresa.

No artigo de hoje, explicaremos, detalhadamente, o que é gestão de projetos e como ela é determinante para a inteligência estratégica da sua empresa. Ficou interessado? Continue a leitura!

Afinal, o que é a gestão de portfólio de projetos?

Embora o termo seja amplamente difundido no meio empresarial, muitos profissionais não entendem o real significado dessa expressão. A gestão de portfólios de projetos vai muito além da execução simultânea de uma pluralidade de projetos. Ela é a associação de estratégias, conhecimentos e técnicas de gestão de vários projetos que constituem um portfólio.

O principal objetivo do gerenciamento de portfólios é a otimização do retorno sobre o investimento (ROI) aplicado no decorrer dos projetos e em completa sintonia com as metas e articulações estratégicas do empreendimento.

É possível achar ferramentas (softwares) que incluem a maioria das ferramentas que um gestor de portfólio necessita para um gerenciamento eficiente. Entre as principais funções que vão facilitar a gestão de portfólio estão:

Criação de áreas organizacionais

A gestão de portfólio de projetos distribui os objetivos estratégicos da empresa pelas diferentes áreas da organização. Cada qual fica responsável por um objetivo e pela condução dos diferentes projetos que consolidam uma carteira — como, por exemplo, carteira de projetos de TI.

Essa funcionalidade permite organizar melhor os projetos, ajudando a definir qual área da organização ficará responsável por cada um deles.

Associação de Projetos a Objetivos Estratégicos

Permite vincular um ou mais projetos a um objetivo estratégico, de forma que fique claro o resultado que a organização espera conquistar com a conclusão dele.

Propostas de Projetos

Cria propostas de projetos para classificar se determinada iniciativa está nos estágios iniciais ou se ainda não foi avaliada e aprovada pela companhia.

As propostas de projetos são avaliadas para garantir que estão alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa. A partir daí, então, são classificadas.

Seleção e priorização de projetos

Toda organização sempre possui mais demandas, oportunidades e iniciativas do que sua capacidade de executá-las. O que caracteriza uma gestão de portfólio eficiente é ter um processo claro de seleção de propostas dos projetos mais relevantes para a estratégia da empresa.

Nesse momento, o mais importante é comparar as diferentes oportunidades e saber focar nas que estão mais alinhadas aos objetivos estratégicos da companhia. Uma ferramenta visual muito eficiente para essa tarefa é o chamado gráfico de bolhas, como os gerados pelo Project Builder.

Consolidação de carteira e filtros

Permite analisar diferentes carteiras de projetos, podendo filtrá-las e segmentar cada uma por:

• área executora;
• organização envolvida;
• importância estratégica;
• gerente de projeto.

Nesse ponto, o comitê de projetos precisa ter uma visão global de execução do portfólio da empresa. Ou, se necessário, deve segmentá-lo de acordo com um critério específico, com o objetivo de analisar a performance individual de um segmento de projetos ou de uma área.

Quais são os fatores estratégicos da gestão de portfólios?

As funcionalidades necessárias listadas acima podem levar a pensar que o gerenciamento de portfólio é simplesmente um exercício analítico e metódico de gestão, um pouco mais sofisticado que aquele utilizado pela grande maioria das empresas.

Embora essas funcionalidades sejam bastantes úteis, elas são também de extrema importância para a tomada de decisão, pois estão diretamente relacionadas às atividades que envolvem fatores estratégicos.

No contexto da gestão de portfólio, o vínculo dos projetos com o plano estratégico da organização pode ser realizado de duas formas:

Careca

Utilizando a visão, as metas e os planos estratégicos da empresa para definir um plano de ação que estabeleça prioridades de alocação de recursos para programas e projetos.

Debaixo para cima

Sendo aplicado de forma indutiva e distribuído na empresa por meio de propostas separadas de indicadores de alinhamento na avaliação individual dos projetos.

É importante ressaltar que as duas abordagens se complementam, uma compensando as limitações da outra, e que um bom gerenciamento de portfólio precisa ser capaz de contemplar ambas as situações.

Qual é o papel de um gestor de portfólios?

Como mencionamos anteriormente, um bom gerenciamento de portfólios de projetos pressupõe a sinergia de conhecimentos, estratégias e técnicas que permitem a fluidez e os bons resultados de todos os projetos envolvidos no portfólio.

Por esse motivo, a principal função de um gestor, ou gerente de portfólios, é supervisionar os projetos existentes, buscando sempre uma visão global do negócio e fazendo a avaliação dos fatores e agentes que afetam — interna e externamente — os processos da empresa.

Um aspecto que requer destaque é a distinção entre o papel do gerente de projetos e do gerente de portfólios de projetos. Se o primeiro objetiva, essencialmente, apenas o próprio trabalho, o segundo tem a incumbência de supervisionar e gerir o trabalho dos gerentes de todos os projetos do portfólio, para que eles trabalhem sempre em consonância com os planejamentos da organização.

O gerente de portfólios é uma espécie de especialista no controle de riscos e de fatores críticos. Ele atua adequando recursos, despesas, custos e de tempo. Tudo isso para que, com seu trabalho, a concretização prática dos projetos idealizados seja condizente com as expectativas de todos os envolvidos.

Além disso, é função dele analisar o valor de negócio relativo ao portfólio de projetos, para que, dessa maneira, possa criar estratégias alinhadas às articulações dos outros setores da empresa.

Pode-se dizer, então, que a função central do gestor de portfólios é definir e avaliar a influência de cada projeto para o alcance dos objetivos estratégicos do empreendimento, além, é claro, do controle de:

• prazos;
• recursos;
• custos.

No que consiste um bom gerenciamento de portfólio?

O primeiro passo para um gerenciamento de portfólio satisfatório é ressaltar, mais uma vez, o que mencionamos no tópico anterior: há uma enorme diferença entre o gerenciamento de projeto e a gestão de portfólio — especialmente em relação ao foco de cada uma das atividades. O caráter do gerenciamento, por exemplo, é muito mais voltado para fatores operacionais, no caso da gestão de projetos.

Por outro lado, na gestão de portfólio de projetos, o monitoramento e administração, por parte do profissional incumbido de tais responsabilidades, têm como foco principal o cumprimento de metas e alcance de objetivos.

Nessa avaliação de caráter constante, o gestor de portfólio de projetos (ou Chief Portfolio Management Office) trabalha no cruzamento de:

• métricas;
• informações financeiras;
• dados de vendas;
• informações de campanhas de publicidade;
• levantamentos do marketing;
• dados econômicos externos.

Desse modo, a equipe, junto ao gestor, pode determinar quais projetos são rentáveis e merecem ser mantidos e quais não são proveitosos.

Outro aspecto fundamental para um gerenciamento de portfólio eficaz é a antecipação de tendências. Ela faz fundamental para uma boa tomada de decisões e, consequentemente, para a otimização de resultados.

Mas calma! Essa capacidade de previsão de tendências não é nada sobrenatural ou profético. Algumas avaliações e observações atentas, articuladas de maneira inteligente, são o bastante para aflorar a veia visionária na sua gestão de portfólio de projetos.

Confira alguns exemplos de indagações que podem auxiliar no seu planejamento estratégico para antecipação de tendências:

• O projeto avaliado contribui diretamente para cumprir os objetivos do portfólio como um todo?
• Em relação à produtividade, quais projetos estão sendo desenvolvidos com a fluidez esperada ou, pelo menos, a mínima necessária para que não haja prejuízos?
• Os projetos estão sendo avaliados com frequência? Se sim, permanecem todos de acordo com as pretensões da empresa?
• O projeto precisa mesmo continuar no portfólio ou a substituição dele seria mais proveitosa?
• Como é a interdependência dos projetos presentes no portfólio? Eles se comunicam e se auxiliam?
• Quais projetos estão condicionados à conclusão ou prosperidade de outros para serem efetivados?
• Algum projeto retarda, prejudica ou compromete os demais?
• As pretensões do portfólio, quando constituídas, apresentam indicativos positivos? Poderão mesmo se concretizar?
• A produtividade apresentada basta para o alcance dos objetivos da empresa?

Quais são 4 erros cometidos durante a Gestão de Portfólios de Projetos?

Confira abaixo os 4 principais erros cometidos por uma gestão ineficiente de portfólios de projetos:

1. Os projetos não possuem os recursos humanos adequados

Possuir o pessoal apropriado no projeto é um ponto crítico: a alocação incorreta de recursos está no topo da lista de erros de gerenciamento de projetos mais comuns. Não ter as pessoas certas para desenvolver um projeto pode matá-lo logo nos estados iniciais.

A chave para concluir um projeto com êxito é obter pessoas com as habilidades corretas para aquele determinado projeto. Afinal, nem todo o planejamento no mundo pode superar a insuficiência de talentos.

Os gerentes de projetos precisam ter uma visão completa sobre as habilidades e as respectivas cargas de trabalho de todos os seus recursos humanos, incluindo:

• consultores;
• contratados;
• terceirizados.

Eles, muitas vezes, ficam excluídos das avaliações de habilidades, sendo que podem ser responsáveis por uma proporção “enorme” de trabalho.

2. Os projetos não seguem um processo de gerenciamento padrão e repetitivo

Esse é o segundo erro mais comum de gerenciamento de projetos. A falta de metodologia aumenta o risco de as tarefas relacionadas ao projeto apresentarem erros frequentes. Como não há um projeto padrão, torna-se impossível para o gestor localizar em quais pontos as falhas estão ocorrendo, para, assim, corrigi-las. Desse modo, os projetos terão que ser sempre retrabalhados e, em última análise, muitos deles não serão concluídos dentro do prazo ou do orçamento.

A melhor solução é encontrar uma metodologia de gerenciamento de projetos que ajude você a atuar de maneira eficiente e que o faça conhecer todas as atividades envolvidas na execução de um projeto. Ter uma linha-base de padrões e de metodologias remove muito do risco associado a projetos da sua empresa.

3. Todos os projetos da empresa estão engessados por protocolos rígidos

Pode parecer um paradoxo: afinal, no item anterior, afirmamos a necessidade de ter processos. Agora, estamos falando que os processos atrapalham. Bem, não são os processos que atrapalham, e sim o excesso de processos que deixa tudo mais lento por causa da burocracia.

Além disso, os processos não precisam ser protocolos rígidos; eles podem ser elaborados com muita flexibilidade, para se adaptar tanto aos problemas que surgem quanto às novas necessidades do cliente. Portanto, muito processo torna a equipe do projeto inflexível, e sua inflexibilidade frustra as partes interessadas.

4. O escopo do projeto deve ser elaborado com bastante tempo e atenção

Se o escopo de um projeto não estiver bem definido pela sua empresa, os atores envolvidos no trabalho ficarão totalmente perdidos: eles podem executar suas tarefas, mas não vão obter a excelência, uma vez que não sabem o real objetivo por trás de suas atividades.

Fora isso, faltam a clareza e a direção necessárias para concluir o projeto no prazo e no orçamento, atendendo às expectativas do negócio. Por isso, toda a energia da equipe deve se voltar, inicialmente, para a elaboração de um bom escopo, que contenha a missão e os objetivos de cada projeto e que diga claramente o que precisa ser entregue ao cliente.

Como ter sucesso na sua gestão de portfólios de projeto?

Sem processos de PPM fortes, gerenciar qualquer portfólio de projetos — mesmo em um sentido básico — será difícil e frustrante; ou até impossível. Uma quantidade considerável de esforço deve ser colocada na formulação de processos, para que eles se adequem à sua empresa e à cultura da sua marca.

Aqui, estão algumas etapas para definição e fortalecimento de processos necessários à implementação do PPM:

Ter uma visão clara

Um bom lugar para começar é com a visão — qual é a visão do PPM dentro da organização?

Se você não sabe onde quer ir, quais são as chances de realmente chegar lá? Também não confunda missão com visão: a primeira se refere ao processo de aprendizado durante a execução do projeto — pois todos eles também devem ser desenhados para aumentar o nível de conhecimento geral da empresa. Já a segunda diz respeito à visualização de como você deseja que sua empresa esteja ao final do projeto.

Estabelecer objetivos realizáveis

Quais são os objetivos mensuráveis que sua organização tem para considerar que a estratégia de PPM foi um sucesso? Para isso, você precisa saber quais são os principais ganhos que a gestão deseja obter. As áreas de foco podem girar em torno de:

• velocidade de produção;
• geração de valor dos produtos;
• governança etc.

Nesses casos, como estabelecer bons objetivos?

Considere usar o método S.M.A.R.T! A criação de benefícios mensuráveis permite determinar a eficácia da implementação de PPM numa base metrificável, bem como determinar quais áreas precisam ser melhoradas.

Definir o escopo do processo

Falamos anteriormente sobre o erro de não estabelecer um escopo, mas não demos muita ênfase em como trabalhá-lo. As perguntas a serem feitas incluem:

• Qual o escopo em relação aos tipos de projetos?
• Quais parceiros ou potenciais parceiros serão incluídos no escopo?
• Quais pessoas estarão envolvidas — quem possuirá/usará o processo?
• Que informação é necessária e quem a entregará?
• Qual é o resultado esperado ao final do processo?

Definir o processo

Confira abaixo alguns pontos a serem observados na definição de processos:

• converse com todas as partes interessadas em cada processo para colher sugestões e necessidades — elas serão valiosas na hora de desenhar o projeto;
• divida o projeto em etapas mínimas: quanto mais simples de entender for cada uma, melhor será a sua implementação e automatização por parte dos interessados;
• crie os diagramas de processo e qualquer documentação relevante para facilitar a visualização do todo;
• após ter definido o processo, busque conversar com todos os envolvidos para garantir que eles realmente abraçarão o projeto.

Testar os processos

Nenhum processo sairá perfeito do papel funcionando 100%. Haverá sempre necessidade de adequações. Por essa razão, é preciso realinhar testes para verificar se o processo se coaduna com as métricas estabelecidas anteriormente.

Implantar

Quando o teste estiver completo, você estará pronto para implantar o processo.

Monitorar e melhorar

Monitore o andamento do processo e acompanhe os indicadores-chave de desempenho (KPIs) para determinar quão bem ele está cumprindo os objetivos definidos.

A melhor estratégia para essa etapa é adquirir um software de gestão de portfólios. Ele fornece ferramentas para que você mapeie todas as etapas do projeto, definindo KPIs e atribuindo responsabilidades a cada etapa e tarefa. Além disso, nele é possível controlar, passo a passo, o cronograma e o orçamento do projeto, garantindo que as expectativas do seu cliente serão satisfeitas.

É importante salientar que o gerenciamento de portfólio exige um sistema de avaliação de projetos que os monitore durante todos os seus ciclos de vida. Essa exigência é necessária em decorrência da constante necessidade de (re)afirmação da validade e pertinência de cada projeto para o portfólio e, claro, para a organização.

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O ponto principal do sucesso de um projeto é a elaboração de um planejamento bem estruturado e a organização na hora da execução. Como isso envolve muitos fluxos de trabalho e pessoas responsáveis por eles, o ideal é utilizar recursos que ajudem na sistematização das tarefas. É aí que entra o conceito da matriz de responsabilidades.

No artigo de hoje, vamos falar mais sobre esse assunto, explicando os conceitos, a aplicação e as vantagens que tal recurso pode proporcionar para as empresas. Continue com a leitura e fique por dentro do tema!

Afinal, o que é a matriz de responsabilidades?

A matriz de responsabilidades (ou matriz de designação de responsabilidades), também conhecida como Matriz RACI, é um instrumento muito eficiente. Seu principal objetivo é a atribuição de funções e responsabilidades dentro de um processo ou projeto.

Sendo uma das mais importantes definições no gerenciamento de um projeto, as atribuições de responsabilidades e funções devem ser formalizadas e documentadas, a fim de evitar dúvidas e conflitos entre os membros da equipe. Tais definições devem estar intimamente ligadas à definição do escopo de um projeto.

Quais tipos existem?

A atribuição de uma função tem a ver com quem faz o quê. Já a atribuição de responsabilidades se refere a quem decide o quê. O registro dessas informações pode estar dentro do seu software de gestão de projetos ou em uma planilha, como no exemplo a seguir.

Independentemente de onde ficam tais informações, é fundamental que estejam disponíveis para toda a equipe e acessíveis ao longo do projeto. Dois exemplos dessas matrizes são:

1 – Para pessoas e Atividades

Neste caso, são listadas, nas linhas, as fases de um projeto ou as atividades de uma organização. Já nas colunas, temos a relação da equipe de trabalho. Como pode ser observado neste exemplo, com a utilização da matriz de responsabilidades, não há como se ter dúvidas das funções e das responsabilidades de cada membro da equipe.

Como pode ser observado neste exemplo, com a utilização da Matriz de Responsabilidades não há como se ter dúvidas das funções e das responsabilidades de cada membro da equipe.

2 – Para funções e Fases do Projeto

No exemplo acima, temos dois grandes grupos de colunas, que são: Atividades e Responsabilidades. A coluna de Atividades é subdividida em Fase e Descrição da Fase, já a de Responsabilidades é subdividida entre as ações necessárias (Consulta, Execução, Apoio e Aprovação). Nas interseções, são mencionados os membros da equipe responsáveis por tais ações.

Como ela pode ser implementada?

Como dito anteriormente, a matriz de responsabilidades é também conhecida como Matriz RACI. Nela, cada letra está ligada a uma atribuição diferente:

• R: responsável por realizar a tarefa (entregável);
• A: indivíduo encarregado da aprovação da atividade, que responderá pela demanda. Também chamado de autoridade;
• C: pessoa que é consultada sobre o processo;
• I: aquele que deve ser informado sobre a tarefa, por meio de avisos sobre a conclusão de um fluxo de trabalho.

Agora que já temos essas informações, podemos dizer que a criação da matriz é rápida e simples. Para isso, é fundamental listar as etapas do projeto nas linhas e colocar os integrantes das equipes (ou as funções) nas colunas.

A partir daí, basta relacionar cada atividade a alguém específico, utilizando as letras para determinar as responsabilidades. Só é preciso observar alguns aspectos básicos, que ajudarão na implementação correta:

• estabelecer um limite de executores (R) para cada tarefa;
• para atividades mais complexas, o ideal é dividi-la em outras menores e mais simples de serem finalizadas — lembrando de atribuir os responsáveis por cada uma delas;
• cada processo deve ter apenas um prestador de contas (A);
• sempre ter um RACI para cada linha criada na matriz.

Vale ressaltar que as atribuições relacionadas na estrutura devem estar diretamente ligadas ao escopo do projeto. As equipes, por sua vez, precisam ser inseridas nos processos de discussão e nomeações das tarefas. Isso ajuda a evitar mal-entendidos e possíveis conflitos.

Quais benefícios podem ser alcançados com a sua utilização?

Ferramentas e metodologias são excelentes aliadas de um gestor de projetos. Elas auxiliam desde a gestão do tempo até questões mais complexas, envolvendo o desempenho das equipes, por exemplo.

Da mesma forma, o papel da matriz de responsabilidades é o de apoiar o gerenciamento dos projetos, mas ela vai além da definição das pessoas encarregadas por cada fluxo de trabalho. Entre as principais vantagens proporcionadas, podemos citar:

Formalização das responsabilidades

Quando não se tem uma formalização das responsabilidades, cria-se uma confusão a respeito de quem é o verdadeiro dono de determinada tarefa. Ou seja: não se sabe qual pessoa responderá pelos resultados alcançados — sejam eles positivos ou negativos.

A consequência disso é ter problemas para realizar avaliações individuais eficazes ou oferecer feedbacks precisos e relevantes para os colaboradores. A matriz de responsabilidades se torna a solução para essas questões, à medida que registra a distribuição das tarefas e responsabilidades de cada profissional dentro do projeto.

Entretanto, o ideal é avaliar quais são as competências de cada um, de forma que a designação ocorra de acordo com os pontos fortes. Assim, evita-se o risco de selecionar um profissional que não possui determinada habilidade para executar uma atividade.

Divisão clara de atividades (sem pessoas multitarefas)

A partir do momento em que se pode visualizar todas as atividades que precisam ser realizadas e atribuí-las a cada membro da equipe de maneira estruturada, não há a sobrecarga de trabalho para algumas pessoas. Evita-se, também, que outras recebam menos responsabilidades — o que cria um desequilíbrio e o risco de haver conflitos, ou mesmo a desmotivação de alguns colaboradores, que podem se sentir prejudicados.

Assim, torna-se possível eliminar o desperdício de tempo na definição das responsabilidades e otimizar o tempo dos funcionários envolvidos. Além disso, há uma definição clara de quais são os limites entre as responsabilidades — o que quer dizer que se sabe exatamente quando termina o papel de um para começar o do outro.

Melhor rastreamento de informações

A gestão das informações é fundamental para o processo de tomada de decisão. Sem uma boa organização, dificilmente se consegue acompanhar todos os aspectos que são relevantes para o projeto. Sendo assim, é recomendado documentar os dados e organizá-los, evitando perdas e facilitando a localização deles.

O papel da matriz de responsabilidade é facilitar o rastreamento. Ela aponta quem são os responsáveis pelas tarefas, que podem ser procurados para repassar as informações que não foram documentadas, ou esclarecer dúvidas sobre determinado fluxo de trabalho.

Ainda assim, existem algumas questões que são mais difíceis de serem formalizadas e monitoradas utilizando somente a matriz. Para elas, o ideal é poder contar com um software de gestão de projetos — que auxilia na organização e pode dar suporte na criação de indicadores de desempenho, por exemplo.

Resolução de pequenos problemas

A falta de comunicação (ou uma comunicação inadequada) entre os colaboradores acarreta problemas que podem afetar o desempenho das equipes. Como resultado, é possível que até mesmo os resultados dos projetos e o alcance dos objetivos sejam prejudicados.

Uma das principais questões relacionadas a esse ponto é a dúvida a respeito de quem procurar quando ocorre uma falha. Essa interrogação surge em decorrência da falta de uma definição formal de quem são os responsáveis pelos processos.

Por meio da matriz de responsabilidade, fica claro quem faz o quê e, como consequência, quem são os profissionais que devem ser consultados em caso de dúvidas, tomadas de decisão ou execução de tarefas. Dessa forma, é reduzido o risco de que pequenos problemas ocorram.

Melhora do controle de prazos

Mesmo os projetos mais simples possuem funções diversificadas e uma quantidade considerável de atividades que precisam ser concluídas. Assim, uma boa gestão de processos se faz necessária para integrar pessoas e atividades, a fim de alcançar objetivos em comum.

Nesse sentido, a matriz de responsabilidade pode ajudar da seguinte forma:

• divisão e priorização das fases, de acordo com a relevância e a urgência que possuem para o projeto;
• otimização do monitoramento da execução das tarefas — já que se sabe, com precisão, que são os responsáveis por elas;
• maior eficácia na implementação de pequenas melhorias;
• melhora do processo de documentação das estratégias e dos desvios que ocorrem durante o projeto;
• aumento do comprometimento dos envolvidos, em decorrência da formalização das responsabilidades e do registro das informações.

No que diz respeito à melhoria do controle de prazos, quando se alinha o cronograma do projeto à matriz de responsabilidades, especifica-se tanto as atribuições das tarefas (determinando seus responsáveis) quanto o prazo que se espera para a entrega de cada fase. Assim, além de ficar claro o andamento das atividades, o gestor pode acompanhar melhor a possibilidade de atrasos, redimensionar recursos e classificar novas urgências.

A utilização da Matriz RACI em um projeto é uma excelente maneira de distribuir responsabilidades entre os colaboradores, formalizar as atribuições e documentar as informações. Tudo isso garante uma comunicação mais clara e fluida ao longo do projeto e evita possíveis conflitos — questões que são essenciais para o sucesso de um projeto.

O que achou deste artigo? Suas dúvidas a respeito da matriz de responsabilidades foram esclarecidas? Aproveite e assine a nossa newsletter agora mesmo para receber, em primeira mão, outros conteúdos relacionados à gestão de projetos!

O gerenciamento de projetos corporativos é uma atividade estratégica que permite que a companhia execute as etapas dentro do padrão de qualidade esperado, evite riscos e atinja melhores resultados no médio e longo prazo.

Para tudo isso seja possível, a empresa deve ter o apoio de um conjunto de ferramentas de projeto bem estruturadas e alinhadas com as suas demandas. Será por meio desses recursos que os times serão orientados a serem mais eficientes e capazes de atingir os resultados esperados.

Na gestão de projetos, não poderia ser diferente! Essa necessidade deu origem a alguns modelos que tornaram a gestão mais eficiente, sendo capaz de atender às expectativas dos stakeholders e aumentar ao máximo os lucros que a companhia terá com o investimento.

Neste post, listamos 5 ferramentas de projetos simples, mas que podem ser decisivas para o sucesso de cada etapa. Continue a leitura e confira!

Por que escolher uma ferramenta de projeto?

Os projetos corporativos são um momento crítico para qualquer empresa. Em cada etapa, profissionais de diferentes setores se unem para entregar um resultado em comum e, assim, auxiliar o negócio a atingir os seus objetivos.

Mas isso só é possível se o gestor consegue estruturar um plano de ação com bases sólidas, ou seja, que consiga orientar todos a terem um fluxo operacional inteligente, eficaz e livre de gargalos. Além disso, riscos devem ser evitados e tudo deve ser pensado com foco na melhoria contínua.

Nesse cenário, as ferramentas de gestão de projetos entram em ação. Com elas, o negócio tem uma visão mais abrangente sobre como os seus objetivos podem ser atingidos e, com isso, evitar erros, ter uma ação mais efetiva na resolução de riscos e prevenir situações indesejáveis de modo mais abrangente.

Dessa forma, a empresa deve sempre considerar as ferramentas de projeto como um modo de ter mais mecanismos para atingir os seus objetivos com alto aproveitamento dos recursos disponíveis.

Quais são as 5 principais ferramentas de projeto do mercado?

1. 5W2H

A gestão de projetos tem vários pontos críticos. Um dos mais importantes é o modo como o gestor orienta a execução de demandas, priorizando as que forem mais críticas e evitando o desperdício de recursos. Em um cenário como esse, uma ferramenta de projeto como o 5W2H pode ser ideal.

O 5W2H surgiu no Japão para facilitar o planejamento de qualquer demanda. O 5W corresponde às iniciais em inglês de What (o quê), Why (por quê), Where (onde), When (quando) e Who (quem). Já o 2H se refere às iniciais de How (como) e de How much (quanto).

Ao responder a essas perguntas, os esforços podem ser concentrados naquilo que realmente importa. Quer dizer, os membros da equipe se tornam cientes de sua participação em todo o contexto, de sua influência diante das necessidades do projeto e do impacto de suas demandas.

Sendo assim, o 5W2H proporciona maior controle sobre as tarefas e sobre os prazos determinados. Há uma melhoria no cronograma do projeto, o que ajuda na compreensão de dados e na aferição dos resultados. As rotinas críticas são priorizadas, permitindo que a empresa tenha uma melhor distribuição de seus recursos.

No início, o 5W2H era usado em sistemas de gestão da qualidade, visando o aprimoramento de melhorias. Mais tarde, tendo em vista o potencial da aplicação, passou a ser usado em contextos bastante diferentes. Em outras palavras, hoje em dia essa estratégia pode ser utilizada em práticas como o gerenciamento de projetos, o planejamento estratégico e a análise e criação de planos de negócios.

2. PDCA

A otimização das atividades corporativas é um cuidado que deve fazer parte do dia a dia de todo gestor. Quando o negócio está atento a esse fator, ele consegue rastrear melhor os pontos críticos, criar uma melhoria contínua nos fluxos de trabalho e manter a empresa alinhada às demandas do mercado. Além disso, será possível manter o nível de competitividade elevado.

Nesse contexto, o ciclo PDCA, sigla para Plan, Do, Check e Act, pode ser visto como uma ferramenta de gestão voltada para a promoção da melhoria contínua dos processos por meio de 4 ações: planejar, fazer, checar e agir.

Mais do que se ater à solução do problema, a ideia é compreender quais são as causas geradoras do desvio e atacar os fatores geradores da falha. Com a identificação do problema, a intervenção pode ser posta em prática, ter sua eficácia validada e, caso necessário, ser ajustada.

Em outras palavras, o ciclo PDCA é uma filosofia de melhoria contínua. Logo que um ciclo é concluído, outro começa e assim sucessivamente até que se alcance um nível mínimo de qualidade que atenda às expectativas do cliente.

Isso torna a organização dos processos mais eficiente ao longo dos anos. A empresa sempre realizará ações que facilitem a melhoria dos seus fluxos de trabalho e que possam manter o nível de eficiência alto.

3. PMBOK

Ao contrário do que é dito por algumas pessoas, o PMBOK não é uma metodologia, mas sim um guia de melhores práticas de gerenciamento de projetos. Nesse livro, são citadas inúmeras ferramentas, técnicas e habilidades essenciais para a área de gestão.

O uso desse material oferece uma visão bem ampla do universo de projetos, abrange todas as áreas de conhecimento (Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas) previstas pelo PMI (Project Management Institute), uma das instituições mais representativas no gerenciamento de projetos em todo o mundo.

O PMBOK estabelece 47 processos de gerenciamento contidos em 5 grupos de processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle e Encerramento) correspondentes às 10 áreas de conhecimento citadas acima.

Sendo uma referência, não oferece uma lista exaustiva de passos a serem seguidos, mas apresenta sugestões de boas práticas que devem ser seguidas, quando aplicáveis. Neste artigo, damos 4 dicas para você combinar Scrum e PMBOK.

4. KPI

Os indicadores de performance, ou Key Performance Indicators (KPIs), são métricas que visam aferir o desempenho da empresa em algum critério relevante. Só é possível gerenciar aquilo que se mede e é exatamente isso que justifica a determinação de indicadores de desempenho.

Ao medir o status de suas demandas, a organização pode avaliar se o resultado é ou não satisfatório. Caso não seja, você tem subsídios para intervir e ajustar a performance ao resultado esperado.

Os KPIs estratégicos são aqueles que se referem ao alinhamento dos projetos aos objetivos da empresa, permitindo o contraste entre cenários, isto é, projetando panoramas e comparações entre o planejado e o realizado.

Como exemplos de indicadores estratégicos, destacamos o Tempo de Retorno Sobre o Investimento ou Payback, o Deficit, a Receita por Tipo de Produto ou Por Unidade de Negócio, entre outros.

Já os KPIs de produtividade servem para medir o desempenho dos integrantes dos projetos em andamento, colaborando para verificar a viabilidade de admissões ou desligamentos, atribuição de recursos, aquisição de equipamentos e assim por diante. São métricas que fornecem valores de custo por hora, produção mensal etc.

5. PM Canvas

A proposta da metodologia PM Canvas é proporcionar planejamento, execução e gestão de projetos a partir de um modelo colaborativo, isto é, um sistema que promove e incentiva a participação das partes envolvidas.

O Project Model Canvas vem conquistando a aceitação de empresas de todos os portes. Elaborada pelo professor José Finocchio, o PM Canvas é baseado na metodologia proposta por Alexander Osterwalder, a Business Model Generation (BMG).

É uma ferramenta visual que possibilita o planejamento do projeto inteiro em um só documento, de uma única página. A simplicidade do modelo parte do princípio de que a elaboração de um novo projeto deve estar norteada pelas perguntas: por quê? O quê? Quem? Como? Quando? E quanto? As respostas para essas questões embasam o ponto de partida para a criação do diagrama de Canvas.

Os benefícios mais evidentes são:

• manutenção do foco da equipe em objetivos mensuráveis que levam a metas maiores;
• melhores representações visuais de todo o projeto, otimizando a compreensão de cada uma das etapas.

Esse caráter intuitivo da metodologia beneficia as organizações que têm dificuldade de elaborar um plano de projeto.

Como escolher uma boa ferramenta de projeto?

Agora que você conheceu algumas ferramentas de gestão, cabe analisar qual delas melhor se aplica ao contexto da sua empresa. Enquanto algumas se destacam pelo apoio aos processos de qualidade, outras fazem mais sentido se aplicadas ao gerenciamento do projeto como um todo.

Há ainda aquelas que podem ser aplicadas em conjunto ou apenas como uma forma de evitar riscos. Portanto, confira abaixo alguns passos para escolher a ferramenta de projeto ideal para as suas necessidades!

Conheça os objetivos e requisitos do projeto

De todos os pontos, esse é um dos mais importantes. Conhecendo os requisitos mínimos do projeto e os seus objetivos, o gestor conseguirá escolher uma ferramenta que seja realmente capaz de orientar um trabalho de ponta em todos os momentos do dia a dia da companhia.

Portanto, uma vez que esses pontos estejam definidos, faça uma análise de todas as ferramentas que podem ser adotadas pela empresa. Assim, você conseguirá encontrar alguma que possa ser utilizada como ferramenta estratégica para chegar a esses objetivos.

Saiba mais sobre o perfil dos times e das ferramentas utilizadas

Esse é um ponto crítico. O conhecimento do perfil do time e das ferramentas que estarão disponíveis para a execução do projeto auxilia o negócio a não buscar uma solução que demanda muitos investimentos indiretos em treinamentos e readequação do ambiente de trabalho.

Ou seja, fazendo uma avaliação sobre esses fatores, a empresa pode identificar se a ferramenta de gestão será facilmente integrada ao dia a dia dos gestores. Com isso, a companhia poderá atingir melhores resultados com mais agilidade.

Tenha em mente quais são os limites de escopo de cada etapa

Saber os limites de cada etapa permite que a empresa distribua recursos corretamente e consiga definir a ferramenta de projeto adequada.

A gestão do escopo, em outras palavras, entra como uma forma de implementar uma política de gestão que seja capaz de abranger todos os pontos do projeto e não ir muito além do que for necessário. Consequentemente, os gestores terão um maior foco naquilo que for crítico para os resultados de cada etapa.

Levante dados sobre os riscos existentes

Saber os riscos existentes também é importante. Quando a empresa tem uma noção completa sobre as suas vulnerabilidades e pontos que demandam atenção no seu dia a dia, não só é possível otimizar corretamente a cadeia operacional, mas também realizar escolhas capazes de chegar a um melhor resultado.

Portanto, sempre levante dados sobre os riscos que o negócio terá em relação ao projeto. Saiba exatamente cada fator que pode impedir que os objetivos sejam alcançados.

Isso permitirá que as ferramentas de projeto escolhidas possam ser utilizadas como uma forma de prevenir erros e situações indesejadas. Ou seja, a empresa poderá fazer de sua decisão um mecanismo de criação de confiabilidade para o projeto.

Qual é a importância da gestão de projetos de alta performance?

A execução de projetos corporativos é uma atividade comum a vários negócios. Um projeto pode ser estruturado para criar novos produtos, otimizar (ou modificar) rotinas internas, atender a demandas de clientes ou mesmo integrar novas soluções ao dia a dia da empresa.

Diante do nível de complexidade, muitas empresas falham em atingir os seus objetivos. Hoje, apenas dois terços dos projetos são capazes de atingir os resultados esperados.

Por isso, a empresa deve sempre focar na busca por uma gestão de alta performance, que trabalha para criar um fluxo de qualidade contínuo no ambiente de trabalho. Times precisam ser unificados e a companhia deve ter uma boa comunicação para evitar erros e conflitos.

Nesse sentido, as ferramentas adotadas pela empresa serão fundamentais para que o gestor tenha uma orientação precisa sobre o melhor modo de executar os processos planejados e garantir que cada requisito seja cumprido.

Portanto, sempre busque ferramentas de projeto que estejam alinhadas com as demandas e o perfil de cada etapa. Ela precisa ser escolhida com cuidado, garantindo que os recursos sejam mais bem aproveitados e, assim, mitigando as chances de um objetivo não ser completamente atingido.

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Processos, gestão, indicador para projetos… Essas e outras nomenclaturas são relativamente recentes no mundo dos negócios. Afinal, durante gerações, não se falava nesses instrumentos de administração e controle. Por que eles se tornaram necessários? Se trata de algum modismo ou realmente representam um diferencial para as empresas?

No passado, a administração de negócios podia ser considerada bastante intuitiva. Sem teorias, sem métodos, ou seja, apenas o feeling ou know-how do gestor, que, muitas vezes, era o fundador e proprietário da companhia.

Com a concorrência acirrada, normas a serem seguidas, a complexidade crescente das organizações e, principalmente, a necessidade de satisfazer o cliente, a experiência sem a complementação do conhecimento de métodos para atingir a produtividade tornou-se insuficiente.

Com isso, aquele fluxo natural das tarefas, por vezes, cheio de falhas, atrasos, gargalos e desperdícios, deu lugar a uma abordagem mais pragmática: a realização de projetos.

Essa visão enxerga as tarefas a serem executadas de outra forma. Projetos são direcionados para que acabem em um determinado prazo, utilizando uma quantidade de recursos determinada, têm um ou vários entregáveis e exigem uma gestão financeira dos investimentos realizados.

Essa racionalização do processo gera benefícios tanto para o fornecedor quanto para o cliente, que sabe exatamente o que esperar, para quando esperar e a qualidade do serviço que será executado.

Quando bem planejados, os projetos não prendem o fornecedor a planos infindáveis. Um produto ou serviço é gerado em um tempo estabelecido e com um orçamento definido, evitando prejuízos para ambas as partes e possibilitando que a empresa tome decisões mais acertadas no futuro. Porém, não basta trabalhar com o conceito dos projetos. É preciso acompanhá-los para garantir sua realização eficiente.

Quais instrumentos podem auxiliar o gestor nessa responsabilidade? Como descobrir quando é necessário intervir para garantir cumprimento do prazo e o resultado desejado? Essa é a função de um indicador de projetos!

A importância dos indicadores para projetos

Que o maior desafio dos gerentes de projetos é manter o planejamento dentro do trilho, não é nenhuma novidade. Agora, o que fazer com o crescente número de projetos, cada vez maiores, mais urgentes e complexos?

Assim como um termômetro nos ajuda a medir a temperatura para identificar febres e problemas de saúde, temos indicadores que podem revelar a situação momentânea e em longo prazo de um projeto. Há 4 tipos de indicadores para projetos e, aqui, na Project Builder, encontramos com frequência clientes com o desafio de medir e monitorar esses indicadores.

Como o indicador é uma medida, ele estabelece um padrão. Variações a partir dos valores esperados indicam que, em algum aspecto, estão ocorrendo situações fora da normalidade e que podem comprometer o resultado, o prazo de entrega do projeto ou o orçamento determinado. A partir desses dados, o gestor de projetos pode identificar os fatores que causam esse desvio da rota para corrigi-la.

Se você também passa por isso em seu dia a dia, não deixe de acompanhar este post. A seguir, falaremos sobre cada um desses tipos de indicadores e sobre como eles poderão ajudá-lo no acompanhamento e gerenciamento dos seus projetos.

As vantagens dos indicadores de projetos

Um indicador de projetos pode oferecer diversas vantagens à empresa, que podemos resumir como:

• a medição de determinadas variáveis e dos resultados das informações;
• a obtenção de informações úteis e valiosas;
• a análise de informações e dos efeitos de estratégias definidas, bem como as atividades feitas para efetivá-las;
• a comparação de informações e o traçado de estratégias eficientes;
• a tomada de decisões acertadas;
• a gestão de projetos de forma ágil e sem afetar a produtividade, garantindo resultados de boa qualidade;
• a adaptabilidade a qualquer metodologia;
• a prevenção, redução e correção de erros diversos.

Os erros mais comuns cometidos na gestão de projetos são:

• falhas ao definir o escopo;
• falhas ao gerir e estimar o programa;
• problemas na gestão do pessoal;
• estouros orçamentários;
• falta de uma gestão de qualidade;
• falta da análise de riscos;
• problemas com compras e outras aquisições;
• ausência de comunicação eficaz entre os membros da equipe no ambiente de trabalho em que se desenvolve o projeto.

O método SMART

Trata-se de um método que ajuda na hora de determinar os objetivos em todas as etapas do plano de negócios. SMART é uma palavra composta pelas iniciais das seguintes palavras em inglês.

Specific (específico):

Toda meta precisa ser específica e clara, caso contrário, não será possível concentrar esforços para alcançá-la nem motivar sua equipe para isso.

No momento de definir seu projeto, considere pontos como:

• o que deve ser realizado?
• Por que é importante alcançar esse objetivo?
• Que pessoas estão envolvidas?
• Onde está localizado o projeto?
• Que limites ou recursos estão envolvidos?

Measurable (mensurável)

Metas que podem ser medidas ajudam a monitorar o progresso do projeto. É necessário fazer uma avaliação periódica do projeto a fim de dar cumprimento aos prazos e aprimorar esforços conforme as metas sejam alcançadas e o objetivo principal fique cada vez mais próximo.

Para ser medido, o objetivo deve contemplar aspectos como:

• quantos são?
• Quantos a empresa necessita?
• Como saberei que foi atingido?

Achievable (realizável)

O objetivo deve ser realizável para que seja possível aplicar algum indicador de projetos sobre ele. Metas razoáveis permitem identificar recursos e oportunidades que, antes, não foram considerados. Dessa forma, é possível recomeçar com êxito.

Um objetivo realizável deve fornecer respostas para questões como:

• como ele pode ser atingido?
• Quão realista ele é, levando em conta aspectos restritivos (como as finanças)?

Relevant (relevante)

Determinar a relevância da meta é fundamental para negócios bem-sucedidos. Ela deve se harmonizar a outras metas já definidas. Todos precisam de ajuda para alcançar objetivos e é necessário monitorá-los continuamente.

A relevância de determinado objetivo está associada a questões como:

• ele realmente vale a pena?
• O momento ideal para investir nesse objetivo é agora?
• Ele está em sintonia com os outros objetivos e necessidades do negócio?
• As metas definidas para alcançá-lo estão certas?
• Ele se aplica ao atual contexto social e econômico do país e/ou do mundo?

Time-bound (temporizador)

As metas precisam de um prazo para entrega individualmente. Desse modo, é necessário planejar-se para cumpri-la.  O Time-bound contribui para evitar que atividades de rotina acabem se tornando prioridades em metas de longo prazo.

Um objetivo que tenha limites de tempo deve responder a questões como:

• quando?
• O que será possível efetivar de hoje a X meses?
• O que será possível efetivar de hoje a X semanas?
• O que é possível realizar hoje?

Os indicadores de gestão para projetos

Também conhecidos como KPIs (indicadores-chave de desempenho), os indicadores de gestão para projetos são essenciais para uma gestão de qualidade em qualquer projeto, além, é claro, de denotarem seriedade no momento de apresentação de uma proposta.

Como já dissemos, podemos sintetizar os principais indicadores (ou KPIs) em 4 grupos: os de impacto, de efetividade, de desempenho e operacionais. Esses últimos podem ainda ser subdivididos em outros diversos, tais como indicadores de eficiência, eficácia, capacidade, produtividade, qualidade, lucratividade, valor, entre outros.

Na verdade, todo KPI é um indicativo resultante de uma comparação entre objetivos e resultados atingidos. Analisando-os, é possível detectar erros, deficiências e oportunidades, de modo a estabelecer outras metas e planejamento mais eficazes e rentáveis para um negócio no futuro.

Devido à sua natureza e o que eles realmente pretendem medir, é importante compreender o período exato em que cada indicador será aplicado. Durante o ciclo de vida do projeto, recomenda-se a análise diária de indicadores operacionais. No entanto, os índices de desempenho, efetividade e impacto são medidos algum tempo após a conclusão do projeto.

Indicadores de impacto

Medem o objetivo geral do projeto, com resultados em longo prazo e sua contribuição para a organização ou sociedade. O alvo dos indicadores de impacto é o objetivo geral do projeto, ou seja, eles medem se, de fato, o projeto conquistou seu propósito central.

Portanto, sua medição só poderá ser realizada em um certo período após a conclusão do projeto. Um exemplo desse tipo de indicador é a contribuição do projeto em longo prazo. Imagine, por exemplo, um projeto de redução de custos.

Assim que as ações de redução de custo são implantadas, ainda não é possível saber se a redução foi atingida — é necessário definir um período após a conclusão para avaliar se a meta de redução foi realmente atingida.

Indicadores de efetividade

Estes indicadores medem os resultados dos objetivos propostos em um determinando período de tempo, após a produção dos resultados dos projetos. Assim como o indicador de impacto, só é possível medi-lo após a conclusão.

Ao final do processo, o que buscamos observar com os indicadores de efetividade é quais foram as contribuições dos resultados do projeto. Vamos nos perguntar se esse projeto ajudou a empresa:

• a aumentar o faturamento;
• a fidelizar o cliente;
• a minimizar desperdícios;
• a reduzir o absenteísmo.

É indispensável que essas, entre outras perguntas, sejam respondidas para que a eficiência operacional da empresa cresça a cada dia. Além disso, os indicadores de efetividade são muito importantes para comparar projetos e a contribuição de cada um deles em um determinado período para o sucesso do negócio.

Portanto, esse índice permite analisar, por exemplo, o desempenho do produto 1 e do produto 2, para identificar qual deles aumentou a lucratividade da empresa em um período de crise.

Essa relação pode ser representada visualmente por meio de gráficos que mostram a contribuição individual em um total efetivado, ajudando a decidir que tipo de projeto merece uma intensificação de esforços para potencializar oportunidades de expansão e crescimento.

Indicadores operacionais

São aqueles medidos durante o ciclo de vida de um projeto, tendo como alvo as atividades e os recursos. Dessa forma, eles sinalizam qual é a tendência do projeto, caso não exista nenhuma ação efetiva de alteração do curso atual.

O monitoramento dos indicadores de projetos é realizado diariamente, ao longo de todo o projeto. Certas ferramentas de gerenciamento de projetos, como o Project Builder, ajudam nesse acompanhamento e geram essas informações automaticamente.

Dois exemplos comuns de monitoramento de desempenho são o CPI (Cost Performance Index) e o SPI (Schedule Performance Index).

Valor agregado (VA)

Para o gerenciamento de projetos, o valor agregado é um referencial importantíssimo. Ele mede quanto do objetivo foi realmente realizado até o momento. Imagine que uma empreiteira fez um contrato para entregar 100 quilômetros de estrada e, até o momento, entregou 15 quilômetros. O cálculo do VA é bastante simples: a entrega corresponde a 15% do total contratado.

Esse índice de cálculo simples e objetivo não é favorável ou desfavorável em si mesmo. Essa avaliação depende da interação dele com outros fatores, como prazo e custos, para identificar não apenas se é possível realizar a entrega no período programado, como também a possibilidade de se adequar ao orçamento.

Índice de Desempenho de Prazo (IDP)

Trata-se de uma amostra sobre o andamento de um planejamento em relação aos prazos preestabelecidos. Dessa forma, o IDP assegura o cumprimento dos estreitos e atribulados prazos envolvidos em um projeto. Seu cálculo é dado pela divisão do valor agregado (VA) das entregas (em cifras) sobre o valor que fora planejado, ou seja: VA/VP.

Um projeto de eficácia de planejamento pleno terá resultado igual a 1. Resultados maiores do que 1 são sinais de adiantamento e os resultados menores representam atrasos operacionais.

Imagine, portanto, que a empresa se propôs a construir os 100 quilômetros em um ano, mas, em 6 meses, atingiu um VA de 15%. Não é necessário ter grandes conhecimentos matemáticos para perceber que a relação está extremamente desfavorável e que, a menos que haja uma correção extrema da rota, será impossível entregá-la no período programado.

Ciente desse número, o gestor precisa tomar as medidas necessárias para acelerar o projeto em um caso assim. O mesmo vale para a comparação entre o VA e o custo do projeto.

Índice de Desempenho do Custo (IDC)

O IDC permite avaliar o gasto de recursos e o progresso de um projeto, comparando o curso dele ao orçamento previsto e disponível. Desse modo, ele evita gastos que não representem reais avanços nos projetos, além de mensurar o retorno sobre cada valor que for investido. O cálculo se dá da seguinte maneira:

VA (das entregas) / custo planejado

Se o resultado do cálculo for igual a 1, será um indício de que o projeto está cumprindo o planejado. Se for maior, é sinal de que houve economia. Já se for menor do que 1, será um sinal de comprometimento e estouro do orçamento.

Taxa de Tarefas Realizadas

Basicamente, esta taxa avalia o progresso do cronograma estipulado, o que influencia diretamente o cumprimento de metas e prazos. A taxa de tarefas realizadas é resultado do cálculo entre o número total de tarefas realizadas dividido pelo número estipulado no cronograma.

A utilização desse indicador permite ao gestor a identificação de gargalos na execução de atividades, o que possibilita a intervenção para a solução do problema. Portanto, se o processo está “travando” em um determinado ponto, cabe a ele analisar as causas dessa demora.

Entre as providências, podem figurar a necessidade de contratar mais mão de obra para execução das tarefas, medidas para aperfeiçoar o processo ou a provisão de recursos materiais que impedem os colaboradores de executá-las.

Quando calculada corretamente e analisada considerando o quadro geral, a taxa de tarefas realizadas promove a solução desses gargalos e viabiliza a entrega do projeto dentro do prazo.

Desvios de Esforços

Esse é outro indicador operacional de suma importância. Os desvios de esforços são uma métrica que revela a diferença entre os esforços presumidamente dedicados a um projeto e os esforços reais.

A partir desse cálculo, poderá ser avaliado se a equipe trabalhou menos ou mais do que planejado e quais problemas acarretaram a perda de produtividade ou de sobrecarga humana.

Se, por exemplo, você orça cerca de mil horas de dedicação do seu time para um projeto e essa carga horária já foi consumida na metade das metas a serem cumpridas, é sinal de que é preciso reavaliar a condução do projeto para haver uma otimização de tempo e de recursos.

Quando os desvios são muito grandes, esse é um indicativo de que as estimativas iniciais utilizadas para definir o prazo e o orçamento do projeto estavam equivocadas. Esse excedente no consumo de recursos humanos ou financeiros reduz a margem de lucro da empresa ou acarreta custos adicionais ao cliente, dependendo do regime previsto em contrato.

Além de proporcionar uma base para a tomada de decisões referentes ao projeto em andamento, esse índice pode fornecer aos gestores um escopo para cálculos relativos a contratos futuros.

Dessa forma, observa-se que imprevistos ou problemas geraram a necessidade de adaptações para preveni-los ou prever um orçamento maior para os próximos compromissos.

Desvio de custo

O desvio de custo é um índice que permite manter os gastos sob controle, evitando que saiam mais altos que os orçados. A fórmula para seu cálculo é:

custo real – custo orçado / custo orçado

Desvio de prazo

Os projetos geram uma nova fonte de receita, mas atrasos na entrega reduzem ou retardam o faturamento. Quando o objetivo é diminuir gastos, levar mais tempo trabalhando representa mais despesas.

Se existe o objetivo de diminuir o impacto ambiental, um trabalho mais demorado do que o planejado acaba provocando mais danos ao meio ambiente. A fórmula para calcular o desvio de prazo é:

término real – término planejado / duração planejada do projeto

Indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho organizacional são aqueles que asseguram que todos os processos e subprocessos trabalhem em consonância para que as metas estipuladas sejam cumpridas. Assim, eles ajudam a evidenciar se os resultados planejados foram alcançados. Pode-se citar o ROI (Return of Investment), o CPI (Cost Performance Index), e um indicador de prazo obtido ao final do projeto.

Antes de tratarmos de sua importância, vamos entendê-los um pouco melhor.

ROI

O ROI avalia o retorno obtido por meio de um determinado investimento feito em um projeto, determinando se aquele esforço realmente resultou no aumento da rentabilidade.

Porém, vale lembrar que o benefício trazido para a empresa e determinado pelo ROI nem sempre significa lucro. Ele pode estar relacionado ao reconhecimento da marca ou à satisfação do cliente.

Para calcular o ROI a fórmula é:

(ganhos obtidos – valor investido) / valor investido

O resultado igual ou maior a 1 representa uma relação favorável, enquanto a relação inferior a 1 representa que o esforço não foi eficiente.

CPI

O CPI é equivalente ao IDC e expressa a relação entre o valor agregado (VA) e o custo real (CR). Esse tipo de indicador pode ser encarado como uma espécie de sensor e instrumento que monitora diversos dados para fornecer, então, resultados em uma unidade de medida. Seu alvo será o resultado do projeto e quanto foi possível entregar os produtos dentro do planejamento.

Indicador de prazo

Geralmente, encontra-se no final do projeto em que você analisará, por exemplo, se foi possível fazer as entregas dentro do prazo ou do custo. Aqui, é importante ressaltar que indicadores isolados não representam nenhum dado consistente o suficiente: quanto mais detalhada for a análise de um projeto, mais chances de sucesso ele terá.

Afinal, toda medição pressupõe um conjunto de indicadores que averiguarão o alcance — ou não alcance — de determinado objetivo previamente estabelecido. Nas palavras de Hornec (1994):

As medidas de desempenho são sinais vitais da organização e elas qualificam e quantificam o modo como as atividades ou outputs de um processo atingem suas metas. Assim, as medidas de desempenho respondem à pergunta: “como você sabe”?

Dessa forma, os indicadores de desempenho organizacional disponibilizam os dados e informações que todo gestor necessita para extrair o melhor de seus recursos em cada etapa de um processo, proporcionando maior exatidão nas tomadas de decisões gerenciais.

Tornam ainda os processos mais ágeis e eficazes, permitindo maior transparência administrativa e facilidade na busca pela excelência empresarial.

Indicadores de produtividade

Definir metas para controlar o período de entrega entre uma e outra etapa é importante para garantir o alinhamento das atividades executadas com o objetivo do projeto. O percentual representativo do tempo total para entrega do projeto efetivado deve ser definido no escopo.

Quando os prazos são concluídos de acordo com as etapas, é um sinal de que o projeto será entregue no período definido, diminuindo os riscos.

Os índices de produtividade ou eficiência revelam como cada funcionário da equipe está se saindo no trabalho. Eles mostram se as funções estão sendo efetivamente cumpridas, da forma adequada e respeitando as normas de qualidade.

Por isso, é importante dispor de alguém confiável e competente para monitorar a produtividade em diferentes contextos: por colaborador, por equipe, produtividade geral etc.

A definição do indicador de projetos mais viável

Para definir qual o indicador de projetos é mais adequado para seu caso, é possível seguir algumas dicas, como:

• os indicadores de impacto são utilizados para determinar se o objetivo final do projeto foi conquistado;
• os indicadores de efetividade tentam entender quais as contribuições dos resultados;
• os indicadores de desempenho (também chamados de indicadores de performance) ajudam a revelar se as metas traçadas foram atingidas;
• os indicadores operacionais servem para identificar tendências em relação às atividades.

O total de mensurações varia conforme o nível de complexidade do projeto. É necessário ter cuidado em relação ao período em que a mensuração será usada.

Os índices de performance, de efetividade e de impacto devem ser calculados depois de um tempo em que o projeto já foi encerrado. Por outro lado, os indicadores operacionais devem ser aplicados todos os dias, acompanhando o ciclo de vida do projeto.

Os indicadores de desempenho costumam confundir os gestores, porque podem ser aplicados em diversos casos, como no nível de produtividade dos colaboradores e no monitoramento das ações.

As soluções da Project Builder

O software Project Builder efetua um gerenciamento de projetos eficaz, otimizando o planejamento e aumentando as oportunidades de sucesso do negócio. As informações das atividades são passadas em tempo real e o software mede a alocação dos recursos e a produtividade com precisão.

O software permite uma gestão flexível, adaptável a qualquer método, seja ele tradicional (PMBOK), seja o método ágil.

A flexibilidade e a praticidade do Project Builder fazem dele uma das melhores soluções para gerenciamento de projetos e aplicação de indicadores.

Gerenciar projetos deixou de ser intuitivo há algum tempo, logo, é necessário que o gerente de projetos aplique metodologias e práticas que o ajudem a potencializar as chances e os resultados do projeto.

Os indicadores funcionam como fotografias de projetos e ajudam a entender como ele está em um determinado momento, assim como a reconhecer tendências. Como já dizia Deming:

Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia.

As medições realizadas pelos indicadores são imprescindíveis na administração de empresas, porque permitem que o gestor compreenda o que acontece na empresa, como cada setor pode ser aprimorado e quais são os possíveis impactos de cada mudança a ser implementada.

Para os gestores, eles podem ser considerados como um termômetro. Por meio deles, é possível identificar os gargalos, verificar o andamento e a evolução do projeto e diagnosticar erros. Assim, crises são percebidas com a antecedência necessária para serem minimizadas antes que gerem consequências mais graves.

Como vimos, negligenciar ou simplesmente não utilizar os indicadores em uma estratégia de gestão representa desperdícios tanto de recursos quanto de oportunidades. Os dados quantitativos e qualitativos fornecidos pelos KPIs potencializam o conhecimento interno de uma organização e permitem uma eficiência exponencialmente maior.

Agora que compreende a importância de um indicador de projetos, assista uma demonstração do Project Builder e descubra como sua empresa pode alavancar a gestão de projetos com apenas uma única ferramenta.

Não tem como trabalhar com gestão de projetos sem conseguir entender o que é o Termo de Abertura do Projeto.

Se você ainda não tem muita segurança sobre o assunto e quer entender um pouco mais a respeito, continue lendo e descubra como este documento funciona, assim como todos os detalhes necessários para que consiga usá-lo em seu favor no desenvolvimento de projetos. Boa leitura!

O que é

Antes de tudo, o Termo de Abertura do Projeto é o documento que dá início a ele. Ou seja, é o primeiro passo que você precisa dar para criar uma metodologia de gestão de projetos para sua empresa.

Afinal, ele reconhece formalmente o início de um novo projeto e serve como base para o trabalho do gerente de projeto, que recebe a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades que envolvem seu desenvolvimento. Assim, possui diversas informações sobre o projeto, incluindo estimativas iniciais de qual o prazo destinado, recursos necessários e orçamento disponível.

Também chamado de Project Charter, ou pela simples sigla TAP, este documento é muito mais que uma mera burocracia. Ele é realmente a base do projeto e tem as principais informações para que qualquer pessoa que tenha contato com a empreitada consiga entender de uma vez suas principais particularidades.

Para que você entenda melhor, fizemos um resumo do que você vai encontrar em um Termo de Abertura do Projeto.

Nossa proposta para o Termo de Abertura do Projeto

Em nossa proposta para o Termo de Abertura do Projeto, constam os seguintes campos:

Objetivos do documento

Normalmente, o tipo de informações básicas que existe em cada TAP é muito parecido. Mesmo assim, é necessário iniciar o documento descrevendo rapidamente para que ele serve e o que será encontrado logo adiante.

Situação atual e justificativa do projeto

Todo projeto precisa ter um motivo para existir, e é neste espaço que vamos encontrar essa informação.

Objetivos SMART e critérios de sucesso do projeto

Neste campo deve se discriminar aonde se quer chegar e como será mensurado se realmente conseguimos chegar lá. Usando a metodologia de Objetivos SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant e Time based), tudo fica mais prático e produtivo.

Produtos e principais requisitos

Produto é aquilo no que o projeto vai resultar quando chegar ao seu final. São os outputs. Quanto aos principais requisitos, estamos falando de tudo o que o projeto precisa para rodar (máquinas, softwares, pessoal capacitado, insumos em geral).

Marcos

Também conhecidos como milestones, ou marcos de etapa, são as identificações de entregas mais significativas do projeto. São eles que definem o encerramento de uma fase ou etapa.

Equipe do Projeto

Como você deve imaginar, aqui vem a descrição de todos os envolvidos diretamente no projeto. Isso é muito importante para saber quem é responsável por cada tarefa durante todo o tempo.

Premissas

Algumas suposições nas quais se acredita e se confia que sejam verdadeiras, embora ainda estejam para ser testadas como, por exemplo, pressupor que um fornecedor consiga entregar um produto em até determinado prazo. Ou que um software seja capaz de fazer determinado cálculo, assim como supor que não haverá uma mudança no comportamento do mercado significativa o suficiente para inviabilizar o projeto.

Restrições

Limites que já são conhecidos e que impactarão o projeto. Normalmente há restrições quanto a aportes financeiros, prazos e tamanho da equipe. Podem estar ligados também a aspectos técnicos.

Riscos

Mapear, conhecer e controlar os riscos é uma etapa fundamental em todo projeto. Nesse momento, alguns deles — os mais iminentes — já são listados para que se possa ter noção do que pode ocorrer (tanto de pior como de melhor) antes mesmo de se começar o projeto. Lembre-se, portanto, que existem riscos negativos e positivos.

Orçamento do Projeto

Aqui vão os números. É indicado o valor que se tem disponível para todo o projeto com detalhamento das suas informações, como prazos de entrada de verba e outros detalhes do tipo. Para muitos gerentes de projetos, esse é um dos pontos que mais tiram o sono.

O Project Builder possui todos esses campos e gera automaticamente seu termo de abertura.

Como funciona

Embora normalmente não seja o primeiro documento confeccionado para um projeto, ele é, sem dúvida, o primeiro exigido na formalização de um. Em outras palavras, é por meio de um Termo de Abertura do Projeto que se tem a autorização formal para começar.

Quando se percebe a necessidade de criar um projeto, normalmente algumas perguntas começam a circular. Pessoas vão querer saber se há dinheiro disponível, se a tecnologia está adequada, se faz sentido investir em algo do zero e se o tempo é o suficiente para se atingir os objetivos desejados.

Além dessas, outras questões também acabam sendo levantadas e para todas elas, algumas informações já são buscadas. Assim, estudos de viabilidade, consultas ao financeiro, identificação do pessoal que poderia ser alocado, de quem seria o patrocinador, espaço físico e outros recursos também destinados a um hipotético projeto até esse momento, começam a ser esboçados.

Quando essas informações tomam corpo o suficiente para se montar um projeto, tudo é consolidado por meio de uma TAP e o patrocinador assina o documento dando aval para que comece a corrida. É assim que ele nasce.

Por que é importante

Ter um Termo de Abertura do Projeto feito, e bem-feito, é fundamental para que ele consiga se desenvolver da maneira adequada.

Lembre-se: esse documento é a base para tudo o que virá pela frente e deve ser repassado aos envolvidos para que saibam do que se trata. Como ele concentra a síntese de tudo que é relevante, fica fácil de disseminar essas informações de maneira homogênea e completa o bastante para todos.

Imagine, por exemplo, que no meio do projeto seja necessário desalocar várias pessoas e trazer outra equipe que não tenha a menor ideia do que se trata o trabalho. Nesse caso, o novo grupo certamente vai precisar de algum tempo para se ajustar e entender o que está acontecendo.

Contudo, dando uma olhada em todos os pontos da TAP, fica bem mais fácil ter uma boa noção de todo o projeto. A partir daí, o que se precisa fazer é buscar o cronograma e saber até onde foi possível avançar.

Como criar

O nascimento de um projeto — que normalmente é muito bem marcado por uma TAP — pode ocorrer de diferentes maneiras. Isso porque dependendo da instituição, a cultura de projetos pode estar mais ou menos evoluída.

Se estivermos falando de uma empresa que tem um escritório de projetos formalmente constituído, com gerentes de portfólio, gerentes de projetos, analistas de projetos e assistentes, por exemplo, a tendência é que tudo seja feito de forma mais ordenada.

Nesse caso, já temos um modelo operacional que indica quem começará a desenvolver a TAP, quais são as pessoas mais indicadas para participarem do projeto, quem vai fazer a identificação dos objetivos, conversar com o patrocinador etc. Pode até ser que essa pessoa já seja o próprio gerente do projeto, o que é uma boa ideia, pois ele fica muito mais alinhado com tudo desde o início.

Por outro lado, pode acontecer também de um projeto ser iniciado de maneira menos ordenada, com pessoas já trabalhando enquanto o orçamento ainda está por ser liberado e a alocação de uma equipe segue sob dúvidas. Por isso, é importante que seja feito um Termo de Abertura do Projeto assim que se perceber que realmente a coisa está tomando forma.

Se for você o responsável por criar a TAP, busque as informações necessárias com todos os envolvidos e tente preencher cada item do documento com as informações mais corretas e atualizadas que conseguir.

Acima de tudo, lembre-se que ela não é mera formalidade, mas sim um instrumento precioso para que o projeto consiga ser desenvolvido de maneira profissional e com responsabilidade.

Agora que você já sabe o que é o Termo de Abertura do Projeto e como ele funciona, aproveite para ter acesso aos nossos conteúdos sobre gestão de trabalho, seguindo nossas redes sociais. Estamos no Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ e YouTube.

Durante toda a minha experiência profissional, tenho me deparado com diversos líderes de projetos. Há tanto os novatos, em desenvolvimento, quanto aqueles com maior experiência e grandes dificuldades para elaborar a sua Estrutura Analítica de Projeto (EAP) — ou Work Breakdown Structure (WBS), em inglês.

O que percebo é que as dificuldades, em sua maioria, vêm do fato de essas pessoas não terem conhecimento básico sobre ferramentas e técnicas para o desenvolvimento da EAP. Assim, elas acabam cometendo desvios em sua construção sem, muitas vezes, se darem conta disso.

Todos nós sabemos que a EAP é a entrada para muitos processos. Isso ocorre principalmente com relação ao desenvolvimento de custos dos projetos, ocasionando sérios problemas acerca do desenrolar referente ao planejamento.

No artigo de hoje, vamos abordar algumas dicas para ajudar você e todos os que precisam desenvolver sua Estrutura Analítica de Projeto (EAP), mas estão com dificuldades. Acompanhe!

Conceitos iniciais

Conforme preconiza o PMI, 2013, a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é uma representação gráfica de todo o trabalho essencial para a entrega do escopo do produto do projeto. A EAP deve representar todo e qualquer trabalho necessário até que seja feita a entrega do produto em si.

Pelo seu formato gráfico, ela representa uma excelente ferramenta para a comunicação com as diversas partes interessadas no projeto. Isso ocorre porque todo o trabalho está ali representado, o que torna bem mais fácil visualizar a amplitude do projeto.

Além disso, ela é estabelecida com a ajuda de algumas cores e símbolos, o que pode representar a situação de desenvolvimento de cada uma das partes do trabalho e agilizar a transmissão de informações.

Uma das principais técnicas adotadas para a construção da EAP é a decomposição do escopo (PMI, 2013). Essa metodologia consiste em dividir o escopo do trabalho do projeto, iniciando do mais alto nível, com as partes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Após isso, chega-se até um patamar que seja suficiente para que o controle do projeto e das demais estimativas possa ser realizado, o que minimiza diversos problemas possíveis. Uma boa estratégia para a elaboração da EAP da maioria dos projetos poderia ser (SOTILLE, 2009):

1. Coloque o nome do projeto na linha.
2. Insira, logo abaixo, a fases do ciclo de vida do projeto, considerando inclusive a etapa de gerenciar sua implementação.
3. Decomponha as fases em entregas que serão feitas aos clientes.
4. Se for necessário, decomponha-o em níveis (pacotes de trabalho) novamente, para melhorar suas estimativas e seus planejamentos.

As figuras 1, 2 e 3 abaixo representam as dicas da estratégia abordada acima.

(INSERIR AS IMAGENS DO POST ORIGINAL)

Mas o que é fase? Trata-se de uma etapa ligada à construção do produto final do projeto. Ela representa uma base para o modelo do ciclo de vida (ou de desenvolvimento) de um produto.

Para o desenvolvimento de um software, por exemplo, poderíamos ter como fases: especificação, homologação e implantação. Já para a engenharia civil, seria possível haver: projeto básico, projeto detalhado, construção e entrega ao cliente. E, se pensarmos pela metodologia FEL, haverá: FEL0, FEL1 etc.

E o que é entrega ou produto? Trata-se de um produto ou subproduto a ser devidamente entregue por uma fase. Ele poderá ser facilmente verificado e analisado pelo cliente que o estiver recebendo.

No desenvolvimento de um software, por exemplo, poderíamos ter o documento de requisitos funcionais e o planejamento dos testes na fase de especificação. Em Engenharia Civil, uma possibilidade seria incluir as plantas elétricas e hidráulicas, além do licenciamento etc.

E então, o que é o Pacote de Trabalho? É o menor nível da EAP que representa uma parte de um produto ou subproduto a ser entregue ao cliente. Esse tipo de recurso nos ajuda a estimar e a controlar o projeto.

A contratação de um fornecedor para o desenvolvimento do projeto, por exemplo, poderia passar por: Especificação Técnica, Tomada de Preço e Contratação.

Dicas para o desenvolvimento de uma Estrutura Analítica de Projeto

Agora que já definimos o termo, vamos a algumas dicas úteis para apoiar o processo de desenvolvimento da sua EAP:

1. Reúna especialistas do produto do projeto

Nenhum gerente de projetos deve montar a sua EAP sem ter, junto a ele, os especialistas técnicos que podem responder pelos produtos. São eles que vão ajudar a identificar o que será entregue ou não ao cliente — validando, dessa forma, a declaração do escopo. Eles também são os que vão apresentar o melhor conhecimento, a fim de ajudar a definir a decomposição de uma entrega em menores pacotes de trabalho.

2. Busque EAP’s de projetos anteriores da sua organização ou de um produto similar

Se a sua empresa elabora projetos similares com frequência, uma boa tática é buscar a EAP de trabalhos anteriores para usar como referência. Mas, se a sua companhia não desenvolve projetos com alguma regularidade, você pode se basear em uma EAP de um produto similar ao seu.

Lembre-se, porém, de tomar o cuidado de avaliar se as fases e os produtos a serem entregues realmente são equivalentes ao seu processo de produção. Nunca se exima de pensar! É bem provável que você vá encontrar muitas lições aprendidas na construção dessas outras EAP’s.

Isso, de fato, vai ajudá-lo a não cometer novamente os mesmos erros, principalmente no que diz respeito à falta de escopo. É provável que equipes mais experientes já tenham passado por muitas das dúvidas e dificuldades que você terá de enfrentar e, por isso, precisaram descobrir saídas, planos de contingência e soluções para a maior parte desses desafios.

3. Avalie a estrutura da sua EAP

Ao concluir o processo, verifique, em seguida, se a sua EAP está realmente dividida em Fases, Produtos e Pacotes de Trabalho. A indicação de proceder dessa forma se dá por conta de, no processo de construção, ser comum que o conceito se perca, principalmente se o projeto for muito grande ou precisar se basear em muitas áreas de conhecimento.

Confira também se, por acaso, você colocou verbos na EAP, pois eles designam atividades que não são demonstradas em uma estrutura do tipo. Não se esqueça de que o processo é de decomposição.

Sendo assim, se for preciso dividir um pacote de trabalho, distribua-o em pelo menos 2 outros pacotes. Se houver apenas 1 pacote resultante da “decomposição”, pode-se dizer que ele é o “produto” em si — ao menos em termos de trabalho.

4. Saiba que gerenciar também é trabalho

Como ocorre com todos os projetos, o seu também precisa ser gerenciado. Portanto, é necessária uma fase específica que contemple o trabalho da equipe de gerenciamento do projeto, as suas entregas e os pacotes de trabalho.

Negligenciar esse importante estágio em prol apenas de fases operacionais pode resultar em perda de foco para o projeto, dificuldade de integração e subprodutos que não agregam valor entre si.

Lembre-se: ambas as frentes de atuação — gerencial e operacional — são úteis, necessárias e muito importantes. Você precisa encontrar uma forma de equilibrar os dois lados para que o produto final seja condizente com a expectativa do cliente e com o escopo original.

5. Simplifique

Muitos líderes de projetos acham que, quanto mais complicado, melhor parece o trabalho que foi realizado. O que ocorre, na realidade, é que essa premissa não é verdadeira. Trabalhar com uma estrutura de EAP muito complexa serve apenas para dificultar a orientação dos colaboradores e atrasar a entrega de resultados concretos.

Dessa forma, opte por manter a sua EAP mais simples e compacta, e não por transformá-la em algo muito complexo. Projetos de pequeno porte — e até alguns de estrutura média — suportam de 3 a 5 níveis de EAP com grande maestria.

É claro que isso não significa que seja necessário retirar trabalho do projeto ou, muito menos, deixar de incluir as atividades necessárias. Não se esqueça de que é possível utilizar outros mecanismos de controle, tais como atividades, marco de datas e relatórios. Não vamos empregar apenas uma ferramenta para tudo.

6. Em caso de erro, reestruture

Nenhum projeto (ou gestor) está isento de erros, independentemente do estágio em que se encontra seu andamento ou do setor a que lhe diz respeito. A cada fase finalizada, quanto mais uma equipe nega suas próprias falhas com relação ao planejamento original, mais está comprometendo suas chances de entregar o produto final para o cliente com a qualidade esperada.

Por isso, a sua Estrutura Analítica de Projeto deve ser sinal de uma boa gestão — e não um atestado de falhas da equipe. Da mesma forma, um time eficiente e eficaz não superestima suas capacidades de previsão.

O ideal é que, após o planejamento e o estabelecimento de um prazo mínimo, ele seja estendido entre 30% e 70%. Isso porque essa é a média de desvio que qualquer projeto tem de sua estimativa original.

E, quanto mais longo for o prazo, maior é a chance de que algo aconteça durante o processo. Negar que possa ocorrer imprevistos é um erro grave em qualquer planejamento de projeto.

Os 10 Mandamentos

Compartilho com vocês o brinde que Xavier (2009) nos deu com os 10 mandamentos para a construção de uma EAP:

1. Cobiçarás a EAP (Estrutura Analítica de Projeto) do próximo.
2. Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os necessários ao gerenciamento do projeto.
3. Não usarás os nomes em vão.
4. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP.
5. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e o controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto.
6. Não decomporás em demasia, de forma que o custo/tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente.
7. Honrarás o pai.
8. Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (Mandamento dos 100%).
9. Não decomporás em somente um subproduto.
10. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um subproduto.

De posse dessas informações, mãos à obra na construção de sua boa Estrutura Analítica de Projeto!

Conclusões

Como a EAP é a base para o planejamento de todas as áreas de conhecimento, cometer falhas em sua construção — ou até mesmo ter uma estrutura mal construída — é o caminho para a implementação de um projeto frágil e sujeito a muitas intempéries ocasionadas pelo seu mau planejamento.

Neste post, portanto, conseguimos visualizar a importância de uma Estrutura Analítica de Projeto em toda a sua amplitude. Vimos, entre as diversas informações:

• os conceitos necessários para conseguir elaborar uma EAP eficiente;
• a necessidade de reunir os especialistas e engajá-los em prol da construção de uma EAP eficaz;
• a importância de avaliar a estrutura em todas as fases para fazer uma Estrutura Analítica que possa minimizar falhas e, por consequência, diminuir o retrabalho;
• a verificação do papel do gerenciamento em todo o processo, desde o planejamento, passando pela execução e chegando à entrega do produto final, incluindo a avaliação, também após a entrega, do que pode ser melhorado nos próximos projetos;
• formas de simplificar a EAP, a fim de que o entendimento possa ser fácil e acessível, acelerando todo o processo e facilitando a comunicação dos líderes de projeto com os seus subordinados e, também, entre departamentos e membros das equipes entre si;
• as vantagens de se flexibilizar sempre que necessário, para poder dar conta de qualquer reestruturação necessária quando ocorrem os erros;
• os benefícios de se utilizar projetos anteriores ou, ainda, de poder se inspirar em Estruturas Analíticas de outros trabalhos, a fim de verificar tanto a forma de montar uma estrutura quanto de verificar, pela experiência com outras metodologias, o que foi erro e o que foi acerto, minimizando a chance de haver problemas.

No mais, houve diversos detalhamentos capazes de auxiliar o planejamento e a formulação da Estrutura Analítica de Projeto. Também é importante ressaltar o papel do gestor e da perfeita comunicação entre todos os envolvidos, o que inclui otimizar os processos por meio de ferramentas que possam facilitar o dia a dia de trabalho.

Após acompanhar este post, você conseguirá criar sua Estrutura Analítica de Projeto sem problemas, conseguindo aliar agilidade, facilidade de comunicação e todos os dados necessários para uma execução com o mínimo de retrabalho na entrega de um produto de qualidade.

Quer discutir mais algum ponto sobre a EAP? Ou, ainda, deseja esclarecer alguma dúvida? Deixe um comentário!

Você por acaso tem ideia de por que o Gráfico de Gantt continua sendo uma das estruturas mais usadas no gerenciamento de projetos se há tantos softwares, sistemas e recursos inovadores disponíveis por aí? O que será que essa ferramenta, que foi pensada em 1800 e reformulada em 1910, tem a agregar para você e sua equipe? A verdade é que nem estamos brincando nem é coisa de gerente de projetos das antigas! O Gráfico de Gantt é mesmo extremamente atual e pode se tornar um grande aliado quando o assunto é gerir projetos com eficácia, mantendo a equipe focada naquilo que deve ser feito. Que tal conhecer melhor o potencial dessa ferramenta?

De onde vem

Em meados de 1800, o engenheiro polonês Karol Adamiecki elaborou um documento para acompanhar o fluxo de trabalho de maneira visual, o qual nomeou de harmonogram. Mais de um século depois, em 1910, Henry Gantt aproveitou esse modelo para se inspirar e, então, criar o chamado Gráfico de Gantt, uma ferramenta que tinha por objetivo acompanhar o trabalho dos supervisores das fábricas para evitar atrasos na produção.

Hoje em dia

Mais de um século se passou e o Gráfico de Gantt continua servindo a diversos propósitos dentro do gerenciamento de projetos, mas seu principal objetivo ainda é mostrar de maneira bastante visual e de fácil compreensão como se desenvolve o cronograma completo dos trabalhos. Por meio de barras que representam uma linha do tempo, esse recurso permite que se tenha uma visão clara do tempo investido em cada tarefa e do prazo total para a entrega do projeto finalizado. Lembrando que ele não se limita apenas à linha do tempo, auxiliando também a organizar o projeto e promover um gerenciamento de qualidade.

Por que usar

Segmentação de tarefas

Ao colocar o Gráfico de Gantt no papel, na planilha ou no software, você automaticamente desmembra as atividades do projeto em tarefas menores, o que permite visualizar com muito mais detalhes exatamente o que deve ser feito, quando e por quem.

Distribuição de responsabilidades

Incluindo uma coluna a mais no seu gráfico, você pode determinar, ao lado de cada atividade, os responsáveis por tais ações. Com essa simples inclusão você mantém todos devidamente informados sobre suas atribuições dentro do projeto.

Interdependência de atividades

No gerenciamento de projetos é mais que comum ter atividades interdependentes, ou seja, com uma tarefa precisando ser concluída para que outra seja iniciada. No Gráfico de Gantt você ordena as atividades de modo a identificar essas interdependências e conscientizar a equipe sobre a necessidade do cumprimento de prazos para que o cronograma não seja impactado.

Definição de prazos

Ao iniciar um Gráfico de Gantt, você pode testar diferentes arranjos entre atividades e prazos, o que permite ter uma visão mais abrangente de todo o esforço a ser despendido ao longo do projeto. Com isso você identifica o caminho crítico e define os prazos com uma maior assertividade, deixando de correr o risco de dimensionar mal a data de entrega do produto final.

Controle do desenvolvimento

Após finalizado o Gráfico de Gantt, compartilhe-o com sua equipe e monitore os avanços para ver se os prazos estão mesmo sendo cumpridos. Como essa é uma ferramenta bastante visual, o ideal é que você a disponibilize em um mural ou dashboard de controle para que todos tenham acesso à informação a qualquer hora.

Como montar

Atualmente é possível desenvolver um Gráfico de Gantt a partir de planilhas de Excel, softwares, aplicativos e outras ferramentas on-line. Aqui explicaremos quais são os itens que não podem faltar durante o desenvolvimento do seu gráfico, ok?

Liste as atividades do projeto

Antes de mais nada, faça uma lista das atividades essenciais ao projeto: essa será sua visão macro de tudo que deve ser feito. Nesse momento, estime também o tempo necessário para que cada atividade seja concluída.

Parta para o detalhamento

Cada atividade pode ser desmembrada em tarefas menores, que serão executadas por sua equipe. Identifique essas tarefas e, mais uma vez, estime o tempo para concluir cada uma delas.

Identifique as interdependências

Quais tarefas e atividades são interdependentes? Os prazos para conclusão estão alinhados ou é preciso realizar ajustes para que dê tempo do time se estruturar e dar prosseguimento? Atente-se para essas três situações:

• Tarefas que precisam ser concluídas para que outras se iniciem;
• Tarefas que não podem ser iniciadas antes de outras;
• Tarefas que não podem ser concluídas antes de outras.

As tarefas que não são interdependentes podem correr paralelamente às demais, desde que você tenha recursos disponíveis para que tudo caminhe concomitantemente sem maiores atropelos.

Estruture seu Gráfico de Gantt

Com todas as informações reunidas e organizadas, você pode lançar os dados em um software de gerenciamento de projetos, criar um gráfico a partir de uma tabela feita no Excel ou utilizar outras ferramentas on-line. Se você não tiver nenhum recurso tecnológico à mão, pode até mesmo criar seu Gráfico de Gantt em um flipchart! Viu só como a ferramenta é versátil? Lembre-se de que você deve compartilhar o gráfico com sua equipe e, se possível, com o cliente, afinal, ele também deve ter acesso às informações sobre o andamento do projeto, não concorda?

Monitore o andamento

Conforme as tarefas forem concluídas, sinalize no gráfico para atualizar o status do projeto e, com isso, manter todos a par do que está acontecendo. Caso haja algum tipo de atraso, identifique a causa, corrija o percurso e volte a trabalhar focado no que havia sido planejado.

Já que gerenciar uma grande quantidade de atividades é mesmo um trabalho minucioso, contar com ferramentas que facilitem o entendimento do cronograma, permitam uma visão global do desenvolvimento do projeto e ajudem a compartilhar a informação é de vital importância para o sucesso. Por essas e outras, caso ainda não tenha utilizado o Gráfico de Gantt em seus projetos, faça um teste e comprove a eficácia dessa ferramenta! Pense bem: não deve ser à toa que ela é utilizada há mais de 100 anos!

Ah, e se tiver dúvidas na hora de elaborar seu Gráfico de Gantt, não hesite em comentar aqui e compartilhar seus questionamentos conosco!

Por maiores que sejam os esforços empregados no gerenciamento de projetos, se não houver um modelo de projeto a ser seguido, a empresa acaba tendo que lidar com vários problemas. Os imprevistos incluem inconsistências, retrabalhos e, o pior, atrasos.

É por isso que adotar um modelo de projetos é algo fundamental. Esse investimento proporciona maior agilidade e organização ao planejamento de todas as etapas.

Em outras palavras, os modelos de projeto são ativos essenciais para que a empresa passe a contar com uma cultura de gerenciamento. Mesmo que exista um grande esforço na fase inicial de concepção, os formulários, registros e templates produzidos acabam se transformando em uma biblioteca valiosa para o uso da empresa por toda a sua existência.

Em oportunidades anteriores, já explicamos como montar um modelo e os passos que devem ser seguidos. Veja os tópicos seguintes e saiba mais sobre as cinco fases de um modelo de projeto!

O planejamento prévio é realmente importante?

Ter um projeto bem planejado é algo fundamental. Conhecendo profundamente os aspectos de cada etapa, o gerente evita que erros sejam cometidos, melhora a distribuição de seus recursos e pode mitigar riscos com maior precisão.

Além disso, os times poderão se preparar melhor para atingir os seus objetivos. Será mais fácil para a equipe avaliar quais são os resultados esperados e, assim, definir um plano de ação que esteja alinhado com as demandas externas. Isso criará um ambiente de trabalho integrado, de alta performance e com baixa tolerância a erros.

Qual é a importância de seguir todas as etapas?

O modelo de projeto traz uma base comum para todos os projetos do negócio. Ele é feito a partir de um conjunto de etapas básicas, que permeiam as iniciativas em várias companhias, independentemente dos objetivos finais.

Em função disso, é crucial que o modelo de projeto seja seguido à risca. As etapas funcionam de modo complementar, ou seja, o resultado de cada momento contribui para a qualidade dos processos futuros. Em função disso, executar as rotinas da forma correta é essencial para garantir uma qualidade contínua nas atividades internas.

Quais são as cinco etapas do projeto?

Como apontamos acima, conhecer e executar as etapas do projeto corretamente é algo fundamental. Além disso, o planejamento auxilia profissionais a terem mais agilidade e a conseguirem distribuir melhor os seus recursos.

Veja, a seguir, as cinco etapas que devem fazer parte dos seus modelos de projeto!

1. Iniciação

Esta é a primeira etapa de qualquer projeto. Nela, o gerente de projetos deve buscar compreender quais são as primeiras informações que devem ser conhecidas, os dados importantes e as restrições de escopo, de tempo e de custo.

Também é nesse momento que são registradas as premissas e o propósito do projeto. Esse é um momento crítico, pois os dados levantados e registrados aqui serão cruciais para definir todas as etapas posteriores do projeto, assim como a distribuição de recursos, as metas, as responsabilidades e o tamanho dos times.

Como consequência, durante a elaboração dos modelos de projeto correspondentes à fase de iniciação, a preocupação deve recair no entendimento macro do projeto. Ou seja, o gestor deve estar preocupado em conhecer as influências que interferem no sucesso de cada etapa, como os riscos existentes e os requisitos iniciais.

Os modelos de projeto dessa fase envolvem, por exemplo, o termo de abertura, a lista de partes interessadas, entre outros. Portanto, esteja atento ao modo como tais documentos são estruturados. Sempre busque uma linguagem clara, objetiva e alinhada com o perfil do projeto.

É durante a fase inicial de um projeto que se busca ter uma visão geral das tarefas e dos trabalhos que nela estão envolvidos. Tendo o conhecimento do propósito do projeto e de seus objetivos, o gerente de projetos deve submeter essas informações à aprovação, seja de um patrocinador, de um acionista, de outras partes interessadas ou, até mesmo, dos órgãos competentes.

Afinal, antes que o projeto comece, informações como as estimativas preliminares sobre o orçamento, o cronograma e a necessidade de recursos devem ser conhecidas e discutidas previamente. Isso evitará conflitos no futuro, além de alinhar expectativas e garantir que todos possam se preparar antecipadamente.

2. Planejamento

Já na fase de planejamento, as informações requerem um nível de detalhe maior. Chegar a esta etapa significa que o projeto foi aprovado e que a empresa acredita que os esforços vão gerar resultados.

Portanto, os modelos de planejamento devem ser consistentes para estruturar um bom plano que leve o projeto ao sucesso. Além disso, é crucial investir no melhor detalhamento possível de cada documento, evitando erros futuros, imprevistos e riscos desnecessários.

Os modelos de projeto devem prever a mensuração dos objetivos e do que será necessário para atender a esses pontos. Ou seja, é necessário listar todos os pontos, que vão desde valores monetários até a quantidade de força de trabalho envolvida. As ferramentas que serão utilizadas e o modo como as tarefas serão distribuídas também podem ser inseridos aqui.

Entre os documentos que são utilizados nesta fase podemos destacar a Estrutura Analítica de Projeto. Ela é utilizada para dividir entregas em partes menores e melhor gerenciáveis. Além disso, há o cronograma do projeto, que orienta os profissionais sobre as datas de suas entregas.

A fase de planejamento requer modelos de projeto que prevejam a profundidade na apresentação de informações. Ou seja, é fundamental ter bons dados (e em grande quantidade) sobre fatores como o volume de material utilizado, o número de equipamentos e o perfil da mão de obra que será envolvida.

A estruturação desses ativos organizacionais, sempre que possível, deve ocorrer em conjunto com a equipe. Em muitos casos, o projeto terá algumas particularidades, demandas ou novas ideias para uma determinada etapa. Sem uma boa comunicação, esses detalhes podem passar despercebidos pelo gestor.

Também é fundamental eliminar atividades irrelevantes. Ou seja, direcione o planejamento para que o escopo seja bem limitado e os times façam apenas aquilo que for necessário. Dessa forma, os recursos serão mais bem aproveitados e o orçamento não contará com custos de baixa relevância.

3. Execução

Durante a fase de execução, o foco é o exercício do que foi planejado. Ou seja, é nesse momento que todos os processos definidos no planejamento são executados.

Portanto, o gestor deve ter um conjunto de documentos que assegure o acompanhamento das atividades e o registro das entregas. Assim, ficará mais fácil mensurar a evolução do projeto e das atividades dos times.

Nesse sentido, é essencial que haja registro dos avanços de cada time e que sejam documentadas as conclusões parciais do escopo, tendo a prova do aceite de cada uma delas. Isso será útil, no futuro, para avaliar os resultados do projeto e o seu impacto.

Na execução, muitas vezes ocorrem mudanças no escopo e também nos requisitos de qualidade. Os modelos de projeto devem contemplar meios de realizar essas interações.

Em outras palavras, o projeto pode ser visto como um organismo vivo. Por mais eficiente que seja o planejamento, sempre existirão imprevistos e mudanças de rumo. Portanto, é fundamental que o time esteja pronto para lidar com alterações, incorporando as novas metas com fluidez e evitando que isso cause um grande impacto nos prazos e resultados finais.

Deve estar claro que, na execução, o gerente de projetos exerce o acompanhamento das atividades em comparação com os trabalhos realizados durante o planejamento. O GP é responsável pela supervisão da força de trabalho, por fornecer aos funcionários os recursos necessários e por manter a equipe informada sobre o andamento do projeto.

Enquanto o projeto está acontecendo, caso seja necessária uma intervenção com base no contraste entre o plano e a realização, o gerente realiza os ajustes no planejamento inicial para que problemas referentes ao orçamento, aos recursos insuficientes ou riscos não interfiram no resultado final do projeto.

Se esse tipo de mudança ocorrer no seu projeto, não deixe de comunicá-lo a todos os times. A comunicação é algo crucial durante todas as etapas do projeto, mas principalmente na sua execução.

Ela garante que os times se mantenham alinhados e prontos para enfrentar os novos desafios de forma integrada. Além disso, uma estrutura que mantém os times unidos permite que soluções inovadoras surjam, dando mais qualidade ao projeto como um todo.

4. Monitoramento e controle

Durante todo o projeto, é importante que o gestor acompanhe os resultados. Avaliar continuamente a evolução de cada etapa permite que erros sejam rapidamente mitigados e que o time possa definir uma rotina de qualidade, com foco em resultados.

Portanto, não deixe de inserir em seu modelo de projeto os mecanismos de controle alinhados com as demandas e o perfil da companhia. Assim, será mais fácil garantir uma boa qualidade em todas as etapas.

O monitoramento e o controle ocorrem paralelamente à execução, pois essa é a forma de assegurar que ela está em consonância com o planejamento. Por isso, os documentos concebidos para essa fase devem primar por medir o desempenho, pois são essenciais para a tomada de decisão do gerente de projetos.

Esses documentos envolvem gráficos de controle, acompanhamentos de indicadores de desempenho, ações corretivas e preventivas, entre outras métricas do seu negócio. Durante sua maior parte, esta fase lida com a aferição do desempenho do projeto e o progresso em relação ao plano de gerenciamento de projetos. Ou seja, ela corresponde à verificação do escopo e ao controle para verificar e monitorar os avanços.

O cálculo de indicadores-chave de desempenho, também chamados de KPIs (sigla para Key Performance Indicators), pode revelar a necessidade de ações corretivas ou preventivas. Portanto, os KPIs são aplicados para mensurar problemas referentes a fatores como o custo de uma etapa, o tempo gasto com os processos, os gargalos operacionais e o número de erros existentes nas rotinas corporativas.

As medidas preventivas são criadas a partir de uma análise dos riscos do projeto. O gestor deve avaliar quais são os problemas que podem afetar cada etapa, assim como os erros que já existiram em projetos anteriores. Dessa forma, é possível criar uma série de ações que evitam a recorrência de tais falhas.

Já os processos de mitigação de problemas são traçados, também, com a análise dos riscos do projeto. Eles devem ser conhecidos por todo o time. Dessa forma, sempre que algum problema ocorrer, será mais fácil aplicar medidas corretivas.

5. Finalização

Não é porque o projeto é concluído que as preocupações ou esforços terminam. Os modelos de projeto devem se concentrar em duas vertentes: no termo de aceite por parte do cliente e no registro das lições aprendidas.

Deve existir um documento que valide o encerramento do projeto e a entrega de todas as partes do escopo. Isso isenta a organização de responsabilidades futuras, salvo garantias, ou responsabilidades congêneres, por garantir que tudo o que estava acordado no começo do projeto foi cumprido.

Ao mesmo tempo, é a época em que devem ser documentadas as lições proporcionadas pelo projeto. Caberá ao gestor levantar quais foram as experiências relevantes que tendem a contribuir futuramente na elaboração de outros modelos de projeto.

O gerente de projetos pode convocar uma reunião final para a apresentação de um relatório e a exposição de informações gerais sobre a conclusão do projeto. Nesse momento, os profissionais poderão indicar quais foram os fatores que mais influenciaram nos seus resultados, quais riscos podem ser considerados para o futuro e a visão geral da equipe sobre o projeto.

Não se esqueça de que o feedback, nessa hora, é um processo de duas vias. Ele pode ser aplicado por todos e ser considerado, inclusive, para elogiar boas práticas. Assim, os acertos serão reconhecidos e todos terão a chance de otimizar as suas estratégias.

A elaboração de projetos é algo complexo. Com muitas etapas, definir cada passo inclui comunicação com todos os envolvidos, uma definição longa de objetivos e métricas de avaliação de qualidade.

Em função disso, utilizar modelos de projetos pode ser uma ótima escolha para a companhia. A partir de uma base comum, será possível definir as características de todas as etapas facilmente, evitando riscos, agilizando o planejamento e garantindo um bom nível de qualidade para cada rotina. Assim, os times poderão ter a confiança de que as suas atividades foram definidas com um bom processo de gestão.

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No mundo dos negócios, a métrica de retorno de investimento (ROI) mensura, em um determinado período, as taxas de ganho sobre um capital aplicado na empresa. Portanto, esse indicador pode ser utilizado em diversas áreas, como nos treinamentos de funcionários, na especulação com papéis capital aberto e em infraestrutura.

Com isso, ele é o melhor índice para decidir se sua empresa deve ou não realizar um investimento. Além disso, ele também é usado como métrica para comparar diferentes investimentos de projeto dentro de uma carteira de projetos. Desse modo, os projetos com melhores ROIs são sempre priorizados.

A noção de ROI é tão inteligente, que, mesmo entes governamentais estão começando a empregá-la. O conceito também foi aplicado a órgãos de financiamento científico americanos para decidir em quais projetos de pesquisa o governo deveria investir.

Quer saber mais sobre retorno de investimento? Confira o nosso post de hoje!

Como calcular o ROI?

A fórmula do ROI é bem simples e pode ser obtida por meio dos dados do orçamento mensal ou anual da empresa. O primeiro passo é verificar quanto o investimento aumentou a lucratividade do negócio — para isso, você deve estimar o quanto de lucro sua empresa teria com o investimento e, então, calcular o quanto ele agregou.

O custo do investimento é todo aquele capital que foi aplicado — direta ou indiretamente — no projeto. Para saber disso, você deve manter um registro detalhado do que você gastou em cada etapa do investimento. Não se esqueça de incluir as horas de trabalho do pessoal destacado, o gasto com os insumos já presentes na empresa e outros investimentos.

Caso essas estimativas não sejam feitas com muito cuidado, você corre o risco de subestimar ou de superestimar o investimento. Se deixar de considerar um custo importante, você pode ser levado a acreditar que um investimento teve um impacto positivo quando, na verdade, ele levou a um prejuízo.

A fórmula para calcular o ROI é simples:

ROI = (lucro do investimento – custo do investimento) / custo do investimento.

Como melhorar o ROI da sua empresa?

De acordo com a fórmula citada acima, há duas formas principais de aumentar o ROI: diminuir os custos da empresa ou aumentar os ganhos. Na verdade, a medida ideal deve atacar em ambas as frentes.

O primeiro passo para melhorar seu retorno sobre um investimento é definir claramente o seu retorno potencial máximo. Afinal, você precisa desenhar em sua mente como determinado investimento vai impactar sua empresa — tanto em termos operacionais quanto financeiros.

Assim, você deve pensar em resultados, como:

• vendas mais elevadas;
• receitas aumentadas;
• lucros maiores;
• despesas gerais ou custos de produção reduzidos;
• retenção mais elevada de empregados;
• melhor satisfação do cliente;
• preferência aumentada da marca.

Se possível, defina vários benchmarks com seus objetivos de retorno em vez de ações excessivamente específicas, como lançar canais de vendas para um público muito específico em um território muito específico.

Conheça, nos tópicos a seguir, outras estratégias para melhorar o seu ROI:

Calcule seu retorno atual

Para melhorar o retorno de seus investimentos você deve saber o retorno que obtém atualmente com a venda um produto ou de um serviço dadas as suas condições atuais de maquinário, infraestrutura e pessoal.

Só assim você terá uma boa base de comparação para saber se um investimento será lucrativo. Você pode, por exemplo, produzir 1.000 unidades de seu produto por dia usando sua força de trabalho atual, com um custo de mão de obra de R$ 2 por unidade.

Se você está pensando em um programa de treinamento ou na contratação de mais trabalhadores, agora você tem um ponto de referência a partir do qual você poderá perceber a viabilidade do investimento.

Aumente sua receita

Uma maneira de aumentar seu retorno sobre os investimentos é gerar mais vendas e receitas por meio do aumento dos seus preços. Assim, se você aumentar as receitas sem aumentar seus custos na mesma proporção, você melhora seu retorno.

No entanto, atenção: você só pode aumentar seus preços até certo ponto ou isso pode corroer o seu volume de vendas. Por isso, usando o cálculo do seu retorno atual, procure maneiras de melhorar suas vendas e receitas de maneira que isso lhe proporcione um lucro maior do que suas práticas atuais.

Analise os custos e trabalhe para reduzi-los

Criar um mapa financeiro detalhando em que sua empresa gasta o seu dinheiro é essencial para o desenvolvimento de uma estratégia de aumentar o ROI. Afinal, realizar essa tarefa requer os números financeiros para o orçamento operacional anual da sua empresa, bem como a receita total para o mesmo período de tempo.

Outra maneira de melhorar seu retorno é reduzir suas despesas. Dessa forma, você não terá de trabalhar para aumentar suas vendas ou aumentar os seus preços para melhorar o retorno de seu investimento.

Para isso, divida suas despesas em despesas indiretas e em despesas de produção para encontrar melhores oportunidades de redução de gastos. Os custos indiretos são despesas não relacionadas à produção, como aluguel, seguro e telefonia.

Já os custos de produção são as despesas que você ter para fazer uma unidade de seu produto, tais como materiais e mão de obra. O ideal é cortar ao máximo as despesas indiretas e só cortar o que for extremamente necessário nos custos de produção. Afinal, você não pode sacrificar a qualidade de seu produto, certo?

Portanto, o retorno sobre o investimento é uma excelente forma de mensurar a qualidade dos seus investimentos. Afinal, essa é uma métrica simples, obtida com dados disponíveis na sua empresa. Além disso, o ROI fornece um panorama do impacto financeiro que o investimento teve dentro do seu negócio.

Os outros modos de obter essas informações podem ser muito dispendiosos e drenar muito tempo. Muitas vezes, sua empresa precisa de atitudes que deem resultado rápido, o que faz com que a taxa de retorno de investimento seja o dado ideal. Por isso, não deixe a simplicidade da métrica subestimar a sua importância.

Percebeu como o cálculo do ROI pode ser uma ferramenta essencial da sua empresa? Quer ter acesso a mais dicas interessantes para que seu negócio seja elevado a outro patamar? Siga nossas páginas nas redes sociais — Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ e Youtube — e fique sempre por dentro!