Os indicadores de desempenho estão cada dia mais presentes nas empresas porque refletem o desejo de gerenciar, controlar e alcançar os objetivos da própria organização ou de uma proposta específica. Os KPIs medem o desempenho de um projeto visando verificar se as metas determinadas no planejamento estão sendo devidamente cumpridas. Assim, para que sejam reais e possam realmente contribuir com a equipe, os KPIs devem ser mensuráveis. Quer saber um pouco mais sobre esses indicadores? Então acompanhe:

Qual a diferença entre KPI e métrica?

A sigla KPI vem do inglês e significa Key Performance Indicator, ou seja, indicador-chave de performance. E enquanto o KPI é um indicador primordial que mede o desempenho da empresa, a métrica até é também um indicador, mas não necessariamente essencial para a avaliar a eficiência da organização. Por isso, pode-se dizer que todo KPI é uma métrica, mas nem toda métrica é um KPI. De maneira bem sucinta e clara, a diferença entre KPI e métrica está na importância que o indicador representa frente aos objetivos estratégicos da empresa.

Uma empresa que realiza consultoria em gestão pode ter como indicador-chave de desempenho o número de clientes por região, por exemplo. Esse número é um KPI porque exprime o alcance do negócio, a conquista ou a perda de mercado e o grau de participação no segmento, oferecendo informações essenciais para que a empresa altere ou mantenha sua estratégia.

Essa mesma companhia pode ter como métrica, por exemplo, o gasto mensal de combustível de seus consultores ou representantes, dado que serve apenas para o monitoramento dos custos da empresa, mas que não é um valor que serve de parâmetro para aferição de performance. Logo, o custo total dos combustíveis não passa de uma métrica. Pense bem: um gasto mensal de 1.000 ou de 10.000 reais não tem vínculo direto com o desempenho da organização.

Como definir os KPIs de um projeto?

A definição dos KPIs começa pela demarcação do próprio objetivo do projeto. Tendo esse objetivo claro, é possível passar, então, para as metas, que são os desmembramentos desses objetivos em etapas menores, mais práticas e facilmente compreensíveis, a fim de que a equipe saiba exatamente o que deve ser feito.
Com as metas definidas e devidamente esclarecidas, são demarcados os meios a serem empregados para que as metas sejam cumpridas e, consequentemente, os objetivos. Chega-se, por fim, aos indicadores de desempenho, que devem refletir o sucesso — ou o fracasso — do caminho percorrido até o alcance do objetivo final.

Quantos KPIs são precisos para determinar o desempenho?

O número de KPIs necessários varia de empresa para empresa, de projeto para projeto, bem como de objetivo para objetivo. Projetos mais complexos tendem a ter mais KPIs, contudo, nem sempre uma quantidade maior de KPIs contribui para uma análise e um controle adequados.

O importante é que os KPIs sejam em número suficiente para que a equipe consiga visualizar todo o desempenho do projeto, podendo avaliar mudanças, tendências e novas ações necessárias para chegar ao objetivo do projeto no tempo acordado e com a qualidade desejada.

Lembrando que os KPIs podem ser divididos em duas vertentes: KPIs globais do projeto e KPIs por setor ou por equipe, que auxiliarão os profissionais envolvidos a compreenderem com maior clareza seus papéis e suas atribuições.

E como escolher os KPIs certos?

Já que não é possível gerenciar aquilo que não se mede, daí surge a importância do correto estabelecimento dos KPIs. Contudo, o gestor não pode simplesmente sair criando indicadores-chave de desempenho de maneira indiscriminada em todos os setores da empresa. Para isso, é preciso fazer uma análise criteriosa sobre os fatores diretamente ligados à performance do negócio e, mais que isso, saber direitinho como fazer a medição.

Um supermercado, por exemplo, não tem por que estabelecer um KPI referente ao número de vendas por gênero (masculino ou feminino). Isso não faria qualquer sentido, pois o segmento e os tipos de produto comercializados não recebem influência por serem consumidos por homens ou mulheres.

O mesmo definitivamente não acontece com uma rede de academias ou com uma franquia de salão de beleza, por exemplo. Para esses nichos de mercado, ter indicadores-chave de desempenho atrelados ao gênero dos consumidores é interessante sim, afinal, essas informações são cruciais para elaborar campanhas focadas em um público ou outro.
Assim, escolher os KPIs certos requer dos gestores um bom estudo, respondendo a questões do tipo: como o ambiente externo mostra sinais de que está aceitando o produto comercializado pela empresa e como o sucesso ou o fracasso do negócio pode ser efetivamente medido? Já facilita, não concorda?

Quais os benefícios de se determinar KPIs para um projeto?

Os indicadores de desempenho podem se apresentar, por exemplo, na forma de dashboard ou graficamente em relatórios de gestão, que auxiliem tanto a equipe como o gerente de projetos a conduzir a execução da proposta com mais eficácia. Assim passa a ser possível agir proativamente a fim de que os resultados almejados sejam obtidos conforme o planejado.

Além de constituírem um direcionamento a ser seguido, os KPIs auxiliam na tomada de decisões, pois refletem todo o andamento do projeto de maneira simples e direta, com chances reduzidas de falhas. O acompanhamento constante desses índices acelera o processo decisório, permitindo que as ações corretivas sejam realizadas com maior rapidez, de forma a otimizar tanto tempo como recursos.

Com toda a equipe focada nos KPIs há maior envolvimento por parte dos profissionais, que se sentem motivados a superar desafios no cotidiano, criando significado para sua atuação junto ao projeto. Trabalhando com uma equipe engajada, o gerente de projetos consegue otimizar o tempo de execução e os recursos, liderando com maior tranquilidade, certo de que todos sabem exatamente o que, como e quando fazer.

Como monitorar os KPIs de um projeto?

O monitoramento dos KPIs pode ser feito por meio de ferramentas de Business Intelligence, planilhas eletrônicas ou, ainda, de softwares de gerenciamento de projetos preparados especificamente para ofertar uma série de ferramentas para os gestores, facilitando, dessa forma, o trabalho de toda a equipe.
Monitorar constantemente os KPIs de um projeto é o que dá a segurança necessária para se tomar decisões mais acertadas e manter todos os processos, as metas e ações dentro do planejado. O segredo mora em estipular e monitorar!

Agora que já tem informações suficientes sobre o assunto, compartilhe conosco o que achou! Sua empresa tem KPIs bem-estabelecidos? Ela exerce o monitoramento adequado desses indicadores? Deixe seu comentário e contribua com o post!

No universo da gestão de projetos, não é nenhuma novidade que só é possível gerenciar aquilo que se mede, certo? Apesar disso, ainda é bastante comum encontrarmos por aí um controle de projetos frágeis ou até mesmo que demonstrem ausência total de mecanismos de monitoramento. E esses indícios só demonstram que é preciso entender, de uma vez por todas, que a necessidade de exercer controle sobre o projeto é tão essencial quanto a própria necessidade de planejar!

Enquanto na fase de elaboração do plano a preocupação é resumida a se antecipar aos erros, estudar os cenários possíveis e traçar rotas que levarão o projeto ao destino certo, é somente no exercício do controle que se poderá, de fato, garantir que não será preciso lidar com desvios — ou, mesmo que aconteçam, dessa forma o gerente de projetos poderá intervir em tempo hábil. Assim parece bem melhor, não concorda?

Mas se você por acaso ainda se vê cercado de dúvidas sobre como implementar adequadamente o controle de projetos em sua empresa, não se desespere, porque as dicas que trouxemos no post de hoje certamente o ajudarão. Pronto para aprender identificar os status das atividades e acompanhar seus projetos adequadamente? Então confira:

Acompanhamento do projeto

Para que o controle aconteça de maneira eficiente, é necessário que seja executado de forma consistente e com a devida regularidade. Assim, o ideal é determinar uma periodicidade de execução e segui-la estritamente — quer seja semanal, quinzenal ou mensal, por exemplo. O dimensionamento do intervalo de execução desses controles deve ter como objetivo se manter dentro do tempo necessário para a correção dos desvios e a possibilidade de antecipação a novas falhas.

É durante esse acompanhamento que são coletadas e consolidadas as informações que dizem respeito à execução de uma dada atividade, realizando o contraste entre aquilo que foi previsto com o que foi efetivamente realizado. Promova o arquivamento desses registros do modo mais simples possível, mas preserve um histórico dos acompanhamentos realizados, da evolução das entregas e dos custos. Lembre-se de que essas são informações úteis não só para o projeto em questão, mas para servirem de dados no registro de lições aprendidas.

Levantamento de dados

Em um momento posterior, localize as razões dos desvios ou das eventuais tendências a fim de rastrear os motivos por trás das falhas e, ao mesmo tempo, chegar a soluções definitivas. Pare e pense por um minutinho: é melhor corrigir logo um defeito ou encontrar sua causa para que não ocorra uma segunda vez? Pois na verdade você deve tomar essas atitudes em conjunto! Mas para que possa atacar o defeito de forma categórica, eliminando ocorrências futuras, deve mesmo se concentrar na causas.

Nesse contexto, o Diagrama de Ishikawa pode ser uma boa ferramenta. Esse método consiste no desenho de uma flecha — ou espinha de peixe — que aponte para o problema ou o desvio. Com a base pronta, organize na parte superior as potenciais causas e suas ramificações, enquanto faz o mesmo na parte inferior, mas com categorias opostas.

Imagine, por exemplo, que o desvio seja relativo à baixa produtividade da equipe de projetos em 3D. Assim, seria traçada uma seta na vertical apontando para a baixa produtividade no processamento de dados, com as potenciais causas sendo divididas entre software, na parte superior, e hardware, na parte inferior. A partir daí é possível ramificar essas possíveis causas em outras mais específicas e assim sucessivamente, até que o problema raiz fosse devidamente identificado.

Intervenção de correção

Tendo como premissa que as razões para o desvio foram devidamente identificadas, basta agora estudar qual é a melhor ação para eliminar essas causas. Trata-se, portanto, de uma intervenção em forma de ação corretiva para trazer o projeto de volta aos trilhos. Nesse momento, deve-se agir tão logo quanto for possível, porque por mais que se tenha feito algo a respeito do problema, enquanto a causa não for eliminada por completo, o efeito persistirá.

E tão importante quanto implementar a correção é instituir mecanismos que possam comprovar a assertividade da ação. Caso os desvios sejam corrigidos, o caso está encerrado. Até aí tudo bem. Mas pode ocorrer exatamente o contrário, e, nesse caso, os esforços devem retornar à análise das informações.

Definição de etapas

Quando as etapas não estão suficientemente bem definidas, o controle se torna muito mais complexo e sujeito a erros. Afinal de contas, se a delimitação daquela atividade não é precisa, os limites de controle também não o serão. E assim como não é possível gerenciar aquilo que não se mede, tampouco é possível medir o que não se conhece.

Definir bem uma etapa significa ter uma demanda compreensível, inteligível e gerenciável. A prática de estabelecer marcos abstratos, que contêm inúmeras possibilidades de interpretação ou mesmo diferentes tarefas só compromete o exercício do controle. Projetos que não possuem etapas bem definidas resultam em controles extremamente frágeis, difíceis de implementar e pouco confiáveis. Assim, ter o cuidado de definir bem as etapas do projeto é simplesmente essencial.

Software de gerenciamento

Infelizmente, usar uma ferramenta para o gerenciamento de projetos ainda é considerado um luxo e não uma necessidade para algumas empresas. Mas a verdade é que a tecnologia está aí justamente para ser uma aliada. Nesse cenário, contar com um software de gerenciamento de projetos ajuda a, dentre outras coisas, melhorar o controle dos projetos na medida em que a organização da gestão se torna sistemática, estruturada e consistente.

Quando se pode contar com um programa de gerenciamento de projetos, promover o monitoramento se torna uma tarefa extremamente simples, uma vez que todo o ciclo de vida do projeto está inserido no aplicativo. Aí basta basicamente seguir o roteiro! Esse é, sem dúvida, um dos maiores investimentos que a empresa pode fazer a fim de melhorar o monitoramento e o controle de seus projetos.

Como no ambiente do gerenciamento de projetos é praticamente impossível que as coisas saiam exatamente da forma como foram planejadas, cabe ao controle a tarefa de subsidiar a intervenção do gerente de projetos. Imprevistos, falhas e desvios fazem sim parte do dia a dia dos trabalhos de gestão, mas não se trata somente de eliminar esses problemas, mas também de encontrar meios que permitam prevê-los ou identificá-los, a fim de minimizar os efeitos sobre as restrições de prazo, custo e qualidade.

Sendo cíclico, o controle de projetos visa tanto oferecer meios para que as ações se mantenham como alternativas para que retornem ao rumo certo, representando uma postura proativa e evidenciando o aspecto dinâmico que deve permear a cultura de planejamento da organização.

Então agora nos conte: como sua empresa exerce o controle sobre os próprios projetos? Deixe seu comentário e compartilhe suas experiências conosco!

Todos sabemos que o mercado de trabalho tem se tornando mais disputado e que o nível de exigência dos clientes tem aumentado consideravelmente. Assim, aplicar as metodologias de gerenciamento de projetos se torna imprescindível.

Obviamente, cada empreendimento tem suas próprias particularidades, necessitando de estratégias específicas. É válido afirmar que gerir um projeto incorre na aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas para que os objetivos definidos sejam alcançados.

Usar uma das metodologias de gestão de projetos permite a execução adequada de todas as atividades envolvidas e garante eficiência ao processo. É importante contar com ferramentas que se alinhem com as premissas da empresa, melhorando seus resultados e unificando os principais setores.

Ficou interessado no assunto e quer saber mais? Então, continue a leitura deste artigo para conhecer e entender as 12 principais metodologias de gestão de projetos.

QUAL A IMPORTÂNCIA DE ADOTAR UMA METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS?

As metodologias de gestão de projetos são fundamentais para que a empresa possa sistematizar melhor seus objetivos e estratégias e, assim, conseguir concretizá-los. Esse tipo de investimento é essencial para que a empresa consiga alcançar novos patamares. Para tanto, é preciso de ações positivas, como:

• desenvolver potenciais;
• capacitar equipes;
• gerar melhorias;
• conscientizar o time.

Entretanto, se essas ações são realizadas sem uma gestão apropriada e planejada, o resultado pode não ser satisfatório, já que algumas tarefas poderão ser esquecidas e, obviamente, as avaliações dos clientes não serão positivas.

Além disso, não podemos deixar de mencionar que as empresas raramente coordenam apenas um único projeto por vez. O comum é gerenciar vários projetos ao mesmo tempo, exigindo muita atenção e um trabalho extremamente cuidadoso, que pode ser simplificado com as metodologias de gerenciamento de projetos.

Esse gerenciamento é tão fundamental que conta com instituições de referência, como o PMI (Project Management Institute), que elabora normas com o padrão PMBOK (Project Management Body of Knowledge), utilizado em todo o país. As padronizações foram baseadas em estudos aprofundados e ajudam as corporações e seus respectivos gestores a organizarem melhor seus projetos.

QUAIS AS PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROJETOS?

Existem inúmeras metodologias de gerenciamento de projetos e cada uma delas tem suas características específicas. É importante deixar claro que a escolha da melhor metodologia para a sua empresa depende da afinidade do gestor e do nível de gerenciamento que se deseja ter.

1. PRINCE 2

O nome significa Projeto em Ambiente Controlado (do inglês, Project in Controlled Enviroment). O PRINCE 2 é um método britânico, utilizado em larga escala, em mais de 150 países. O seu principal foco é o produto e as entregas que devem ser realizadas durante a execução do projeto. Para isso, é preciso cumprir alguns princípios básicos:

• justificativa para o desenvolvimento do projeto;
• aprendizado com erros e acertos passados;
• repartição bem definida de papéis;
• divisão do projeto em estágios;
• tolerância com adversidades;
• foco nos resultados;
• grau de flexibilidade, adaptando o método ao projeto.

O PRINCE 2 acompanha todo o projeto. No início, é realizada a primeira idealização e a busca de viabilidade. O desenvolvimento das atividades corresponde às fases de controle, revisão e monitoramento, até que o empreendimento seja finalizado.

Como destacado, essa é uma das metodologias de gerenciamento de projetos mais utilizada em todo o mundo, mas tem como desafios o fato de apresentar poucas técnicas e de a bibliografia de referência, em geral, estar em Inglês. 

2. PMBOK

O PMBOK não pode ser considerado uma metodologia, mas sim um guia com as melhores práticas em gestão de projetos, elaborada pelo PMI. Hoje, pode-se dizer que o PMBOK é considerado a “Bíblia da gestão de projetos”.

O documento é dividido em 10 áreas de conhecimento, permitindo aos gestores planejar, executar e controlar todos os pontos relativos a um empreendimento. É válido dizer que o PMBOK é uma das metodologias de gerenciamento de projetos mais utilizada em todo o mundo, principalmente pelo fato de as melhores práticas serem genéricas, ou seja, se adaptarem a qualquer tipo de projeto.

Não podemos deixar de mencionar que esse guia descreve o ciclo de vida de um projeto de forma completa. Além disso, utiliza-se de normas, processos, técnicas e métodos consolidados em inúmeras áreas, garantindo uma gestão eficaz, estratégica e de resultados.

As 10 áreas de conhecimento do PMBOK são:

1. Gerenciamento de integração.
2. Gerenciamento do escopo.
3. Gerenciamento do tempo.
4. Gerenciamento de custos.
5. Gerenciamento da qualidade.
6. Gerenciamento de recursos humanos.
7. Gerenciamento de comunicações.
8. Gerenciamento de riscos.
9. Gerenciamento das aquisições.
10. Stakeholders.

3. Scrum

O Scrum é uma metodologia para desenvolver produtos e pode ser utilizada em conjunto com a gestão de projetos. Ele é um exemplo da metodologia ágil que engloba um conjunto de práticas focadas na rapidez e na eficiência das ações de uma equipe, no uso de softwares, na participação do cliente e na capacidade de reagir de forma madura às principais mudanças.

É interessante destacar que essa metodologia se concentra em pequenos passos, em vez de focar no resultado final. Assim sendo, a meta principal é dividida em pequenas etapas, que podem durar até 4 semanas (essas etapas são chamadas de sprints).

Ao findar cada sprint, deve-se realizar uma reunião com o objetivo de se fazer uma retrospectiva, na qual se apresentam os resultados e se discute o que poderia ter acontecido de maneira diferente. Deve-se apontar os fatores de sucesso e as principais interferências encontradas, replanejando as atividades para o próximo sprint, buscando a melhoria contínua.

4. Caminho crítico

O método do caminho crítico foi desenvolvido na década de 1950 e leva em consideração que, em qualquer projeto, existem tarefas que estão ligadas entre si por vínculos de dependência. Em outras palavras, algumas tarefas só podem ser iniciadas depois que outras forem completadas, formando o caminho crítico do projeto.

Assim, o gerente de projetos deve ser capaz de definir essas atividades e priorizá-las, já que, se não forem executadas, elas poderão bloquear o caminho e causar grandes prejuízos, como o atraso do cronograma de atividades.

Um projeto pode ter mais de um caminho crítico. A melhor maneira para defini-lo se dá por meio de um diagrama de redes, que mostra uma visão gráfica das atividades e como elas se relacionam umas com as outras.

5. Project Model Canvas

O Project Model Canvas também é uma das metodologias de gerenciamento de projeto mais conhecidas e utilizadas. Essa metodologia propõe a substituição de toda a documentação, projetos e demais papéis por uma folha A4 e alguns post-its.

À primeira vista, parece ser bem simples e pouco eficaz. Contudo, a aplicação desse método pode gerar resultados surpreendentes. Para tanto, o gestor de projetos deve se reunir com cada uma das equipes e criar um plano de projeto simples e objetivo.

Para o melhor funcionamento do Project Model Canvas, os integrantes devem fazer seis perguntas fundamentais:

• por quê?
• o quê?
• quem?
• como?
• quanto?
• quando?

A partir das respostas a essas perguntas, é possível ter ideias mais claras e, utilizando os post-its, torna-se mais fácil definir o plano de projeto. Esse tipo de metodologia tem como vantagem principal a facilidade no entendimento, inclusive por colaboradores que não estão familiarizados com o tema ou que sejam inexperientes.

6. Gestão da qualidade

A ABNT NBR ISO 9000 — Sistema de Gestão de Qualidade e a norma ABNT NBR ISO 10006 — Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos são responsáveis por garantir uma gestão de qualidade a qualquer projeto.

As normas buscam diretrizes para preservar uma padronização na gestão de projetos, certificando a sua qualidade, independentemente do seu escopo. Em outras palavras, a gestão da qualidade aborda processos que levarão o projeto ao objetivo final.

7. Six Sigma

O Six Sigma também não é considerado uma das metodologias de gestão de projetos, apesar de ser um recurso excelente para se aplicar aos projetos e obter melhores resultados.

Podemos dizer que o Six Sigma se baseia em estatísticas para medir as inconformidades de um produto, durante a execução do projeto, buscando sua eliminação. De acordo com os padrões do Six Sigma, o resultado final deve ser livre de defeitos em um percentual de 99,9996%.

Para alcançar esse percentual, existem dois processos principais: DMAIC e DMADV, ambos inspirados no ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act).

DMAIC — Define (Definir); Measure (Medir); Analyse (Analisar); Improve (Melhorar); Control (Controlar)

O principal objetivo de um processo DMAIC é garantir a melhoria no desempenho de um processo ou um produto e, também, o uso de ferramentas de qualidade de forma quantitativa e mensurável.

DMADV — Define (Definir); Measure (Medir); Analyse (Analisar); Design (Desenhar); Verify (Verificar)

O processo DMADV tem como principal objetivo facilitar o lançamento de novos produtos no mercado e, também, a remodelagem de processos, quando o aumento de desempenho (proveniente do DMAIC) já não é suficiente para suprir as demandas.

É importante destacar que muitas empresas estão combinando o conceito de Six Sigma com o conceito Lean (enxuto, sem desperdícios). O resultado é o Lean Six Sigma, que é um conjunto de práticas com o objetivo de atingir altos níveis de qualidade por meio de processos eficientes e econômicos.

8. MPMM

O MPMM (Project Management Methodology) foi desenvolvido pela empresa Methods 123 Ltd. Ele possibilita criar e gerenciar projetos com efetividade e é baseado no PMBOK e no PRINCE 2.

O MPMM divide-se nos pacotes:

• standard: versão mais voltada para projetos médios e pequenos, sendo aplicável em apenas um computador;
• professional: permite até 20 usuários e foca em projetos de qualquer porte;
• enterprise: apropriada a um número maior de pessoas operando e que trabalha com uma grande quantidade de projetos simultaneamente.

Um desafio do MPMM é que ele apresenta menos funções, mas as que tem são bem específicas e úteis. Além disso, o manual, os tutoriais e as informações são todos em inglês, o que pode dificultar a sua implementação, bem como a compra do produto, que deve ser feita em dólares. Mesmo assim, é um bom investimento para o seu negócio.

9. Methodware

O Methodware tem duas versões: convencional e básica. A versão convencional inclui cerca de 30 processos, enquanto a básica inclui apenas 13. Esses processos estão distribuídos entre grandes etapas, que envolvem:

• planejamento;
• execução;
• monitoramento;
• controle;
• encerramento.

É possível, ainda, utilizar a matriz RAB para melhorar a eficácia desse método. Dessa forma, é possível montar uma planilha e atribuir notas de importância para cada tarefa, de acordo com as métricas pré-definidas. Uma das vantagens consideráveis dessa metodologia é a versão em português, que facilita a compra, o aprendizado e o uso da ferramenta.

10. Zoop

Produzida na Alemanha entre os anos 70 e 80, a metodologia Zoop significa, em português, Planejamento de Projetos Orientados Por Objetivos (Zielorientierte Projektplanung).

O acompanhamento dos projetos é realizado por meio de quatro tarefas:

• análise;
• elaboração;
• colocação em prática;
• avaliação dos processos e resultados.

A metodologia Zoop é considerada mais sólida, principalmente pelo fato de já estar há muito tempo presente no mercado. Um grande diferencial é a possibilidade de participação popular, facilitando a interação com comunidades, grupos, cooperativas e no uso por organizações do Estado.

11. TenStep

Outra das principais metodologias de gestão de projetos é o método TenStep. Como o próprio nome sugere, é preciso realizar 10 passos. A primeira e a segunda etapa devem ser realizadas em ordem, enquanto as demais podem ser cumpridas de forma aleatória.

É preciso definir um projeto e construir um programa. Após a finalização dessas etapas, pode-se investir em qualidade, mudanças, riscos e medidas. Todas essas atividades são integradas pelo 3º passo, no qual se trabalha com o cronograma e com o orçamento.

12. Waterfall

Waterfall ou cascata, em português, é outra das metodologias de gerenciamento de projetos conhecida em todo o mundo. Seu principal objetivo é a execução sequencial de etapas, a partir de uma ordem lógica, buscando atingir um determinado resultado.

Essa metodologia é simples de se entender, principalmente pelo fato de que uma tarefa só pode ser iniciada quando sua predecessora for finalizada. Porém, nem tudo são flores: qualquer mudança no escopo do projeto, por menor que seja, pode interromper o fluxo e causar grandes transtornos.

Apesar de ser considerada uma metodologia tradicional e amplamente empregada em setores de fabricação ou construção, ela não pode ser considerada flexível. Alguns especialistas consideram que a Waterfall foi o primeiro modelo adotado na engenharia de software.

Quais as inovações nas metodologias de gestão de projetos?

Uma grande inovação nas metodologias de gestão de projetos é a inclusão de softwares e outros sistemas capazes de permitir um acompanhamento das atividades em tempo real. O mundo contemporâneo está mais ágil e exige que os profissionais sejam mais pontuais em suas interferências.

Assim, pode-se dizer que as metodologias de gerenciamento de projetos são esquemas sistematizados que orientam a idealização e a concretização de projetos, sendo consideradas fundamentais para garantir a qualidade e tornar possível que os resultados sejam alcançados. Obviamente, cada metodologia apresenta seu diferencial e suas qualidades e a escolha da melhor alternativa depende das necessidades do projeto.

E aí, gostou do nosso artigo? Conheceu as principais metodologias de gestão de projetos? Quer mais informações sobre esse assunto? Então, que tal conhecer os sete segredos para uma gestão de projetos de alta performance?

O planejamento do projeto significa definir as etapas necessárias para se chegar a um objetivo e contribui para criar um caminho, um direcionamento para a equipe, que deve estar ciente dos pressupostos básicos do planejamento para que este se realize.

No gerenciamento de projetos, o planejamento é crucial para que haja consonância nas expectativas de todos os envolvidos com o projeto, desde o sponsor até sua equipe, dos fornecedores aos patrocinadores. É através do planejamento que se constrói uma linha de conduta acordada com todos e que se estabelece as regras do jogo. Portanto, sem planejamento fica quase impossível levar um projeto adiante e garantir a satisfação de todos até o final.

Para a execução do planejamento do projeto, o gestor pode seguir um roteiro básico de ações visando garantir as boas práticas do gerenciamento de projetos e equilibrar os riscos inerentes a ele. Apresentamos a seguir algumas dessas ações. Acompanhe:

Lembre-se de que o projeto deve ser visto como um veículo de comunicação

Mais do que um conceito, o planejamento do projeto é o que dá corpo à ideia, influenciando os envolvidos positivamente em relação à execução do mesmo. Ao entrar em contato com fornecedores e patrocinadores, é o plano do projeto que vai estimular o investimento no seu negócio. Assim, cabe ao gestor a criação de um planejamento claro, conciso e convincente, dando todas as diretrizes.

Prepare-se para os ajustes em seu planejamento

Todo e qualquer planejamento está sujeito às nuances do mercado, do cliente, do consumidor e de toda a cadeia que envolve o projeto. Ou seja, uma hora ou outra, será necessário mudar alguma coisa no seu planejamento. Mas não se assuste, isso é natural. Quando você está preparado para as mudanças, fica mais fácil mensurar os impactos positivos e negativos e criar mecanismos de garantia de execução do projeto mesmo com estes desvios.

Divida o planejamento em fases

Para facilitar a compreensão do seu projeto, divida seu planejamento em fases, criando pequenos entregáveis ao longo do projeto. Além de tornar o seu trabalho mais fácil, as pessoas conseguem vislumbrar com maior clareza aonde você pretende chegar. Outra questão que fica mais visível com a segmentação por fases é o papel de cada membro da equipe, os cronogramas e as responsabilidades.

Foque no necessário

Um bom planejamento precisa ser claro e objetivo, não se preocupe com a extensão. Quanto mais conciso for o seu planejamento, menor a possibilidade de falhas de interpretação. Uma medida que pode ser adotada é detalhar cada fase do planejamento de acordo com a sua execução, poupando as pessoas de ler extensas descrições sem necessidade.

Tenha um cronograma de execução

O cronograma serve para colocar a sua equipe a par da execução do projeto e dos prazos para realização dos entregáveis. É uma maneira de controlar se as atividades inerentes ao planejamento estão sendo executadas conforme o planejado e cobrar o desempenho da equipe. Ele também serve para que você demonstre ao sponsor e aos patrocinadores o desenvolvimento do projeto e se ele está dentro do prazo acordado para entrega.

E você? Como você faz o seu planejamento? Você considera alguma outra etapa? Conte pra gente!

Implantar um PMO é um importante passo que a organização dá em direção a uma gestão de projetos de alta performance. Assim, ter um escritório de projetos devidamente implantando significa que a gestão da organização em relação a esses trabalhos é trabalhada como parte estratégica do todo, além de implicar na padronização e no desenvolvimento das competências gerenciais e no alinhamento das três camadas organizacionais — estratégica, tática e operacional — por intermédio da combinação da gestão de portfólio, programas e projetos.

Dentre os principais benefícios gerados por um PMO podemos listar:

• Promover um ambiente em que a tomada de decisão colaborativa é mais fácil e mais frutífera;
• Minimizar os riscos para projetos individuais em termos de impactos nos negócios;
• Certificar-se de que os recursos humanos são focados no controle e na eficiência;
• Provar o valor do PMO para as respectivas partes interessadas importantes;
• Comprovar que o sucesso não acontece somente hoje, mas é mais provável com iniciativas futuras do projeto.

Assim, não apenas para quem está no processo de tentativa de implantação do PMO, na fase de convencimento do board da companhia, mas até mesmo para quem tem que se convencer sobre o valor que o PMO gera, vamos explorar cada um dos benefícios proporcionados por essa gestão em maiores detalhes no post de hoje. Para o PMO que ainda não usufrui desses beneficios, a dica é ter esta lista sempre em mãos, como um guia de sua reimplantação. Então vamos lá:

#1: Melhor tomada de decisão

Esse benefício gerado pelo PMO diz respeito à sua capacidade de conduzir melhores decisões de negócio. A verdade é que, para se tomar boas decisões, é preciso ter acesso a bons dados, certo? E é por isso que a visibilidade é tão crucial, tanto de uma perspectiva estratégica, de cima para baixo, como de uma perspectiva tática, de baixo para cima.

Quando se tem um bom controle sobre métricas do projeto passado, por exemplo, torna-se muito mais fácil prever futuros fatores — como os relacionados à adequada utilização de recursos. E quando se tem um bom controle sobre o que está acontecendo em sua carteira de projetos atual, é possível descobrir quais trabalhos não estão contribuindo satisfatoriamente para o alcance dos objetivos corporativos. Como parte da equipe de gerenciamento de portfólio de projetos, é melhor que você descubra esse tipo de situação por si mesmo do que ouvir a respeito pela linha de gerentes de negócios ou, pior ainda, pela suíte executiva.

Na área de utilização de recursos, uma boa estratégia PMO o ajudará a compreender como e o que mudar em um projeto para impactar ou não a entrega de outros trabalhos. O PMO também o ajudará a voltar a priorizar e realocar conforme seja necessário. E, finalmente, uma boa estratégia PMO, apoiada por tecnologia sólida, permitirá que você modele múltiplos cenários para garantir que os projetos adicionados realmente contribuirão para os objetivos corporativos, não atolando outros projetos.

#2: Minimização de riscos

PMO Benefícios Bucket é a capacidade de evitar ou reduzir sua exposição a riscos. Se você assistiu ao primeiro webinar da nossa série sobre PMO — intitulado A perturbadora realidade de hoje do PMO —, já ouviu falar sobre como essa gestão pode erroneamente ser considerada um prejuízo para as organizações, de muitas maneiras diferentes. E esse definitivamente não é um lugar agradável para se estar, não concorda?

A verdade é que existem várias categorias de riscos, incluindo os financeiros, de governança, da má utilização de recursos e dos esforços mal direcionados. No lado financeiro, boas políticas de PMO o ajudarão a calcular os benefícios em relação aos custos de cancelamento de um projeto de baixo desempenho, bem como a identificar projetos que não estão contribuindo para o alcance dos objetivos corporativos. Assim, quanto mais cedo esses projetos rebeldes forem identificados, igualmente mais cedo os riscos serão reduzidos. Quanto à diminuição do risco de governança, o objetivo é construir uma estrutura de responsabilização que garanta que o nível adequado de conformidade é seguido em cada ciclo de vida do projeto.

#3 Maximização de recursos

O terceiro grande benefício de um PMO está em sua capacidade de maximizar os recursos. O maior grau de visibilidade que mencionamos anteriormente — tanto no nível macro como no micro — faz com que seja possível ganhar um tipo de controle sobre seus projetos que não é praticável em um ambiente fora do PMO. Uma abordagem centralizada também permite a redução dos custos do projeto, principalmente com a diminuição ou até mesmo a eliminação de esforço duplicado.

Como os recursos humanos constituem, de longe, o maior custo de implementação de qualquer projeto, esse pode ser um benefício substancial. Afinal de contas, nada aumenta mais a frustração e os gastos com um projeto do que a escassez de competências, especialmente durante períodos de pico de demanda. Com uma boa ferramenta de planejamento, você pode ver a procura global e específica do projeto e reimplantar seus recursos de acordo. Com um banco de dados, você será capaz de encontrar rapidamente o recurso certo para cada trabalho, mantendo as competências até a data em questão e gerenciando recursos de demandas, alocações e capacidades.

#4 Comprovação de valor aos stakeholders

Se há um fator que separa o super sucesso do PMO do resto é a capacidade de provar seu valor para as partes interessadas — e por partes interessadas queremos dizer qualquer um que tenha um real interesse no PMO ou em projetos individuais. Esse grupo inclui a linha de gerentes de negócio, gerentes de projeto, analistas financeiros e da equipe executiva.

Lembre-se de que não se trata apenas do valor real do que você está fazendo e do que você quer realizar, já que, na verdade, é a percepção de valor que conta. E quando você é capaz de deixar tanto a realidade como a percepção sobre um PMO bem vistosa e funcional, muitos benefícios são gerados. Assim você consegue ampliar enormemente tanto moral externa como a interna, além de reduzir o tempo que leva para produzir relatórios de altíssimo nível.

Estratégias de PMO e PPM eficazes também permitem que as partes interessadas tenham acesso ao status do projeto e às informações dos resultados de que necessitam, sem atolá-los com pilhas de dados irrelevantes e confusos. O resultado líquido desse maior grau de transparência se revela pelas partes interessadas obterem um nível muito maior de conforto e apreço pelo que você faz, em termos de execução do projeto e resultados.

#5: Ativação do sucesso repetitivo

Nós já mencionamos o quanto o PMO é importante para provar seu valor para todas as partes interessadas, certo? Pois uma das melhores maneiras de se fazer isso é demonstrando como o PMO cria um ambiente que leva ao sucesso repetitivo e previsível do projeto. Embora não ignore as habilidades de liderança, a essência de um PMO eficiente se resume a fornecer estrutura e tecnologia de processos que permitam atender continuamente a seus objetivos de negócio.

O sucesso repetitivo é adquirido por meio do estabelecimento de melhores práticas e metodologias comprovadas de gerenciamento de projetos, fazendo cumprir sua utilização em toda a organização. Você precisa ser capaz de alavancar os processos e as lições aprendidas a partir de projetos anteriores, capturando esses dados no repositório do projeto. Isso permite que você use não só dados do passado, mas também dados em tempo real, a fim de melhorar continuamente suas operações e os resultados do trabalho. Dessa forma, sua organização será vista não como um negócio reativo, como outro qualquer, mas, sim, como proativo.

Finalmente, você precisa garantir uma versão única da verdade para impor a coerência na avaliação de projetos anteriores e orientar a respeito da priorização e da execução de projetos futuros.

Tem-se, aí, os maiores benefícios da adoção de uma iniciativa de gestão de portfólio e projetos eficaz! Pronto para a implementação?

Muitos desenvolvedores passaram a adotar metodologias ágeis para aumentar a velocidade de entrega de suas soluções de TI. Trabalhando com rotinas como o Scrum, eles se tornaram capazes de atuar lado a lado em busca de uma estratégia mais robusta, segura e que permitisse a entrega contínua de partes do produto, todas completamente funcionais.

Neste cenário, o sprint se integra ao método Scrum como uma forma de facilitar a divisão de um projeto em etapas ao longo do tempo. Com reuniões diárias, definição de metas e um bom fluxo de trabalho, o time de desenvolvimento pode criar um software diferente com a agilidade necessária para os tempos modernos.

Além disso, o uso de sprints permite uma melhor classificação de prioridades, hábito extremamente útil em atividades mais complexas ou que envolvam um número maior de pessoas. A classificação de prioridades, no caso do Scrum, tem a participação de toda a equipe, em diferentes partes do processo de planejamento, o que democratiza e torna mais eficiente o processo.

Quer saber mais sobre sprints e como essa prática da metodologia Scrum pode ajudá-lo no seu dia a dia? Acompanhe:

Afinal, o que é um sprint?

Um dos pilares de um projeto de desenvolvimento baseado na metodologia Scrum consiste em sua divisão em etapas. Cada uma dessas fases possui um tempo definido, que pode ser um ciclo com duração de uma semana, duas semanas ou até um mês.

O sprint pode ser considerado o principal evento do método Scrum, porque é nele que serão aplicados os demais eventos, utilizados os artefatos produzidos anteriormente e desenvolvido de fato o produto. É nele que ocorre a produção de um produto ou parte dele.

Esses são os sprints! Eles não só devem possuir um conjunto de requisitos e metas a serem implementados pelos desenvolvedores, como também, precisam buscar o desenvolvimento de funções, de acordo com a ideia de sistema do cliente.

E como realizar um sprint?

A criação de um sprint envolve um trabalho constante de comunicação entre os times de desenvolvimento, o Scrum Master e o Product Owner. Eles devem compartilhar suas necessidades, sua capacidade de produção e sua evolução no alcance das metas, a fim de evitar a quebra de expectativas ao final de cada etapa.

No entanto, antes de se criar os sprints de um projeto, é preciso definir quais são as funcionalidades do produto a ser desenvolvido e que são desejadas pelo Product Owner. Para isso, constrói-se um artefato chamado Product Backlog, que contém as principais características do produto a serem desenvolvidas.

O Product Owner também tem a função de definir as prioridades do Product Backlog feito por ele. Assim, uma vez que todas as funções do backlog estejam classificadas de acordo com as prioridades de cada parte, a primeira reunião do time de desenvolvimento com o Product Owner é realizada.

Alinhamento

Compartilhando informações, os profissionais deverão alinhar com o Project Owner quais funções serão implementadas, assim como as tarefas a serem executadas. Essa parte é chamada de Sprint Planning. Ele é o primeiro evento realizado no sprint, e deve responder duas perguntas primordiais para o decorrer do método Scrum: o que será feito? Como será feito?

Logo, o Sprint Planning é dividido em duas partes, cada uma com tempo sugerido de quatro horas. A primeira definirá quais os itens do Product Backlog serão desenvolvidos no sprint. Enquanto a segunda parte, definirá como esses itens serão abordados durante o trabalho, ou seja, quais serão as tarefas executadas para que os elementos selecionados sejam entregues no fim dessa etapa.

O resultado é um novo Backlog, que se caracteriza por ser uma parte do Product Backlog, porém, com maior detalhamento de tarefas e funções para cada item selecionado. Esse novo artefato gerado a partir da reunião inicial do sprint é chamado de Sprint Backlog.

Normalmente, a atribuição de prioridades nos Backlog é feita por pontuação. Tarefas mais importantes para o Product Owner, mais difíceis de executar, mais demoradas ou que possuem alguma incerteza ou risco técnico recebem maior pontuação.

Cada Scrum Team tem uma pontuação limite aferida, com base na produtividade da equipe. Com isso, o grupo fica limitado a pegar um conjunto de tarefas que não exceda o limite. Esse parâmetro é criado para diminuir o número de tarefas não entregues devido ao sobrecarregamento da equipe.

Assim que o Product Owner define os itens do Backlog a serem desenvolvidos, fica a cargo do Scrum Team dizer o que é possível de ser entregue dentro do prazo final do sprint. Nesse ponto, é necessário que o time aceite apenas uma quantidade de tarefas que não exceda a pontuação máxima que a equipe é capaz de desenvolver.

Em alguns casos, pode ser mais interessante dar prioridade para as atividades que envolvem um maior risco técnico ou de segurança. Em outros casos, os gestores podem optar por priorizar os trabalhos que agregam mais valor ao produto. Nesse momento, a opinião do Product Owner deve ser levada em consideração.

Duração

No método Scrum, todo evento ou processo é Time-boxed. Ou seja, tudo que será realizado no método tem uma duração, um prazo pré-definido, determinado com base em uma análise anterior ou a um padrão já conhecido de trabalho.

Assim, cada sprint deverá ter sua duração de acordo com a capacidade de trabalho do Scrum Team, responsável pelo desenvolvimento da arquitetura do produto. Normalmente, em equipes que estão no início da implantação do método, é adotado um período de 30 dias para a execução da carga de tarefas padrão.

Assim que ela passar a dominar o método, esse período pode ser reduzido para 21 dias e em seguida para 14 dias. É importante que a duração do sprint seja dada em semanas exatas, o que facilita a organização da equipe. Da mesma forma, as tarefas a serem feitas devem ter no máximo 8 horas, ou seja, um dia de trabalho.

Se o sprint contar com muitas tarefas, será necessário reduzir a quantidade de atividades do Product Backlog que a equipe tentará executar. Caso o número de trabalhos seja baixo, mais itens do Product Backlog podem ser adicionados ao sprint.

Trabalho

Uma vez finalizado o Sprint Backlog, as atividades são efetivamente iniciadas. Nesse momento, o Product Owner deverá se afastar um pouco do time de desenvolvimento, que subdividirá as tarefas de modo a conseguir um maior controle sobre os trabalhos a serem realizados.

O método Scrum procura criar um ambiente de trabalho que facilite a solução de problemas por meio da cooperação coletiva. Para isso, é sugerido que o Scrum Team seja composto por pessoas de diferentes áreas técnicas, a fim de criar um grupo multidisciplinar, o que estimula novas ideias e soluções.

Além disso, a comunicação interpessoal e acompanhamento de resultados devem ser bastante motivados dentro do sprint, para que não haja atrasos ou tarefas não realizadas.

Acompanhamento

Regularmente, a equipe de produção deve efetuar reuniões para discutir os avanços dos trabalhos, promover brainstorms a fim de encontrar soluções para eventuais falhas e compartilhar informações. Essas reuniões são chamadas de Daily Scrum.

Sugere-se que as Daily Scrum sejam realizadas todos os dias, durante o sprint. Nelas serão discutidos o andamento do projeto. Assim, fica mais fácil identificar rapidamente gargalos e se reorganizar para eliminá-los. Nesses encontros, o Project Owner pode até estar presente, mas não deve realizar intervenções a não ser que seja solicitado.

Progresso

A partir do Daily Scrum é possível analisar o progresso e desempenho do trabalho da equipe, buscando as soluções necessárias para os problemas. Para verificar o progresso de cada sprint, um gráfico de burndown pode ser utilizado a partir de três perguntas:

• O que foi realizado no dia anterior?
• O que será realizado hoje?
• Quais são os obstáculos que impedem o avanço do projeto?

A partir do resultado apresentado no gráfico, a equipe pode identificar se está ou não cumprindo com as obrigações firmadas no início do sprint. Caso não esteja, ela analisa o motivo desse desempenho inferior ao esperado. A equipe pode buscar solução em conjunto com o Product Owner, para que todas as etapas desejadas sejam entregues.

Teste

Para que um item seja considerado completo, ele deve ser codificado, testado e devidamente documentado. Falhas de segurança devem ser rastreadas para garantir a confiabilidade do produto, assim como bugs.

Além disso, todo código deve ser otimizado, para garantir o melhor funcionamento possível na máquina do usuário final. É no teste que o time garante que a funcionalidade está bem desenvolvida e o valor esperado será gerado. Isso vale para qualquer tipo de projeto.

Revisão

Ao final de cada sprint, o time de desenvolvimento realiza uma reunião de revisão, conhecida como Sprint Review. Essa reunião deve incluir o time de desenvolvimento, o gerente do projeto e o Product Owner para compartilhar as funções implementadas durante o sprint e apresentar os resultados obtidos.

Na Sprint Review, a equipe de desenvolvimento apresenta o tudo o que foi desenvolvido do Backlog, o que não foi desenvolvido e as dificuldades presenciadas. Normalmente, é feita uma apresentação formal em slides e reservado um tempo para o teste das plataformas já desenvolvidas.

De acordo com a avaliação do Project Owner, a equipe de desenvolvimento pode efetuar melhorias no projeto ou implementar novas funções. O que for reprovado deverá retornar ao Product Backlog, onde ficarão disponíveis para consulta futura.

Com o Sprint Review passa-se transparência ao cliente, ao mostrar o que já foi executado e o que falhou e será refeito, além de permitir que ele acompanhe as etapas de desenvolvimento, sem correr o risco de um produto final indesejado ou malfeito.

Reflexão

Após o encontro de revisão, a equipe de desenvolvimento deve se reunir com o Scrum Master para compartilhar sua opinião sobre o projeto e refletir sobre as práticas adotadas. Esse evento é chamado de Sprint Retrospective e tem o objetivo de analisar o processo de desenvolvimento do produto, não o produto em si.

• Será que podem ser empregadas em outras iniciativas?
• Quais foram os pontos positivos e negativos verificados?
• O que pode ser melhorado?

É importante que o Scrum Master encoraje todos os membros a darem a sua opinião sobre o trabalho realizado. Esse é momento de corrigirem qualquer falha processual detectada. Com isso, é possível tanto reforçar os métodos que devem ser repetidos, desde que alterados ou mesmo, abandonar de vez determinado procedimento.

As metodologias de desenvolvimento evoluíram bastante nas últimas décadas, sempre com o objetivo de atender às diversas necessidades da comunidade. Assim, seja para criar produtos mais seguros ou reduzir prazos de entrega de resultados, é sempre possível encontrar um método que atenda ao perfil de um projeto.

No caso da metodologia Scrum, os sprints são indispensáveis para garantir a qualidade dos trabalhos, pois permitem que tanto os gestores quanto os clientes acompanhem diariamente a evolução de um projeto.

Quanto mais próximos da execução do produto estão os stakeholders (os interessados no desenvolvimento do produto), quanto mais oportunidades eles têm de avaliar e participar das etapas de criação do produto, maior a chance de satisfação e sucesso do produto final.

Além disso, o método permite uma rápida mudança de foco, que auxilia na resolução de problemas, no atendimento a uma mudança repentina no mercado e na redução de retrabalhos e problemas de comunicação. Tudo isso, influencia no tempo de execução e na satisfação do cliente.

Junto aos pontos positivos externos estão também os internos. As Daily Scrum, as reuniões diárias, são ótimas chances para que as equipes identifiquem e melhorem suas práticas, implementando novas rotinas, apontando soluções para problemas críticos e aumentando a qualidade final do produto.

Além disso, a Sprint Review dá espaço para a crítica externa, dos stakeholders, que passam a ser parte fundamental do processo de construção do produto. A Sprint Retrospective fecha o sprint, sendo o mecanismo de correção de erros, discussão de novos procedimentos e afirmação do método.

Quer dicas para aliar o Scrum às boas práticas do PMBoK? Então, você gostará deste e-book.

E você, como trabalha com seu time de desenvolvimento para aumentar a eficiência dos trabalhos? Já conhecia o poder dos sprints para o Scrum? Compartilhe suas experiências e impressões conosco!

Quem já trabalha com o Gráfico de Gantt ou ao menos ouviu falar sobre essa ferramenta de gestão não imagina o quanto ela já foi útil ao longo da história. Dos idos de 1890 até os dias atuais, esse recurso vem sendo usado para ajudar a planejar, controlar e analisar atividades e processos nos mais diversos segmentos, entre eles, o gerenciamento de projetos.

Para fazer jus à importância do Gráfico de Gantt na história, resolvemos ir em busca de informações que ajudem a compreender o surgimento dessa ferramenta e o que ela representa. E sabe o que descobrimos? Vai saber ao ler este post! Pronto então para uma verdadeira viagem no tempo?

Quem foi Henry Laurence Gantt?

Engenheiro mecânico e consultor de empresas em processos industriais e de gestão, Henry Gantt (1861-1919) nasceu em Maryland, nos Estados Unidos. Sua principal atuação como consultor de empresas se baseava na otimização de processos para o aumento da produtividade e da eficiência nas linhas de produção. Por essas e outras, sua carreira profissional o levou a trabalhar juntamente com Frederick Taylor, considerado o pai da administração científica.

Qual a história do Diagrama de Gantt?

A primeira versão da ferramenta foi desenvolvida pelo engenheiro polonês Karol Adamiecki, em 1890. Contudo, após algumas adaptações que a tornaram mais clara e de fácil compreensão, Henry Gantt a lançou para o mundo em 1903, implementando-a na indústria como forma de planejar, organizar e controlar a produção.

Com a ajuda do Diagrama passou a ser possível planejar em detalhes a linha de produção, distribuindo adequadamente as atividades ao longo das horas de trabalho de cada funcionário, o que ajudava a prever o volume de peças por colaborador e por dia, garantindo, assim, que os pedidos dos clientes fossem atendidos dentro do prazo estabelecido.

A partir desse controle bem mais próximo da linha de produção, as indústrias também puderam otimizar seus estoques de modo a manter a atividade dos operários constante, mas sem excesso de insumos dentro da fábrica, o que levou a uma maior rentabilidade para os negócios.

Primeira Guerra Mundial

Como você deve se lembrar, os Estados Unidos entraram tardiamente na Primeira Guerra Mundial. E um dos fatores que fizeram com que essa demora ocorresse foi o despreparo das forças armadas americanas para entrar em combate, uma vez que eles não enfrentavam disputas havia mais de 50 anos.

Foi então que o General William Crozier, chefe da Portaria para o Exército dos Estados Unidos, convidou Henry Gantt para ajudar no preparo dos soldados para a empreitada prestes a ter início. O Gráfico de Gantt foi usado, então, para planejar as atividades de produção industrial de armamentos, munições e veículos de guerra, entre outros.

Grande Depressão

A crise de 1929, também chamada de A Grande Depressão, colocou os Estados Unidos em sérias dificuldades econômicas, o que se estendeu até a Segunda Guerra Mundial. A solução encontrada pelo governo americano para estimular a economia e voltar a crescer foi o famoso New Deal, um conjunto de políticas econômicas traçado pelo então presidente Franklyn Delano Roosevelt.

Um dos grandes feitos dessa manobra econômica foi a construção da represa Black Canyon, no Colorado. Devido à grandiosidade da obra, foi preciso adotar uma ferramenta que ajudasse a monitorar seu prazo de desenvolvimento, bem como coordenar as atividades dos mais de 20 mil trabalhadores ali alocados. A ferramenta adotada foi, claro, o Gráfico de Gantt, que não só ajudou a planejar e controlar o cronograma do projeto, como foi um dos responsáveis pelo sucesso da empreitada.

Declínio

Foi na Segunda Guerra Mundial que os primeiros computadores passaram a ser usados como ferramentas de análise preditiva, dispensando outros recursos que vinham sendo bastante empregados — como o Gráfico de Gantt. Até então, o diagrama era feito no papel, o que exigia retrabalhos a cada alteração da estratégia. Como os exércitos não tinham tempo para manter esse documento atualizado, acabaram por dispensá-lo de seu dia a dia. Mas esse não era o fim.

Gerenciamento de projetos

Em meados de 1960, o Gráfico de Gantt voltou a ser usado, mas dessa vez não exatamente na indústria, mas em um mercado totalmente novo, que ainda apenas engatinhava: o gerenciamento de projetos. Como se trata de uma ferramenta bastante visual e de fácil compreensão, o diagrama passou a ser usado para ajudar a determinar o caminho crítico de projetos.

Com a ajuda do Gráfico de Gantt, os gerentes de projetos podiam identificar com precisão tanto o início como o término de cada atividade, assim como as folgas, os gargalos, as interdependências e o progresso das atividades, de forma a tomarem decisões mais assertivas em relação à execução dos projetos desenvolvidos.

Essa finalidade do Gráfico de Gantt é usada ainda hoje e se mostra bastante eficiente. Contudo, como o acesso à tecnologia revolucionou o mundo, passou a ser possível apenas lançar os dados em um software de gerenciamento de projetos e extrair o Gráfico de Gantt em forma de relatório.

Como montar seu Gráfico de Gantt?

O Gráfico de Gantt é baseado em uma linha do tempo em que o eixo horizontal representa as horas, os dias ou as semanas e o eixo vertical exibe as atividades. Marca-se o início e o fim de cada atividade, criando uma linha dentro do gráfico. Se preferir, você pode determinar cores diferentes para as atividade, agrupando-as conforme sua necessidade e, assim, tornando o gráfico ainda mais visual.

Depois de listadas todas as atividades e suas durações, você pode incrementar o Gráfico de Gantt com os nomes dos responsáveis por cada tarefa ou ainda reorganizar as atividades de modo que as interdependências fiquem mais evidentes. É possível ainda sinalizar o progresso da equipe, alterando a cor dos trabalhos já concluídos ou dos que estão em atraso, dando maior destaque ao que deve ser feito na sequência.

Ah, e não se esqueça de deixar seu Gráfico de Gantt à vista de toda a equipe, para que todos os membros possam visualizar o desenvolvimento do projeto e verificar suas responsabilidades sempre que for preciso. Se quiser se aprofundar mais no uso desse recurso no gerenciamento de projetos, sugerimos que leia este post!

Agora nos conte: você já conhecia a história do Gráfico de Gantt? Já teve a oportunidade de usar essa ferramenta em seus projetos? Comente aqui e nos conte sua experiência!

A Metodologia FEL – Front End Loading, não pode ser traduzida ao pé da letra, ou seu significado não faria muito sentido, de fato ela quer dizer: Validar ou Autorizar por partes. O FEL foi idealizado pelo IPA (Independent Project Analysis), empresa de consultoria fundada em 1987, cujo portfólio de serviços atendem megaprojetos, de alta complexidade e orçamento elevado. Esse enorme banco de dados de projetos motivou a criação de um sistema que pudesse trazer confiabilidade e assertividade na aprovação ou rejeição de projetos, evitando assim, gastos desnecessários ainda na fase de iniciação. Veja o que costuma acontecer quando a metodologia FEL não é aplicada:

•  Planejamento incorreto e custos altos provocados por contínuos replanejamentos. Lembre-se que nessa fase, já há um bom número de recursos alocados que eleva bastante o custo;
• Paralisações recorrentes durante a fase de execução, devido a um estudo de viabilidade falho e simplista;
• Atrasos exagerados e, de uma certa maneira, inimagináveis na entrega do produto final; e
• Cancelamento do projeto durante a execução, pela percepção, tardia e inequívoca dos custos reais para sua execuçã.

Portanto, a metodologia FEL procura evitar que um projeto siga em frente sem a certeza e garantia de que seus objetivos serão atingidos, principalmente em relação às finanças, o que é avaliado pelo ROI – Return on Investment (Retorno sobre o Investimento).

É sempre importante recordar o significado da figura abaixo, que explica a motivação para aplicação dessa metodologia de aprovação segmentada, ainda na dase de iniciação do projeto.

Na prática, a figura acima mostra que quanto mais avançado estiver um projeto, maior será o custo da mudança, que no mundo privado significa grandes prejuízos, às vezes inviabilizando todo o projeto. No setor público, os prejuízos são repassados para os cidadãos pagadores de impostos, o que explica o descontrole e a ineficiência dos projetos tocados com orçamento público.

Como Funciona?

Para que as empresas tenham um nível de assertividade elevado na análise e aprovação de megaprojetos, a maioria das empresas que possui boa cultura organizacional em gerenciamento de projetos, utiliza o método de aprovação dos portões ou a metodologia FEL.

Nesse sistema, são estabelecidas três etapas consecutivas:

• FEL 1
• FEL 2
• FEL 3

Onde ao final de cada uma delas, é exigido uma APROVAÇÃO formal da alta gerência, do PMO estratégico ou da diretoria, representada aqui por um PORTÃO ou GATE. Nesse momento, o conselho avalia as entregáveis da etapa em questão. A principal entregável e grande diferencial da metodologia, diz respeito à qualidade e estreita margem de erro do orçamento final em relação ao custo real do projeto.

A cada fase de validação – representado pelos portões (gates), o parecer do conselho permite apenas três resultados:

1. Aprovado para continuar seu caminho à etapa seguinte (permissão para atravessar o portão);
2. Abortar o projeto; ou
3. Reavaliar o empreendimento.

Somente após o projeto ter passado pelos três portões, e ter tido sua aprovação final, ele estará pronto para entrar na fase de execução e operação.

Se quiser saber mais sobre a aplicação desta metodologia, clique aqui.

O Product Backlog é uma lista de funcionalidades desejadas de um produto, ou seja, os requisitos que um cliente espera receber ao final do projeto, descrito com sua própria linguagem. O ponto central do Scrum é a criação do Product Backlog, é nele que o projeto começa.

Diferente do modelo tradicional de gestão de projetos, onde precisamos fechar o escopo para poder começar a executar, no Scrum acredita-se que o início do projeto não é o melhor momento para isso. Afinal nesse ponto ainda não conhecemos suficiente o projeto e precisamos avançar um pouco mais em algumas hipóteses antes de ter tanta “certeza”.

Para te ajudar a combinar a gestão convencional com um framework mais ágil preparamos esse artigo onde descrevemos como fazemos aqui na Project Builder para criar nosso Product Backlog. Confira:

Uma mudança muito clara no mindset é que no início do projeto o Product Backlog não precisa estar completo. Podemos ter uma visão macro do produto e dos requisitos esperados. Conforme avançamos no projeto, o Product Backlog cresce e muda à medida que se aprende mais sobre o produto e seus usuários.

Para melhor estruturar o Product Backlog nós utilizamos as chamadas estórias — itens do Product Backlog — elas contém a descrição detalhada dos requisitos de cada solicitação a ser implementada. Em nossas estórias incluímos os seguintes campos:

ID

Uma identificação única, apenas um número com auto-incremento. O objetivo disto é evitar que, ao mudarmos seu nome, percamos o controle sobre as estórias.

Nome

Um nome curto e descritivo para a estória. Por exemplo; “Layout do Relatório”. O nome tem que ser explicativo o bastante, para que os membros do time e o Product Owner entendam minimamente sobre o que estamos falando, e específico o suficiente para distingui-la das demais estórias. Normalmente usamos de 2 a 10 palavras.

Importância

Definir qual é importância dessa estória na perspectiva do Product Owner (em relação ao cliente). Por exemplo: 10 ou 150. Quanto mais pontos mais importante.

Estimativa inicial

Estimativas preliminares que o time dá sobre quanto tempo será necessário para concluir uma determinada estória, se comparada as demais. Cada empresa trabalha sua estimativa de uma forma, mas normalmente dá-se uma pontuação que está diretamente relacionada à complexidade da tarefa e que servirá como base para se calcular quantos dias / horas / pessoas serão necessárias para entregar. Se a pontuação estiver muito alta, uma dica interessante é quebrar a tarefa em duas atividades, desta forma ficará mais fácil acertar na estimativa. A unidade está ligada a pontos por estória e geralmente corresponde mais ou menos a “relação homem/dias” ideal. Faça a pergunta: Em X dias nós apresentaremos uma implementação pronta, demonstrável e testada? Se a resposta for “com 3 pessoas trancadas em uma sala levará aproximadamente 4 dias” então a estimativa inicial é de 12 pontos por estória.

Como demonstrar

Em alto nível criamos uma descrição de como a estória será demonstrada na apresentação da sprint. É simplesmente uma especificação de teste. “Faça assim, então faça aquilo e, então, isso deverá acontecer.”

Notas

Quaisquer outras – breves – informações, esclarecimentos, referências a outras fontes de informação etc.

Aqui na Project Builder já tentamos outros campos, mas ao final do dia os seis campos citados acima eram os únicos realmente utilizamos Sprint após Sprint. Normalmente fazemos isso em um projeto no Project Builder, onde agrupamos em uma única fase todas as estórias do Product Backlog.

Oficialmente o Product Owner é o responsável pelo documento, mas nós não queremos deixar os outros usuários de fora. Várias vezes um desenvolvedor acessa a fase para esclarecer algo ou para alterar uma estimativa. Se você for utilizar o Excel, é importante que a planilha esteja compartilhada via Dropbox ou Google Docs.

Preparamos um exemplo de planilha que você pode baixar para utilizar na sua empresa.

Nos conte como está seu Product Backlog.