A conquista da Certificação PMP não cai do céu. É preciso muita luta e coragem para sair vencedor desse desafio. Pense no lutador de MMA Anderson Silva se preparando para levar o UFC. É por aí.

O lutador tem que praticar todo dia, suar muito, estudar os adversários, desenvolver suas habilidades e técnicas perfeitas. Chegar ao UFC (Ultimate Fighting Championship) não é para amadores. Se o cara chegou lá, é porque deu e levou muita porrada por aí, sem desistir. Anderson Silva treinou, perdeu, ganhou muitas vezes até conseguir suas 15 vitórias consecutivas desde 2006.

O desafio é similar ao do gerente de projetos que quer ter sua Certificação PMP (Project Management Professional). Exige um alto nível de dedicação, concentração e entrega para atingir sua meta. Só para ter o direito de fazer a prova, é necessário ter um curso de quatro anos e 4,5 mil horas dedicadas à liderança ou à direção de projetos, ou então 7,5 mil horas, se não tiver o curso. É muito tempo! São mais de 10 meses seguidos, sem descanso. Haja projeto para se dedicar!

Então, para não perder essa luta, acompanhe algumas dicas e conquiste sua Certificação PMP:

1)    Ler o PMBOK

Lamentamos informá-lo que não há como fugir do Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Sabemos que o texto é árduo e duro, sem comparativos com exemplos práticos. Mas a prova está baseada nas informações contidas no livro, então o jeito é se encher de coragem e encarar o adversário sem medo.

Ao ler o guia, você talvez estranhe o fato de nunca ter vivenciado nenhuma das situações explicitadas. Não se preocupe: provavelmente é verdade. É que o PMBOK apresenta um mundo ideal, com o melhor cenário possível. Nós, reles mortais, vivemos num mundo imperfeito. O jeito é desligar-se um pouco da realidade e seguir o que o guia diz para conseguir sua Certificação PMP. As questões do exame estão baseadas no guia, e não em sua experiência profissional.

2)    Usar outras fontes de informação

Faz parte da preparação para o exame realizar leituras complementares. Existem diversos materiais que poderão lhe ajudar a estudar, muito além do PMBOK, o que é um alívio. São de extrema utilidade, porque trazem os preceitos do guia para o mundo real, o que facilita bastante o entendimento. Além de tornar o PMBOK mais plausível, esses materiais oferecem técnicas de memorização e “notas mentais” que ajudam a lembrar das principais fórmulas, processos, técnicas, entradas e saídas.

3)    Estudar em grupo

Estudar com outras pessoas que estão buscando a Certificação PMP tem algumas vantagens. Entre elas está o volume de recursos materiais que cada um acumulou durante os anos de experiência no gerenciamento de projetos. Compartilhar esses materiais pode lhe ajudar a economizar uns bons trocados e enriquecer o conhecimento de todos. Outra vantagem é o compromisso. É como treinar: se você vai com um amigo, fica mais motivado. O grupo favorece a disciplina, e os colegas não vão deixar ninguém para trás. Mas onde encontrar essas pessoas? Numa academia de MMA é meio difícil. Então procure no capítulo PMI mais próximo de você. Certamente haverá outras pessoas na mesma situação.

4)    Fazer simulados

Realizar provas similares às reais ajuda bastante nos estudos para a Certificação PMP. Assim, você fica sabendo como é o estilo das perguntas logo no início da sua preparação. É de praxe dos exames oferecer nas questões informações demais, que não têm necessariamente a ver com a resposta que esperam de você. Saber separar o joio do trigo é de suma importância para ganhar tempo e assertividade. Um detalhe pode fazer toda a diferença entre uma questão correta e incorreta. Faça muitos simulados. Tenha o cuidado de usar perguntas diversas para não decorar as respostas, sem querer. O objetivo dessas provas prévias é lhe ajudar a entender como o exame está estruturado e melhorar suas chances de acerto nas respostas. Se conseguir uma pontuação entre 85% a 90% nos simulados, estará bastante tranquilo para realizar a prova de verdade.
 
5)    Estudar em cursos de áudio

Existem cursos de áudio que preparam para a Certificação PMP. São bastante úteis porque economizam seu tempo. Você pode ouvir quando está no trânsito, em viagens, esperando ser atendido no consultório, ou até antes daquela reunião com o cliente que está atrasada. Há cursos que separam os capítulos do guia PMBOK, com exemplos de como as perguntas aparecem no exame. Você vai se surpreender com o quanto poderá absorver dos conteúdos enquanto escuta os cursos.

6)    Treinar múltiplas escolhas

Lembre-se das provas que você fazia na escola e como você se preparava para realizá-las. Eliminar alternativas em testes de múltipla escolha ajuda no seu exame PMP tanto quanto ajudava no colégio. Uma ou duas respostas são obviamente erradas. Isso facilita a escolha da alternativa correta entre as restantes. Além disso, a sua primeira resposta geralmente é a certa. Não tente adivinhar. E, se ficar preso em uma questão, siga em frente e retorne mais tarde. Não arrisque o resto do seu exame empacado em uma única resposta.

Uma dica bastante útil para o exame de Certificação PMP é memorizar as fórmulas. Escreva num papel tão logo você se prepare para a prova. É uma preocupação a menos, e assim você consegue se concentrar melhor no exame.

A preparação para a Certificação PMP exige bastante trabalho. Requer esforço, persistência e dedicação. Mas você verá que o resultado valerá a pena, ao passo que atingirá níveis de excelência em sua carreira. Você validará o que já sabe, aprenderá novas habilidades e, de quebra, ganhará mais dinheiro ao desenvolver-se em sua trajetória profissional.

Os profissionais que são novatos no mundo do gerenciamento de projetos ficam em dúvida sobre a melhor opção de capacitação profissional. As alternativas são fazer um MBA/pós-graduação em Gestão de Projetos ou obter a certificação PMP. O ideal é ter os dois, mas quando não se pode fazer tudo ao mesmo tempo, veja qual é a melhor opção para você.

Em primeiro lugar, é preciso avaliar sua situação atual e saber como pretende estar no futuro. Tanto o MBA quanto a certificação PMP exigem um certo esforço pessoal, planejamento, tempo e dinheiro. Para quem está começando a trabalhar com gerenciamento de projetos, o MBA vale mais a pena. Por outro lado, se você é mais experiente, a certificação PMP torna-se imprescindível no mercado. Vamos aprofundar nas duas opções para lhe ajudar na sua escolha.

MBA em Gestão de Projetos

A procura por cursos de especialização em gerenciamento de projetos tem crescido bastante. Algumas instituições chamam de MBA, outras de pós-graduação, mas o nome não é tão importante assim. São todos títulos de especialização na área.
Até pouco tempo atrás, esses cursos eram bem raros. Em 2008, por exemplo, havia apenas cinco opções de especialização em gestão de projetos no Rio de Janeiro, a segunda maior cidade do país. Mesmo assim, as instituições levavam semanas para preencher as turmas.

De lá para cá, o cenário mudou bastante. As principais instituições de ensino no Brasil oferecem especializações na área. Muitas delas têm parcerias oficiais com o Project Management Institute (PMI), e usam como base os conteúdos do guia PMBOK. Hoje, é mais provável encontrar filas de espera para entrar no curso. Centenas de profissionais são formados por ano, praticamente uma inundação de especialistas em gestão de projetos no mercado.

Além de ter aumentado em quantidade, a qualidade também melhorou. Os conteúdos atuais conseguem atender às necessidades mais urgentes e práticas dos profissionais, ao contrário dos cursos básicos e rápidos do passado, que ofereciam somente a teoria. Os MBA atuais oferecem conceitos e suas aplicações. O aluno apreende ferramentas e processos com cases reais e situações semelhantes ao dia a dia das empresas.

Com a ampla oferta de capacitação disponível, o mercado corporativo passou a exigir a especialização no currículo de seus gestores de projetos. É bem comum encontrar em anúncios de oportunidades de emprego o MBA em gestão de projetos como pré-requisito.

Certificação PMP

É um título reconhecido no mundo todo, porque garante que o profissional domina conceitos, processos e ferramentas da gestão de projetos. Sem dúvida, é a principal certificação profissional no mundo nessa área, obtida por centenas de milhares de pessoas.

O boom da Certificação PMP chegou ao mercado brasileiro entre 2003 e 2007, quando as empresas começaram a demonstrar preferência por gerentes de projetos certificados. Por “preferência”, leia-se salários bem mais elevados e benefícios generosos. Assim como ocorreu com o MBA, tornou-se comum encontrar anúncios de emprego com a exigência da certificação, especialmente na área de TI.

Passada a febre inicial, a Certificação PMP começou a ser questionada por profissionais, mas continua sendo um importante diferencial competitivo para gerentes de projetos. É que o título garante que o profissional tem experiência na área e domina conceitos e técnicas. Se o objetivo é dar um “up” no currículo – e na conta bancária – vale a pena investir.

Como já dissemos, o ideal é ter os dois títulos, tanto o MBA quanto a Certificação PMP. No entanto, avalie quais são seus objetivos profissionais para decidir qual será mais relevante para você neste momento. A especialização e a certificação, somados à sua experiência e ao conhecimento técnico, certamente lhe trarão vantagens competitivas no mercado.

O controle de projetos tomou conta das empresas modernas pelos benefícios que proporciona: permite aos executivos superar os desafios que têm de enfrentar, em vez de se deixar abater por eles.

O controle mais abrangente e detalhado de índices dá maior eficiência ao desempenho dos gestores, e o gerenciamento de projetos se transformou na disciplina mais valiosa nas companhias. A novidade é que a abordagem mudou: se antes os índices de custo e qualidade eram as prioridades, agora a flexibilidade e a velocidade ganharam força.

Vamos esclarecer alguns conceitos antes de avançarmos: quando falamos em projeto nos referimos a um conjunto de tarefas que reúne uma equipe de profissionais para oferecer resultados tangíveis em um período determinado de tempo.

O controle de projetos caminha para a evolução. Mas como saber o que é, de fato, evoluir? É preciso estabelecer um comparativo entre o estado inicial e o final. Sugerimos seis parâmetros para gerenciamento de projeto, em ordem de prioridade: custo fixo, custo incremental, tempo de ciclo, rendimento, qualidade (ausência de defeitos) e excelência (flexibilidade e adaptabilidade).

Até pouco tempo atrás, os gerentes de projetos de TI davam mais importância ao custo incremental, ao custo fixo e à qualidade. A ideia era manter reduzidos o custo por unidade de trabalho, a sobrecarga de gerenciamento de projetos e a quantidade de bugs. Por outro lado, o tempo de ciclo, o rendimento e a excelência eram relegados a segundo plano.
Agora, as prioridades são outras. O grande objetivo dos projetos de empresas é aumentar a flexibilidade do negócio e a adaptabilidade. Junta-se a isso a excelência do tempo de ciclo e a taxa de transferência como terceiro parâmetro a ser otimizado no gerenciamento de projetos.

Em resumo, quando se trata de gerenciamento de projetos com o objetivo de manter o negócio competitivo, os critérios de “bom”passam a ser velocidade, capacidade e flexibilidade.

Resta saber se os gerentes de projetos entenderam como as prioridades mudaram radicalmente. Se não, o mercado provavelmente dará a resposta da maneira mais dura: com a perda de negócios para a concorrência. Esteja preparado para ficar do lado dos vencedores!

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A estimativa e o gerenciamento de custo em um projeto corporativo são fundamentais para o equilíbrio financeiro de sua empresa. Mas, não se trata de bola de cristal ou “achismo”. Existem regras que ajudam a tornar essa avaliação mais próxima da realidade.

Bem executado, o gerenciamento de custo em projetos corporativos pode eliminar riscos e garantir que a empresa atinja seus resultados sem grandes gastos. O negócio, portanto, terá mais lucros e capacidade de atingir seus objetivos.

Quer saber mais sobre como o gerenciamento de custo em projetos corporativos influencia os seus resultados? Então, continue a leitura!

O que é uma política de gerenciamento de custo de um projeto corporativo?

Ela é voltada para evitar que o projeto estoure o orçamento inicial. Para atingir essa meta, o gestor adota uma série de estratégias que eliminam riscos, melhoram o acompanhamento dos gastos e garantem que a evolução de uma etapa seja feita com poucos desperdícios.

No cenário atual, em que prejuízos são evitados a todo custo, empresas devem ter a política de gerenciamento de custo em projetos como uma estratégia básica. Bem aplicada, ela pode evitar prejuízos e garantir que a rentabilidade de cada etapa seja a maior possível. Assim, a empresa pode garantir que os projetos atinjam os seus objetivos sem que o negócio perca lucratividade.

Qual a importância do gerenciamento de custo em projeto corporativo?

O gerenciamento de custos é algo tão importante que faz parte do PMBOK (Project Management Book of Knowledge, uma das documentações mais famosas do mundo sobre gestão de projetos). Nele, essa política é definida como métodos que abordam estimativas práticas e teóricas para determinar e manter os gastos com um projeto devidamente controlados.

Com economia abalada e o mercado com elevado nível de competitividade, o gerenciamento de custo em projeto ficou no centro dos planejamentos dos gestores. Ele é capaz de garantir que o orçamento seja cumprido à risca, sem imprevistos e gastos que não estavam projetados inicialmente.

Além disso, a execução de uma política de gerenciamento de custos de qualidade auxilia a empresa a ter mais dados para verificar os resultados alcançados. O negócio poderá verificar de forma mais abrangente todos os fatores que influenciaram nas métricas finais e, assim, aprender com os erros.

Como executar o gerenciamento de custo em projetos corporativos?

A execução passa por várias etapas. Cada uma delas auxilia o negócio a se manter aderente ao orçamentoinicial do projeto e evitar fatores que impactem negativamente os gastos. Veja alguns recursos que a companhia pode utilizar para eliminar gastos:

Preveja os custos operacionais

Uma boa estimativa de custo começa com a previsão dos recursos que serão necessários para a execução do projeto em questão. Isso dá ao gestor uma visão mais abrangente sobre todos os custos que estarão envolvidos em cada etapa, otimizando a distribuição de verbas durante o projeto.

Os básicos são mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e estrutura. Tais custos são os mais cruciais, pois sem que a empresa tenha como manter tais recursos disponíveis, atividades básicas do projeto não serão executadas.

É importante que o escopo seja bem definido antes dessa etapa de planejamento. Sem que o gestor saiba o alcance do projeto, não será possível aplicar mecanismos eficazes para verificar os gastos e riscos, o que prejudica a qualidade das estimativas adotadas.

Não se esqueça de considerar nos seus cálculos os imprevistos como inflação e demais fatores externos que possam interferir no trabalho da sua equipe. Assim, será mais fácil para o negócio criar medidas de prevenção e mitigação de desperdícios.

Documente os gastos em um plano de gerenciamento de custos

O plano de gerenciamento de custos é uma documentação que possui uma lista de todos os gastos e riscos que podem afetar as receitas de um projeto. Esse documento vai além do orçamento, listando os fatores que influenciam nos gastos de cada etapa, como eles devem ser monitorados, gerenciados e otimizados.

Além disso, o plano de gerenciamento de custos deve incluir itens como:

• metodologia utilizada para a criação do orçamento do projeto;
• divisão das responsabilidades no projeto e na gestão de custos;
• técnicas que deverão ser utilizadas para criar os relatórios de monitoramento de gastos;
• grau de arredondamento utilizado para qualquer valor monetário;
• processos adotados para medir e controlar o orçamento;
• riscos financeiros de cada etapa;
• medidas utilizadas para monitorar e mitigar os riscos financeiros de cada etapa.

Com tais dados em mãos, os times podem se preparar melhor para executar cada atividade. Será mais fácil planejar processos de qualidade tendo como base os recursos que ficarão disponíveis, além de definir estratégias para eliminar gastos desnecessários e manter um fluxo operacional funcional.

Planeje apenas aquilo que o negócio pode custear

O gerenciamento de custo em projetos corporativos funciona de forma semelhante à administração de um orçamento doméstico: sabemos que não podemos gastar mais do que temos ou a família pode ficar sem comer no final do mês.

Na gestão, devemos usar abordagem semelhante. Informe no orçamento somente os custos e os prazos que você puder cumprir ou superar. Se não, corre-se o risco de sua empresa ficar “desnutrida”.

Na prática, o gestor deve observar o seu projeto de uma perspectiva mais ampliada e procurar compartimentá-lo em tarefas que durem, aproximadamente, até uma semana. Isso facilitará o acompanhamento da evolução de gastos e permitirá que falhas que geram desperdícios sejam identificadas com agilidade.

Desenhe a estrutura dos processos de trabalho de forma a ter diferentes níveis de profundidade. Separados em partes menores, fica mais fácil de identificar os custos de cada etapa com segurança.

Prepare-se para imprevistos

Imprevistos ocorrem o tempo todo. Mesmo que você tenha tomado todos os cuidados no levantamento de custos, com prazos adequados, sempre pode haver um evento “de força maior” que atrapalhe seus planos.

Claro que a ideia é minimizar esses imprevistos à taxa quase zero. Mas esteja preparado para quando a exceção chegar: e ela tem mania de querer ser a regra.

Uma solução para esses casos é acrescentar 15% da sua estimativa de custo por contingência. Esse valor lhe dá uma gordura para queimar e, se sobrar, não fará mal a ninguém.

Além disso, o gestor pode analisar todas as etapas do projeto e avaliar quais são os riscos existentes. Assim, os documentos de planejamento terão medidas para prevenir e mitigar as falhas sempre que elas ocorrerem. Consequentemente, as chances de um problema levar a aumento de gastos serão muito menores.

Acompanhe resultados e gastos diariamente

No discurso, tudo parece bem mais fácil do que na prática. Mas só o gerente de projetos sabe a complexidade dos desafios que têm de encarar. Portanto, faça um acompanhamento diário para evitar erros e a perda do controle dos gastos do projeto.

Durante o planejamento, se for muito difícil compreender a totalidade dos projetos, ao ponto de impossibilitar uma estimativa de custos apropriada, não se desespere. Quanto maior o nível de complexidade do projeto, maior o número de fatores que influenciarão nos gastos envolvidos com cada etapa.

Não gaste mais tempo e esforço do que você tem disponível, mas prepare-se para gerenciar bem o orçamento aprovado. Faça revisões frequentes para não deixar o projeto desandar.

Precisão e dedicação na estimativa de custos tornam-se uma arte com o tempo. Pode parecer um pouco duro no início, mas com a prática, tudo fica mais tranquilo.

Respire fundo, faça suas tarefas com calma (mesmo que sob pressão, às vezes). Seja confiante e colha os frutos dos bons resultados, melhorando sua imagem perante seus gestores.

O acompanhamento diário é crucial para que o gerenciamento de custo em projetos corporativos possa ser eficaz. Isso evita que falhas passem despercebidas e se tornem grandes pontos de desperdícios.

Para que ele seja mais eficaz, aplicações de gestão de monitoramento podem ser adotadas. Elas dão ao gestor uma visão mais abrangente e precisa sobre como as rotinas de todos influenciam nos resultados do projeto e nos custos envolvidos com cada etapa.

O gerenciamento de custo em projetos corporativos tem grande impacto nos resultados que o negócio possui. Administrando os gastos corretamente, o gestor não só evita desperdícios, mas mantém um conjunto de estratégias que auxiliam na redução de riscos e evitam prejuízos. Assim, a companhia pode atingir seus objetivos sem comprometer seus gastos ou a sua rentabilidade.

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Um título que começa dizendo o que “não devemos” fazer é, no mínimo, estranho. Ao gerenciar um projeto, somos treinados para ser otimistas, olhar sempre para o lado bom, de forma positiva, e concentrar-se no que deve fazer. É difícil para nós aceitar que há coisas que não devem ser realizadas.

Mas, com o tempo, a experiência profissional ensina que há algumas áreas, práticas e comportamentos dos quais você desejará distância. 

Confira 7 comportamentos que você NÃO DEVE ter ao gerenciar um projeto: 

1 – Não acredite que a primeira resposta seja a verdadeira

Gerentes de projeto negociam o tempo todo. Diariamente lidam com horários, prazos, preços e resultados. Nunca aceite a primeira resposta se não atender às suas necessidades. Ao contrário, entenda como o início de uma negociação. Sempre tem aquela pessoa que dá um prazo absurdo para realizar uma tarefa simples. 

Quanto mais detalhes você conhecer do projeto e, com a experiência, você saberá quanto tempo leva para realizar certas tarefas. As pessoas tendem a esticar o trabalho pelo maior período de tempo possível. Gerentes de projeto devem reconhecer quando isso ocorre e inibir esse comportamento. 

2 – Não deixe o detalhe atrapalhar a visão do todo

É fácil pensar no gerenciamento de projetos como as atividades envolvidas em garantir que tarefas sejam cumpridas, checklists sejam atualizados, processos sejam seguidos, e procedimentos sejam implementados. Você pode ter tudo isso e, mesmo assim, seu projeto fugir ao controle. As ferramentas são diretrizes essenciais, mas não permita que se sobreponham à sua visão do projeto como um todo. Seu trabalho é tomar decisões sensatas e ter pensamentos inovadores e criativos. 

Pode ser um pouco confuso, pode exigir mais de você, ou procedimentos podem ser modificados. Isso é bom! Quando for concluído, você terá um projeto completo que acrescentou valor para a organização, e não apenas um monte de papéis assinados. 

3 – Não deixe que vejam seu desgaste

Gerenciar projetos é difícil e pode ser estressante. Lidamos com o desconhecido e muitas vezes com coisas impossíveis. Faz parte do jogo manter uma postura inabalável, sem atrapalhar o desempenho do resto da equipe.

O gerente de projetos lida com as políticas, as prioridades inconstantes, a indecisão, e a manipulação de recursos. Proteja sua equipe dessas turbulências, pense sobre o que deve ser feito e, só então, apresente uma direção para todos seguirem. 

Não exagere nas suas reações com tudo o que aparece pelo caminho. Em vez de tumultuar e piorar as coisas, é melhor esperar baixar a poeira e fazer melhor. Você pode virar noites tentando descobrir uma solução, mas o faça sozinho. As pessoas seguem e respeitam líderes que demonstrem controle sobre a situação, e não quem é indeciso ou confuso.

4 – Não faça o trabalho de membros da sua equipe

Imagine a cena. É fim de expediente e todos estão prontos para sair. Foi uma semana difícil e a equipe foi muito exigida. Ao verificar a integridade final de uma entrega que fazia parte do seu projeto, percebe que está errada. 

É uma coisa simples, que você pode corrigir sozinho. Mas não o faça. Peça para a pessoa responsável por essa entrega corrigir o problema. Não é questão de ser maldoso ou duro com a equipe. Ao contrário, é para que cada um respeite a função do outro. Sua função nesse projeto é de gerente de projetos e todas as responsabilidades que isso implica. Não é a de um engenheiro, desenvolvedor ou analista de negócios. Manter isso claro garante que as responsabilidades fiquem onde devem ficar, o que quase sempre significa melhores resultados no projetos.

5 – Não agrave as coisas muito cedo, nem muito tarde

Agravar as coisas é uma arte. Quando agrava muito cedo, as pessoas vão pensar que você é meio doido e vão querer tirá-lo da tomada. Se for muito tarde, perderá credibilidade e eficiência como gerente de projetos e poderá descobrir que sua carreira tem um problema. 

Não há ciência para o agravamento das coisas (saber quando fazer um grande negócio a partir de algo que está causando um grande risco ao projeto) que não seja aprender com as suas decisões erradas no passado. Como uma regra de ouro, sempre identifique as áreas que tem potencial para explodir em um projeto e impactar uma quantidade de outros departamentos e organizações. 

6 – Não se prenda aos detalhes

Sejamos sinceros: gerentes de projeto AMAM detalhes. Gostamos de saber como as coisas funcionam, a causa e o efeito, o que leva as pessoas a tomar decisões e agir. Essa fascinação com os detalhes, no entanto, pode nos deixar atolados em áreas difíceis de sair.

Pode ser que você se apaixone pela última tecnologia e queira entender os prós e contras. Ou, pode ficar envolvido em ajudar uma equipe em um problema complicado. Tente se manter longe desse tipo de atividade o máximo que puder. Esse é o trabalho que os peritos de sua equipe têm de resolver. Seu papel é continuar a pavimentar a estrada para o projeto seguir, como um todo.

7 – Não declare vitória antes do tempo

Foi um longo e árido caminho coberto de problemas e você finalmente pode ver a luz no fim do túnel: o projeto está prestes a acabar. Seu objetivo está próximo. Dá aquela vontade de diminuir o ritmo, não trabalhar tão duro, ou perder uma data do cronograma aqui e ali, já que está terminando.

Não caia nessa armadilha! Termine 100% do projeto. A realidade é que você “não sabe o imponderável”. Problemas e questões inesperadas podem estar à sua espreita, e você perceberá que precisa de cada minuto disponível para se dedicar a eles. Ou então você pode ter passado como uma brisa pelo resto do projeto, com tempo de sobra. Não há nada de errado em terminar a entrega mais cedo. 

A lista de “nãos” está longe de ser completa. Mas se os princípios descritos nessas sete áreas forem aplicados, logo você descobrirá que pode manter seus projetos em andamento com segurança até completá-lo e fora do buraco em que se enfiaram todos os outros projetos que foram mal. Apenas mais um motivo para usar nosso software em projectbuilder.com.br

Já sabe o que fazer quando estiver ao gerenciar um projeto? então compartilhe!

Lidar com pessoas e gerenciar conflitos não é simples. Gerentes de projetos experientes sabem que conflitos são bastante comuns, o que exige habilidade para encontrar soluções e destravar o andamento do trabalho.

O blog Guerrilla Project Management realizou uma entrevista com a especialista em resolução de conflitos Margaret Meloni. Ela compartilha sua experiência e suas percepções sobre a importância de se compreender e gerenciar conflitos.

O papel de líder muitas vezes exige que gerentes de projeto confrontem as pessoas a lidar com problemas que preferem ignorar. Isso pode levar a conversas difíceis e emocionais. Entender e gerenciar um conflito são habilidades cruciais que um gerente de projetos precisa desenvolver.

A resolução de conflitos se tornou uma habilidade crítica para gerentes de projetos por uma questão de produtividade. Margaret afirma que esses profissionais passam entre 20% a 40% de seu tempo resolvendo conflitos. E não são problemas de falta de competência ou habilidade. Geralmente são questões de personalidade e conflitos pessoais. É que quando você lidera um projeto, sempre traz a mudança. E somos naturalmente resistentes a mudanças.

A especialista acredita que quando você se conhece e compreende sua maneira de lidar com conflitos pode avaliar cada caso e decidir se sua resposta natural é boa ou não. Se não for, pode adotar outra abordagem ou chamar alguém para ajudar.

Entre as dicas práticas, Margaret aconselha conhecer a si mesmo, entender qual o seu objetivo a partir de um conflito, considerar as pessoas envolvidas e a maneira como abordá-las, buscar de forma colaborativa uma solução que ajude a seguir em frente e, acima de tudo, ser flexível.

A especialista avisa que há três grandes equívocos quando se trata de conflitos. O primeiro é achar que conflitos são ruins. Ao contrário, é estranho quando eles não aparecem, sinal de que algo está errado. Projetos são complicados, e é comum ter orçamento apertado, prazo curto, etc. Se não há conflito, ou é porque ninguém entendeu, ou está escondido em algum lugar. O que é perigoso, porque pode explodir a qualquer momento. O conflito não é ruim. A maneira como o encaramos é que é positiva ou negativa.

Outro equívoco é achar que uma mesma solução serve para todos os conflitos. Não é assim que funciona. E o terceiro erro é nos sentirmos responsáveis demais e acharmos que devemos nos envolver em todos os conflitos. Não é bem por aí. Às vezes, não somos os mais indicados a resolver.

Com um cargo de executiva de TI na bagagem, Margaret sempre teve preferência pelas pessoas que estão por trás da tecnologia. Ela desenvolveu uma apaixonada crença de que é preciso ter coragem e habilidade para ser mais humana no trabalho, e que todos os indivíduos têm a responsabilidade de conviverem com dignidade, respeito e compaixão.

Motivada por suas crenças e pelo desejo de fazer a diferença na vida de outras pessoas, Margaret fundou a Meloni Coaching Solutions, Inc. Hoje, auxilia seus estudantes e clientes a encontrar a liberdade de serem autênticos no escritório. Margaret é membro do capítulo de Los Angeles do PMI.

O áudio original da entrevista está disponível aqui (http://www.guerrillaprojectmanagement.com/wp-content/uploads/2012/05/margaret_meloni.mp3). Encontramos apenas a versão em inglês, mas para quem entende basicamente o idioma, é bem tranquilo de compreender.

Saiba mais sobre Margaret Meloni: http://www.margaretmeloni.com/about.html

Ao longo dos últimos anos, recebemos muitas solicitações de clientes que desejavam integrar seus arquivos do Microsoft Project (MS Project) com o Project Builder (PB). Eles queriam planejar e executar seus projetos no MS Project e sincronizá-los com o PB para poder usufruir dos recursos que só o PB têm, como: gerenciamento de questões, gestão da qualidade, gestão de risco, gestão de portfólio e programa, além de um repositório centralizado de documentos e uma comunicação pró-ativa, com envio automático de mensagens para as pessoas envolvidas.

O PB sempre contou com a opção de importar arquivos do MS Project, porém, uma vez importado, eventuais replanejamentos deveriam ser feitos no PB.

Em setembro/2012, lançamos um recurso que resolve definitivamente essa demanda. Agora, o PB sincroniza com o MS Project. Você pode gerenciar seu projeto off-line no MS Project e, depois, facilmente atualizar as múltiplas informações de um projeto no PB. Ao solicitar a sincronização, você leva todas as informações que estão no MS Project para dentro do PB.

Com a nova função, o gerente de projetos pode escolher como vai planejar e executar suas atividades. As opções são:

1 – Planejar e executar no PB: trabalha no Project Builder independentemente do MS Project;

2 – Planejar no MS Project e executar no PB: constrói sua estrutura analítica no MS Project, planeja tempo e recursos e, uma vez concluído seu processo de planejamento, importa o projeto para o Project Builder para nele executar suas atividades;

3 – Planejar e executar no MS Project e alimentar o PB via sincronização: faz tanto o planejamento quanto a execução do projeto no MS Project e, periodicamente, sincroniza com o PB atualizando automaticamente seu ambiente de projetos, aproveitando todas as funcionalidades do Project Builder e deixando todas as informações acessíveis via web.

Desafios

Em 2010, a divisão de Comunicação Visual da 3M possuía o desafio de estruturar a comunicação de seus projetos, colaborar com diversos fornecedores e acompanhar situações de diferentes atividades em apenas um ambiente, de forma centralizada. Os gerentes de projetos necessitavam de uma ferramenta otimizada de acompanhamento da evolução dos projetos, tendo visibilidade on-line sobre prazos e entregas de fornecedores.

Acompanhamento do trabalho dos fornecedores;
Situação das atividades desenvolvidas;
Relatório de andamento de projetos;
Visão estruturada de portfólio de projetos.

Busca da Solução Ideal

A 3M decidiu buscar uma solução no mercado e escolheu a Project Builder, devido às funcionalidades únicas da plataforma, a velocidade do atendimento (a primeira apresentação do projeto foi feita na quarta-feira de cinzas, dia 17/02/2010, e a disponibilização para seu uso já aconteceu em 22/02/2010). Além de sua utilização pela divisão de Comunicação Visual, o Project Builder está em fase de expansão de uso por áreas dentro da Divisão Automotiva.

Resultados Alcançados

Com o Project Builder, a 3M obteve as seguintes melhorias em seu processo:

• Relatórios específicos para monitorar o desempenho da evolução das entregas, que antes mantinham o mesmo formato;
• Cada fornecedor acessa o ambiente e vê somente as entregas de sua atuação, mantendo o foco em suas responsabilidades;
• Mudança automática de status na página inicial de cada fornecedor;
• Entrega, aprovação e retorno aos fornecedores para acompanhamento de status;
• Ambiente totalmente virtual, acessado pela 3M, pelo cliente e também pelos fornecedores;

Antes do Project Builder, o controle de desempenho de funções e entregas era feito em uma planilha central, que gerava dificuldade de comunicação entre as equipes, além da falta de controle de versões do programa e manutenção do status correto. Com a chegada do PB, os relatórios passaram a ser gerados automaticamente, sem ruídos ou desvio de informação.

Método CCPM permite entregas mais rápidas e mais baratas com a otimização do processo de trabalho através da corrente crítica.

Desempenhar diversas atividades ao mesmo tempo costuma ser uma prática valorizada nas empresas. No entanto, isso pode sobrecarregar profissionais, prejudicar o rendimento e atrasar o cumprimento dos prazos. O método conhecido como Gerenciamento de Projetos por Corrente Crítica (CCPM, na sigla em inglês) tem resolvido essa questão com elevados índices de sucesso nos mais diversos setores da economia.

Desenvolvido no final dos anos 1990 pelo físico israelense Eliyahu Goldratt, o CCPM é um método de planejamento e execução de multiprojetos. Considerado um dos maiores avanços no gerenciamento de projetos nos últimos 50 anos, esse método se baseia na Teoria das Restrições adaptada ao mundo dos negócios. Essa teoria adota quatro princípios de gestão de fluxo que estão por trás das linhas de produção da Ford e do sistema Toyota, de Taiichi Ohno. Adaptado para o ambiente de projetos temos:

1. Melhorar o fluxo: por meio do congelamento de projetos (carga) e do estabelecimento do foco para redução de multitarefas e sincronização das atividades;

2. Estabelecer um mecanismo prático que oriente a operação quando não produzir:
escalonando os projetos em concordância com o ritmo real do sistema (taxa com que os projetos são completados);

3. Eliminar eficiências locais: por meio da transferência da segurança (tempo) inserida nas tarefas individuais para o final do projeto;

4. Estabelecer um processo de focalização para balancear o fluxo: através do constante monitoramento do número de projetos na e antes da área de integração escolhida (na qual as várias “pernas” dos projetos mais se fundem).

Pesquisadores como Mabin e Balderstone apontam que a aplicação do método CCPM comprovadamente reduz os prazos e custos em 30% ou mais. Mesmo com resultados tão expressivos, estudos apontam que a mudança de comportamento é o maior empecilho para a aceitação e a implementação do método. O CCPM não só propõe uma solução técnica, mas também uma mudança de atitude, ou seja, de cultura.

O método é considerado por alguns autores como uma metodologia que corrige o comportamento humano em projetos. Como exemplo podemos citar a “psicologia da procrastinação” – deixar o trabalho a fazer para o último momento possível -, e a “Lei de Parkinson”, que é a tendência das pessoas de inflacionar o trabalho proporcionalmente ao tempo disponível para realizá-lo.

Implantar o CCPM requer, entre outros, uma análise do ambiente, patrocínio da alta gerência, capacitação da equipe envolvida e definição de metas e etapas a serem cumpridas. A Árvore Estratégias e Táticas desenvolvida e lançada por Goldratt em 2008 fornece a sequencia lógica dos procedimentos técnicos para a implantação do método. Vale a pena esforçar-se no início para colher os bons frutos da produtividade depois.

Julio Cesar da S. Manhães, MSc.