SICOOB CREDICITRUS: Uma história de sucesso na Gestão de Projetos!

A SICOOB CREDICITRUS é uma cooperativa de crédito com 40 anos de história, mais de 160 mil cooperados e com mais de 110 postos de atendimento em São Paulo, Minas Gerais e Mato Grosso do Sul. Destaca-se um dado importante e imponente de R$ 150 bilhões concedidos no ano em todas as modalidades de crédito e financiamento, sendo R$ 82 bilhões para pessoas físicas e R$ 68 bilhões para pessoas jurídicas, principalmente para pequenas e médias empresas.

Clientes da Project Builder desde 2021, ouvimos o João Vitor dos Santos, um dos principais responsáveis pela implantação e uso da nossa solução na CREDICITRUS, que relata um pouco desta parceria de sucesso:

“A SICOOB CREDICITRUS é uma das maiores cooperativas do Brasil, reconhecida por sua forte atuação no segmento de crédito para produtores rurais, como também para pessoas físicas. Anualmente, nossa cooperativa tem registrado um crescimento exponencial, mesmo diante do atual cenário econômico”.

Perguntado a ele sobre o modelo de negócios do escritório de projetos da CREDICITRUS, ele declara: “Atualmente, estou envolvido no desenvolvimento da área de Projetos na Cooperativa. Nosso objetivo é monitorar, controlar e mitigar todos os projetos, tanto os estratégicos quanto os de sustentação. Quando ingressei na cooperativa, demos início à criação desta área, utilizando o Project Builder, que já estava disponível, porém ainda não configurado para atender às necessidades específicas da nossa área.

Desde o primeiro contato com a ferramenta, ficou evidente o potencial que ela oferece. Desde as configurações iniciais até a geração de relatórios gerenciais, percebemos a oportunidade de automatizar tarefas que antes eram realizadas manualmente pelos departamentos solicitantes. O gerenciamento de portfólio nos permite criar planos e vincular projetos estratégicos de forma visual e intuitiva, o que tem um alto impacto para os executivos.

Devido à grande quantidade de projetos na área de engenharia civil, encontramos na ferramenta uma solução ideal, especialmente devido ao método de trabalho com escopo fechado, conhecido como método cascata, e aos recursos disponíveis para estruturar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

Na medida em que continuamos a estruturar nossa operação diária, percebemos a importância fundamental da ferramenta para nós. Além disso, o suporte oferecido pela equipe responsável pela ferramenta é excepcional, com respostas dentro de um incrível Acordo de Nível de Serviço (SLA). Todas as sugestões de melhoria são bem recebidas e algumas são implementadas para toda a base de clientes”.

Sabendo que a Project Builder está em constante evolução para oferecer aos clientes o que há de mais moderno e alinhado às melhores práticas, e ainda, que o cliente tem voz no sentido de identificar suas dores e alinhar com a equipe para customizações específicas, ele diz: “Estamos ansiosos pelo próximo ano, que promete trazer avanços significativos em nossa gestão de Projetos, não apenas nos estratégicos, mas em todos aqueles que identificamos como necessários para uma gestão eficaz”.

Venha conhecer todos os benefícios de Gerenciar os Projetos da sua empresa com a Project Builder, viva esta experiência você também!

Vivemos em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, o que tem levado as Organizações a viverem em permanente estado de mudança. Projetos são utilizados para viabilizar essas mudanças. No Brasil, dos 4,143 trilhões de reais do Produto Interno Bruto (PIB)  de 2011, cerca de 800 bilhões de reais foram aplicados na Formação Bruta de Capital Fixo (FBCF), o que dá uma taxa de investimento (FBCF/PIB) de 19,3%. Porém, as Organizações não têm obtido os resultados esperados. Durante pesquisa de maturidade em gerenciamento de projetos, realizada no Brasil em 2011 pelas seções regionais do PMI (Project Management Institute) , 63% das Organizações relataram que na maioria das vezes ou sempre é a frequência em que elas não alcançam os objetivos de tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente em seus projetos.

Esse cenário mostra que, se por um lado existe a valorização do gerenciamento de projetos no Brasil, com as Organizações canalizando recursos humanos e financeiros para o desenvolvimento de habilidades nessa área, por outro lado elas não têm obtido os resultados esperados.

Devemos atuar então de forma objetiva no desenvolvimento de uma maturidade em gerenciamento de projetos. Para isso devemos identificar os fatores, ou seja, os elementos de um projeto que podem ser influenciados para aumentar a probabilidade de seu sucesso. Este artigo pretende citar as práticas que concorrem ou contribuem para o sucesso no gerenciamento de custo e prazo em projetos

As Práticas do Gerenciamento de Projetos que mais contribuem para o sucesso de prazo e de custo

No 2º semestre de 2011 o autor realizou uma pesquisa com 202 projetos no Brasil em que foi verificada a utilização ou não de 106 práticas, consideradas relevantes pelo autor, nas dimensões Processos, Organização, Pessoas e Tecnologia. Os objetivos principais eram os seguintes:

• Identificar as práticas de gerenciamento mais utilizadas pelos projetos.
• Determinar que práticas, no que diz respeito a Processos, Organização, Pessoas e Tecnologia, mais influenciam os resultados do projeto.

A análise das respostas da pesquisa apontou que o resultado de prazo foi predominantemente influenciado pelas práticas de gerenciamento de riscos e pela dimensão “Pessoas” (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes dos stakeholders em relação ao projeto). Já o resultado de custo teve a influência principal da dimensão “Pessoas”.

As dez (10) práticas que mais influenciaram os resultados de prazo foram:

1. O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto
2. A organização possuir um projeto ou programa para alcançar a maturidade em gerenciamento de projetos
3. Pessoas em diferentes papéis e funções na organização colaborarem conforme necessário para com os objetivos do projeto
4. Utilizar uma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos para calcular os resultados da análise quantitativa
5. Efetuar o Monitoramento do projeto através da Técnica do Valor Agregado (Earned Value Management)
6. O gerente do projeto já ter gerenciado um projeto de escopo semelhante
7. As respostas aos riscos planejadas serem executadas
8. Os executivos da organização darem suporte ao gerenciamento do projeto
9. Os recursos serem alocados às tarefas para a definição do esforço / duração das tarefas
10. A linha de base (baseline) ser salva após a aprovação do Plano de Gerenciamento do projeto

As dez (10) práticas que mais influenciaram os resultados de custo foram:

1. O Aceite final foi formalizado
2. Foi realizada uma reunião de partida (kick-off)
3. Os processos de aquisição dos itens críticos constaram da EAP / Cronograma
4. O gerente  do projeto tinha  conhecimento técnico acerca do escopo
5. O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto
6. Foi elaborado o Plano do projeto
7. O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o desenvolvimento do cronograma
8. Foi utilizado um procedimento formal para solicitação, análise e aprovação ou não das alterações do projeto
9. O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos humanos do projeto para as atividades a eles alocadas
10. A organização padronizou o software que devia ser utilizado para o gerenciamento de Projetos

Vimos neste artigo que o gerenciamento de projetos é um conhecimento que tem sido demandado cada vez com mais intensidade nos últimos anos. Porém, precisamos identificar quais as práticas que realmente contribuem para o sucesso no gerenciamento de um projeto, de forma a focar nossos esforços. Esses fatores, que levam à maturidade do gerenciamento de projetos, são referentes a processo, tecnologia, pessoas e organização. Um dos resultados apontado por pesquisa realizada pelos autores foi que o sucesso do projeto é altamente influenciado pelas práticas de gerenciamento de riscos e pela dimensão “Pessoas” (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes dos stakeholders em relação ao projeto).

Uma grande empresa costuma ter processos complexos e que exigem maior fluidez. Essa era uma das demandas da Klabin, a maior produtora e exportadora de papéis do Brasil. Porém, essa questão pôde ser solucionada com a padronização proporcionada pelo software de gestão da Project Builder (PB).

Com uma parceria que dura desde 2015, a ideia foi simplificar as atividades e fornecer uma visão ampla para todos os colaboradores. Até então, cada profissional trabalhava em um portfólio de projetos, o que deixava a área de pesquisa e desenvolvimento com pouca sinergia no trabalho realizado.

A partir da instituição de um único gerente corporativo para as duas frentes de pesquisa, foi necessário encontrar uma solução que se ajustasse às necessidades. Foi aí que apareceu o PB, que se mostrou um software de fácil utilização, bom custo-benefício e uma equipe técnica no Brasil para atender a qualquer ocorrência.

Neste post, vamos entender melhor como essa parceria funciona, por que é um case de sucesso e quais são os resultados obtidos. Então, vamos lá?

Como a Klabin encontrou a Project Builder?

A Klabin é uma empresa que produz embalagens e caixas de papelão e trabalha com diferentes produtos cuja origem é a celulose. Nesse caso, a matéria-prima é vendida para outras empresas, que produzirão papel e outros materiais. Na prática, a cadeia produtiva é bastante grande e variada.

Por isso, há uma unidade de negócios de celulose. Dentro dela, existe a área de pesquisa e desenvolvimento, que engloba os ramos florestal e industrial. O primeira foca a elaboração de materiais genéticos, principalmente de eucaliptos e pinus, e o segundo é voltado para o recebimento da madeira e transformação em celulose. O objetivo é aprimorar as características de ambos os produtos para obter mais qualidade.

Apesar de os dois setores atuarem com projetos, a padronização era inexistente. Cada pesquisador gerenciava seus projetos conforme achava melhor. Em 2013, a instituição de um único gerente corporativo exigiu a padronização dos trabalhos. Mas como alcançar esse equilíbrio se os projetos da área florestal podem durar 30 anos, enquanto os da industrial são de, no máximo, cinco anos?

Foi nesse contexto que a Klabin encontrou a PB. Segundo a especialista em Gestão da Inovação, Arlete Tavares Almeida, “o que chamou a atenção do PB é que, à primeira vista, era um software amigável, de fácil utilização e também tinha a questão do custo. Acho que o fator determinante para escolhermos o PB foi o custo, e também por eles terem uma equipe técnica no Brasil para nos atender no caso de qualquer dúvida ou problema”.

Na prática, a consultoria fornecida pela Project Builder era fundamental para implementar a cultura de gestão de projetos na Klabin. Assim, poderiam ter mais previsibilidade e garantir o cumprimento de algumas restrições, como escopo, tempo e custo.

Como os problemas foram identificados?

O primeiro passo foi realizar uma rodada de implementação para chegar a uma estrutura analítica para cada natureza de projeto. Além disso, foram determinadas as responsabilidades para que cada pesquisador tivesse a sua tarefa bem definida a cada momento do projeto.

Em seguida, foi sentida a necessidade de fazer uma avaliação mais próxima, com uma observação interna do próprio CEO da PB, Luiz Braun, durante uma semana. Ele conversou com cada usuário sobre o processo e o sistema. Assim, conseguiu estabelecer algumas definições.

Uma delas foi trabalhar com indicadores de desempenho clássicos para a gestão de projetos: SPI (Schedule Performance Index) e CPI (Cost Performance Index). No Project Builder, os gestores puderam visualizar esses índices e ter acesso a uma visão mais ampla, que permitiu identificar a situação.

Ao mesmo tempo, a ideia foi fornecer visões mais gráficas para os gestores. Por isso, eles elaboraram alguns esboços, que estão sendo estudados para implementação customizada no software.

Apesar de terem surgido algumas resistências ao longo do processo, o escritório de projeto apoiou a empreitada desde o início. Ao mesmo tempo, as melhorias foram identificadas, como a maior organização da área e da empresa e a possibilidade de consultar informações precisas de maneira autônoma.

Porém, foi altamente necessário adotar essa postura de controle, porque a Klabin é usuária da lei de incentivos fiscais para inovação, a famosa Lei do Bem. Na prática, os benefícios também foram bastante importantes. Se em 2013 a elaboração de um relatório financeiro levava aproximadamente duas semanas para o levantamento de informações, hoje os dados podem ser acessados a qualquer momento.

Como os objetivos foram alinhados?

A ideia foi atender às demandas imediatas da Klabin, considerando as particularidades de cada área de desenvolvimento de projetos. Também foi possível estabelecer uma integração com o SAP. Nesse caso, as informações de cunho financeiro são atualizadas periodicamente pela exportação dos dados do software de gestão financeira.

Com isso, o sistema de gestão de projetos, o Project Builder, é alimentado e os gastos são automaticamente associados a cada projeto. Assim, há um repositório centralizado com acesso distribuído, o que é uma grande vantagem.

Outro ponto positivo é a consistência das informações. Antes, elas ficavam fragmentadas, por exemplo, em e-mails, planilhas, documentos de texto etc. Agora, estão diretamente conectadas aos seus objetos. Ou seja, existe uma tarefa, que tem seu histórico de ocorrência, e este está conectado àquela atividade do projeto.

Em relação à equipe, os objetivos foram alinhados devido ao maior engajamento dos colaboradores (entre 35 e 40 pessoas). Esse resultado demorou aproximadamente um ano para ser alcançado, mas apresentou resultados imediatos.

A consequência foi conseguir responder como os recursos (pessoas, dinheiro e tempo) estão sendo alocadosa partir de uma visão gerencial da carteira de projetos da área de pesquisa e desenvolvimento.

Como a Project Builder foi importante para a melhoria de resultados e conquista do sucesso da Klabin?

Além de aumentar o controle e o monitoramento dos dados, a parceria fechada foi essencial para implementar a cultura de gestão de projetos. Isso porque foi possível avaliar a equipe e suas necessidades e, então, mostrar a importância do software dentro desse contexto.

Isso permitiu que as equipes compreendessem a utilização da ferramenta, em vez de apenas trabalharem com os dados de forma operacional. A aproximação também é positiva para descobrir gargalos, identificar demandas não atendidas, obter feedbacks e implementar melhorias no cliente que utiliza o Project Builder.

Mais que isso, o suporte por telefone e e-mail — com atendimentos de primeiro, segundo e terceiro níveis — e a metodologia Kaizen, que prevê a melhoria contínua, são dois fatores cruciais para o sucesso, já que a busca pela evolução e pela excelência é permanente.

Assim, a ideia da Project Builder é otimizar os resultados de seus clientes constantemente. Por isso, a implementação do software foi um sucesso para a Klabin e também pode ser para sua empresa.

Fale com um de nossos consultores para entender como nossa ferramenta pode revolucionar seu negócio!

O guia PMBOK® (PMI®, 2015) define gerenciamento de projetos como aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender seus requisitos.

A fim de aplicar a estratégia de gerenciamento, é preciso fundamentalmente de tempo. Definir prioridades na gestão de projetos pode ser fator determinante de sucesso, pois fará com que os pacotes de trabalho a serem desenvolvidos fluam com mais facilidade, ajudando toda a equipe a desenvolver seu trabalho de forma mais rápida e com qualidade.

Como, por definição, todo projeto é desenvolvido de forma gradativa, ou seja, por etapas e tem um prazo para acabar, muitas vezes o tempo é o grande vilão do gerenciamento.

Com tantas tarefas a serem feitas: prazos para cumprir, pacotes de trabalhos para serem entregues, custos para acompanhar e economizar, pessoas para liderar, ou seja, muitas atividades a serem executadas ao mesmo instante, determinar prioridades é essencial.

Como fazer para definir prioridades na gestão de projetos?

1. Defina qual a estratégia da organização para os projetos.

Dentro do planejamento estratégico das organizações cada projeto tem o seu o papel. Alguns nascem como investimento; outros, apenas para conquistar o cliente; e há ainda os que são para gerar lucro.

Saber qual o papel de cada projeto dentro da empresa faz com que o foco do gerenciamento mude. Isso ajuda a definir qual a melhor ferramenta de gestão a ser utilizada para gerenciar o empreendimento.

O escritório de projetos (PMO) é responsável pelo alinhamento estratégico do projeto com o planejamento da organização. É ele que deverá informar ao gestor do empreendimento qual a meta do seu projeto frente a empresa.

2. Defina o escopo

Projetos existem para produzir entregas e atender as necessidades e expectativas de um cliente final.

O escopo do projeto é a soma dos produtos e serviços a serem entregues para o cliente. É o objetivo que o empreendimento busca atingir.

É preciso definir, listar e validar todo o objeto do escopo em comum acordo com o cliente a fim de não ficar de fora nenhuma entrega ou objeto que o cliente gostaria que fizesse parte do escopo.

3. Defina a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

A estrutura analítica de projeto é um organograma criado a partir da definição do escopo do projeto. Tem como objetivo evidenciar tudo o que precisa ser entregue ao cliente final. Seu foco não está no que precisa ser feito e, sim, no que precisa ser entregue.

Ela permite que o escopo seja mais bem detalhado e, por meio dela, conseguimos medir o quanto de esforço, custo e prazo será necessário para desenvolver determinada entrega.

Com a EAP também definimos quais pessoas da equipe realizarão determinadas tarefas. Por ser uma ferramenta de fácil compreensão, utilizada por todos os membros da equipe, ela deve ser elaborada em conjunto e divulgada a todos os interessados, facilitando a comunicação, principalmente quando for necessário prever pontos críticos.

4. Elabore um cronograma

Para planejar e controlar o tempo do projeto, é necessário elaborar seu cronograma. Ele incorporará atividades e suas durações, recursos necessários para se executar determinada tarefa, ajudando a perceber quais atividades são dependentes de outras para que elas aconteçam.

Por meio do cronograma, conseguimos ver em qual tarefa é preciso alocar ou retirar recursos, fazendo com que as pessoas não fiquem ociosas e o fluxo de trabalho fique mais leve, gerando uma maior produtividade da equipe.

Com ele, conseguimos traçar o caminho crítico e, assim, ficará mais fácil definir prioridades na gestão de projeto, ajudando a atender todas as expectativas do cliente no que se refere à entrega do produto do projeto

5. Defina os custos

É de fundamental importância para o sucesso do empreendimento que seja realizada uma gestão clara e eficiente de custos. O sucesso final está diretamente relacionado ao retorno financeiro a ser obtido por meio do desenvolvimento do projeto.

É claro que temos projetos que não apresentam por objetivo o lucro. Porém, cabe à diretoria, junto ao PMO, decidir quais são esses projetos.

Cada tarefa do projeto terá um custo para ser desenvolvida, finalizada e entregue ao cliente final. É preciso explicitar qual tipo de recurso será utilizado em sua realização. Além de recursos internos, é necessário contabilizar os externos, como: materiais, equipamentos, empreiteiras, locações entre outros, quando exigidos.

Assim, ficará fácil visualizar, em termos monetários, qual será a tarefa prioritária.

6. Defina as receitas das entregas

Após finalizado cada pacote de trabalho, definido na estrutura analítica do projeto, será produzida uma entrega ao cliente. Esta deverá ser medida monetariamente, gerando, assim, uma receita.

É preciso analisar qual o ganho monetário: se a receita paga pelo cliente supera — e em quanto supera — o custo que a organização teve para entregar o pacote de trabalho. É a relação custo-benefício que deverá ser priorizada nessa etapa.

7. Converse com escritório de projetos (PMO)

O escritório de projetos (PMO) é o setor que dá suporte aos gerentes de projetos na forma de treinamento metodológico, software, padrões, etc. Ele existe a fim de agregar resultados positivos na aplicação das boas práticas de gerenciamento para a organização.

O PMO, junto à diretoria da organização, ajudará o gerente a definir as prioridades na gestão de projetos. Eles definirão qual será a métrica utilizada, por meio dos dados levantados pelo gerente, para medir qual tarefa será de maior prioridade em relação a outra.

Ajudarão também a solucionar problemas de tarefas que estejam com dificuldade de serem realizadas por falta de pessoal. Deslocando recursos humanos de outros projetos para colaborarem em sua execução.

8. Defina as prioridades

Com todas as variáveis acima elucidadas e documentadas, conseguimos montar uma planilha numérica em que cada tarefa terá sua coluna correspondente para: prazo de elaboração, custo de elaboração e receita gerada.

Não devemos nos esquecer de que existem tarefas dependentes de outras para acontecerem. Para tanto, uma simples conta de custo-benefício ajudará a definir, junto ao PMO, qual rota seguir.

Definir prioridades na gestão de projetos ajudará a equipe a se manter focada no objetivo, pois os resultados aparecerão de forma mais rápida, o que gera um grau de satisfação atrelado a uma vontade de querer alcançar outras metas.

É visível também que essa definição ajudará a organização a poupar recursos internos, o que proporciona uma economia de custos, pois evitará retrabalho desnecessário, uma vez que a equipe estará focada em uma determinada tarefa.

Logo, é necessário que os membros da equipe sejam bem treinados para serem eficazes em resolver os problemas que vão surgir durante a rotina de trabalho para a entrega do objeto ao cliente final.

É essencial observar se as pessoas certas estão alocadas nos lugares certos para que todo o fluxo de comunicação e de trabalho seja rápido e coerente com a rotina.

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Na realidade da construção de projetos, a administração do tempo é um dos maiores desafios para qualquer gestor. Entre tarefas sequenciadas e cronogramas acirrados, as responsabilidades são muitas e a falta de visibilidade de prazos pode fazer com que tudo desande.

Como sabemos, o dia a dia de quem trabalha com essa gestão específica requer equilíbrio pessoal e profissional para lidar tanto com a equipe quanto com os clientes. Não é pequeno o número de empresas que enfrentam dificuldades no cumprimento de deadlines, desempenhando tarefas com atraso continuamente.

Como consequência, os atrasos funcionam como uma porta para problemas ainda maiores, como o desgaste do time, o maior consumo de recursos e, na pior das hipóteses, o cancelamento ou não cumprimento do projeto.

Se tem problemas com isso e quer melhorar a visibilidade de prazos em sua empresa, este artigo é para você. Listamos dicas que poderão reverter o seu quadro, garantindo pontualidade com passos práticos. Vamos lá?

Use a tecnologia como aliada para cumprir os prazos

Confiar na sua memória ou na de outras pessoas não é a melhor forma de controlar prazos. Tampouco gerir post-its fixados na frente do computador. Apostar em uma ferramenta informatizada é uma das melhores alternativas para quem deseja assumir o controle sobre as atividades de um projeto, enxergando o limite de tempo com mais clareza.

Ao utilizar a tecnologia como aliada, o gestor passa a lidar com informações mais assertivas, sem precisar trabalhar com achismos. Trata-se de saber imediatamente quais atividades estão em atraso, quais estão no limite do tempo e quais contam com vantagem para a conclusão.

Uma boa dica é criar alertas via e-mail para os membros da equipe. Com foco na otimização de resultados, essa solução simples já pode garantir que ninguém fique desavisado.

Tenha um escopo bem definido

Sabe quando a ideia inicial é traçada, mas ela vai se adaptando às consequências? Muda, altera, constrói mais um prédio, levanta um “puxadinho”, os recursos acabam, os prazos se extrapolam…

A falta de um escopo bem definido é um dos grandes problemas que impedem a boa gestão das entregas. Isso acontece porque quando você não sabe muito bem para onde ir, acaba incluindo etapas sem planejamento, perdendo as rédeas do objetivo central.

O esboço mal planejado só tende a trazer influências negativas para o projeto, principalmente no cumprimento dos prazos. Sendo assim, valorize essa etapa, fazendo questão de desenhar um escopo com metas claras, atividades sequenciadas e abordagem profunda quanto aos processos e riscos da realização do projeto.

Utilize gráficos de acompanhamento

Na correria do cotidiano, interpretar dados numéricos nem sempre é uma opção na qual o gestor quer empregar seu tempo. Nesse sentido, quanto mais didático você for, melhor será para você e sua equipe.

Investir em um sistema ou em uma planilha que facilite seu processo de interpretação das informações é uma escolha que renderá frutos como otimização do tempo e monitoramento facilitado.

Lembre-se que, como gestor, o ideal é que você sempre possa visualizar um panorama do progresso do projeto. Dessa forma, você poderá checar o andamento das tarefas conforme o que foi combinado no cronograma, assumindo um controle mais eficaz tanto dos prazos de conclusão quanto dos responsáveis pelo trabalho delegado.

Distribua as tarefas de forma estratégica

Por falar em delegar trabalho, essa é uma prática saudável que precisa acontecer dentro da empresa de forma inteligente e frequente. A distribuição de tarefas o ajudará a desfragmentar um emaranhado de atividades, fazendo com que sua equipe tenha a oportunidade de se desenvolver.

As pessoas só se sentirão responsáveis pelo projeto quando receberem tarefas específicas e compreenderem com clareza aquilo que se espera delas. Com isso em mente, determine o deadline, o responsável e o resultado aguardado para cada ação. Junto a isso, não esqueça de refletir bem na hora de delegar. Conheça os membros do time e separe as tarefas de acordo com as habilidades de cada um.

Uma boa dica que pode evitar retrabalhos e atrasos é investir um tempo para conferir se as pessoas realmente entenderam aquilo que você solicitou. Seja estratégico ao se certificar de que o colaborador sabe o que precisará fazer e entregar. Um simples feedback pode poupar um trabalho tremendo.

Quebre tarefas maiores

Como você deve saber, esse ensinamento é uma das bases na construção de um projeto. No entanto, muitos gestores sofrem por não conseguirem controlar a entrega de megatarefas que parecem nunca ter um fim. É como se eles estivessem tentando carregar um palco que poderia ser transportado em pedaços.

Divida para conquistar. Desapegue, delegue, separe as atividades grandes em grupos menores de acordo com nível de complexidade e prazo. Isso o auxiliará a cumprir as dicas acima, como a delegação entre a equipe e o acompanhamento dos gráficos.

Na rotina do profissional que lida com esse tipo de trabalho, a exigência por entregas em períodos cada vez menores parece virar tendência. O mercado urge e, dependendo do segmento, um atraso de algumas horas por ser significativo na satisfação do cliente. E você não precisa dar conta de tudo sozinho.

Faça reuniões evidenciando resultados

Realizar reuniões para alinhar o andamento do escopo e identificar desvios e tratá-los é uma prática que precisa fazer parte do seu cotidiano. Além de ajudar a compreender o sequenciamento, os encontros podem ser proveitosos para a motivação das pessoas envolvidas.

Para conseguir esse benefício, que tal um truque de gestor? Busque deixar suas reuniões para dias e horários em que os colaboradores estão menos sobrecarregados.

Afinal, você precisa que as pessoas participem do momento. Se a reunião for vista como um evento chato ou desnecessário, você perderá muitos pontos.

Provar para o time que os resultados estão sendo conquistados por conta dos constantes alinhamentos em reuniões é a melhor forma de combater essa percepção de desperdício de tempo. Aproveite para indicar os avanços obtidos desde o último encontro.

Não feche os olhos para os riscos

Por último mas não menos importante, os imprevistos. Por mais que você se dedique ao cronograma, planejando todas as etapas e prevendo os períodos conclusivos, sempre existirão aqueles acontecimentos que independem da sua vontade.

Contratempos podem estragar o seu planejamento e a culpa por não prevê-los, na maioria das vezes, será atribuída a você. Portanto, considere todos os fatores que fogem à gerência do projeto.

É claro que você não pode controlar tudo o que acontece no mercado ou na empresa. Mesmo assim, a atenção voltada para o reconhecimento de riscos poderá dar o tempo necessário para gerenciar uma crise.

Acompanhe os recursos financeiros, humanos e materiais bem de perto. Não confie apenas em sua intuição, mas invista em um levantamento efetivo das pessoas e de ferramentas disponíveis. Assim, você poderá fugir o máximo possível dos contratempos. Se o projeto atrasou, sempre tem uma forma de se resolver.

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As empresas brasileiras estão despertando para a importância de se trabalhar com gerenciamento de projetos, o que é muito positivo para o amadurecimento do mercado. (proponho mudar pois não é uma prática recente), obervamos uma grande dificuldade em se estabelecer indicadores de desempenho para um melhor acompanhamento. É como medir a febre de uma pessoa sem termômetro, usando apenas as mãos na testa do paciente.

Com critérios claros, os gerentes de projetos e a diretoria podem embasar decisões, estabelecer metas e até corrigir possíveis distorções no caminho. Reunimos quatro dicas de indicadores para gestão de projetos que vão lhe orientar na escolha de parâmetros.

1) Tenha uma referência
“Hoje demorei mais para chegar ao escritório do que ontem.”
“A taxa de juros é uma das mais baixas de todos os tempos.”
“Meu orçamento pessoal é 10% maior do que no mesmo período do ano passado.”

O que essas reflexões têm em comum? Comparam uma situação atual com uma anterior, que serve de referência. Essa regra também vale para a gestão de projetos. E muito.

Ter uma referência é fator decisivo para o sucesso. Há quem chame de base, previsto, planejado, etc. Os nomes variam, mas representam a mesma coisa. Ter uma referência é fundamental para a definição de indicadores.

2) Faça projeções e comparações
Indicadores para gestão de projetos permitem estabelecer projeções e realizar comparações. Para facilitar o entendimento, vamos dar um exemplo prático.

Escolha uma perspectiva (custo, tempo, percentual de realização, número de questões em aberto, etc) e dois ou mais momentos (dia, semana, mês, fim de uma fase, etc). Cruze estas variáveis e monitore. Armazene os valores ao longo do tempo. Dessa forma, você terá condições de identificar se está melhor, pior ou no mesmo patamar que a medição anterior.

O próximo passo é definir quais ações tomar em cada um dos casos.

3) Simplifique
Menos é mais. Que tal começar com algo simples? Simples de criar, de calcular e de verificar. Aí você pergunta: por que precisa ser simples se um software pode calcular por mim? Se você já foi questionado por seu cliente ou patrocinador sobre como obteve determinado resultado, sabe do que estou falando.

Quantos indicadores devo utilizar ao gerenciar projetos? Essa decisão depende do porte do seu projeto, da complexidade, da quantidade de pessoas envolvidas, de fatores políticos, entre outros. Para pequenos e médios projetos, entre três e cinco são suficientes.

Quais valores devo utilizar para os indicadores? Mais uma vez, simplifique! Abaixo, dentro e acima da referência. Tranquilo, não?

4) Agora é só começar!
Defina o mínimo necessário para começar e evolua com o tempo. Ao monitorar e encerrar seus projetos, você naturalmente perceberá oportunidades de melhoria. Não é à toa que existem níveis de avaliação para modelos, certificações e metodologias.

Agora que você ja conheceu nossas de indicadores para gestão de projetos, compartilhe!