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negociar o escopo

A arte de negociar o escopo

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Negociar o escopo parte do papel de um gerente de projetos? Eu diria que sem dúvida é. De fato, sem perceber, o ato de negociar provavelmente vai permear cada parte do processo, mas é na função de gerente de projetos que essa tarefa tem um peso maior.

Há várias razões para que uma negociação seja necessária. Vamos dar uma olhada no que pode surgir em um projeto de TI, por exemplo.

  • Trabalho fora do escopo que precisa ser incluído no cronograma atual;
  • Solicitação do cliente para um recurso diferente ou para um conjunto de habilidades;
  • Treinamento do cliente;
  • Problemas de orçamento que chocam com problemas no cronograma;
  • Funcionalidades necessárias antes do esperado;
  • Problemas de gestão de dados.

Se você já passou por um projeto como esse, sabe que essa lista pode ser bem maior.

As questões normalmente se encaixam em três diferentes categorias: escopo, cronograma ou orçamento. Todas as situações listadas acima, se analisadas em detalhe, podem ser inseridas em uma dessas três categorias. Neste post, vamos olhar de perto as formas de negociar o escopo e a melhor forma de tratá-las juntamente com o seu cliente.

Negociações de escopo

Todos sabemos que problemas de escopo podem surgir em qualquer projeto – especialmente se algumas pontas soltas não foram devidamente presas durante o processo de vendas. Honestamente, em qualquer projeto sempre haverá problemas de escopo.

Quando o cliente diz: “mas eu pensei que estava incluído”, você tem de olhar tanto do ponto de vista dele quanto do seu. Investigue. Talvez o setor de vendas tenha dito que algum benefício estava incluído. Talvez tenha ocorrido alguma falha na comunicação. Ou de repente você possa ter percebido um trabalho maior surgindo no projeto, e então será a hora de negociar.

De qualquer forma, ao negociar é preciso adotar a reciprocidade – siim, a negociação é um via de mão dupla. Para a maioria dos problemas de escopo, você vai elaborar um pedido de alteração, identificar os acertos do orçamento e do cronograma e apresentar ao cliente o quanto vai custar um escopo adicional. Se o cliente recusar, pode haver alguma margem para negociação – por exemplo; precifique a implementação da nova funcionalidade, mas ofereça o treinamento gratuitamente. É claro, você pode precisar da aprovação da gerência sênior para isso e, nesse caso, será outra forma de negociação. Explique a necessidade de satisfação e retenção do cliente ou possivelmente a oportunidade para algum grande trabalho complementar em um futuro próximo.

Outro problema que pode exigir a necessidade de negociar é a ausência de processos de negócios de clientes que estavam previamente definidos. Se a Fase de Exploração estiver em curso, esse problema realmente poderá vir à tona. Como gerente de projetos, é preciso olhar para a oportunidade de negociar com o cliente em termos de criação de receita adicional. É importante estar atento para a organização da entrega, quando há um pedido de alteração.

É óbvio que, nesses casos, uma Exploração de duas semanas poderá não cobrir tudo que é necessário. Explique ao cliente que documentar corretamente os requisitos e criar um significativo Documento de Requisitos de Negócio, um Documento de Concepção Funcional e finalmente um Documento de Concepção Técnico exigirá mais tempo e esforço, resultando em horas e orçamentos adicionais sob a forma de uma ordem de mudança. Explique que o maior esforço acrescentado agora, ajudando o cliente a definir seus processos e requisitos de negócios, resultará em uma solução mais sólida sendo implantada para o cliente no final do projeto.

Seguindo esses passos, não deverá ficar difícil “vender”. Muitos escolhem a área de gerenciamento de projetos sem saber que precisarão negociar. Se você ainda não tinha pensado nisso, agora já sabe, que como um gerente de projetos você precisa – e deve – ser um bom negociador.

comunicação na equipe

5 dicas para melhorar a comunicação na equipe

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Um problema mais do que comum nas empresas é a dificuldade de comunicação na equipe: entre gerentes de projeto e demais funcionários. Acredita-se até que uma grande parte dos documentos que são enviados pelos gerentes aos interessados se quer são lidos. Se você tem esta dificuldade em sua empresa, com certeza irá gostar deste post. E então, vamos conferir?

1. Use painéis informativos

Esse tipo de ferramenta é bastante útil porque concentram em apenas um lugar todas as informações de determinado projeto e, ainda por cima, são facilmente encontradas em ferramentas para gerenciamento de projeto. Os interessados podem visualizar o painel de informações com os dados apresentados sob medida para o seu entendimento.

2. Crie uma agenda de comunicação

Funcionários e demais interessados podem ficar confusos se receberem informações com muita frequência. Para resolver este problema, estabeleça datas em que novas informações serão divulgadas. Deixe de lado a confusão de uma maneira simples, assim os próprios interessados procurarão as informações nas datas corretas.

3. Utilize vídeos

Muitas vezes, apenas palavras não são suficientes. Se sua empresa pretende construir um novo escritório ou outro espaço físico, use vídeos que mostrem o progresso da construção para a equipe. Isso pode servir para qualquer outro projeto que esteja em andamento e requer atenção de todos. Assim, os membros da equipe ficarão bem mais curiosos sobre o assunto e terão mais disposição para conversar sobre o projeto.

4. Explique tudo

Muitas vezes a equipe perde o interesse em um projeto simplesmente por não saber do que se trata. Sabe-se bem que em uma empresa, ou em um negócio, é inevitável a criação de palavras que explicitam de maneira mais específica uma determinada função.

Tente deixar tudo muito claro para os membros de sua equipe na hora de colocar em prática seu projeto. Lembre-se que as informações devem ser apresentadas de tal forma que mesmo pessoas não envolvidas entendam o projeto e suas especificidades.

5. Reuniões

Para conversar com os membros de sua equipe, nada melhor do que marcar reuniões semanais ou mensais para discutir os principais pontos de um projeto. Assim, todos terão um momento específico para se atualizar e, além de tudo, construir táticas para melhorar a comunicação entre a equipe. Além disso, é importante que sejam estipuladas as datas e eventos importantes do projeto para que, conforme a proximidade destas, o time possa se organizar para que a comunicação se dê de maneira mais eficiente e prática.

Colando em prática

Como você pôde perceber, não é tão difícil melhorar a comunicação na equipe. Colocando em prática esses simples 5 passos você já conseguirá alcançar um bom resultado. Sua equipe e empresa agradecem!

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portfólio de gerenciamento de projetos

Portfólios de projetos: como gerir e priorizar?

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Profissionais que utilizam muito a criatividade e a capacidade de autogestão costumam passar por um processo completamente diferente para serem contratados. Nem sempre é possível confirmar suas capacidades com base em diplomas, havendo mais valor na experiência. Por isso, um portfólio de gerenciamento de projetos demanda bastante tempo para ser elaborado.

Assim como um designer, um gerente de projetos só pode atestar a própria habilidade com base no que faz. Assim, um portfólio — documento sobre as suas experiências profissionais e projetos já concluídos — é uma forma prática de se apresentar. Mas, para que ele seja útil, você deve saber como montá-lo.

Para te ajudar com essa tarefa, trouxemos aqui algumas dicas para montar um portfólio de gerenciamento de projetos mais atrativo. Confira:

1. Escolha um portfólio físico ou digital

A menos que haja alguma limitação técnica, a escolha é sua. Porém, você deve tomar algumas atitudes em cada caso. Primeiro, um portfólio físico deve sempre vir com alguma encadernação que facilite a leitura. Caso contrário, você terá muita dificuldade para apresentá-lo.

Um modelo digital é mais prático, podendo ser feito em PDF ou em uma plataforma digital. Inclusive, você pode conectar um aparelho móvel, como um tablet, a um projetor ou tela maior durante uma entrevista, facilitando a exibição. Isso tornará o processo mais dinâmico, simples e eficiente — qualidades que você deseja transmitir.

2. Inclua guias e índices

Dependendo da experiência do profissional, o portfólio de gerenciamento de projetos pode se tornar inevitavelmente extenso. Para conseguir manter o nível de qualidade desejado e ainda alguma praticidade, o melhor a fazer é colocar um índice com os conteúdos a serem abordados. Isso te permite buscar diretamente uma informação solicitada no meio de uma entrevista, por exemplo.

Além de facilitar a navegação, essa lista por si só já contribui com a sua apresentação. Dentro do capítulo “principais experiências profissionais”, você já pode mostrar o número de projetos em que trabalhou e as funções que ocupou. Isso sem necessitar de uma análise mais aprofundada. O mesmo vale para conteúdos como “qualidades profissionais” e “formações acadêmicas”.

3. Foque as qualidades que você sabe que possui

Um erro comum ao desenvolver portfólios e currículos é dar grande enfoque em dados e qualidades que não são exatamente relevantes. Pontualidade e integridade, por exemplo, são obrigações de todo profissional, não diferenciais de carreira. Dependendo de quem ler o conteúdo, listar qualidades desse tipo pode ser um ponto negativo na sua avaliação.

Da mesma forma, muitos acabam apenas listando as qualidades mais exaltadas daquela carreira, independentemente de possuí-las ou não. Por exemplo, dizer que você “pensa fora da caixa” é algo difícil de confirmar no dia a dia, pois é uma qualidade abstrata. Se você baseia essa afirmação em uma ou duas ideias criativas que teve em projetos, vale mais a pena deixar que os exemplos falem por si.

4. Não crie um portfólio sobre algo além de você

Outro erro (esse não tão drástico) é começar a apoiar seu portfólio no trabalho de outras pessoas. Isto é, sem tentar assumir a responsabilidade, mas apenas se colocando ao lado delas. Por exemplo, mencionar que teve uma experiência com algum outro gerente mais experiente e conhecido, mas não saber explicar como essa vivência acrescentou em suas capacidades.

Releia o conteúdo e sempre se pergunte “como esse trecho demonstra minhas qualidades enquanto profissional”. Se não houver uma resposta clara, pode ser melhor excluí-lo, evitando poluir o documento com informações irrelevantes.

5. Faça dele uma parte ativa da sua apresentação

Quando bem usados, os portfólios de gestão de projetos podem contribuir bastante para uma entrevista, por exemplo. Afinal, todos os pontos mais importantes da sua carreira e suas conquistas já estão listados lá. Se o seu futuro contratante pedir uma informação específica sobre suas especialidades, por exemplo, você pode ir ao índice e encontrar o que ele busca rapidamente.

Em alguns casos, o conteúdo pode estar organizado já da forma que você pretende apresentá-lo. Por exemplo, ele pode já abrir com uma apresentação da sua história, filosofia de vida e objetivos, seguindo para suas formações e depois suas principais experiências profissionais. Isso te ajudará a organizar o pensamento mais facilmente.

6. Evite incluir projetos incompletos ou muito informais

Quando você está tentando promover a própria imagem, não é recomendável colocar o foco em seus erros. Afinal, você quer que todos notem suas melhores qualidades antes. Por isso, se você já teve muitos projetos sem conclusão ou que foram feitos informalmente, pode ser melhor excluí-los do seu portfólio.

Se você já tem uma carreira mais longa, pode ser que até seus projetos considerados “medianos” já estejam acumulando muito espaço. Nesse momento, você precisa filtrar aqueles que mais favorecem a sua imagem. De forma geral, todos devem seguir um padrão de qualidade, o mesmo que você propõe entregar aos seus contratantes.

7. Mas NÃO exclua TODAS as suas falhas

Diante do que acabamos de falar, é bom lembrar que a capacidade de aprender com os seus erros possui alto valor em qualquer contexto. Por isso, se você se recorda de um projeto em que cometeu algum deslize, grande ou pequeno, e que te ensinou algo valioso, vale a pena incluir essa experiência em portfólio de gerenciamento de projetos.

Apenas lembre-se de incluir uma análise desse erro durante o relato, não apenas o fato de ter errado. Se possível, apresente logo em seguida um projeto em que esse aprendizado lhe foi útil e você já terá mostrado por completo como é capaz de transformar um contexto negativo em algo positivo.

8. Use o design a seu favor

Por fim, você tem bastante a ganhar trabalhando o visual do portfólio. Não é necessário seguir o mesmo nível de um artista gráfico ou designer, que precisa trabalhar com o visual. Ainda assim, organização, diagramação e algumas imagens de reforço podem fazer uma grande diferença na forma como as pessoas perceberão você por meio desse documento.

Com essas dicas, você já está muito mais preparado para criar um excelente portfólio de gerenciamento de projetos. Acha que mais pessoas podem aproveitar essas informações? Então, compartilhe este artigo em suas redes sociais e mostre como um portfólio pode contribuir com sua carreira.

 

Vem aí a quinta edição do PMBOK

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A quinta edição do PMBOK, formalmente conhecido como Project Management Body of Knowledge, foi lançada oficialmente em 31 de dezembro de 2012 pelo Project Management Institute (PMI), a maior associação internacional para profissionais gerentes de projetos.

Trata-se de uma obra de extrema importância porque identifica e descreve processos de forma detalhada, clara e atualizada. É a base para a obtenção de certificados como o Project Management Professional (PMP) e Certified Associate Project Management (CAPM).

A quinta edição do PMBOK será implantada somente a partir de 31 de julho de 2013. Mas para você ficar sabendo do que vem por aí, identificamos quais são as principais mudanças previstas no guia.

Pesquisamos em sites especializados as novidades que você deve encontrar nessa nova edição. Um deles foi o site Baguete, focado em jornalismo empresarial digital. Acompanhe a seguir:

1.    Relacionamento

O relacionamento entre gerenciamento de projetos, gerenciamento das operações e estratégia operacional ganhou uma descrição mais detalhada.

2.    Valor do negócio

A nova versão descreve a importância do gerenciamento de portfólio, programa e projeto na obtenção de maior valor do negócio com investimentos em projetos.

3.    Habilidades do gerente de projetos

O equilíbrio entre conhecimento, postura ética e habilidade interpessoal é fundamental para o bom gerente de projetos.
No 1º capítulo, são mencionadas as habilidades pessoais importantes para um gerente de projetos: liderança, trabalho em equipe, motivação, comunicação, influência, tomada de decisão, consciência política e cultural, e negociação.
Essas habilidades estão detalhadas em um apêndice.

4.    Influências organizacionais

Tratada de maneira mais abrangente, a nova edição inclui a discussão sobre a influência do estilo de comunicação de uma companhia para o sucesso do gerenciamento de projetos.

5.    Governança do projeto

O texto atual do 2º capítulo traz uma descrição de definição, composição e aplicação de uma estrutura de governança para os projetos.

6.    Equipe

Outra novidade: as características e a estrutura de uma equipe de projetos estão detalhadas em uma seção específica.

7.    Ciclos de vida e relacionamento entre fases

Esta é apontada como uma das principais melhorias da nova versão do PMBOK, pois expande e esclarece as diferentes possibilidades de ciclo de vida e relacionamento entre as fases de um projeto. Os dois relacionamentos básicos entre fases – sequencial e sobreposto – já tinham sido abordados na 4ª edição. Porém, o novo texto detalha novos possíveis ciclos de vida: preditivo, incremental e interativo, e adaptativo (também conhecido como método ágil ou orientado a mudança). Isso prova que o PMBOK Guide não orienta a condução dos projetos em fases sequenciais ou em cascata (waterfall).

8.    Processos de gerenciamento de projetos

Houve uma reformulação total no 3º capítulo, que trata dos processos. Na edição anterior do PMBOK, apresentava um padrão de gerenciamento de projetos (padrão ANSI). Esse conteúdo tornou-se um anexo. O atual capítulo 3 faz a transição entre as duas primeiras seções do PMBOK e as seções seguintes que tratam das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos.

9.    Áreas de conhecimento

O gerenciamento das partes interessadas do projeto é uma nova e importante área do conhecimento que agora está contemplada. Fica clara a importância do engajamento das partes interessadas nas principais decisões e nas atividades associadas ao projeto. Para isso, foram documentados quatro processos: identificar as partes interessadas, planejar o gerenciamento das partes interessadas, gerenciar o engajamento das partes interessadas e controlar esse engajamento.

10.    Gerenciamento das comunicações

A reformulação com a inclusão de uma área específica para o gerenciamento das partes interessadas, o gerenciamento das comunicações focou mais no processo do que no resultado desejado da mensagem. Assim, a seção apresenta os seguintes processos: planejar, gerenciar e controlar as comunicações.

11.    Escopo, tempo e custos do projeto

Esses três planos de gerenciamento ganharam mais destaque, com a criação de processos que explicitam a necessidade e a importância do desenvolvimento destes planos de gerenciamento.

12.    Processos descritos no PMBOK Guide

Esta nova edição passa a documentar 47 processos no gerenciamento de projetos – são cinco a mais que a versão anterior, que documentava 42 processos.

A quinta edição do PMBOK está disponível on-line para download no site do PMI.

ferramentas gratuitas para gerentes de projetos

8 Ferramentas gratuitas para gerentes de projeto

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Fazer uma gestão de projetos bem feita demanda tempo e dedicação por parte do gerente de projetos. Entretanto, hoje já existem ferramentas gratuitas para gerentes de projetos para tornar a vida dos GPs mais fácil e dinâmica. Algumas ferramentas são mais genéricas, outras especificas para quem trabalha com gestão de projetos ou lidera um PMO (Escritório de projetos), mas todas podem ajudar os gerentes de projetos a ganhar tempo, eficiência no controle de seus projetos e na evolução da maturidade da organização. Pois então, aqui vão 8 ferramentas que usamos e indicamos para todo GP:

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Documentação de Processos

Por que a documentação de processos deve ser feita e como fazê-la?

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A gestão de projetos é um dos assuntos mais importantes para o sucesso de um negócio. Essa metodologia de trabalho melhora o entendimento das atividades, fornece informações sobre a produção e ajudar a atender as necessidades do mercado.

Nessas horas, é fundamental conhecer as técnicas e os conceitos que fundamentam o controle dos trabalhos e a análise dos resultados obtidos — e a documentação de processos é um de seus principais exemplos.

Contudo, muitos profissionais não dominam esse conteúdo e tomam atitudes equivocadas em suas rotinas. No final das contas, o escopo do projeto não é seguido, o cliente fica insatisfeito e o planejamento não alcança os números desejados.

Este post vai ajudar você a entender um pouco mais sobre o assunto. Continue a sua leitura e tire todas as suas dúvidas!

O que é a documentação de processos?

Existem várias formas de definir esse conceito, mas a sua ideia principal está relacionada à organização das atividades e informações de uma empresa de uma forma simples e direta. Em outras palavras, a documentação de processos vai muito além da criação de manuais e documentos: ela é parte integrante da evolução do negócio, criando uma base sólida para mudanças e avanços no futuro.

Por que ela é importante?

Imagine que uma instituição do setor de Tecnologia da Informação (TI) perde um funcionário de sua equipe por um motivo qualquer. Nessas horas, é preciso achar um substituto à altura, que consiga dar continuidade aos trabalhos, certo?

Contudo, todo o conhecimento sobre os softwares que estão sendo desenvolvidos não foram documentados e armazenados. Com isso, o time não consegue prosseguir.

Outra questão muito comum acontece quando um gerente entra de férias, por exemplo. Em muitas situações, esse profissional é responsável por várias atividades e acumula inúmeras funções.

Quando a documentação de processos não é feita, a gestão perde muito tempo porque não consegue atuar sem a presença desse funcionário. E não pense que ligações telefônicas resolvem o problema — elas apenas demonstram que não há padrão e retenção de conhecimento.

Os exemplos acima são fictícios, mas muitos gestores passam por casos parecidos. As atividades de uma empresa são repetitivas. Por mais que você trabalhe com clientes e projetos diferentes, os valores e a visão de sua empresa sempre são as mesmas.

A documentação de processos é importante porque ajuda a identificar o estágio atual de um serviço. Além do mais, você consegue monitorar as atividades e encontrar falhas com facilidade também.

Como fazê-la?

Provavelmente, você está se perguntando como aplicar a documentação de processos, não é mesmo? Pois bem, a metodologia AS IS/TO BE é muito utilizada hoje em dia no mercado. Veja como ela é utilizada abaixo.

AS IS

De uma forma simples, o mapeamento de processos AS IS analisa a situação atual das etapas, assim como possíveis melhorias. Os usuários diários devem participar dessa atividade, relatando como executar um processo a partir de entrevistas. Também é possível criar um questionário, a fim de levar informações, como:

  • descrição de tarefas;
  • explicação dos percursos e validações;
  • cenários alternativos do negócio.

TO BE

Envolve todos os trabalhos referentes às documentações futuras do processo. Por outra forma, o modelo TO BE redesenha o escopo, as regras, os papéis e todas as características dos processos.

De qualquer forma, a ferramenta AS IS/TO BE ajuda no amadurecimento dos processos do projeto, deixando bem claro quais são os objetivos da organização e como uma estrutura simples facilita a obtenção de resultados positivos. Além disso, é essencial envolver todos os funcionários e manter o engajamento elevado.

Quais são as dicas para otimizar os trabalhos?

Entenda os objetivos do projeto

É essencial conhecer as metas de cada projeto. De nada adianta, por exemplo, utilizar uma estratégia que não está adequada às expectativas dos stakeholders ou aos recursos disponíveis.

Antes de tomar qualquer atitude, analise todas as informações, documentos, planilhas e gráficos do projeto. Além disso, é possível também estudar os dados de projetos anteriores ao realizar o serviço mais de uma vez para uma mesma empresa.

Essas atitudes o ajudam a encontrar falhas e ter insights na hora de criar um plano de ações eficiente.

Saiba armazenar os documentos

Essa dica parece simples, mas ela é fundamental para otimizar a documentação de processos. Coloque todas as informações em um lugar central e que seja de fácil acesso, permitindo que todos possam consultá-las sempre que for preciso.

Quem não segue esse caminho pode alimentar falsas ideias no ambiente de trabalho, como o fato de existirem informações restritas para um grupo de pessoas.

Lembre-se de que todos são necessários para aumentar a produtividade e atender a demanda crescente do mercado. Ademais, utilize uma linguagem simples também.

Adote bons indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho ajudam a encontrar falhas e descobrir oportunidades em um projeto. Eles mostram dados de forma simples, ajudando-o a tomar decisões com precisão.

Existem vários indicadores, por isso, você deve escolhê-los com sabedoria. Utilizar um indicador de capacidade, por exemplo, para analisar a lucratividade do projeto não é algo bom, pois você trabalha com dados corretos, mas aplicados em questões erradas.

Fique atento aos feedbacks que você recebe também. Utilize-os para melhorar a sua postura no dia a dia.

Utilize novas tecnologias

Os avanços tecnológicos já fazem parte de sua rotina. É impossível, por exemplo, melhorar o gerenciamento de projetos com atividades manuais. O uso de computadores, celulares e softwares é imprescindível nessas horas.

Portanto, faça uma pesquisa de mercado e encontre um software de gestão de projetos com uma solução completa, que reúne todas as funções em um só lugar. Ao tomar essa atitude, você facilita o compartilhamento de documentos e a visualização rápida de diagramas e fluxos.

Com a leitura deste post, você descobriu o que é a documentação de processos e como ela é feita. Ainda, entendeu como é importante estar sempre atento ao mapeamento AS IS/TO BE.

Outros pontos importantes estão relacionados à participação de toda a equipe e ao uso de novas tecnologias. Então, não perca mais tempo: faça com que todos se envolvam e adote uma ferramenta adequada às suas demandas.

Gostou de aprender mais sobre a documentação de processo? Agora, compartilhe este conteúdo em suas redes sociais e faça com que mais pessoas aprendam também!

stakeholders

Conheça a Teoria dos Stakeholders

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Um stakeholder significa uma parte interessada em um projeto ou empresa, que pode afetar ou ser afetada pelo negócio. Trata-se de um indivíduo, grupo ou organização que é impactado pelo resultado de um projeto.

Criada em 1963 pelo filósofo Robert Freeman, a Teoria dos Stakeholders rompe com noções clássicas da administração da época para trazer ideias tão inovadoras que ainda hoje são aproveitadas. A principal delas é a que propõe a extensão da concepção de quem são as peças-chave para uma empresa.

Até então, as formas tradicionais de gerenciar eram focadas nos shareholders, ou seja, proprietários e acionistas. Essa nova visão apontou a necessidade de incluir também todas as pessoas que interferem e são impactadas por uma companhia, inclusive as que não influenciam diretamente.

Como os stakeholders influem nas restrições e nos requisitos que são colocados em prática na gestão de projetos, é importante identificá-los o mais rapidamente possível. Todas as ações devem ser planejadas e efetivadas levando em conta esse conceito. As políticas e as práticas do negócio vão afetar esses grupos ou essas pessoas individualmente, positivamente ou negativamente.

No modelo corporativo stakeholder, a empresa é considerada uma organização social que precisa oferecer algum benefício a todos os que estão interessados. É um modelo de responsabilidade social. O lucro conquistado é dividido proporcionalmente, conforme a participação de cada grupo: proprietários, acionistas, clientes, fornecedores, funcionários e assim por diante.

Para que esses estudos servem no dia a dia? Constatar o que vêm pensando os seus clientes é só um exemplo. Quer saber mais? Então leia nesse post dicas incríveis sobre como a tese pode ajudar no seu sucesso. Confira!

Entenda como o conceito pode valorizar sua marca

A Teoria dos Stakeholders defende que uma empresa deve saber quem são todos os agentes que, direta ou indiretamente, têm ligações com ela. Além de conhecê-los, é preciso monitorá-los.

Exercem esse papel os funcionários, os acionistas, os clientes, a mídia, a comunidade vizinha à instituição, os concorrentes, e várias outras pessoas, que variam de acordo com as particularidades da organização. Depois de identificar quais são esses públicos estratégicos, é possível começar a construir uma relação com cada um deles.

Seja usando a comunicação institucional, ou convidando para eventos, por exemplo. Por que não organizar visitas para que a comunidade local passe o dia na sede e conheça a rotina de produção? Dessa forma, a marca agregará valores, como seriedade e transparência. A imagem corporativa será aperfeiçoada e fortalecida progressivamente.

São muitos os autores que escreveram sobre o tema, sendo que nem todas as versões convergem. De jeitos diferentes, a teoria ajuda a detectar quais públicos merecem prioridade. Assim, estabelece-se um cronograma de ações equilibrado, concernente às demandas.

Os gestores também têm a opção de aproveitar esse público para expandir dados sobre as preocupações sociais, fiscais e ambientais. Ao fazer isso, a companhia demonstrará o seu comprometimento com a ética profissional.

Use os fundamentos para descobrir quem são seus parceiros

Os autores Mitchell, Agle e Wood (1997) dão algumas dicas de como identificar quais são os públicos que devem receber atenção prioritária. Esses escritores aconselham que sejam analisadas três qualidades de cada um dos agentes que têm relações com a firma: a urgência em ser atendido, o poder de afetá-lo e a legitimidade de suas requisições e queixas.

O raciocínio é simples: quanto mais desses atributos um participante acumular, mais precaução e preferência precisam ser dirigidas a ele.

Os teóricos definem como “adormecido” aquele que tem poder, mas não o utiliza. Um tipo de partner que não conta com urgência nem legitimidade. O conselho, no entanto, é que haja sempre monitoramento de todas as categorias, inclusive do adormecido. Isso porque, a qualquer instante, um tipo de parceiro pode conquistar a segunda ou a terceira habilidade. Os sindicatos, quando não estão em campanhas, são exemplos de modelo adormecido.

Outro arquétipo é o do “dependente”, público com legitimidade e urgência, mas sem poder, como uma comunidade vizinha à fábrica. São classificados como “arbitrários” os entes com pleitos ligados à responsabilidade social, que têm somente a legitimidade. Organizações Não Governamentais (ONGs) estão nessa categoria.

Há também o “perigoso”, aquele que tem poder e urgência, e o “dominante”, que tem poder e legitimidade. Por fim, é classificado como “definitivo” o público-alvo da organização, aquele para o qual ela deve dar mais importância. Os definitivos concentram as três características, como os acionistas e os clientes.

As pessoas que fazem parte da rotina mudam conforme a realidade da instituição. Um bom meio de detectar a identidade delas é utilizar a análise SWOT, que levanta os pontos fortes e fracos da firma, bem como as boas oportunidades e as ameaças externas.

Transforme o público difícil em aliado

Os estudiosos da Teoria dos Stakeholders aconselham cuidado especial com os parceiros perigosos, capazes de causar muitos prejuízos. Com urgência e poder, eles podem ser vizinhos insatisfeitos com o excesso de caminhões nos arredores da fábrica, ou hackers tentando invadir o site de um empreendimento, seja ele fabricante ou vendedor de serviços.

Após identificar quem são as principais ameaças, é recomendável iniciar uma política de aproximação. É bom ter canais abertos de comunicação, tanto para ouvir como para argumentar.

Vale, portanto, aplicar estratégias diversas. Usando newsletters você consegue dialogar com periodicidade e sobre temas específicos, mas o velho olho no olho também tem suas vantagens. Nesses casos, aja com paciência e cordialidade.

Outro aspecto importante na tentativa de reverter o perfil de um público é a agilidade de resposta. A demora abre brechas para mal-entendidos e boatos. Ainda que o assunto seja espinhoso, não perca o timing. Se você não tem como atender à reivindicação, seja sincero. Diga quais são suas razões e demonstre intenção de ajudar.

Aplique a teoria na realidade da empresa

Depois de conhecer um pouco sobre a Teoria dos Stakeholders, que tal empregar seus fundamentos para dar aquela turbinada nos projetos? Agora que você já sabe quem são os envolvidos nas atividades, é hora de pôr a mão na massa e direcionar essas informações a seu favor. Ao desvendar quem são os stakeholders-chave de uma nova atividade e o que eles esperam dela, será dado o primeiro passo para que a iniciativa obtenha êxito. Faça um calendário com total de interesses ligados a ela.

Uma lista decrescente de prioridades contribuirá para encontrar a ordem mais eficiente para o engajamento do pessoal. Comece com os definitivos, dominantes e perigosos. Descubra o que cada um deles enxerga de positivo na nova empreitada. Isso porque eles têm maior condição de influenciar nos planos e metas. Se você vai construir um supermercado, é provável que receba apoio da comunidade local. Se o empreendimento for um aterro sanitário, é quase certo que enfrentará resistências.

Ao fazer essa análise, você estará em contato com os partners mais relevantes, um excelente momento para colher sugestões. É preciso abrir a cabeça e os ouvidos para as críticas. O instante é oportuno também para estabelecer laços e empatia. Lembre-se de que a Teoria dos Stakeholders é dinâmica e os anseios estão sujeitos a mudanças.

Assim que terminar o levantamento, inicie um desenho de como a empresa irá lidar com essas demandas. Repita os procedimentos com os secundários: crie uma hierarquia com aquilo que eles gostam e o que rejeitam na iniciativa.

Para ficar mais fácil, use cartões coloridos com cores que representam um nível de poder de repercussão. Por exemplo: utilize o vermelho, cor quente e chamativa, para verificar os de alta influência e interesse, também chamados de promotores de uma empreitada. Já o cartão verde serviria para os defensores da ideia, que contam com baixo poder de influência, mas são bons aliados.

Não se deve perder de vista os agentes secundários, não tão interessados no investimento assim. Use uma cor sóbria para monitorar os latentes, que dão pouca atenção para o negócio, mas contam com muito poder para paralisá-lo ou mobilizá-lo. Preste atenção nos de baixa influência também: são os que têm pouco poder para algum impacto e que, além disso, não demonstram razões para prejudicar ou auxiliar. Recorde-se, no entanto, que pessoas mudam constantemente.

Faça atualizações constantes

Como os integrantes dessa engrenagem não são estáticos, é bom que as informações passem frequentemente por atualizações. Assim, você evita ser surpreendido com alterações indesejáveis e mantém os planos de ação compatíveis para qualquer um dos entes. No caso de haver modificações no diagnóstico, é evidente que a estratégia para aquele segmento precisará ser revista.

Esses incrementos não são apenas preventivos. É necessário acompanhar o resultado das tentativas de persuasão. Se você em um mês inicia negociação com um agente perigoso ou dominante, no seguinte, precisa saber se houve evolução. Caso nada tenha melhorado, será a hora de reconsiderar mais uma vez.

Bons profissionais estão sempre à procura de aperfeiçoamento. Reuniões periódicas específicas com as pessoas interessadas são uma boa opção para fazer esse upgrade. A fixação do intervalo entre um encontro e o próximo tem de estar de acordo com as motivações da organização e dos próprios envolvidos. Mantê-los agregados em redes virtuais é uma maneira de garantir a reciclagem necessária.

Plataformas específicas ou até mesmo o bom WhatsApp são alternativas para que nada saia dos trilhos na tarefa de efetuar o monitoramento. Assim, o fluxo para o diálogo estará sempre desobstruído.

Dessa forma, um novo projeto será beneficiado porque todas as vontades e contrariedades em torno dele estarão sob permanente vigilância. Isso permitirá o alinhamento dos desejos e insatisfações em prol do empreendimento.

Identifique os stakeholders

Para tornar mais fácil a identificação dos stakeholders, é recomendado fazer um mapeamento dos públicos e no reconhecimento de cada um deles. Considerando a área de comunicação, eles podem ser separados em três graus de influência sobre a organização:

  • o grau de dependência: se identificam os públicos dos quais a empresa tem necessidade e que interferem de forma direta na sobrevivência dela (a esse grau pertencem o governo, os colaboradores, os fornecedores, os clientes);
  • o grau de participação: se identificam os públicos dos quais a empresa não tem dependência, mas que ajudam a melhorar os processos e a fazer o negócio crescer (esse grau envolve prestação de serviços promocionais, redes de consultoria, redes sindicais, redes setorizadas de comunidade, comunidades que ficam próximas à organização);
  • o grau de interferência: se identificam os públicos que podem interferir de forma positiva ou negativa na imagem corporativa e que podem ser divididos em dois subconjuntos: a rede de concorrência, ou seja, as empresas que atuam no mesmo ramo de sua empresa, e a rede de comunicação de massa, ou seja, os veículos de comunicação que podem influir o público sobre a empresa.

O mapeamento dos stakeholders ajuda a reconhecer quais deles merecem maior atenção e aproximação estratégica. É fundamental conhecer todos os interessados, já que se forem bem trabalhados eles poderão ser a chave para o reconhecimento positivo de uma empresa.

Um projeto pode identificar de outra forma os stakeholders, considerando o ambiente de atuação. Assim, temos os internos e os externos.

Os internos são os que têm afiliação mais formal com o negócio. Eles envolvem os gestores, os funcionários, os gerentes, os proprietários e os acionistas. Os externos são as pessoas que, ainda que sejam diretamente afetadas pelos projetos da empresa, não têm nenhuma afiliação com ela. Eles envolvem os clientes, os fornecedores, o Estado, os credores e os investidores, a mídia, as ONGs (Organizações Não Governamentais), os concorrentes, os analistas financeiros e as comunidades. Os sindicatos e até o meio ambiente. Empresas parceiras também podem ser consideradas como grupos de interesse externos.

Neste ponto, vale atentar-se também para um grupo especial: os shareholders. Shareholder se refere a um acionista, ou seja, alguém que tenha parte em alguma empresa. Ele pode ser considerado um stakeholder, inclusive de grande influência. Afinal, pode realizar investimentos de capital, ganhar e perder dinheiro conforme as estratégias de sua empresa ficarem estabelecidas. Uma atitude que não esteja de acordo com suas concepções pode significar menos recursos na empresa.

Para ajudar nesta identificação, também é importante reservar um momento para o brainstorming. Esta, na verdade, deve ser a primeira fase dessa etapa, antes mesmo da classificação. Isso porque todos os setores da empresa participam dele, e nenhuma ideia é descartada, mesmo que não seja utilizada naquele primeiro momento.

É comum que alguns grupos sejam excluídos desse processo para economizar tempo, mas essa é uma decisão de risco. E no universo corporativo dinamismo é essencial. Um stakeholder que não parecia tão importante em um primeiro momento pode vir à tona para um projeto futuro, e ele pode ser lembrado somente se um bom brainstorming for realizado.

Faça o gerenciamento dos stakeholders

Para realizar o gerenciamento de todas as pessoas envolvidas no projeto, identificando quem são elas, a importância de cada um, o grau de influência deles, que pode ser temporário (que é o caso de projetos) ou duradouro (que é o caso de negócios), é importante utilizar a ferramenta chamada de Mapa de Stakeholders. Por meio desse mapa, o gestor consegue identificar os influenciadores positivos, negativos e moderados.

Nesse sentido, há três anéis circundando a empresa e, quanto mais próximo do centro estiver o stakeholder específico, mais importância ele terá perante o projeto. Claro que cada empresa contará com os mesmos elementos em diferentes posições, variando conforme o setor e até a situação econômica.

Pela necessidade de identificar e dar ao conjunto dos interessados o tratamento mais adequado, surge o Gerenciamento de Projetos das Partes Interessadas. Trata-se de uma área nova, adicionada no Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), quinta edição.

Essa nova área de conhecimento efetua a identificação, o planejamento, a gestão e o controle das informações sobre as expectativas, os interesses, os relacionamentos, as influências, as necessidades das partes envolvidas. Isso permite antecipar oportunidades, evitar conflitos, adotar medidas pontuais e otimizar a comunicação durante o projeto. Vamos analisar brevemente as etapas:

  • identifique os envolvidos: já abordamos essa etapa mais acima, detalhando seus aspectos;
  • analise as expectativas e interesses: descreva para os envolvidos quais as expectativas e os interesses deles;
  • classifique os envolvidos: também já tratamos esse ponto mais acima, onde as pessoas envolvidas são classificadas conforme o grau de poder, impacto, influência, suscetibilidade, interesse (essas características devem ser cruzadas para ajudar os profissionais responsáveis pelo projeto a priorizar e assegurar a utilização eficiente dos esforços para gerenciar as expectativas dos stakeholders mais importantes);
  • crie um plano de abordagem.

Sobre as etapas 3 e 4, vamos fazer algumas considerações mais longas. Alguns modelos de classificação dos envolvidos envolvem graus como: grau de poder x influência; grau de influência x impacto; grau de interesse x poder x suscetibilidade; grau de poder x interesse.

Sobre a criação de um plano de abordagem, é preciso estabelecer para cada grupo qual será a abordagem e o controle das suas expectativas e necessidades. Deve-se procurar a incorporação e a identificação dos mais importantes stakeholders, desde o começo em que se define o escopo do projeto.

O bom gestor não pode deixar de lado o Gerenciamento das Partes Interessadas porque isso tende a provocar atrasos no cronograma, erros no detalhamento do projeto e nos cálculos de gastos e alocação dos recursos exigidos.

Considere a diversidade de tipos de stakeholders

Apesar do que estamos dizendo, há diferentes formas de classificar, de tipificar as partes interessadas. Em alguns casos, a empresa pode considerar o perfil de um stakeholder para realizar um gerenciamento mais personalizado. Por exemplo:

  • resistente: aquele que está fechado para aceitar o projeto, geralmente porque ele gera consequências negativas para a parte interessada;
  • desinformado: aquele que, por falta de conhecimento, não causa impacto no projeto;
  • neutro: aquele que, apesar de não se opor ao projeto, também não o apoia;
  • apoiador: aquele que concorda com as transformações e também as estimula;
  • líder: aquele que é ativo, que se engaja para assegurar que o projeto tenha sucesso.

Outros tipos podem ser: stakeholders arbitrários (têm legitimidade, mas não têm poder de influenciar), adormecidos (têm poder para impor sua vontade, mas não têm legitimidade), perigosos (são coercitivos e possivelmente violentos, atuando quando não há poder, nem legitimidade).

Tenha atenção para a questão do impacto

Como está claro, os stakeholders são diretamente impactados pelas decisões de sua empresa. Entretanto, o caminho inverso também deve ser avaliado. A satisfação desses indivíduos ou organizações também impacta em seus resultados e objetivos.

Dessa maneira, é essencial garantir que todas as partes que abrangem os stakeholders estejam satisfeitas e engajadas com o trabalho feito. Cada um deles têm um valor elevado para sua empresa, e devem ter desejos e demandas levados em consideração.

Em relação a isso, o grande desafio para a gestão que tem uma cartela variada de stakeholders é justamente encontrar um ponto em comum entre todos eles. Somente dessa maneira é possível que o crescimento da companhia seja saudável e inteligente.

Diante disso, o impacto de um stakeholder é enorme, e é preciso ter atenção a isso. Alinhar expectativas é fundamental para o sucesso esperado, mas também é importante que as metas da empresa estejam inclusas nessa avaliação. E não se esqueça: o comportamento de um grupo de stakeholders pode influenciar também no de outro grupo, porque todo estão conectados.

Saiba como encarar eventuais conflitos

Caso algum stakeholder influente apresente uma situação de conflito, tenha algumas cartas estratégicas na manga para usar. Se você se planeja para possíveis impasses, consegue solucioná-los mais rapidamente, com classe, e sem colocar o projeto em risco, o que é mais importante.

Isso pode ser feito com uma análise do perfil do interessado. O gestor pode listar alguns pontos interessantes que podem ser usados para evitar embates desnecessários. E, dessa forma, dificultar o andamento do projeto, que poderia até ser encerrado em caso de desentendimentos muito grandes.

Aqui estão algumas sugestões práticas nas quais você pode investir nesses casos, lembrando que elas não são regra.

Trabalhe a comunicação

Dedique-a planejar a forma como você vai se relacionar com cada stakeholder. Tenha uma boa estratégia de comunicação para aumentar o engajamento e também para conseguir obter um feedback satisfatório.

Controle o envolvimento dos stakeholders

Existem stakeholders mais entusiasmados, aqueles que realmente compraram a ideia. Eles devem ser sempre a prioridade, pois serão os motivadores para as outras partes interessadas.

Assim, aqueles que são mais resistentes podem aderir com mais facilidade a mudanças. Estabeleça fortes relações e alianças para deixar bem claro até que ponto o envolvimento deles é necessário, sem que se torne excludente.

Por fim, lembre-se de que a relação com stakeholders é importante para as duas partes. Portanto, prepare-se para ceder também, quando julgar necessário e conveniente.

Não deixe de se preocupar com stakeholders

Como ficou claro até agora, identificar stakeholders de uma empresa, negócio ou projeto é essencial para a estratégia de qualquer setor. Uma vez que são grupos ou pessoas sinceramente interessadas ou afetadas pelas ações, devem ser sempre levadas em consideração.

Porém, a preocupação com esses grupos é relativamente nova no mundo corporativo. Então, é comum que muitas empresas acabem deixando de lado a preocupação com eles, algo que não pode acontecer. É importante ter em mente que a evolução dos métodos de consumo está cada vez mais acelerada. Por esse motivo, uma empresa precisa, de qualquer maneira, ter um papel mais social.

Isso significa muito para a imagem da empresa, o que vai muito além de lucros e questões financeiras. Sendo assim, quanto mais completa for sua análise de grupos afetados, melhor serão seus resultados.

Em relação a tomadas de decisões, estar atento aos stakeholders permite uma visão mais amplificada de vantagens, riscos e aliados de determinados projetos. Assim, fica mais fácil fazer parcerias de sucesso que podem ser o estímulo crucial para o potencial da empresa.

Invista em ferramentas que colaborem com a gestão de stakeholders

Não se esqueça de que, quanto mais otimizados forem seus processos internos, mais tempo você terá para avaliar com cuidado seus stakeholders e garantir uma boa gestão deles. Diante disso, conte com ferramentas que colaborem de forma contínua com esse resultado.

Utilize, por exemplo, softwares de gerenciamento para controlar as etapas de seus projetos e negócios. Afinal, trazer um retorno específico ao stakeholder é fundamental para mantê-lo interessado, e somente um histórico detalhado e registrado por um sistema pode apresentar a evolução de maneira clara e objetiva.

Além disso, esse é um excelente meio de poupar tempo entre processos e de evitar falhas humanas. O que pode atrasar bastante entregas e demandas e, por sua vez, afetar a satisfação do grupo de stakeholderes. Um software também é ideal para formalizar comunicação, ter controle dos colaboradores e mensurar recursos investidos nos projetos.

Para completar, ter todo esse controle prático é uma maneira de ajudar até mesmo na definição do escopo, da estruturação da equipe de trabalho e da criação de projetos. Sendo, então, uma mão na roda para agilizar a definição de possíveis stakeholders, já que todo o detalhamento daquele projeto será mais palpável e poderá ser devidamente materializado para os envolvidos.

No fim das contas, será também mais fácil registrar ali o compartilhamento de lucros, as determinações de cada participação de acordo com os projetos, e o impacto final causado por eles.

A Teoria dos Stakeholders, portanto, não foi elaborada para ficar parada, mofando e amarelando dentro de um livro. Pelo contrário. Com inteligência e criatividade, ela ajuda a identificar as mais variadas gamas de pessoas e de expectativas capazes de envolver um novo projeto. Detectando quem são os partners, é viável alinhar todos esses interesses de maneira sinérgica a proveito da organização: amplificando o que é positivo e neutralizando aspectos negativos.

E você, gostou do assunto? Percebeu como é fácil usar uma Teoria dos Stakeholders na prática? Aproveite o momento para continuar a se atualizar sobre outros assuntos importantes para sua empresa. Cadastre-se em nossa newsletter e receba conteúdo diretamente em seu e-mail!

scrum ou kanban

SCRUM ou Kanban? Entenda suas diferenças e escolha qual adotar

Escrito por Braun em . Postado em Gestão. Nenhum comentário em SCRUM ou Kanban? Entenda suas diferenças e escolha qual adotar

Ao pensar em como lidar com prazos e organizar o fluxo de trabalho, é natural que os gerentes de projetos tenham dúvidas sobre qual a melhor escolha: Scrum ou Kanban. Afinal, ambos os métodos são tendências e apresentam benefícios específicos para os times.

Nesse sentido, é importante considerar não apenas as vantagens de cada modelo , mas também as características da sua empresa. A decisão varia conforme o tipo de trabalho realizado e a cultura instalada, logo, o que é adequado para uma organização pode não ser para a outra.

Para conhecer as metodologias e entender qual delas trará mais resultados, continue a leitura deste conteúdo. Ao longo do texto, apontamos as diferenças entre Scrum e Kanban, bem como os passos para encontrar o modelo ideal para o seu escritório de projetos. Não deixe de conferir!

O que são essas metodologias?

Scrum e Kanban são ferramentas alinhadas com a cultura ágil. Assim, priorizam o trabalho colaborativo, focam nos resultados, buscam a interação com os destinatários da solução e tentam responder às mudanças mais do que seguir um plano ou ter uma documentação abrangente dos projetos.

Scrum

O primeiro método se caracteriza pelo desenvolvimento por meio da repetição de ciclos curtíssimos de trabalho. A ideia é criar listas de melhoria para serem implementadas em períodos de 1 a 5 semanas, reiterando o processo várias vezes, de modo que o produto passe por melhorias contínuas, rápidas e incrementais.

Para que isso funcione, o Scrum traz papéis e etapas muito bem definidas. Cabe aos times — que precisam ser multifuncionais — se adaptarem ao modelo. Veja alguns conceitos que precisam ser assimilados no dia a dia:

  • product backlog: lista geral e atualizada de funcionalidades ou benefícios que se pretende implementar em um produto;
  • product owner: responsável por definir o conteúdo do product backlog, geralmente uma pessoa com contato direto com o cliente;
  • sprint: ciclo curto, de 1 a 5 semanas, em que serão destacadas, desenvolvidas e implementadas as funcionalidades ou benefícios da lista geral;
  • scrum team: equipe multifuncional que recebe a incumbência de atuar nos projetos;
  • scrum master: líder que coordena as atividades do time, garantindo que as pessoas sigam os valores do Scrum.

Perceba que há uma iteração de atividades. As melhorias são destacadas do product backlog, desenvolvidas no sprint e retornam com funcionalidades concretizadas à lista geral. Posteriormente, são identificadas novas melhorias e o processo se repete.

Kanban

Por sua vez, nessa segunda metodologia, o foco não é a concentração em uma parte das tarefas por sprint, mas a organização global do fluxo de trabalho. Todas as tarefas são divididas em quadros ou painéis visíveis, de modo que possam ser movimentadas conforme seu status: pendentes, em andamento ou concluídas.

A consequência é que a equipe terá clareza sobre o esforço necessário e realizado, tendo um controle rigoroso de todos os passos até a entrega do projeto. Assim, não há a mesma rigidez de regras e papéis, mas uma ferramenta que adere ao modo de trabalho do time.

Além disso, o Kanban permite um desenvolvimento ágil, pois sempre que uma tarefa passa do estágio de pendência até a conclusão, pode ser realizada uma entrega. Logo, a evolução do projeto ocorre de maneira contínua, de modo que os gerentes priorizam e terminam as tarefas gradativamente, até que tudo esteja concluído.

Também vale ressaltar que não há uma única forma de distribuir as atividades. Os pontos centrais — pendências (fazer), em andamento (fazendo) e conclusão (feito) — podem ser desdobrados em etapas específicas dos projetos da empresa, inclusive, já ensinamos como realizar a adaptação do Kanban.

Quais são as diferenças entre as metodologias?

Para que você possa decidir entre Scrum ou Kanban, é importante comparar as características de cada metodologia e, assim, entender qual delas melhor atende às necessidades dos projetos da sua empresa. Pelo que foi visto acima, alguns pontos de oposição são os seguintes:

  • Scrum
    • foco em poucas funcionalidades por vez;
    • organização do trabalho em ciclos curtos de desenvolvimento;
    • adaptação das equipes às regras e papéis;
    • entrega geralmente realizada em blocos de tarefas, que são concluídas após cada sprint;
    • modelo com incentivo à mudança, porque o sprint requer a identificação de melhorias.
  • Kanban
    • foco na gestão global do projeto;
    • organização do trabalho de forma contínua, em pendências, andamento e conclusão;
    • adaptação do modelo às características da equipe;
    • entrega é definida pela equipe e pode ser contínua;
    • modelo permite a mudança.

Resumidamente, o Scrum é utilizado para direcionar os esforços, pois impõe regras com o objetivo de promover incrementos de valor aos produtos. Já o Kanban organiza as atividades, melhorando a clareza sobre o fluxo de trabalho, mas sem impor uma forma de realizá-lo.

Como identificar o ideal?

O modelo de trabalho mais adequado depende do ajuste entre as características das metodologias e as necessidades e estratégias da sua empresa. Logo abaixo, há uma lista de pontos que devem ser considerados ao definir o cenário ideal.

Modelo atual

A primeira comparação é saber se é mais vantajoso importar o modelo atual para o Kanban ou mudar tudo e implementar o Scrum. O quadro de perdas e ganhos pode ser uma boa ferramenta para entender os pontos positivos e negativos. Para usá-lo, responda a quatro perguntas.

  • O que se ganha ao implementar o Scrum?
  • O que se perde ao implementar o Scrum?
  • O que se ganha ao não implementar o Scrum?
  • O que se perde ao não implementar o Scrum?

Posteriormente, repita o procedimento em relação ao Kanban, considerando a possibilidade de reaproveitar muitas das atividades que já são desenvolvidas na empresa.

Características do time

A resistência dos profissionais à mudança também deve ser considerada. Procure entender se o time se adaptará ao modelo proposto pelo Scrum, principalmente se terá a disciplina para trabalhar em sprints. Isso porque o Kanban se adapta melhor aos diferentes tipos de cultura.

Desafios enfrentados pelo escritório de projetos

Um último ponto é entender qual é a principal demanda. Isto é, se, de fato, o escritório de projetos busca uma nova maneira de criar valor e promover melhorias ou se o ponto-chave é a falta de clareza, dificuldade em cumprir prazos e outras questões relacionadas à organização e à gestão do fluxo de trabalho.

Enquanto um método oferece um procedimento para melhorar os produtos incrementalmente, o outro apresenta flexibilidade e adere aquilo que já é concretizado dentro da empresa.

Portanto, decidir sobre Scrum ou Kanban exige a reflexão sobre quais são os desafios enfrentados pelo escritório. Cada um atende a um conjunto de necessidades diferentes e saber quais são as dificuldades enfrentadas pela sua equipe é fundamental. Reúna o time, colha feedbacks e reflita sobre a melhor opção.

Se quiser aprender mais sobre as metodologias ágeis, acesse nosso texto sobre como aliar essa cultura aos métodos tradicionais!

equipe de projetos

Tire o melhor de sua equipe de projetos

Escrito por Braun em . Postado em Dicas. Nenhum comentário em Tire o melhor de sua equipe de projetos

O Brasil é reconhecido mundialmente pela baixa produtividade de sua força de trabalho. Você como gerente de projetos, pode ajudar a reverter esse quadro mal pintado tirando o melhor da sua equipe de projetos. O primeiro passo para tirar o máximo proveito do potencial de sua equipe é criar uma cultura de avaliação de desempenho.

Com avaliações periódicas, é possível identificar quais os potenciais, os talentos, as dificuldades, os desafios, o conhecimento técnico, a qualidade das entregas, a postura e o relacionamento interpessoal. A prática do feedback traz benefícios para ambos os lados. O profissional recebe orientações e oportunidades para desenvolvimento de seu potencial. A empresa, por sua vez, ganha metas atingidas, custos otimizados, equipe e clientes satisfeitos.

Reunimos um passo a passo para lhe ajudar a estruturar uma rotina de avaliações de desempenho da sua equipe de projetos:

1) Demonstre interesse: para inspirar confiança na sua equipe, é preciso se importar, estar presente, acompanhar mais de perto as atividades e as entregas. Esteja disponível para compartilhar experiências.

2) Registre dados relevantes: se um técnico atinge uma meta difícil em condições adversas, ele merece consideração especial. Para lembrar-se disso no momento adequado, anote.

3) Converse com a equipe de projeto: a boa comunicação é a prevenção de muitos conflitos. Mesmo que sua rotina seja atribulada, conviva de forma mais próxima e conheça melhor cada um da sua equipe.

4) Abra espaço para críticas: as opiniões devem ser incentivadas, inclusive a respeito do próprio gerente de projetos. Você também poderá aprender a ser um líder melhor.

5) Dê feedbacks periódicos: em conjunto, você e cada integrante da equipe devem avaliar o desempenho atingido em quesitos predeterminados. A partir dessa conversa, serão traçados novos desafios e objetivos a ser cumpridos até o próximo encontro.

6) Corrija erros, aponte soluções: como gerente de projetos, você tem de indicar as possíveis falhas e, ao mesmo tempo, apontar alternativas de soluções. Encontre o meio termo entre a firmeza e a flexibilidade.

É importante compartilhar essas avaliações com os próprios membros da equipe de projeto. Isso dá transparência aos processos, o que favorece a motivação dos profissionais. Os bons desempenhos são valorizados, enquanto aqueles integrantes com mais dificuldades podem ser auxiliados pelos demais com a redistribuição de tarefas, por exemplo.

Essa cultura da avaliação de desempenho favorece a qualidade das entregas dos projetos, uma vez que torna sua equipe altamente motivada e focada no resultado. É um jogo em que todos saem ganhando. As boas práticas com bons resultados inspiram outros gerentes de projetos a seguirem o exemplo. Se formos insistentes, e agirmos em grande escala, quem sabe gerentes de projetos ajudam a promover uma mudança no perfil de produtividade do profissional brasileiro. Que tal?

O que achou? Já sabe como conduzir melhor a sua equipe de projetos? Gostou? Então compartilhe!

liderança situacional

Liderança situacional: o que é e quais são seus principais benefícios?

Escrito por Braun em . Postado em Gestão. Nenhum comentário em Liderança situacional: o que é e quais são seus principais benefícios?

De certo modo, tentar definir a liderança situacional é até um paradoxo, uma vez que a mudança e a adaptabilidade estão no centro dessa modalidade de gestão. Assim, para começar a realmente entender o tema, é preciso imaginar o líder situacional como uma figura fluida, sempre capaz de adquirir a forma que se revele mais útil e apropriada a um determinado momento vivido pela organização.

Especialmente válido para contextos de incerteza, esse modelo de liderança é o farol capaz de manter o negócio e os colaboradores no rumo certo mesmo em meio a tempestades econômicas, crises de mercado, turbulências políticas ou transformações culturais.

Partindo do pressuposto de que o líder deve se adaptar e priorizar os atributos que melhor poderão servir aos desafios mais imediatos da organização, a liderança situacional é capaz de resolver com sabedoria diversos conflitos e adversidades. Pronto para saber mais e preservar tanto o presente como o futuro do negócio? Então fique de olho:

O que é a teoria da liderança situacional?

A liderança situacional é um modelo de liderança que foi desenvolvido por Paul Hersey e Ken Blanchard no final da década de 1960, enquanto escreviam o livro “Gerenciamento do Comportamento Organizacional”. Inicialmente, era conhecida como teoria do ciclo de vida da liderança.

Entre as décadas de 1970 e 1980, Hersey e Blanchard seguiram caminhos diferentes: cada um desenvolveu seu próprio modelo, usando a teoria da liderança situacional.

A teoria pode ser aplicada de duas formas diferentes. Uma delas é para o desenvolvimento de um indivíduo. Neste caso, o líder terá uma relação de longo prazo com a pessoa sendo liderada; o objetivo é levá-la a um nível de desenvolvimento em que seja altamente capaz e motivado.

A outra forma é para o desenvolvimento de um projeto. A relação é de curto prazo e seu objetivo é completar o projeto no período definido e com alta qualidade.

A grande vantagem é que ela evita os problemas da “superliderança” e da “subliderança”. Em outras palavras, quando a atuação do líder é excessiva, os colaboradores sentem-se limitados e acreditam que não existe confiança no seu trabalho. Em contrapartida, quando esta atuação é insuficiente, os colaboradores sentem-se abandonados e inseguros.

Por meio da liderança situacional, é possível ajustar a atuação do líder na exata medida das necessidades da equipe.

O conceito de “prontidão”

O ponto fundamental do modelo de liderança situacional é que não existe um único estilo de liderança que seja o melhor. Ao contrário, a liderança efetiva é voltada para a tarefa a ser desenvolvida. Assim, o líder de maior sucesso é aquele que consegue adaptar seu próprio estilo à maturidade, ou prontidão, dos colaboradores com quem trabalha.

Prontidão, neste caso, tem um sentido especial. Pode ser compreendido como a combinação de suas características: vontade e capacidade de assumir responsabilidade por seu próprio comportamento. Em outras palavras, há duas questões essenciais que a liderança situacional propõe:

  • Os colaboradores estão dispostos a, proativamente, assumir o controle do seu próprio trabalho?
  • Os colaboradores estão preparados para, proativamente, assumir o controle do seu próprio trabalho?

Baseando-se nas respostas obtidas, então, chegamos a quatro estágios de prontidão:

  • P1: baixa vontade e baixa capacidade. Nota-se baixa autoconfiança nesse estágio.
  • P2: alta vontade e baixa capacidade. Existe motivação, mas é preciso o apoio do líder.
  • P3: baixa vontade e alta capacidade. Existe conhecimento técnico, mas o colaborador demonstra-se desmotivado.
  • P4: alta vontade e alta capacidade.

Os estilos gerais de liderança situacional

Qual é a relação dos quatro estágios de prontidão com a liderança situacional? Basicamente, o líder deve adaptar-se ao estágio em que sua equipe se encontra no momento presente, adotando posturas diferentes frente a cada um deles. Dessa forma, existem também quatro estilos gerais. São eles:

  • Direção: o líder adota um comportamento de alto grau de direção e baixo grau de apoio.
  • Orientação: o líder adota um comportamento de alto grau de direção e alto grau de apoio.
  • Apoio: o líder adota um comportamento de baixo grau de direção e alto grau de apoio.
  • Delegação: o líder adota um comportamento de baixo grau de direção e baixo grau de apoio.

Vale a pena destacar que “direção”, “direcionamento” ou ainda “comportamento diretivo” é a comunicação de mão única, do líder para o colaborador. Neste caso, o líder vai instruir o colaborador sobre como exercer seu trabalho, de um ponto de vista técnico. Segundo Ken Blanchard, as três palavras-chaves neste comportamento são: estrutura, controle e supervisão.

Enquanto isso, “apoio” ou “comportamento de apoio” é a comunicação de duas vias entre líder e colaborador. Ou seja, o líder ouve ativamente o que seu colaborador tem a dizer, oferece encorajamento e inclui a equipe no processo de tomada de decisão. As palavras-chaves são: elogiar, ouvir e facilitar.

O desenvolvimento dos colaboradores

Outro elemento importante da teoria da liderança situacional é o desenvolvimento de competência e comprometimento dos colaboradores. Assim, eles terão uma força motora interna, em vez de depender dos outros para receber apoio e direcionamento.

Em outras palavras, o líder situacional adapta-se ao estágio de maturidade atual da equipe. Entretanto, ao mesmo tempo, ele também ajuda seus colaboradores a atingir um estágio mais avançado.

Em relação a este elemento, também é possível identificar quatro diferentes níveis de desenvolvimento:

  • D1: baixo nível de desenvolvimento, caracterizado por baixa competência e baixo comprometimento.
  • D2: baixo a moderado nível de desenvolvimento, caracterizado por baixa competência e alto comprometimento.
  • D3: moderado a alto nível de desenvolvimento, caracterizado por alta competência e comprometimento variável.
  • D4: alto nível de desenvolvimento, caracterizado por alta competência e alto comprometimento.

De acordo com Paul Hersey, uma expectativa alta (e realista) da parte do líder provoca alta performance dos colaboradores. Da mesma maneira, uma expectativa baixa provoca baixa performance. Assim, é mantendo expectativas desafiadoras em relação a sua equipe que o líder poderá desafiá-la a atingir um maior nível de desenvolvimento.

As práticas centrais

Para concluir esta apresentação da teoria da liderança situacional, vamos abordar suas práticas centrais. Assim como todos os outros itens anteriores, este também se divide em quatro elementos. Eles são: diagnosticar, adaptar, comunicar e avançar.

Diagnosticar é desenvolver um entendimento da situação atual da sua equipe, a qual você tentará influenciar. É impossível exercer a liderança situacional sem conhecer muito bem seus colaboradores.

Adaptar, como já apontado várias vezes, é fazer um ajuste consciente no seu próprio comportamento, em resposta às contingências de cada situação.

Comunicar é interagir com seus colaboradores de uma maneira que eles possam entender e aceitar. Quer o comportamento do líder seja diretivo, quer seja de apoio, ele deve ser capaz de transmitir sua mensagem adequadamente para, de fato, impactar a equipe.

Avançar, a última prática, é gerenciar o desenvolvimento dos colaboradores. Com isso, fecha-se o ciclo da liderança situacional.

Como age um líder situacional?

De acordo com teoria formulada por Kenneth Blanchard e Paul Hersey, o líder situacional sabe que precisa extrair o melhor do material humano que tem nas mãos hoje e não do que pode vir a ter amanhã. É fundamental, portanto, que entenda profundamente sua equipe. Assim pode motivar os colaboradores de modo a fazer com que cada um eleve seu potencial ao máximo, independentemente das próprias limitações.

No dia a dia, o líder situacional não se concentra nos pontos fracos. Muito pelo contrário, ele vislumbra os objetivos que podem ser alcançados exatamente a partir das virtudes e das competências disponíveis em cada setor. Esse gestor atua, então, no sentido de tornar a equipe mais forte, instigando o foco e a confiança dos funcionários para que ultrapassem quaisquer desafios que estejam enfrentando.

Quais são suas principais qualidades?

Por tudo isso e muito mais, é recomendável que o gestor abra mão de posturas e medidas autocráticas, com o propósito de garantir o apoio irrestrito de seus colaboradores. O carisma e a capacidade de aglutinação serão fundamentais nesse processo. Quer saber quais são as principais qualidades do líder situacional? Veja só:

Flexibilidade

Um bom líder situacional sabe ouvir seus comandados, identificando os focos de conflito, entendendo o motivo das queixas e estudando a viabilidade das alternativas propostas por quem conhece bem o dia a dia da empresa. Mas atenção: ser flexível, entretanto, não significa ser permissivo. E para não cruzar essa linha, é fundamental se posicionar, evitando interpretações dúbias por parte dos outros gestores.

Comunicação

É importante que o líder situacional saiba traduzir sua visão a todos os demais gestores e, obviamente, aos funcionários. Acredite: quanto mais claro e objetivo for, mais inspirador será. É simples: ao adotar uma linguagem franca e de fácil compreensão, o líder consegue amenizar a sensação de confusão dos momentos de crise, proporcionando a tranquilidade necessária para a superação dos obstáculos.

Relacionamento

Arrogância e autoritarismo nunca abrem caminhos na busca por soluções. Com isso em mente, o líder situacional deve se esforçar para construir e fortalecer laços, tornando as equipes mais coesas e em sintonia com as necessidades da organização.

Resiliência

Poucos conseguem manter o planejamento e o foco enquanto são bombardeados por todos os lados, não é verdade? Pois essa é exatamente uma das principais virtudes da liderança situacional: ater-se aos objetivos traçados e suportar a conjuntura ruim, até que as condições se tornem mais favoráveis. Resiliência é a chave.

Delegação

Enquanto a centralização excessiva atrasa o aprimoramento dos processos e o aprendizado dos colaboradores, a delegação de tarefas investe em autonomia, a fim de que novas lideranças e talentos possam surgir. Esse aspecto está relacionado à prática do empoderamento, que tem como objetivo dar liberdade (com responsabilidade) para que os funcionários assumam papéis relevantes, tornando-se mais confiantes e conscientes de suas próprias qualidades e competências.

Abordagem

Um verdadeiro líder situacional consegue enxergar o todo, agindo em várias frentes e corrigindo o maior número possível de falhas, onde quer que elas se encontrem. Muitas vezes, por mais que os gargalos de uma organização estejam interligados, a linha que os une é invisível (pelo menos à primeira vista). É incumbência do gestor desvendar essas conexões e atuar em todas elas.

Como essa liderança se dá na prática?

A melhor forma de entender o poder da liderança situacional é observando os resultados alcançados em cases reais. Um dos melhores exemplos é a recuperação da ALCOA.

Na segunda metade dos anos 1980, a gigante do setor de metalurgia e embalagens Aluminium Company of America (ALCOA) havia chegado a um impasse. Depois de praticamente inventar o processo de fundição de alumínio e reinar durante quase um século no segmento, o negócio se encontrava em baixa na bolsa de valores, com indicadores ruins, investidores descrentes e risco de demissões em massa. A saída natural era encontrar um novo líder, alguém que pudesse inspirar confiança e colocar a organização nos trilhos novamente.

O escolhido foi um ex-funcionário do governo norte-americano chamado Paul O’Neill. Experiência prévia no ramo da ALCOA? Nenhuma. Por isso, muitos questionaram a decisão. No discurso de posse de O’Neill, o novo comandante subiu ao palco e disse que queria falar sobre segurança no trabalho. Lembrou que na ALCOA os acidentes eram frequentes, afastando funcionários e gerando prejuízos, e que ele pretendia fazer da companhia a mais segura dos Estados Unidos. Foi um desastre.

A empresa estava prestes a ruir financeiramente e o sujeito resolve falar sobre acidentes de trabalho? Os acionistas entraram em pânico, tanto que vários decidiram que era hora de se livrar das ações da ALCOA, pois o navio afundaria de vez. Péssima decisão a desses acionistas! Em menos de um ano, O’Neill praticamente zerou as ocorrências de acidentes e fez da segurança uma filosofia aceita por todos, do chão de fábrica ao alto escalão. E isso gerou reações em cadeia, tornando a companhia mais eficiente em todos os setores.

Assim, o desperdício e os custos despencaram, com os lucros voltando depressa. A nova gestão recuperou completamente a ALCOA, inserindo-a em outro ciclo virtuoso por vários anos. Viu como Paul O’Neill foi o líder situacional de que a organização precisava naquele momento? Manteve-se firme em suas convicções e atacou um problema que poucos conseguiam enxergar.

Acima de tudo, a liderança situacional tem a ver com essa capacidade de abraçar o contexto que a organização vive em vez de cegamente negá-lo. Assim como aconteceu com a ALCOA, identificar que é possível melhorar processos partindo do que já se tem em mãos para mudar hábitos nocivos e promover mudanças de postura pode revolucionar qualquer empreendimento.

E então, ficou ainda com alguma dúvida sobre o assunto? Que lições conseguiu tirar desse modelo de liderança?

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