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Conheça a Teoria dos Stakeholders

Um stakeholder significa uma parte interessada em um projeto ou empresa, que pode afetar ou ser afetada pelo negócio. Trata-se de um indivíduo, grupo ou organização que é impactado pelo resultado de um projeto.

Criada em 1963 pelo filósofo Robert Freeman, a Teoria dos Stakeholders rompe com noções clássicas da administração da época para trazer ideias tão inovadoras que ainda hoje são aproveitadas. A principal delas é a que propõe a extensão da concepção de quem são as peças-chave para uma empresa.

Até então, as formas tradicionais de gerenciar eram focadas nos shareholders, ou seja, proprietários e acionistas. Essa nova visão apontou a necessidade de incluir também todas as pessoas que interferem e são impactadas por uma companhia, inclusive as que não influenciam diretamente.

Como os stakeholders influem nas restrições e nos requisitos que são colocados em prática na gestão de projetos, é importante identificá-los o mais rapidamente possível. Todas as ações devem ser planejadas e efetivadas levando em conta esse conceito. As políticas e as práticas do negócio vão afetar esses grupos ou essas pessoas individualmente, positivamente ou negativamente.

No modelo corporativo stakeholder, a empresa é considerada uma organização social que precisa oferecer algum benefício a todos os que estão interessados. É um modelo de responsabilidade social. O lucro conquistado é dividido proporcionalmente, conforme a participação de cada grupo: proprietários, acionistas, clientes, fornecedores, funcionários e assim por diante.

Para que esses estudos servem no dia a dia? Constatar o que vêm pensando os seus clientes é só um exemplo. Quer saber mais? Então leia nesse post dicas incríveis sobre como a tese pode ajudar no seu sucesso. Confira!

Entenda como o conceito pode valorizar sua marca

A Teoria dos Stakeholders defende que uma empresa deve saber quem são todos os agentes que, direta ou indiretamente, têm ligações com ela. Além de conhecê-los, é preciso monitorá-los.

Exercem esse papel os funcionários, os acionistas, os clientes, a mídia, a comunidade vizinha à instituição, os concorrentes, e várias outras pessoas, que variam de acordo com as particularidades da organização. Depois de identificar quais são esses públicos estratégicos, é possível começar a construir uma relação com cada um deles.

Seja usando a comunicação institucional, ou convidando para eventos, por exemplo. Por que não organizar visitas para que a comunidade local passe o dia na sede e conheça a rotina de produção? Dessa forma, a marca agregará valores, como seriedade e transparência. A imagem corporativa será aperfeiçoada e fortalecida progressivamente.

São muitos os autores que escreveram sobre o tema, sendo que nem todas as versões convergem. De jeitos diferentes, a teoria ajuda a detectar quais públicos merecem prioridade. Assim, estabelece-se um cronograma de ações equilibrado, concernente às demandas.

Os gestores também têm a opção de aproveitar esse público para expandir dados sobre as preocupações sociais, fiscais e ambientais. Ao fazer isso, a companhia demonstrará o seu comprometimento com a ética profissional.

Use os fundamentos para descobrir quem são seus parceiros

Os autores Mitchell, Agle e Wood (1997) dão algumas dicas de como identificar quais são os públicos que devem receber atenção prioritária. Esses escritores aconselham que sejam analisadas três qualidades de cada um dos agentes que têm relações com a firma: a urgência em ser atendido, o poder de afetá-lo e a legitimidade de suas requisições e queixas.

O raciocínio é simples: quanto mais desses atributos um participante acumular, mais precaução e preferência precisam ser dirigidas a ele.

Os teóricos definem como “adormecido” aquele que tem poder, mas não o utiliza. Um tipo de partner que não conta com urgência nem legitimidade. O conselho, no entanto, é que haja sempre monitoramento de todas as categorias, inclusive do adormecido. Isso porque, a qualquer instante, um tipo de parceiro pode conquistar a segunda ou a terceira habilidade. Os sindicatos, quando não estão em campanhas, são exemplos de modelo adormecido.

Outro arquétipo é o do “dependente”, público com legitimidade e urgência, mas sem poder, como uma comunidade vizinha à fábrica. São classificados como “arbitrários” os entes com pleitos ligados à responsabilidade social, que têm somente a legitimidade. Organizações Não Governamentais (ONGs) estão nessa categoria.

Há também o “perigoso”, aquele que tem poder e urgência, e o “dominante”, que tem poder e legitimidade. Por fim, é classificado como “definitivo” o público-alvo da organização, aquele para o qual ela deve dar mais importância. Os definitivos concentram as três características, como os acionistas e os clientes.

As pessoas que fazem parte da rotina mudam conforme a realidade da instituição. Um bom meio de detectar a identidade delas é utilizar a análise SWOT, que levanta os pontos fortes e fracos da firma, bem como as boas oportunidades e as ameaças externas.

Transforme o público difícil em aliado

Os estudiosos da Teoria dos Stakeholders aconselham cuidado especial com os parceiros perigosos, capazes de causar muitos prejuízos. Com urgência e poder, eles podem ser vizinhos insatisfeitos com o excesso de caminhões nos arredores da fábrica, ou hackers tentando invadir o site de um empreendimento, seja ele fabricante ou vendedor de serviços.

Após identificar quem são as principais ameaças, é recomendável iniciar uma política de aproximação. É bom ter canais abertos de comunicação, tanto para ouvir como para argumentar.

Vale, portanto, aplicar estratégias diversas. Usando newsletters você consegue dialogar com periodicidade e sobre temas específicos, mas o velho olho no olho também tem suas vantagens. Nesses casos, aja com paciência e cordialidade.

Outro aspecto importante na tentativa de reverter o perfil de um público é a agilidade de resposta. A demora abre brechas para mal-entendidos e boatos. Ainda que o assunto seja espinhoso, não perca o timing. Se você não tem como atender à reivindicação, seja sincero. Diga quais são suas razões e demonstre intenção de ajudar.

Aplique a teoria na realidade da empresa

Depois de conhecer um pouco sobre a Teoria dos Stakeholders, que tal empregar seus fundamentos para dar aquela turbinada nos projetos? Agora que você já sabe quem são os envolvidos nas atividades, é hora de pôr a mão na massa e direcionar essas informações a seu favor. Ao desvendar quem são os stakeholders-chave de uma nova atividade e o que eles esperam dela, será dado o primeiro passo para que a iniciativa obtenha êxito. Faça um calendário com total de interesses ligados a ela.

Uma lista decrescente de prioridades contribuirá para encontrar a ordem mais eficiente para o engajamento do pessoal. Comece com os definitivos, dominantes e perigosos. Descubra o que cada um deles enxerga de positivo na nova empreitada. Isso porque eles têm maior condição de influenciar nos planos e metas. Se você vai construir um supermercado, é provável que receba apoio da comunidade local. Se o empreendimento for um aterro sanitário, é quase certo que enfrentará resistências.

Ao fazer essa análise, você estará em contato com os partners mais relevantes, um excelente momento para colher sugestões. É preciso abrir a cabeça e os ouvidos para as críticas. O instante é oportuno também para estabelecer laços e empatia. Lembre-se de que a Teoria dos Stakeholders é dinâmica e os anseios estão sujeitos a mudanças.

Assim que terminar o levantamento, inicie um desenho de como a empresa irá lidar com essas demandas. Repita os procedimentos com os secundários: crie uma hierarquia com aquilo que eles gostam e o que rejeitam na iniciativa.

Para ficar mais fácil, use cartões coloridos com cores que representam um nível de poder de repercussão. Por exemplo: utilize o vermelho, cor quente e chamativa, para verificar os de alta influência e interesse, também chamados de promotores de uma empreitada. Já o cartão verde serviria para os defensores da ideia, que contam com baixo poder de influência, mas são bons aliados.

Não se deve perder de vista os agentes secundários, não tão interessados no investimento assim. Use uma cor sóbria para monitorar os latentes, que dão pouca atenção para o negócio, mas contam com muito poder para paralisá-lo ou mobilizá-lo. Preste atenção nos de baixa influência também: são os que têm pouco poder para algum impacto e que, além disso, não demonstram razões para prejudicar ou auxiliar. Recorde-se, no entanto, que pessoas mudam constantemente.

Faça atualizações constantes

Como os integrantes dessa engrenagem não são estáticos, é bom que as informações passem frequentemente por atualizações. Assim, você evita ser surpreendido com alterações indesejáveis e mantém os planos de ação compatíveis para qualquer um dos entes. No caso de haver modificações no diagnóstico, é evidente que a estratégia para aquele segmento precisará ser revista.

Esses incrementos não são apenas preventivos. É necessário acompanhar o resultado das tentativas de persuasão. Se você em um mês inicia negociação com um agente perigoso ou dominante, no seguinte, precisa saber se houve evolução. Caso nada tenha melhorado, será a hora de reconsiderar mais uma vez.

Bons profissionais estão sempre à procura de aperfeiçoamento. Reuniões periódicas específicas com as pessoas interessadas são uma boa opção para fazer esse upgrade. A fixação do intervalo entre um encontro e o próximo tem de estar de acordo com as motivações da organização e dos próprios envolvidos. Mantê-los agregados em redes virtuais é uma maneira de garantir a reciclagem necessária.

Plataformas específicas ou até mesmo o bom WhatsApp são alternativas para que nada saia dos trilhos na tarefa de efetuar o monitoramento. Assim, o fluxo para o diálogo estará sempre desobstruído.

Dessa forma, um novo projeto será beneficiado porque todas as vontades e contrariedades em torno dele estarão sob permanente vigilância. Isso permitirá o alinhamento dos desejos e insatisfações em prol do empreendimento.

Identifique os stakeholders

Para tornar mais fácil a identificação dos stakeholders, é recomendado fazer um mapeamento dos públicos e no reconhecimento de cada um deles. Considerando a área de comunicação, eles podem ser separados em três graus de influência sobre a organização:

  • o grau de dependência: se identificam os públicos dos quais a empresa tem necessidade e que interferem de forma direta na sobrevivência dela (a esse grau pertencem o governo, os colaboradores, os fornecedores, os clientes);
  • o grau de participação: se identificam os públicos dos quais a empresa não tem dependência, mas que ajudam a melhorar os processos e a fazer o negócio crescer (esse grau envolve prestação de serviços promocionais, redes de consultoria, redes sindicais, redes setorizadas de comunidade, comunidades que ficam próximas à organização);
  • o grau de interferência: se identificam os públicos que podem interferir de forma positiva ou negativa na imagem corporativa e que podem ser divididos em dois subconjuntos: a rede de concorrência, ou seja, as empresas que atuam no mesmo ramo de sua empresa, e a rede de comunicação de massa, ou seja, os veículos de comunicação que podem influir o público sobre a empresa.

O mapeamento dos stakeholders ajuda a reconhecer quais deles merecem maior atenção e aproximação estratégica. É fundamental conhecer todos os interessados, já que se forem bem trabalhados eles poderão ser a chave para o reconhecimento positivo de uma empresa.

Um projeto pode identificar de outra forma os stakeholders, considerando o ambiente de atuação. Assim, temos os internos e os externos.

Os internos são os que têm afiliação mais formal com o negócio. Eles envolvem os gestores, os funcionários, os gerentes, os proprietários e os acionistas. Os externos são as pessoas que, ainda que sejam diretamente afetadas pelos projetos da empresa, não têm nenhuma afiliação com ela. Eles envolvem os clientes, os fornecedores, o Estado, os credores e os investidores, a mídia, as ONGs (Organizações Não Governamentais), os concorrentes, os analistas financeiros e as comunidades. Os sindicatos e até o meio ambiente. Empresas parceiras também podem ser consideradas como grupos de interesse externos.

Neste ponto, vale atentar-se também para um grupo especial: os shareholders. Shareholder se refere a um acionista, ou seja, alguém que tenha parte em alguma empresa. Ele pode ser considerado um stakeholder, inclusive de grande influência. Afinal, pode realizar investimentos de capital, ganhar e perder dinheiro conforme as estratégias de sua empresa ficarem estabelecidas. Uma atitude que não esteja de acordo com suas concepções pode significar menos recursos na empresa.

Para ajudar nesta identificação, também é importante reservar um momento para o brainstorming. Esta, na verdade, deve ser a primeira fase dessa etapa, antes mesmo da classificação. Isso porque todos os setores da empresa participam dele, e nenhuma ideia é descartada, mesmo que não seja utilizada naquele primeiro momento.

É comum que alguns grupos sejam excluídos desse processo para economizar tempo, mas essa é uma decisão de risco. E no universo corporativo dinamismo é essencial. Um stakeholder que não parecia tão importante em um primeiro momento pode vir à tona para um projeto futuro, e ele pode ser lembrado somente se um bom brainstorming for realizado.

Faça o gerenciamento dos stakeholders

Para realizar o gerenciamento de todas as pessoas envolvidas no projeto, identificando quem são elas, a importância de cada um, o grau de influência deles, que pode ser temporário (que é o caso de projetos) ou duradouro (que é o caso de negócios), é importante utilizar a ferramenta chamada de Mapa de Stakeholders. Por meio desse mapa, o gestor consegue identificar os influenciadores positivos, negativos e moderados.

Nesse sentido, há três anéis circundando a empresa e, quanto mais próximo do centro estiver o stakeholder específico, mais importância ele terá perante o projeto. Claro que cada empresa contará com os mesmos elementos em diferentes posições, variando conforme o setor e até a situação econômica.

Pela necessidade de identificar e dar ao conjunto dos interessados o tratamento mais adequado, surge o Gerenciamento de Projetos das Partes Interessadas. Trata-se de uma área nova, adicionada no Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), quinta edição.

Essa nova área de conhecimento efetua a identificação, o planejamento, a gestão e o controle das informações sobre as expectativas, os interesses, os relacionamentos, as influências, as necessidades das partes envolvidas. Isso permite antecipar oportunidades, evitar conflitos, adotar medidas pontuais e otimizar a comunicação durante o projeto. Vamos analisar brevemente as etapas:

  • identifique os envolvidos: já abordamos essa etapa mais acima, detalhando seus aspectos;
  • analise as expectativas e interesses: descreva para os envolvidos quais as expectativas e os interesses deles;
  • classifique os envolvidos: também já tratamos esse ponto mais acima, onde as pessoas envolvidas são classificadas conforme o grau de poder, impacto, influência, suscetibilidade, interesse (essas características devem ser cruzadas para ajudar os profissionais responsáveis pelo projeto a priorizar e assegurar a utilização eficiente dos esforços para gerenciar as expectativas dos stakeholders mais importantes);
  • crie um plano de abordagem.

Sobre as etapas 3 e 4, vamos fazer algumas considerações mais longas. Alguns modelos de classificação dos envolvidos envolvem graus como: grau de poder x influência; grau de influência x impacto; grau de interesse x poder x suscetibilidade; grau de poder x interesse.

Sobre a criação de um plano de abordagem, é preciso estabelecer para cada grupo qual será a abordagem e o controle das suas expectativas e necessidades. Deve-se procurar a incorporação e a identificação dos mais importantes stakeholders, desde o começo em que se define o escopo do projeto.

O bom gestor não pode deixar de lado o Gerenciamento das Partes Interessadas porque isso tende a provocar atrasos no cronograma, erros no detalhamento do projeto e nos cálculos de gastos e alocação dos recursos exigidos.

Considere a diversidade de tipos de stakeholders

Apesar do que estamos dizendo, há diferentes formas de classificar, de tipificar as partes interessadas. Em alguns casos, a empresa pode considerar o perfil de um stakeholder para realizar um gerenciamento mais personalizado. Por exemplo:

  • resistente: aquele que está fechado para aceitar o projeto, geralmente porque ele gera consequências negativas para a parte interessada;
  • desinformado: aquele que, por falta de conhecimento, não causa impacto no projeto;
  • neutro: aquele que, apesar de não se opor ao projeto, também não o apoia;
  • apoiador: aquele que concorda com as transformações e também as estimula;
  • líder: aquele que é ativo, que se engaja para assegurar que o projeto tenha sucesso.

Outros tipos podem ser: stakeholders arbitrários (têm legitimidade, mas não têm poder de influenciar), adormecidos (têm poder para impor sua vontade, mas não têm legitimidade), perigosos (são coercitivos e possivelmente violentos, atuando quando não há poder, nem legitimidade).

Tenha atenção para a questão do impacto

Como está claro, os stakeholders são diretamente impactados pelas decisões de sua empresa. Entretanto, o caminho inverso também deve ser avaliado. A satisfação desses indivíduos ou organizações também impacta em seus resultados e objetivos.

Dessa maneira, é essencial garantir que todas as partes que abrangem os stakeholders estejam satisfeitas e engajadas com o trabalho feito. Cada um deles têm um valor elevado para sua empresa, e devem ter desejos e demandas levados em consideração.

Em relação a isso, o grande desafio para a gestão que tem uma cartela variada de stakeholders é justamente encontrar um ponto em comum entre todos eles. Somente dessa maneira é possível que o crescimento da companhia seja saudável e inteligente.

Diante disso, o impacto de um stakeholder é enorme, e é preciso ter atenção a isso. Alinhar expectativas é fundamental para o sucesso esperado, mas também é importante que as metas da empresa estejam inclusas nessa avaliação. E não se esqueça: o comportamento de um grupo de stakeholders pode influenciar também no de outro grupo, porque todo estão conectados.

Saiba como encarar eventuais conflitos

Caso algum stakeholder influente apresente uma situação de conflito, tenha algumas cartas estratégicas na manga para usar. Se você se planeja para possíveis impasses, consegue solucioná-los mais rapidamente, com classe, e sem colocar o projeto em risco, o que é mais importante.

Isso pode ser feito com uma análise do perfil do interessado. O gestor pode listar alguns pontos interessantes que podem ser usados para evitar embates desnecessários. E, dessa forma, dificultar o andamento do projeto, que poderia até ser encerrado em caso de desentendimentos muito grandes.

Aqui estão algumas sugestões práticas nas quais você pode investir nesses casos, lembrando que elas não são regra.

Trabalhe a comunicação

Dedique-a planejar a forma como você vai se relacionar com cada stakeholder. Tenha uma boa estratégia de comunicação para aumentar o engajamento e também para conseguir obter um feedback satisfatório.

Controle o envolvimento dos stakeholders

Existem stakeholders mais entusiasmados, aqueles que realmente compraram a ideia. Eles devem ser sempre a prioridade, pois serão os motivadores para as outras partes interessadas.

Assim, aqueles que são mais resistentes podem aderir com mais facilidade a mudanças. Estabeleça fortes relações e alianças para deixar bem claro até que ponto o envolvimento deles é necessário, sem que se torne excludente.

Por fim, lembre-se de que a relação com stakeholders é importante para as duas partes. Portanto, prepare-se para ceder também, quando julgar necessário e conveniente.

Não deixe de se preocupar com stakeholders

Como ficou claro até agora, identificar stakeholders de uma empresa, negócio ou projeto é essencial para a estratégia de qualquer setor. Uma vez que são grupos ou pessoas sinceramente interessadas ou afetadas pelas ações, devem ser sempre levadas em consideração.

Porém, a preocupação com esses grupos é relativamente nova no mundo corporativo. Então, é comum que muitas empresas acabem deixando de lado a preocupação com eles, algo que não pode acontecer. É importante ter em mente que a evolução dos métodos de consumo está cada vez mais acelerada. Por esse motivo, uma empresa precisa, de qualquer maneira, ter um papel mais social.

Isso significa muito para a imagem da empresa, o que vai muito além de lucros e questões financeiras. Sendo assim, quanto mais completa for sua análise de grupos afetados, melhor serão seus resultados.

Em relação a tomadas de decisões, estar atento aos stakeholders permite uma visão mais amplificada de vantagens, riscos e aliados de determinados projetos. Assim, fica mais fácil fazer parcerias de sucesso que podem ser o estímulo crucial para o potencial da empresa.

Invista em ferramentas que colaborem com a gestão de stakeholders

Não se esqueça de que, quanto mais otimizados forem seus processos internos, mais tempo você terá para avaliar com cuidado seus stakeholders e garantir uma boa gestão deles. Diante disso, conte com ferramentas que colaborem de forma contínua com esse resultado.

Utilize, por exemplo, softwares de gerenciamento para controlar as etapas de seus projetos e negócios. Afinal, trazer um retorno específico ao stakeholder é fundamental para mantê-lo interessado, e somente um histórico detalhado e registrado por um sistema pode apresentar a evolução de maneira clara e objetiva.

Além disso, esse é um excelente meio de poupar tempo entre processos e de evitar falhas humanas. O que pode atrasar bastante entregas e demandas e, por sua vez, afetar a satisfação do grupo de stakeholderes. Um software também é ideal para formalizar comunicação, ter controle dos colaboradores e mensurar recursos investidos nos projetos.

Para completar, ter todo esse controle prático é uma maneira de ajudar até mesmo na definição do escopo, da estruturação da equipe de trabalho e da criação de projetos. Sendo, então, uma mão na roda para agilizar a definição de possíveis stakeholders, já que todo o detalhamento daquele projeto será mais palpável e poderá ser devidamente materializado para os envolvidos.

No fim das contas, será também mais fácil registrar ali o compartilhamento de lucros, as determinações de cada participação de acordo com os projetos, e o impacto final causado por eles.

A Teoria dos Stakeholders, portanto, não foi elaborada para ficar parada, mofando e amarelando dentro de um livro. Pelo contrário. Com inteligência e criatividade, ela ajuda a identificar as mais variadas gamas de pessoas e de expectativas capazes de envolver um novo projeto. Detectando quem são os partners, é viável alinhar todos esses interesses de maneira sinérgica a proveito da organização: amplificando o que é positivo e neutralizando aspectos negativos.

E você, gostou do assunto? Percebeu como é fácil usar uma Teoria dos Stakeholders na prática? Aproveite o momento para continuar a se atualizar sobre outros assuntos importantes para sua empresa. Cadastre-se em nossa newsletter e receba conteúdo diretamente em seu e-mail!

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