Identificamos que as questões que mais exigem negociações em projetos geralmente caem em uma das três categorias principais: escopo, cronograma ou orçamento.

Na parte 1 desta série, discutimos negociações sobre impactos de escopo no seu projeto. A menos que o gerenciamento esteja sendo microgerido pela gerência executiva ou pela diretoria, o papel do negociador – pelo menos na perspectiva do cliente – recai sobre o gerente de projetos. Na parte 2 da série, olharemos mais de perto as negociações de cronograma e orçamento e a melhor forma de lidar com o seu cliente.

 NEGOCIAÇÕES DE CRONOGRAMA

As negociações sobre cronograma podem assumir muitas formas. A mais comum atualmente é o pedido de funcionalidade aparecer mais cedo do que o esperado. Se for apropriado, uma solução é fazer abordagens em fases, ou seja, é preciso negociar com o cliente para implementar um trabalho em etapas. Isso pode ser feito seguindo os passos descritos abaixo:

• Revisar a solicitação para a funcionalidade;
• Debater com os experts da equipe de entrega;
• Refazer um plano de projeto alternativo para mover a funcionalidade solicitada para o início do cronograma;
• Documentar uma narrativa para o cliente delineando os próximos passos para fazer o projeto acontecer;
• Conduzir uma reunião formal com ambas as equipes para apresentar a proposta.

Basicamente, a proposta é reestruturar prioridades e mover a funcionalidade necessária para um ponto anterior no cronograma, implementá-la e criar fases posteriores para as funcionalidades restantes. Isso poderá impactar o orçamento, mas ao mesmo tempo dará ao cliente a funcionalidade que ele precisa desesperadamente. E quando alguém precisa desesperadamente de um trabalho, provavelmente estará muito disposto para aceitar um aumento no orçamento.

NEGOCIAÇÕES DE ORÇAMENTO

As negociações de orçamento mais comuns costumam ser sobre os recursos mais caros que são necessários ou solicitados no projeto ou a necessidade de algum treinamento inesperado do cliente.

No caso dos recursos caros, se ele é garantido pelo projeto devido a algumas necessidades não documentadas por parte do cliente, então o caminho está aberto para “vender” ao cliente o recurso mais caro. Se for o contrário, ou seja, se a organização de fornecimento avaliou erradamente os recursos necessários, será preciso ter um alinhamento com a gerência sênior para fornecer ao seu projeto o recurso mais qualificado e não repassar esse custo para a conta do cliente. Como gerente de projetos, é ainda preciso explicar isso para o cliente – nunca perca uma oportunidade de ganhar uma satisfação adicional do cliente, que deve saber que você está sempre brigando por ele.

No caso de um cliente não ter percebido a necessidade de algum treinamento (geralmente devido a um problema de comunicação durante o processo de vendas), mas ainda assim é necessário, podemos trabalhar com o cliente para encontrar opções. Pode funcionar bem coordenar com o cliente o preço de uma sessão de treinamento no local do cliente ao invés de fazer o cliente enviar todos ao departamento de treinamento. Isso resulta em economias significativas de custos para o cliente enquanto traz novos fluxos de receita para os departamentos de sua própria organização.

Para a maior parte desta série, lidamos com negociações de clientes. Entretanto, a necessidade de negociar também surge regularmente em sua própria organização à medida que você trabalha para obter recursos, equipamentos, orçamento, etc. Um bom gerente de projetos utiliza a experiência de uma história de relações com clientes que lhe permitiu efetivamente negociar por objetivos no seu projeto com todos os envolvidos.