De certo modo, tentar definir a liderança situacional é até um paradoxo, uma vez que a mudança e a adaptabilidade estão no centro dessa modalidade de gestão. Assim, para começar a realmente entender o tema, é preciso imaginar o líder situacional como uma figura fluida, sempre capaz de adquirir a forma que se revele mais útil e apropriada a um determinado momento vivido pela organização.

Especialmente válido para contextos de incerteza, esse modelo de liderança é o farol capaz de manter o negócio e os colaboradores no rumo certo mesmo em meio a tempestades econômicas, crises de mercado, turbulências políticas ou transformações culturais.

Partindo do pressuposto de que o líder deve se adaptar e priorizar os atributos que melhor poderão servir aos desafios mais imediatos da organização, a liderança situacional é capaz de resolver com sabedoria diversos conflitos e adversidades. Pronto para saber mais e preservar tanto o presente como o futuro do negócio? Então fique de olho:

O que é a teoria da liderança situacional?

A liderança situacional é um modelo de liderança que foi desenvolvido por Paul Hersey e Ken Blanchard no final da década de 1960, enquanto escreviam o livro “Gerenciamento do Comportamento Organizacional”. Inicialmente, era conhecida como teoria do ciclo de vida da liderança.

Entre as décadas de 1970 e 1980, Hersey e Blanchard seguiram caminhos diferentes: cada um desenvolveu seu próprio modelo, usando a teoria da liderança situacional.

A teoria pode ser aplicada de duas formas diferentes. Uma delas é para o desenvolvimento de um indivíduo. Neste caso, o líder terá uma relação de longo prazo com a pessoa sendo liderada; o objetivo é levá-la a um nível de desenvolvimento em que seja altamente capaz e motivado.

A outra forma é para o desenvolvimento de um projeto. A relação é de curto prazo e seu objetivo é completar o projeto no período definido e com alta qualidade.

A grande vantagem é que ela evita os problemas da “superliderança” e da “subliderança”. Em outras palavras, quando a atuação do líder é excessiva, os colaboradores sentem-se limitados e acreditam que não existe confiança no seu trabalho. Em contrapartida, quando esta atuação é insuficiente, os colaboradores sentem-se abandonados e inseguros.

Por meio da liderança situacional, é possível ajustar a atuação do líder na exata medida das necessidades da equipe.

O conceito de “prontidão”

O ponto fundamental do modelo de liderança situacional é que não existe um único estilo de liderança que seja o melhor. Ao contrário, a liderança efetiva é voltada para a tarefa a ser desenvolvida. Assim, o líder de maior sucesso é aquele que consegue adaptar seu próprio estilo à maturidade, ou prontidão, dos colaboradores com quem trabalha.

Prontidão, neste caso, tem um sentido especial. Pode ser compreendido como a combinação de suas características: vontade e capacidade de assumir responsabilidade por seu próprio comportamento. Em outras palavras, há duas questões essenciais que a liderança situacional propõe:

• Os colaboradores estão dispostos a, proativamente, assumir o controle do seu próprio trabalho?
• Os colaboradores estão preparados para, proativamente, assumir o controle do seu próprio trabalho?

Baseando-se nas respostas obtidas, então, chegamos a quatro estágios de prontidão:

• P1: baixa vontade e baixa capacidade. Nota-se baixa autoconfiança nesse estágio.
• P2: alta vontade e baixa capacidade. Existe motivação, mas é preciso o apoio do líder.
• P3: baixa vontade e alta capacidade. Existe conhecimento técnico, mas o colaborador demonstra-se desmotivado.
• P4: alta vontade e alta capacidade.

Os estilos gerais de liderança situacional

Qual é a relação dos quatro estágios de prontidão com a liderança situacional? Basicamente, o líder deve adaptar-se ao estágio em que sua equipe se encontra no momento presente, adotando posturas diferentes frente a cada um deles. Dessa forma, existem também quatro estilos gerais. São eles:

• Direção: o líder adota um comportamento de alto grau de direção e baixo grau de apoio.
• Orientação: o líder adota um comportamento de alto grau de direção e alto grau de apoio.
• Apoio: o líder adota um comportamento de baixo grau de direção e alto grau de apoio.
• Delegação: o líder adota um comportamento de baixo grau de direção e baixo grau de apoio.

Vale a pena destacar que “direção”, “direcionamento” ou ainda “comportamento diretivo” é a comunicação de mão única, do líder para o colaborador. Neste caso, o líder vai instruir o colaborador sobre como exercer seu trabalho, de um ponto de vista técnico. Segundo Ken Blanchard, as três palavras-chaves neste comportamento são: estrutura, controle e supervisão.

Enquanto isso, “apoio” ou “comportamento de apoio” é a comunicação de duas vias entre líder e colaborador. Ou seja, o líder ouve ativamente o que seu colaborador tem a dizer, oferece encorajamento e inclui a equipe no processo de tomada de decisão. As palavras-chaves são: elogiar, ouvir e facilitar.

O desenvolvimento dos colaboradores

Outro elemento importante da teoria da liderança situacional é o desenvolvimento de competência e comprometimento dos colaboradores. Assim, eles terão uma força motora interna, em vez de depender dos outros para receber apoio e direcionamento.

Em outras palavras, o líder situacional adapta-se ao estágio de maturidade atual da equipe. Entretanto, ao mesmo tempo, ele também ajuda seus colaboradores a atingir um estágio mais avançado.

Em relação a este elemento, também é possível identificar quatro diferentes níveis de desenvolvimento:

• D1: baixo nível de desenvolvimento, caracterizado por baixa competência e baixo comprometimento.
• D2: baixo a moderado nível de desenvolvimento, caracterizado por baixa competência e alto comprometimento.
• D3: moderado a alto nível de desenvolvimento, caracterizado por alta competência e comprometimento variável.
• D4: alto nível de desenvolvimento, caracterizado por alta competência e alto comprometimento.

De acordo com Paul Hersey, uma expectativa alta (e realista) da parte do líder provoca alta performance dos colaboradores. Da mesma maneira, uma expectativa baixa provoca baixa performance. Assim, é mantendo expectativas desafiadoras em relação a sua equipe que o líder poderá desafiá-la a atingir um maior nível de desenvolvimento.

As práticas centrais

Para concluir esta apresentação da teoria da liderança situacional, vamos abordar suas práticas centrais. Assim como todos os outros itens anteriores, este também se divide em quatro elementos. Eles são: diagnosticar, adaptar, comunicar e avançar.

Diagnosticar é desenvolver um entendimento da situação atual da sua equipe, a qual você tentará influenciar. É impossível exercer a liderança situacional sem conhecer muito bem seus colaboradores.

Adaptar, como já apontado várias vezes, é fazer um ajuste consciente no seu próprio comportamento, em resposta às contingências de cada situação.

Comunicar é interagir com seus colaboradores de uma maneira que eles possam entender e aceitar. Quer o comportamento do líder seja diretivo, quer seja de apoio, ele deve ser capaz de transmitir sua mensagem adequadamente para, de fato, impactar a equipe.

Avançar, a última prática, é gerenciar o desenvolvimento dos colaboradores. Com isso, fecha-se o ciclo da liderança situacional.

Como age um líder situacional?

De acordo com teoria formulada por Kenneth Blanchard e Paul Hersey, o líder situacional sabe que precisa extrair o melhor do material humano que tem nas mãos hoje e não do que pode vir a ter amanhã. É fundamental, portanto, que entenda profundamente sua equipe. Assim pode motivar os colaboradores de modo a fazer com que cada um eleve seu potencial ao máximo, independentemente das próprias limitações.

No dia a dia, o líder situacional não se concentra nos pontos fracos. Muito pelo contrário, ele vislumbra os objetivos que podem ser alcançados exatamente a partir das virtudes e das competências disponíveis em cada setor. Esse gestor atua, então, no sentido de tornar a equipe mais forte, instigando o foco e a confiança dos funcionários para que ultrapassem quaisquer desafios que estejam enfrentando.

Quais são suas principais qualidades?

Por tudo isso e muito mais, é recomendável que o gestor abra mão de posturas e medidas autocráticas, com o propósito de garantir o apoio irrestrito de seus colaboradores. O carisma e a capacidade de aglutinação serão fundamentais nesse processo. Quer saber quais são as principais qualidades do líder situacional? Veja só:

Flexibilidade

Um bom líder situacional sabe ouvir seus comandados, identificando os focos de conflito, entendendo o motivo das queixas e estudando a viabilidade das alternativas propostas por quem conhece bem o dia a dia da empresa. Mas atenção: ser flexível, entretanto, não significa ser permissivo. E para não cruzar essa linha, é fundamental se posicionar, evitando interpretações dúbias por parte dos outros gestores.

Comunicação

É importante que o líder situacional saiba traduzir sua visão a todos os demais gestores e, obviamente, aos funcionários. Acredite: quanto mais claro e objetivo for, mais inspirador será. É simples: ao adotar uma linguagem franca e de fácil compreensão, o líder consegue amenizar a sensação de confusão dos momentos de crise, proporcionando a tranquilidade necessária para a superação dos obstáculos.

Relacionamento

Arrogância e autoritarismo nunca abrem caminhos na busca por soluções. Com isso em mente, o líder situacional deve se esforçar para construir e fortalecer laços, tornando as equipes mais coesas e em sintonia com as necessidades da organização.

Resiliência

Poucos conseguem manter o planejamento e o foco enquanto são bombardeados por todos os lados, não é verdade? Pois essa é exatamente uma das principais virtudes da liderança situacional: ater-se aos objetivos traçados e suportar a conjuntura ruim, até que as condições se tornem mais favoráveis. Resiliência é a chave.

Delegação

Enquanto a centralização excessiva atrasa o aprimoramento dos processos e o aprendizado dos colaboradores, a delegação de tarefas investe em autonomia, a fim de que novas lideranças e talentos possam surgir. Esse aspecto está relacionado à prática do empoderamento, que tem como objetivo dar liberdade (com responsabilidade) para que os funcionários assumam papéis relevantes, tornando-se mais confiantes e conscientes de suas próprias qualidades e competências.

Abordagem

Um verdadeiro líder situacional consegue enxergar o todo, agindo em várias frentes e corrigindo o maior número possível de falhas, onde quer que elas se encontrem. Muitas vezes, por mais que os gargalos de uma organização estejam interligados, a linha que os une é invisível (pelo menos à primeira vista). É incumbência do gestor desvendar essas conexões e atuar em todas elas.

Como essa liderança se dá na prática?

A melhor forma de entender o poder da liderança situacional é observando os resultados alcançados em cases reais. Um dos melhores exemplos é a recuperação da ALCOA.

Na segunda metade dos anos 1980, a gigante do setor de metalurgia e embalagens Aluminium Company of America (ALCOA) havia chegado a um impasse. Depois de praticamente inventar o processo de fundição de alumínio e reinar durante quase um século no segmento, o negócio se encontrava em baixa na bolsa de valores, com indicadores ruins, investidores descrentes e risco de demissões em massa. A saída natural era encontrar um novo líder, alguém que pudesse inspirar confiança e colocar a organização nos trilhos novamente.

O escolhido foi um ex-funcionário do governo norte-americano chamado Paul O’Neill. Experiência prévia no ramo da ALCOA? Nenhuma. Por isso, muitos questionaram a decisão. No discurso de posse de O’Neill, o novo comandante subiu ao palco e disse que queria falar sobre segurança no trabalho. Lembrou que na ALCOA os acidentes eram frequentes, afastando funcionários e gerando prejuízos, e que ele pretendia fazer da companhia a mais segura dos Estados Unidos. Foi um desastre.

A empresa estava prestes a ruir financeiramente e o sujeito resolve falar sobre acidentes de trabalho? Os acionistas entraram em pânico, tanto que vários decidiram que era hora de se livrar das ações da ALCOA, pois o navio afundaria de vez. Péssima decisão a desses acionistas! Em menos de um ano, O’Neill praticamente zerou as ocorrências de acidentes e fez da segurança uma filosofia aceita por todos, do chão de fábrica ao alto escalão. E isso gerou reações em cadeia, tornando a companhia mais eficiente em todos os setores.

Assim, o desperdício e os custos despencaram, com os lucros voltando depressa. A nova gestão recuperou completamente a ALCOA, inserindo-a em outro ciclo virtuoso por vários anos. Viu como Paul O’Neill foi o líder situacional de que a organização precisava naquele momento? Manteve-se firme em suas convicções e atacou um problema que poucos conseguiam enxergar.

Acima de tudo, a liderança situacional tem a ver com essa capacidade de abraçar o contexto que a organização vive em vez de cegamente negá-lo. Assim como aconteceu com a ALCOA, identificar que é possível melhorar processos partindo do que já se tem em mãos para mudar hábitos nocivos e promover mudanças de postura pode revolucionar qualquer empreendimento.

E então, ficou ainda com alguma dúvida sobre o assunto? Que lições conseguiu tirar desse modelo de liderança?

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