A declaração do escopo é um instrumento importante elaborado na fase de planejamento dos projetos. Ela faz parte das atividades realizadas pelo gestor para a delimitação de premissas, dos critérios de aceitação e de detalhes relevantes para que o gerenciamento seja conduzido com sucesso. Para os gerentes, pode ser um verdadeiro desafio acertar todos esses pontos.

Neste artigo vamos explicar o que é a declaração de escopo do projeto e para que ela serve, além de mostrar por que é tão importante, quais as informações que não podem faltar na sua elaboração e fornecer diversos detalhes que vão ajudar na sua confecção.

Quer saber mais sobre o assunto? Leia este artigo até o final e fique por dentro!

O que é a declaração de escopo do projeto?

A declaração de escopo do projeto é um documento indispensável para a formulação e controle das etapas dos projetos. Ela é uma saída e também uma entrada na área dos processos para validação do plano de gerenciamento de projetos e da linha de base. Conforme o guia PMBOK, trata-se de uma descrição detalhada do trabalho, das restrições, premissas e entregas.

Para que serve a declaração de escopo do projeto?

O instrumento é elaborado conforme as necessidades do projeto. O escopo é o trabalho essencial para a entrega de resultados, serviços ou produtos. Dessa forma, a declaração registra os dados necessários para a execução dos projetos, tais como os limites, as atividades, os prazos, os custos, os responsáveis etc.

O gerenciamento do escopo serve para garantir que todo o trabalho essencial será realizado para que os projetos sejam concluídos de maneira apropriada. Isso envolve o planejamento das atividades, a coleta de requisitos, a definição, validação e controle das tarefas e a criação de Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

Por que a declaração de escopo do projeto é tão importante?

A declaração de escopo do projeto é muito importante porque descreve todo o projeto e apresenta todas as informações que poderão ser consultadas pela equipe e pelo cliente. O levantamento das necessidades dos clientes ajuda a convertê-las em requisitos para o cumprimento dos objetivos. A coleta desses dados é de grande importância, visto que gera uma documentação relevante.

Talvez nem todos os requisitos documentados possam ser atendidos, de modo que o escopo apresenta aqueles que produzirão maior impacto e agregarão mais valor aos clientes. As entradas do processo de definição de escopo descrevem como as atividades serão definidas, desenvolvidas, monitoradas, controladas e verificadas. No termo de abertura do projeto consta a descrição do serviço ou produto ou o resultado de maneira informal ou formal.

Já a documentação dos requisitos serve para descrever os fatores que atenderão aos objetivos do negócio e as necessidades que serão supridas. Os ativos de processos organizacionais são as bases de conhecimentos específicos usados pela organização, os procedimentos, as políticas e os planos elaborados pelos gestores.

Por fim, as saídas do processo de definição de escopo contêm a especificação e declarações do projeto com a descrição das principais entregas, restrições e premissas. As atualizações nos documentos do projeto são realizadas por meio de revisão e atualização do registro feito pelos interessados. Há uma matriz de rastreabilidade de requisitos e outros documentos que podem ser atualizados.

Quais são as principais informações da declaração de escopo do projeto?

Diversas informações não podem faltar na declaração. Esse documento também é denominado como especificação do escopo do projeto no guia PMBOK. Veja a seguir os principais dados que deverão ser registrados nesse instrumento que traz o detalhamento dos registros preliminares ou do termo de abertura!

Justificativa

A justificativa é um grupo de argumentos utilizados para comprovar a necessidade da execução de um projeto. Ela aponta a finalidade ou o propósito do plano de ação, já que não há propostas a serem apresentadas se não houver um objetivo claro. Fica na primeira sessão da declaração de escopo e explica por que os procedimentos serão realizados e quais serão os resultados finais.

Objetivos

Os objetivos estão relacionados com a definição das metas claras e mensuráveis que deverão ser alcançadas pelos colaboradores que participarão de determinados projetos. Além do mais, eles podem tratar do aumento da satisfação dos consumidores, a elevação do número de clientes, a captação e fidelização da clientela, por exemplo.

Critérios de aceitação

Os critérios de aceitação são um conjunto de condições e a especificação de parâmetros que serão considerados no momento de aceitar as entregas. Por exemplo, as especificações podem estar descritas na política interna corporativa e os mapas de competências poderão estar de acordo com um modelo fornecido pela empresa.

Restrições

As restrições são os fatores que impõem limites na execução dos projetos, tais como os custos e os prazos. Assim como os riscos que surgirão no decorrer dos projetos e que precisam ser mapeados para evitar entraves. Uma restrição pode estar relacionada à disponibilidade de recursos humanos ou ao orçamento limitado.

Nessa seção são descritas as limitações da equipe, as datas impostas, os marcos dos cronogramas etc. As cláusulas contratuais também podem conter restrições que devem ser listadas na declaração de escopo do projeto. Todas essas questões deverão ser divulgadas para evitar que elas afetem o planejamento.

Premissas

As premissas giram em torno do escopo, recursos financeiros e tempo. Elas precisam ser listadas e descritas de forma específica para cada projeto, bem como os seus impactos. É fundamental validar e documentar essas informações regularmente, visto que fazem parte dos planos de ação. Faça uma lista na própria declaração ou prepare um documento separado.

Organização inicial

A organização inicial refere-se à identificação de possíveis riscos e à escolha dos membros das equipes. A gestão de projetos requer a comunicação entre todos os interessados, o esclarecimento de todas as expectativas iniciais e o monitoramento dos trabalhos. A declaração pode circular entre os líderes que farão a aprovação final após o consenso das partes.

Estimativa de custos

A estimativa de custos é a identificação dos prováveis gastos que a empresa terá com o planejamento e execução de um projeto. Se o gestor fizer o gerenciamento adequado dos valores, provavelmente obterá ótimos resultados. As previsões deverão ser indicadas, assim como as estimativas de tempo para a conclusão das atividades.

Cronograma

Esse documento deverá ser construído junto à EAP, que exige a subdivisão dos trabalhos e das entregas do projeto. Inicie com a criação dela, pois assim todos os pacotes de tarefas ficarão definidos para a concretização do escopo. Após a sua aprovação, faça o gerenciamento do tempo para a construção de um cronograma.

Entendeu o que é a declaração de escopo do projeto e quais informações ela deve conter? Saiba que um software especializado pode ajudar em relação à elaboração desse documento. A Project Builder é uma empresa nacional especializada no fornecimento de soluções para essa tarefa e para a gestão de projetos, com reconhecimento no mercado externo e interno.

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O trabalho à distância vem apresentando um grande aumento nos últimos anos. Com a tecnologia de comunicação cada vez mais avançada, o gerenciamento de projetos online é algo cada vez mais popular.

Estudos recentes nos EUA mostram que aproximadamente 25% dos norte-americanos gastam parte da sua jornada de trabalho cumprindo tarefas longe do escritório. Essa tendência está se espalhando por todo o mundo. Por isso, cada vez mais empresas e gerentes se preocupam em como conseguir ótimos resultados na gestão de um projeto de gestão à distância.

Em cidades grandes, trabalhadores que vivem longe do local de trabalho precisam utilizar uma enorme parte de tempo para seus deslocamentos. Essa é uma das principais razões por que empregados e empregadores estão adotando o trabalho em casa com mais frequência. Supondo que um trabalhador precise de 2 horas e 25 minutos para ir e voltar ao trabalho diariamente, isso resulta em 11 horas por semana.

Com o mundo mais conectado pela internet, o gerenciamento de projetos online é um desafio crescente. Para estar preparado para o gerenciamento à distância, deixamos algumas dicas importantes.

1)    Diferentes horários

Tendo colaboradores vivendo em outros países, com fusos horários diferentes, agendar reuniões é um grande desafio. Quando as equipes não estão acostumadas a trabalhar dessa maneira, muito tempo pode ser gasto para todos se conhecerem. É preciso evitar informações confusas e deixar claro qual será o horário da reunião e em que fuso horário, para evitar que uma parte esteja conectada e outra, não.

2)    Multitarefa

Pode ser o grande problema de qualquer exercício de gerenciamento on-line. Enquanto participa de uma reunião, um colaborador pode também navegar na internet, ouvir música, checar e-mail, ou seja, utilizar alguma multitarefa no computador. Uma solução para fazer com que todos estejam atentos à reunião é fazer com que todos executem uma parte da reunião. Isto fará, no mínimo, eles se manterem engajados na tarefa e terem a sensação de como se sentem quando os outros podem não estar prestando atenção.

3)    Conexões ruins

Essa é uma desculpa que não deve ser dada por ninguém. É essencial que todos tenham uma boa conexão com a internet. As ligações telefônicas precisam ser impecáveis. Ou seja, não pode haver obstáculos tecnológicos para se realizar o trabalho. Seu escritório doméstico precisa ser um lugar calmo, privado e, acima de tudo, profissional.

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Recessão, inflação, dólar em alta. Em um ano em que a crise assombra empresas de diversos portes, o desenvolvimento de estratégias de negócios passa a ser visto como uma necessidade para sobreviver a este cenário.

Para não andar de lado, as organizações precisam identificar a correlação entre os projetos a serem realizados e a conquista dos objetivos planejados. Isto é um grande desafio que pode ser minimizado com o uso de ferramentas de gerenciamento de projetos, para dar o andamento correto às iniciativas e objetivos do planejamento estratégico.

 Estratégia e Projetos

A estratégia diz “o que” vai ser feito para se atingir os objetivos e desafios. O projeto evidencia “como” fazer. OK, até ai tudo bem. Mas por que razão as organizações têm tantas dificuldades em implementar suas estratégias? Como facilitar a busca por melhores resultados? Como monitorar a ligação entre os planos estratégico, tático e operacional?

O primeiro passo para se resolver qualquer problema é conhecê-lo melhor. Por mais óbvia que esta afirmação possa parecer, muitas organizações têm dificuldade em responder uma simples pergunta: Onde estamos? Com esta questão esclarecida, o próximo passo é responder: Onde queremos estar daqui a cinco anos? Como? Quais iniciativas vamos implementar para garantir os diferenciais competitivos que nos permitirão entregar mais valor aos nossos clientes?

Pode parecer que não, mas, uma vez compreendido o “momento” da organização e definidos os próximos passos a serem executados, 50% do trabalho está feito. No entanto, tão desafiador quanto conceber uma boa estratégia é implementá-la com sucesso. A utilização de uma ferramenta que permita endereçar responsáveis, definir prazos, estabelecer intervalos de acompanhamento e, além disso, fazer a conexão entre os projetos e os objetivos estratégicos, amplia muito as chances de sucesso.

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Diagnóstico

A Secretaria Especial Rio 2007 (SERIO2007) é o órgão da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro (PCRJ) , criado em maio de 2005 com a missão de planejar as ações destinadas à realização dos Jogos Pan-americanos Rio 2007, gerenciar e acompanhar o desenvolvimento de todos os projetos e eventos relacionados aos Jogos, promovendo o relacionamento da PCRJ com os Governos Federal e Estadual, o Comitê Olímpico Brasileiro (COB) e o Comitê Organizador dos Jogos Pan-americanos Rio 2007 (CO-RIO).

A SERIO2007 não tem função executiva no processo de organização dos Jogos, sendo responsável pelo planejamento, gerenciamento e acompanhamento dos projetos. A implantação e execução dos projetos ficam distribuídas entre os principais entes envolvidos: a própria PCRJ, através de suas outras Secretarias (Obras, Saúde, Transporte, etc.), o Governo do Estado, o Governo Federal e, principalmente, o CO-RIO, vinculado ao COB.

Diante da magnitude dos Jogos Pan-americanos, do curto espaço de tempo até a realização do evento e da grande quantidade de projetos e variedade de envolvidos, a SERIO2007 sentia dificuldade de efetuar sua missão de acompanhamento dos projetos. Muitos projetos eram desconhecidos e não faziam parte do portfólio. O acompanhamento era realizado através de relatórios periódicos, elaborados com grande dificuldade por meio de intensas trocas de telefonemas e e-mails. Além do grande esforço, quando apresentado, o relatório muitas vezes já estava desatualizado. Era praticamente impossível também manter uma uniformização das informações e do nível de conhecimento dos envolvidos. Não existia padrão de procedimentos para o acompanhamento; o registro de informações e documentos não era centralizado. Os controles de prazos e cronogramas também eram deficientes, o que impedia uma ação mais pró-ativa diante dos problemas. Até mesmo os alertas mais graves nem sempre chegavam a tempo para os principais interessados.

A SERIO2007 precisava de um instrumento que permitisse um acompanhamento mais efetivo e temporal dos projetos; que facilitasse a colaboração e a troca de informações entre os envolvidos e sua divulgação para os principais interessados, através de um acesso rápido e descentralizado aos dados dos projetos; e que criasse uma base para a padronização de procedimentos de gerenciamento e acompanhamento dos projetos.

Solução

A solução encontrada foi a implantação de um Sistema de Gerenciamento de Projetos, utilizando o software Project Builder. Além de incorporar as melhores práticas do PMI, este software é acessado via Web, fornecendo a infra-estrutura e as funcionalidades necessárias para facilitar o acompanhamento dos projetos, a implantação de práticas consistentes de gestão de projetos, a colaboração e comunicação entre os envolvidos, bem como servir de base central de dados e documentos referentes aos projetos e as atividades desenvolvidas pela SERIO2007. A implantação do Project Builder (PB) foi iniciada em janeiro de 2006.

Em paralelo à instalação do software, e com apoio da equipe da Projectlab designada pela empresa Project Builder, foi criado um PMO – Escritório de Projetos, desenvolvida a primeira versão da metodologia de gerenciamento de projetos e realizado um treinamento básico no tema para todos os colaboradores da SERIO2007 envolvidos no acompanhamento dos projetos, ações também fundamentais para o sucesso da iniciativa. Em maio de 2006 os primeiros projetos já estavam sendo acompanhados pelo software. O planejamento prevê que até agosto de 2006 todos os projetos relacionados aos Jogos Pan-americanos estejam inseridos no Project Builder e sendo acompanhados pelos recursos oferecidos pela ferramenta.

Avaliação

O Project Builder está sendo fundamental no apoio à realização da missão da SERIO2007. Além de trazer para a organização um framework de trabalho e de conhecimentos em práticas de gerenciamento de projetos, o software está tornando muito mais fácil e ágil o acompanhamento dos projetos e, em especial, do gerenciamento do portfólio de projetos do PAN. Em breve não será mais necessário o esforço de coleta de informações para elaboração de relatórios e controle do andamento dos projetos e atividades do PAN. Todas as informações estarão disponíveis a qualquer momento para monitoramento pelos principais gestores em seus próprios computadores, permitindo decisões mais seguras, ações pró-ativas e respostas mais rápidas às mudanças e priorização de seus investimentos e do portfólio com base em informações exatas e atualizadas.

O registro centralizado de informações e documentos também tem demonstrado sua grande importância para a SERIO2007. Como um ente público, a Prefeitura precisa deixar suas ações claras para a população. A base documental que o PB está possibilitando fazer será um dos grandes legados para a Prefeitura. Mas após os Jogos, esta base de conhecimento não servirá apenas como fonte de informações para auditorias, mas também, e principalmente, como fonte de referência para uma provável candidatura da cidade do Rio a outros megaeventos esportivos internacionais, como a Copa do Mundo e os Jogos Olímpicos.

Gustavo Miranda Rodrigues
Assessor de Planejamento e Gerenciamento de Projetos

O PMBOK orienta gestores de projetos do mundo todo há anos, coordenando processos e certificando o cumprimento das etapas: o gerenciamento de recursos humanos está entre as áreas de conhecimento contempladas no livro.

A força de trabalho é fundamental na entrega do produto, serviço ou resultado porque não há execução sem os colaboradores. Se não colocado em prática, o planejamento é só mais um documento, como outro qualquer, carregado de conceitos teóricos.

Lidar com pessoas nem sempre é fácil, ainda mais no ambiente laboral. No entanto, algumas dicas e técnicas podem quebrar barreiras e ajudar você, gestor, a obter sucesso em suas empreitadas. Confira!

O PMBOK e suas áreas de conhecimento

Publicado pela PMI (Project Management Institute) periodicamente, o livro contém diretrizes sobre gerenciamento de projetos fundamentadas em experiências obtidas em quase 200 países. A obra é referência global e se divide em áreas gerenciais, descritas na sequência.

• de integração: descrição, orientação e monitoramento de processos, termo de abertura e encerramento do projeto ou fase e controle integrado de mudanças;
• de escopo: definição dos critérios para conclusão do trabalho com sucesso e da estrutura analítica (EAP, que discrimina e segmenta as tarefas em outras menores);
• de tempo: sequenciamento das atividades, estimativa de recursos, desenvolvimento e acompanhamento do cronograma;
• de custos: aqui, eles são projetados e o orçamento é definido;
• de qualidade: estabelecimento de objetivos e funções, observação a padrões técnicos e averiguação da excelência de materiais e serviços;
• de RH: organização da equipe, caracterização de perfis profissionais, hierarquia, matriz de responsabilidades, investimento em capacitação e resolução de conflitos;
• de comunicações: elaboração, repasse, recuperação e armazenamento eficaz das informações do projeto;
• de riscos: sua listagem, classificação (quantitativa e qualitativamente) e monitoramento, além da apresentação de respostas aos perigos elencados;
• de aquisições: contratação de bens e serviços para a execução das atividades;
• de stakeholders: negociação com os impactados pelas etapas, resultados do projeto ou decisões do gestor.

O gerenciamento de recursos humanos no PMBOK

Lidar com pessoas é diferente de trabalhar com números: enquanto eles são objetivos, o indivíduo tem bagagem pessoal e história de vida que moldaram seu perfil profissional, conhecimento técnico, formação, competências e aptidões em níveis e áreas diversas, gostos e temperamentos distintos, sem falar do grau de afinidade com os colegas.

O PMBOK não ensina a lidar com todas as variáveis, até porque o ser humano é imprevisível, mas traz alguns padrões observados na conduta de gestores que obtiveram sucesso com sua equipe e em seus resultados. Basicamente, o guia contempla os 4 seguintes processos atinentes à área.

Planejar o gerenciamento de recursos humanos

Identificar e documentar atribuições, habilidades requisitadas, responsabilidades e definir a hierarquia entre os cargos. A etapa varia conforme o tamanho do projeto e a área, pois construir uma casa requer profissionais diferentes dos necessários para implementar certo software de gestão em uma multinacional.

Esse processo contempla, por exemplo, o recrutamento e seleção de pessoas, acordos sindicais, estabelecimento de políticas e procedimentos de segurança, horários de trabalho de cada envolvido e premiações — que, além de financeiras, podem ser motivacionais ou pela concessão de folgas.

Mobilizar a equipe do projeto

Aqui são confirmados os recursos humanos necessários ao projeto: quem tem disponibilidade e quando, análise da capacidade, experiência e interesses do profissional, além da viabilidade para arcar com a remuneração.

Pode haver mudanças no plano anteriormente estabelecido agora que as pessoas já estão designadas, sendo necessário adequar escalas de trabalho e redistribuir responsabilidades — entre pedreiros, pintores, engenheiros e arquitetos em um canteiro de obras, por exemplo.

Desenvolver a equipe do projeto

Trata-se da otimização das capacidades individuais e integração dos colaboradores. O ROI em T&D (treinamento e desenvolvimento) chega em 22,4%, percentual elevado a 88% quando aliado ao coaching, técnica de capacitação do indivíduo.

O gestor tem papel fundamental na educação corporativa porque contribui tanto para a ampliação do conhecimento técnico do profissional quanto na autoconfiança, segurança e motivação da pessoa. Os eventos aqui promovidos ainda unem os trabalhadores, mais uma contribuição à produtividade e obtenção de ótimos resultados.

Gerenciar a equipe do projeto

Cabe ao gestor avaliar o desempenho de seus colaboradores, dar feedback, resolver conflitos e, se necessário, mudar a metodologia laboral e as funções designadas para manter o escopo, evitar atrasos e garantir o atendimento às expectativas do contratante.

As responsabilidades atribuídas e a relação hierárquica estabelecidas lá no planejamento do gerenciamento de recursos humanos orientam as análises feitas aqui. Avaliam-se (por relatório, inclusive): as entregas realizadas pelos profissionais, sua adequação à proposta, atenção aos prazos e contribuição para os resultados.

Os benefícios da gestão de projetos em recursos humanos

Seguir o roteiro do PMBOK é a forma de colocar em prática o PDCA, possivelmente o ciclo mais famoso da Administração, acrônimo para: planejar (plan), aplicar (do), checar (check) e agir (act). O ciclo admite a revisão constante dos processos, o que permite a identificação de gargalos e oportunidades de melhoria.

Atendimento ao escopo

Assim, o gerenciamento de recursos humanos engaja as pessoas designadas à certa empreitada, contribuição não apenas à satisfação das expectativas do contratante, mas também ao profissional, capaz de tirar dali um aprendizado significativo em sua carreira.

Melhoria do clima organizacional

Seguir os processos anteriormente elencados maximiza o foco e a colaboração da equipe, promove relações interpessoais, capacidade comunicativa, integra departamentos e fomenta a multidisciplinaridade, responsável por soluções criativas e inovadoras.

Fortalecimento da governança corporativa

A companhia pode utilizar os treinamentos e a capacitação para notar possíveis líderes, reter talentos e consolidar o conjunto de políticas, crenças e diretrizes que norteiam a tomada de decisão.

Propagação da cultura organizacional

Ainda, existe a oportunidade de orientar a conduta do colaborador e aumentar seu engajamento — afinal, pessoas motivadas produzem melhor. Podemos tratar também da contratação de pessoas alheias à estrutura organizacional, fomento ao networking e ao benchmarking, redes de contatos e informações valiosas.

O capital humano é um dos principais ativos em qualquer projeto, determinante no sucesso da sua empreitada e responsável pela qualidade das entregas. Os 4 processos da área elencados no PMBOK orientam o gestor em um caminho seguro e, se bem integrados com os demais setores de gerenciamento, tornam as atividades fluidas, minimizando problemas.

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A gestão do planejamento estratégico forma os pilares para construção das demais atividades do negócio. Afinal, mesmo uma ideia para o chão de fábrica precisa manter raízes com o que está previsto para o todo.

Não por acaso, os erros e acertos nesse campo trazem grandes repercussões para a manutenção e crescimento dos negócios. Ora, se o mapa não indica um caminho adequado, as chances de sucesso estarão significativamente reduzidas, não é mesmo?

Sendo assim, o papel dos gestores é buscar informações para criar ou aprimorar o planejamento. Continue a leitura e tenha uma visão geral sobre essa importante atividade!

O que é planejamento estratégico?

Os planos que formam um sistema no qual diretrizes mais gerais são desdobradas em orientações, estão cada vez mais específicas. Por exemplo, a meta de alcançar 2% do mercado se desdobra em exigências para os setores de vendas, marketing, finanças etc.

Essas, dentro dos departamentos, se transformarão em planos e projetos para as equipes, finalizando-se nas expectativas e cobranças pelo desempenho individual.

Nesse sentido, planejamento estratégico é o conjunto das definições principais da empresa. Trata-se da fonte que alimentará as demais diretrizes e metodologias de controle.

Quais são as principais etapas do planejamento estratégico?

Para elaborar um plano estratégico, os gestores precisam atingir um alto nível de compreensão sobre o negócio e sobre o ecossistema em que ele está inserido. Como um direcionamento, é recomendável que você siga as etapas abaixo:

Analisar fortalezas, fraquezas, oportunidades e ameaças

Um primeiro passo é a compreensão das variáveis internas e externas do negócio. Para tanto, é comum o uso da análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats), que verifica os seguintes aspectos:

• quais são os pontos fortes da organização?
• quais são as suas fraquezas?
• quais são as oportunidades?
• quais são as ameaças?

As duas primeiras questões se referem a elementos internos, como cultura organizacional, qualificação das equipes, modelo de gestão, contratos com fornecedores etc.

Já o segundo grupo está relacionado ao contexto da empresa e as partes interessadas, o que o mercado oferece em termos de vantagens e desvantagens.

Definir visão, missão e valores

Após entender as características internas e externas, os gestores devem elaborar a concepção da empresa. Isso passa pela definição de três elementos:

• missão — a motivação, por que a empresa existe;
• visão — a concepção do futuro que a organização pretende concretizar;
• valores — os bens que ela aprecia e que orientam sua conduta.

Caso sua empresa já tenha definido esses pontos, o ideal é fazer uma revisão, a fim de verificar se eles continuam pertinentes com as mudanças sociais dos últimos anos.

Estabelecer objetivos, metas e estratégias

Os objetivos, metas e estratégias são elementos que facilitam a concretização da visão. Isso porque, ao defini-los, cria-se uma ponte entre as aspirações dos idealizadores e sua realização no mundo real.

Por isso, o planejamento estratégico precisa contemplar as seguintes questões:

• o que a empresa pretende alcançar? — objetivos;
• quais são as etapas que, uma vez concluídos, conduzem aos resultados fixados? — metas;
• quais são as situações que, uma vez criadas, levam à conclusão dos passos demarcados? — estratégias.

Vale ressaltar que as metas são especialmente importantes, pois possibilitam o controle dos resultados dos departamentos da empresa. Logo, além de um elemento de planejamento, são ferramentas vitais para a gestão.

Criar um plano de ação

O passo derradeiro é a definição das ações necessárias para tirar as estratégias do papel e alcançar metas. Não ao acaso, o ideal é contar com a participação dos líderes de cada setor, uma vez que eles serão os responsáveis por colocar as ideias em prática.

Como ferramenta útil, é recomendável a utilização do 5W2H, com o objetivo de descrever as tarefas a serem delegadas. Por isso, é essencial responder sete questões para definir cada uma das atividades.

1. O que será feito?
2. Por que será feito?
3. Quando será feito?
4. Em que ponto será feito?
5. Quem será o responsável?
6. Como será feito?
7. Quanto custará?

A partir daqui, você terá um plano estratégico em mãos, mas ele, obviamente, não se realizará sozinho. Lembre-se de que a gestão é tão importante quanto a descrição detalhada do modelo.

Por que é importante realizar a gestão do planejamento estratégico?

O plano estratégico não é uma peça de arte, a ser pendurada nas paredes da organização, mas um compromisso real, que precisa ser tirado do papel e, principalmente, adaptado às mutações de cenário.

Por exemplo, imagine que você é o responsável por uma importadora, aquela previsão com o dólar a R$2,00 já não será mais tão boa se ele chegar a R$4,50, não é mesmo?

Os ciclos de gestão

Essas necessidades de adaptar e concretizar só podem ser satisfeitas com a fixação de ciclos de gestão eficientes. Um modelo muito conhecido é o PDCA:

• planejamento (plan) — elabora-se o plano com seus objetivos, metas e estratégias básicas;
• realização (do) — ocorre a execução do que ficou preestabelecido;
• checagem (check) — os resultados são periodicamente mensurados e avaliados;
• ação (action) — as informações sobre erros e acertos retroalimentam o sistema, conduzindo à fixação de padrões ou correção de defeitos.

Resumidamente, os planos estratégicos são uma orientação inicial e necessitam de um acompanhamento dinâmico para produzir efeitos e se ajustarem às mudanças. Lembre-se de que a folha de papel aceita tudo!

Qual o papel da tecnologia na gestão do planejamento estratégico?

Atualmente, mesmo pequenas empresas já evoluíram no sentido de ter processos e sistemas. Por exemplo, se um diretor questiona sobre o andamento de um projeto, a equipe conhece o passo a passo para coletar todos os dados e atender à demanda.

Ocorre que, com a tecnologia, é possível dar um passo além. As ações necessárias para se chegar aos outputs são, em sua ampla maioria, automatizadas. No exemplo mencionado, os andamentos já constariam no sistema, e o acompanhamento não demandaria quaisquer medidas adicionais das equipes.

Esse fluxo ágil é determinante para a gestão do planejamento estratégico, já que o monitoramento, nesse caso, abrange a empresa como um todo. Logo, sem um software para centralizar e dar acesso às informações, a burocracia impedirá um rápido monitoramento dos resultados e das mudanças de cenário, retardando a retroalimentação do ciclo de gestão.

Como efeito, a tendência é o plano gradativamente se descolar da realidade, perdendo sua importância enquanto orientação segura. Sendo assim, é recomendável que você busque soluções de tecnologia que permitam o controle em tempo real das metas dos departamentos, equipes e profissionais.

Quais são os benefícios de gerir o planejamento estratégico?

Uma gestão do planejamento estratégico pode trazer bons frutos para empresa, principalmente quando se incorpora a tecnologia ao processo. Veja alguns exemplos:

• facilitar o acompanhamento e controle ativo das metas;
• compartilhar informações com menos burocracia;
• nutrir o modelo de gestão com as informações necessárias para ajustar os planos;
• manter o planejamento estratégico aderente às mudanças de cenário.

Sendo assim, a gestão do planejamento estratégico será um recurso importante para alcançar as metas do negócio e, consequentemente, concretizar a sua visão.

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