Identificamos que as questões que mais exigem negociações em projetos geralmente caem em uma das três categorias principais: escopo, cronograma ou orçamento.

Na parte 1 desta série, discutimos negociações sobre impactos de escopo no seu projeto. A menos que o gerenciamento esteja sendo microgerido pela gerência executiva ou pela diretoria, o papel do negociador – pelo menos na perspectiva do cliente – recai sobre o gerente de projetos. Na parte 2 da série, olharemos mais de perto as negociações de cronograma e orçamento e a melhor forma de lidar com o seu cliente.

 NEGOCIAÇÕES DE CRONOGRAMA

As negociações sobre cronograma podem assumir muitas formas. A mais comum atualmente é o pedido de funcionalidade aparecer mais cedo do que o esperado. Se for apropriado, uma solução é fazer abordagens em fases, ou seja, é preciso negociar com o cliente para implementar um trabalho em etapas. Isso pode ser feito seguindo os passos descritos abaixo:

• Revisar a solicitação para a funcionalidade;
• Debater com os experts da equipe de entrega;
• Refazer um plano de projeto alternativo para mover a funcionalidade solicitada para o início do cronograma;
• Documentar uma narrativa para o cliente delineando os próximos passos para fazer o projeto acontecer;
• Conduzir uma reunião formal com ambas as equipes para apresentar a proposta.

Basicamente, a proposta é reestruturar prioridades e mover a funcionalidade necessária para um ponto anterior no cronograma, implementá-la e criar fases posteriores para as funcionalidades restantes. Isso poderá impactar o orçamento, mas ao mesmo tempo dará ao cliente a funcionalidade que ele precisa desesperadamente. E quando alguém precisa desesperadamente de um trabalho, provavelmente estará muito disposto para aceitar um aumento no orçamento.

NEGOCIAÇÕES DE ORÇAMENTO

As negociações de orçamento mais comuns costumam ser sobre os recursos mais caros que são necessários ou solicitados no projeto ou a necessidade de algum treinamento inesperado do cliente.

No caso dos recursos caros, se ele é garantido pelo projeto devido a algumas necessidades não documentadas por parte do cliente, então o caminho está aberto para “vender” ao cliente o recurso mais caro. Se for o contrário, ou seja, se a organização de fornecimento avaliou erradamente os recursos necessários, será preciso ter um alinhamento com a gerência sênior para fornecer ao seu projeto o recurso mais qualificado e não repassar esse custo para a conta do cliente. Como gerente de projetos, é ainda preciso explicar isso para o cliente – nunca perca uma oportunidade de ganhar uma satisfação adicional do cliente, que deve saber que você está sempre brigando por ele.

No caso de um cliente não ter percebido a necessidade de algum treinamento (geralmente devido a um problema de comunicação durante o processo de vendas), mas ainda assim é necessário, podemos trabalhar com o cliente para encontrar opções. Pode funcionar bem coordenar com o cliente o preço de uma sessão de treinamento no local do cliente ao invés de fazer o cliente enviar todos ao departamento de treinamento. Isso resulta em economias significativas de custos para o cliente enquanto traz novos fluxos de receita para os departamentos de sua própria organização.

Para a maior parte desta série, lidamos com negociações de clientes. Entretanto, a necessidade de negociar também surge regularmente em sua própria organização à medida que você trabalha para obter recursos, equipamentos, orçamento, etc. Um bom gerente de projetos utiliza a experiência de uma história de relações com clientes que lhe permitiu efetivamente negociar por objetivos no seu projeto com todos os envolvidos.

Qual é a capacidade de entrega de projetos de sua área? Quantos projetos podem ser gerenciados simultaneamentes? Quantos recursos temos disponiveis? Quando o especialista com aquele conhecimento raro poderá ser alocado em seu projeto?

Se você não consegue responder essas perguntas você não conhece a capacidade de entrega de sua empresa e provavelmente tem dificuldades de cumprir prazos e demandas.

O Capacity Planning, ou planejamento de capacidade, é o processo de definir a real capacidade de produção, o atendimento de uma organização para responder às novas demandas, tais como, desenvolvimento de um novo produto, adaptação de um software ou ampliação de uma unidade de negócio.

Muito utilizado na gestão de projetos e na gestão de ti, o planejamento de capacidade busca definir quantos projetos a empresa ou área pode gerenciar no próximo período, e é um insumo fundamental para o processo de priorização de demandas.

A capacidade efetiva é definida pela quantidade de recursos que poderão ser alocados em projetos em um determinado período. Isso acontece de uma forma muito simples, digamos que uma área de TI possui 2 gerentes de projetos, 2 analistas de negócio, 12 programadores, 4 testadores e 2 consultores de implantação. Podemos dizer que o time ideal de projeto é composto por 1 gerente de projetos, 1 analista, 6 programadores, 2 testadores e 1 consultor de implantação. Digamos que cada projeto dura em média 3 meses e que cada gerente de projetos pode gerenciar 2 projetos ao mesmo tempo, desta forma a capacidade de entrega dessa empresa é entregar 16 projetos por ano.

A diferença entre a capacidade de uma área ou organização e as demandas de seus clientes (internos ou externos), resulta na ineficiência, que consequentemente impacta em recursos humanos subutilizados, compromissos não cumpridos e clientes insatisfeitos.

O grande objetivo do Capacity Planning é minimizar, e quando possível eliminar, essa discrepância. Ferramentas de PPM como o Project Builder buscam tornar esse processo mais simples e intuitivo, com dashboards que permitam responder em pouco tempo qual é a capacidade atual de entrega.

Tela do Project BI – Pessoas

Para quem não possui recursos ou não está no momento de implantar uma ferramenta de gestão de projetos, uma forma de mensuar seu Capacity Planning é usando uma planilha que te permita calcular sua disponiblidade de recursos, suas demandas de projetos e alocação desses recursos em cada demanda. A demanda de projetos de uma organização varia de acordo com a necessidade de mudanças, tais como, lançamento de novos produtos, manutenção na operação, otimização de processos, adoção de um novo software ou ciração de um novo negócio.

Ja fez seu capacity panning desse ano? Se você ainda não faz, este artigo pode te ajudar. Depois nos conte se foi útil no facebook, linkedin ou twitter.

Em um universo paralelo e utópico, existente somente nos sonhos mais otimistas dos gerentes de projetos, novos empreendimentos são concluídos a todo momento dentro do escopo, do prazo e do orçamento acordados com os clientes. Mas os gestores que mantêm os pés no chão sabem que a realidade não é bem assim, não é mesmo? Na verdade, o planejamento problemático costuma ser a causa de grandes dores de cabeça na maioria dos projetos, criando um embate constante entre clientes e fornecedores sobre qual das partes deve assumir os custos resultantes de tamanha ineficiência.

E é no meio desse caos que entram os schedule-driven projects — projetos de escopo fechado —, que surgiram como uma tentativa de contornar esse obstáculo por meio da descrição de todas as funcionalidades e os requisitos necessários para o produto final, exigindo o fechamento de um preço fixo e a transferência total do risco para quem executa o projeto. Ainda que seja a alternativa ideal para o cliente, esse tipo de projeto pode resultar em grandes desafios e dificuldades para os fornecedores.

Quer saber um pouco mais sobre essa promissora possibilidade? Então confira agora mesmo nosso post:

Cumprimento de acordos

Quando um gerente se compromete a entregar um projeto dentro de determinado prazo e com um orçamento mais rígido, qualquer problema que se apresenta entre o kick-off e o deadline será de sua responsabilidade. E, cá entre nós, as mudanças e os imprevistos em projetos não são nem um pouco raras!

Nesse cenário, os projetos de escopo fechado podem exigir recursos extras — geralmente em relação às horas de trabalho extra da equipe ou à falta de materiais —, cujas despesas adicionais são totalmente absorvidas pela empresa que respectivamente os executam.

Mudança de expectativas

Ainda que clientes e fornecedores costumem passar semanas — ou até meses — desenvolvendo o escopo, é natural que alguns requisitos não consigam ser previstos, não concorda? Isso acontece porque, com o desenrolar das etapas do projeto, o cliente começa a visualizar o produto sob uma outra perspectiva, reavaliando algumas das decisões tomadas durante a fase de planejamento.

Dessa forma, para não precisar desistir do projeto, é preciso fazer a renegociação do contrato durante sua execução, o que também representa um grande desafio aos envolvidos, pois essa medida muda radicalmente as expectativas tanto de prazo como de orçamento de ambas as partes.

Desalinhamento entre equipes

Quando um projeto de escopo fechado se depara com frequentes solicitações de mudança por parte do cliente, é comum o surgimento da falta de alinhamento entre os funcionários e as equipes, o que também pode influenciar a execução das etapas do projeto dentro do prazo, uma vez que são necessárias mais reuniões para atingir o consenso, normalmente resultando no overhead.

Ainda que apresentem tantos desafios, os projetos de escopo fechado seguem como a alternativa mais atrativa para a maioria dos clientes. Porém, como contraponto existem os projetos por hora técnica, em que o cliente paga somente as horas realmente gastas pelos profissionais de execução. No entanto, esse tipo de empreendimento também apresenta seus riscos, já que se o número de horas cresce demais, fugindo ao controle, é o cliente quem deve assumir todo o custo adicional.

Nesse complexo cenário, clientes e gestores de projeto devem sempre procurar entrar em um consenso sobre modelos mais flexíveis entre os tipos de contratação, buscando fechar um escopo mínimo, mas tornando a execução um pouco mais dinâmica para evitar grandes impactos em caso de mudanças. Somente assim será possível eliminar os desgastes durante a execução do projeto e se aproximar um pouco mais daquele utópico mundo dos sonhos.

Agora comente aqui e nos conte: qual acredita ser a melhor forma de contratação de um projeto? Ficou ainda alguma dúvida? Compartilhe suas opiniões e seus questionamentos conosco!

A partir do momento em que qualquer projeto é iniciado, a contagem regressiva começa a correr, e um atraso no projeto é uma situação que pode acontecer. Não há nada de incomum nisso, certo? Seja pelo acúmulo de tarefas por parte da equipe, por algum gerenciamento inadequado do cronograma ou pelos sempre possíveis imprevistos, atrasos são um risco constante para todo planejamento.

Nesse cenário, o ideal é que o gerente de projetos, ao elaborar previamente seu cronograma, trabalhe com prazos realistas, sem nenhum tipo de megalomania. Mas e quando, mesmo assim, um prazo é perdido? Nosso post de hoje lista algumas dicas que podem ajudar a minimizar os danos decorrentes desse empecilho. Então confira agora mesmo!

Reconheça a falha

Primeiramente, ao menor sinal de algum possível problema, analise a situação e crie um plano de ação para evitar os atrasos. Porém, caso os atrasos sejam simplesmente inevitáveis, o importante é agir rapidamente para controlar as consequências, não permitindo que tudo se transforme em uma bola de neve. Nessa hora, aceite que o prazo foi perdido, tome o controle da situação e esteja pronto para agir, criando planos de contenção para os danos.

Reúna recursos

Ao se deparar com um atraso no projeto, reúna todos os recursos necessários para analisar o problema e, só aí, tomar as decisões mais adequadas de acordo com a situação. Dependendo da natureza do atraso, esses recursos podem consistir no patrocínio do projeto, em especialistas técnicos, em vendedores, clientes, stakeholders e outros demais tomadores de decisão relevantes para o desenvolvimento da proposta.

Pondere as consequências

Os atrasos até podem ser aceitos à medida que o valor do projeto exceda as consequências do prazo perdido. Nesse caso, deve-se avaliar o todo, incluindo aí outros projetos que compartilhem dos mesmos recursos. Independentemente da natureza da proposta, fato é que certas consequências são bem mais prováveis de surgir, como o impacto nos custos e na disponibilidade dos recursos orçados, além do abalo no cronograma geral. Em alguns casos, pode também haver consequências no relacionamento com o cliente, situação que deve ser tratada com ainda mais cuidado.

Avalie as alternativas

Uma vez que as consequências já foram analisadas, o próximo passo é buscar soluções efetivas. A essa altura do campeonato, todas as alternativas devem ser muito bem examinadas e devidamente filtradas, a fim de que sejam colocadas em prática apenas aquelas que melhor se adequam ao projeto em questão. Em alguns casos, múltiplas soluções são possíveis, incluindo a prorrogação de prazos, a modificação das entregas, a obtenção de recursos adicionais ou até mesmo algumas mudanças no escopo da proposta.

Comunique as alterações

Uma vez que as soluções foram identificadas, deve logo haver uma aprovação por parte dos stakeholders. Para garantir esse consentimento, o ideal é que se apresente um plano de projeto devidamente revisado, informando as alterações de cronograma e todas as contingências relacionadas ao atraso. Além disso, esse atraso deve ser registrado informando as causas, as consequências e as alternativas de solução propostas. Dessa forma é possível manter a confiança tanto na equipe como no projeto em si.

Mesmo com todas as dificuldades e tentativas de acerto, as consequências geradas pelos atrasos também podem ser vistas de forma positiva, como sendo oportunidades de analisar exatamente que decisões levaram à falha para evitá-las no futuro e, possivelmente, melhorar as entregas!

Agora comente aqui e nos conte se já passou por alguma situação parecida! Como lidou com as consequências do atraso? Compartilhe suas experiências conosco e participe da discussão!

Agora é real: acabamos de lançar uma importante funcionalidade que mudará definitivamente como nossos clientes lidam com a estrutura analítica de projetos e com os cronogramas em si. A partir de agora, com o novo Editar EAP, será possível, em uma única página, realizar todas as operações de edição de EAP e de componentes. Essa facilidade permitirá uma experiência completamente nova para o planejamento — e o replanejamento — de projetos, em um formato muito semelhante ao Project da Microsoft (MS Project), mas com a diferença de ser feito diretamente no navegador. Essa é uma importante virada tecnológica do Project Builder, que abre um amplo e promissor caminho para a evolução da plataforma como um todo.

E para apresentá-lo adequadamente a essa novidade, separamos aqui, neste post, os principais pontos que essa evolução trará, como um guia rápido para explorar o máximo desse novo componente. Então vamos lá?

 Acesso ao grid de planejamento

Para ter acesso a essa funcionalidade, basta acessar a página dos detalhes do projeto e clicar no ícone calendário, chamado Editar EAP.

Feito isso, sua próxima tela será o novo Editar EAP.

O menu do recurso está estruturado da seguinte forma:

: permitem navegar no gráfico de gantt, indo para a esquerda ou para a direita;

: permitem comprimir ou expandir as atividades em fases ou vice-versa;

: permitem dar zoom in ou zoom out no gantt;

: permite dar o zoom necessário para adequar o tamanho da visualização à tela;

: as setas na diagonal permitem colocar no modo tela cheia;

: evidencia o caminho crítico no gráfico de gantt;

:permite criar um novo componente;

: remove o componente selecionado;

: permitem indentar ou recuar um nível de atividade.

Decomposição da EAP

Para iniciar a criação de uma EAP completamente do zero, comece clicando no ícone “+”. Quando pelo menos um componente já existir na EAP, você poderá selecioná-lo com o botão direito para acessar os detalhes e, caso seja necessário, alterar nome, datas previstas, duração, calendário, predecessores e descrição. Nesse momento, pode-se também adicionar um componente no mesmo nível ou abaixo e até remover totalmente tal componente. Além disso, é possível alterar todas essas informações diretamente no próprio grid, utilizando a célula correspondente.

Modificação

Com o novo Editar EAP será possível decompor a estrutura analítica de projetos, definir datas das atividades e criar dependências, tudo na mesma tela. Essa possibilidade de modificação torna o planejamento das atividades muito mais ágil, assim como o replanejamento, se for o caso.

Confirmação

Outra importante evolução trazida pela ferramenta é a não necessidade de confirmação de alterações. Assim, ao sair do campo, a atividade já é automaticamente salva no PB, impedindo que a informação se perca ou exigindo a espera de qualquer tipo de processamento para dar continuidade aos trabalhos.

Dependência

Com essas novas funcionalidades, a criação de dependência também se torna muito mais simples, sendo necessário apenas editar a coluna dos predecessores informando o ID da atividade sucessora e o tipo da dependência — FI: Fim para Início; II: Início para Início; FF: Fim para Fim; IF: Início para Fim —, utilizando as mesmas siglas já usadas no MS Project, além de + ou – para definir lag positivo ou negativo. Assim que a dependência é definida, já fica visível no gráfico de gantt.

Outra opção para a definição de dependência é simplesmente clicar sobre o componente com o botão direito e acessar a opção para sua definição. Aí é só delimitar as dependências e seus respectivos tipos.

Visualização e caminho crítico

Toda modificação feita nos componentes da estrutura analítica fica visível do lado direito, onde se vê o gráfico de gantt sendo efetivamente montado. Nessa fase, a função “ajustar para caber” ajusta o zoom para mostrar todo o cronograma na mesma tela, enquanto o opção de “mostrar caminho crítico” evidencia em vermelho as atividades que fazem parte do caminho crítico.

No gráfico de gantt também é possível editar facilmente a duração das atividades, apenas arrastando a barra correspondente à operação.

Simplificação do replanejamento

Um dos grandes focos do componente é facilitar o replanejamento dos projetos, concentrando, em uma única tela, operações que antes exigiam mais de um plano de visualização. Juntou-se, dessa forma, a experiência relacionada ao replanejamento do cronograma, a dependência e a duração em um único espaço, com a colaboração que só uma aplicação web permite.

O Editar EAP foi criado baseando-se nas necessidades dos nossos clientes, que sabem muito bem que, à medida que a gestão de projetos evolui dentro da companhia, cresce também a necessidade de torná-la mais dinâmica e ágil. Assim, é preciso garantir que as datas, as informações e os efetivos resultados sejam entregues para as pessoas certas da melhor maneira possível.

Estamos à disposição para receber feedbacks e deixar essa ferramenta — assim como todas as demais funcionalidades do Project Builder — ainda mais adequada para as necessidades dos nossos clientes. Então aproveite para nos contar agora mesmo o que você achou do Novo Editar EAP! Clique aqui e nos envie suas opiniões! Participe!

A execução de todo e qualquer projeto requer uma visão detalhada sobre como o escopo deve ser desenvolvido para que se chegue à solução final desejada pelo cliente. Quando o projeto é curto, envolvendo poucos recursos e menos tempo, fica bem mais fácil gerenciá-lo, certo? Mas para dividir um grande projeto, todo cuidado passa a ser pouco para que nada deixe a desejar e a equipe possa trabalhar adequadamente, realizando as entregas conforme o planejado.

Para não perder nenhum detalhe de vista, o gerente de projetos estipula o uso da Work Breakdown Structure (WBS) ou Estrutura Analítica do Projeto (EAP), um documento que tem como missão dar suporte à divisão do projeto em pequenas etapas, facilitando, assim, seu gerenciamento. Mas como uma simples decomposição do projeto em partes menores pode ajudar seu gerenciamento? Pois é exatamente o que você vai entender agora, acompanhando nosso post de hoje. Então confira:

Maior agilidade nas entregas

A primeira e óbvia percepção de melhoria no gerenciamento de um grande projeto que utiliza a WBS é relativa a seu controle sobre o cronograma, uma vez que passa a ser possível mensurar com muito maior precisão o tempo de realização de cada atividade, contribuindo, consequentemente, para a organização do tempo da equipe como um todo. Com etapas menores a serem cumpridas, a equipe do projeto mantém entregas mais rápidas e consistentes, deixando o cliente e demais envolvidos a par do desenvolvimento do projeto e cientes de quanto falta para sua completa conclusão.

Mais qualidade no planejamento

Quando já se tem a estrutura do projeto decomposta na EAP, não é mais preciso planejar todo o projeto de uma única vez. Nesse caso, o planejamento também pode ser segmentado de acordo com cada etapa, o que aumenta a precisão da equipe quanto à determinação de recursos e prazos efetivamente necessários.

Menor impacto na gestão da mudança

Grandes mudanças no escopo de um projeto impactam significativamente sua respectiva execução, podendo, inclusive, inviabilizar sua continuidade. Contudo, quando se tem um controle maior sobre cada etapa do projeto, as mudanças se tornam menores e menos prejudiciais, permitindo um controle de riscos muitos mais eficaz.

Mais dinamismo na gestão da equipe

Quando um grande projeto é dividido em etapas menores, o aproveitamento da equipe pode ser devidamente otimizado e direcionado segundo os esforços necessários a cada fase, facilitando a gestão e também a alocação dos profissionais em mais de um projeto por vez.

Maior precisão das métricas

Gerenciar dezenas de métricas de uma única vez pode não ser produtivo para uma equipe que precisa lidar com um grande projeto. Contudo, ao decompor a estrutura do projeto por meio da WBS, é possível determinar métricas específicas para cada etapa, facilitando o acompanhamento das ações.

Mais eficácia na mensuração de resultados

Com métricas mais próximas e certeiras a cada etapa do projeto, a mensuração dos resultados se torna bem mais fácil, otimizando o acompanhamento do desempenho da equipe por parte do gerente de projetos, que poderá tomar decisões corretivas em tempo real, contribuindo para a maximização dos esforços de todos.

Ainda não sabe como dividir um grande projeto em etapas menores? Pois clique aqui e confira nossas 5 dicas para facilitar a criação de uma EAP! E não deixe de comentar aqui para compartilhar conosco suas impressões e experiências! Participe!

É muito comum encontrarmos por aí empresas que implantaram a gestão de projetos — ou que, na verdade, ainda a estão implantando — em uma constante busca para evoluir seus processos e, finalmente, atingir a maturidade organizacional. No entanto, em nossas consultorias sempre perguntamos, a cada novo projeto de implantação, se é possível retirar alguma coisa daquele determinado processo. Será?

A maioria das áreas de projetos — ou das de TI, onde normalmente tudo começa — adotam a seguinte regra quando pensam em metodologias de gestão: quanto mais processos, controles e templates, mais robusta será nossa metodologia e mais rápidos vamos avançar para a maturidade. Via de regra, a dura verdade é que um esforço enorme será empenhado na produção de requintados processos, metodologias e softwares extremamente complexos, que, muitas vezes, em vez de apararem as arestas no caminho para a evolução da gestão de projetos, arriscam tudo ao incluir rotinas e atividades que apenas engessam e tornam a empresa burocrática.

Na busca pelo método perfeito de gestão de projetos, os profissionais acreditam que devem continuamente adicionar novos detalhes a seus métodos de gestão para manter a organização inovadora. É como se a alta gestão não pudesse confiar no processo originalmente projetado. O incrível é que, por mais que entendamos cada vez mais sobre gestão de projetos, tenhamos softwares de Project Portfolio Management (PPM) mais sofisticados e com recursos avançados, estudos ainda mostram pouquíssimas evoluções no que diz respeito a tarefas simples, como a entrega do projeto dentro do prazo, do orçamento e atendendo às expectativas do cliente. Não deveria ter mistério aí, não concorda?

Quer fazer seu PMO efetivamente entregar valor para a organização? Então que tal usar o princípio da navalha de Occam? Esse princípio diz que sempre devemos optar pela hipótese mais simples para explicar ou resolver uma questão, o que só reitera a teoria de Albert Einstein de que tudo deve ser feito o mais simplesmente possível, mas sem chegar a ser simplista. Por isso, chegou a hora de cortar o que não gera valor!

Se a reunião se tornou um mero ritual vazio, corte. Se ninguém preenche o termo de abertura, trate de substituí-lo por um Canvas. Se ninguém utiliza adequadamente seu mais completo software de controle de projetos, mude para uma planilha de eletronica— sim, isso mesmo: Planilha!!! O importante é gerar valor para quem gerencia os projetos, para o cliente, que espera o resultado final, e para a diretoria, que quer ver metas e objetivos sendo entregues dentro das expectativas — ou, de preferência, ultrapassando-as!

Aqui vale relembrar que o genial arquiteto Mies van der Rohe, durante a década de 20, tinha um lema que não só pode como deve ser adotado por absolutamente todos que pensam em implementar um processo eficiente de gestão de projetos: menos é mais! Pois o que mais precisamos na gestão de projetos é fazer mais com menos, afinal, a perfeição é atingida não quando não existe mais nada a acrescentar, mas quando não há mais nada a ser tirado. E, convenhamos, quão melhor o mundo não poderia ser se mais profissionais de projeto conseguissem — ou pudessem — aderir a tal princípio, não é mesmo?

Nós, da Project Builder, sempre pensamos: é possível ser mais simples? E todas as vezes em que percebemos que a evolução foi longe demais, trabalhamos para emagrecer e simplificar ao máximo qualquer que seja o projeto. Quer uma metodologia que realmente funcione? Toda vez que pensar em incluir algo novo em sua gestão de projetos, lembre-se do KISS — abreviação paraKeep it Simple, Stupid, ou mantenha isso simples, seu idiota! Se chegar à conclusão de que não está simples o suficiente, corte! Se já tiver atingido o nível de simplicidade ideal, continue. O segredo é adotar o “menos é mais” como mantra. Agora olhe para seu processo de gestão de projetos e se pergunte: é possível cortar?

Concorda que a simplicidade é o melhor caminho? Comente aqui e nos conte sua opinião! Esse artigo foi útil? Compartilhe-o com seus contatos e ajude ainda mais pessoas! E não se esqueça que, se precisar de ajuda para simplificar, sempre é possível falar com um de nossos consultores! E não se preocupe, porque isso não tem custo algum. Então o que ainda está esperando?

Para alcançar os resultados que você espera para sua empresa, é preciso planejar e agir. A estratégia estabelece o que deve ser feito para atingir um objetivo. Por sua vez, o projeto expõe como será, na prática, a realização das ações definidas por decisão estratégica. É no projeto que o executivo vai destinar e gerenciar os recursos necessários para atingir os resultados.

Projetos são planejados e implementados para promover a inovação ou a melhoria radical dos processos atuais da organização, ou para criar novos processos que gerem mais valor para o negócio. Até aí, tudo bem. O grande desafio é: o que fazer no espaço que existe entre a visão da empresa e o dia a dia da operação? Como agir para que todo o esforço do planejamento estratégico faça com que você consiga atingir os resultados?

É bastante comum nas organizações haver uma grande dificuldade nessa questão, ou seja, seus executivos não conseguem implementar satisfatoriamente as ações que foram fundamentadas em estratégias bem formuladas.

Para ajudar a superar esse dilema, traçamos cinco passos que vão lhe ajudar a tirar do papel o planejamento estratégico da sua empresa de forma a atingir os resultados desejados:

1- Conheça seus recursos – conhecer bem a sua equipe é tão importante quanto conhecer a empresa. É preciso fazer avaliações rigorosas em relação a metas claras e transparentes, sempre com feedbacks, para que as pessoas saibam se o rumo que estão tomando está correto ou não.

2- Defina metas atingíveis – pode ser desastroso escolher metas que não se pode cumprir. É bastante comum ver líderes definirem metas erradas porque não são realistas quanto à capacidade das pessoas em atingi-las.

3- Tenha prioridades – o primeiro passo é definir as metas certas, como dito anteriormente. Depois, é preciso definir ações para atingir essas metas, mas com a escolha de prioridades. Não se pode abraçar o mundo de uma vez. Cada pessoa envolvida no projeto deve ter consciência de seu papel. Uma sugestão é fazer benchmarking com outras organizações para estabelecer o que é mais importante.

4- Delegue responsabilidades – não adianta apenas chegar e dizer à equipe: “Precisamos gerar R$ 10 bilhões em caixa.” Você precisa ter a noção de quais áreas do seu negócio podem gerar quanto, como isso será feito (se por meio de um melhor controle de projetos ou gestão dos recursos mais aprimorada), quem serão os responsáveis e como será feito o acompanhamento para se certificar de que todos estão fazendo o que deve ser feito.

5- Termine o que começou – concluir o que foi planejado é parte fundamental da execução da estratégia de forma constante e sequencial. Fica definido quem será o responsável pelo quê e quais serão os critérios específicos para mensuração. À medida em que os eventos se desenrolam, diante de tamanha incerteza, o acompanhamento se transforma em um processo mais intenso. Os marcos de mensuração devem ser mais frequentes para diminuir as chances de deslizes, e as informações precisam fluir mais rapidamente e com mais riqueza de detalhes, de modo que a equipe perceba e avalie a evolução da estratégia.

O que você faz para que o planejamento estratégico da sua empresa gere resultados? Você acha que os passos listados acima podem ajudá-lo?

Um gerente de projetos, assim como qualquer outro gestor, precisa monitorar e controlar as atividades que estão sob sua responsabilidade. Afinal, como bem diz o jargão, só se gerencia aquilo que se controla, certo?

Nesse cenário, os indicadores são a forma mais eficaz de demonstrar, por meio de gráficos e números, como realmente está o andamento do projeto e como a equipe vem desempenhando seu papel. E um indicador bastante eficaz para realizar esse controle é o relatório de status — ou status report.

Mostrar que o projeto está dentro do prazo e do custo planejado, além de estar cumprindo com o escopo previamente acertado, é uma forma de engajar positivamente o cliente, fazendo com que ele esteja sempre disposto a ajudar o empreendimento a seguir adiante.

Oferecer uma visão real comparada com o que foi planejado passa confiança e transparência. É claro que, se o real for muito discrepante do planejado, é preciso apontar o que levou o empreendimento a esse cenário e quais são as medidas que serão adotadas a fim de reverter o quadro atual. O objetivo não é ser 100% fiel ao que foi programado, mas é preciso que haja uma grande similaridade com a execução real.

Para podermos acompanhar o andamento real do projeto, vamos abordar o status report, definir o que é e quais são seus benefícios para o acompanhamento de qualquer projeto. Ficou curioso? Então confira!

O que é esse tal de status report?

Enviados com uma determinada frequência — a ser definida pela equipe do projeto, junto com as partes interessadas —, esses relatórios atualizam os envolvidos no trabalho em relação ao andamento das atividades e ao devido cumprimento do cronograma previamente definido. Essa é uma ótima maneira de formalizar a condução do projeto.

O diagnóstico final normalmente é apresentado em reunião com as partes interessadas, a fim de que todas as eventuais dúvidas possam ser prontamente esclarecidas.

O status report ajuda o gerente de projetos e sua equipe a verem, de forma clara, como a execução do empreendimento está se saindo, na prática. É possível ver se o planejamento elaborado está sendo seguido e quais serão as dificuldades que podem aparecer durante o percurso que ainda precisa ser trilhado.

É importante lembrar que o planejamento elaborado precisa ser factível com a realidade da empresa. É preciso trabalhar com os recursos disponíveis e não contar com algo que pode acontecer. Caso contrário, a execução não sairá aderente ao que foi programado, causando frustração com a equipe executora e principalmente com o cliente.

Quais informações são relevantes?

Incluir informações em excesso ou deixar de acrescentar dados importantes pode afetar a credibilidade que os stakeholders têm em relação ao projeto. Lembre-se: é preciso munir as partes interessadas das informações que elas precisam, para engajá-las positivamente no sucesso do projeto.

A fim de evitar esse risco, o gerente de projetos precisa definir meticulosamente com os envolvidos quais serão as questões abordadas. Apresentar um quadro com um resumo executivo, por exemplo, ajuda a concentrar as informações mais importantes em um só lugar, de uma forma clara e objetiva.

Os dados que aparecem com mais frequência são relacionados a cronograma, escopo, custo e riscos, devidamente acompanhados de algum indicador para demonstrar como está o desempenho real desses aspectos. Veja a seguir o que deve mostrado.

Cronograma

Representa quais marcos do planejamento já foram alcançados e quão distante o empreendimento está de chegar ao próximo. É preciso observar o quanto de aderência há entre o prazo planejado e o executado.

Os desvios precisam ser explicados e as ações para reduzir os possíveis atrasos precisam estar explícitas. Lembre-se sempre que um aumento de prazo gera inevitavelmente um aumento de custo. É preciso estar sempre atento!

Escopo

Quais entregas já foram realizadas e quais são as próximas. Deve mostrar que o trabalho que está sendo realizado está de acordo com o escopo contratado e sendo entregue com a qualidade desejada.

Custo

Há aderência entre a curva S planejada e a executada? É preciso mostrar que não está havendo gastos desnecessários. Se o desembolso planejado estiver equivalente ao de execução, isso mostra que os recursos do projeto estão bem alocados e não há perda de capital com procrastinação ou materiais parados.

Mantenha-se atento ao monitoramento e controle da tríade: escopo — prazo — custo. Qualquer alteração em uma delas alterará as duas outras proporcionalmente, podendo levar o projeto ao insucesso.

Riscos

Mostra quais os riscos negativos e positivos poderão acontecer durante os próximos passos do projeto e foca nas ações para reduzi-los ou maximizá-los. Um bom planejamento de riscos ajudará o relatório a ser mais completo, evitando possíveis surpresas para a contratante e a contratada, durante a execução.

Como elaborar este relatório?

Há vários templates de relatórios de status espalhados pela internet. Quanto mais simples e direto, melhor. Para o sucesso da informação, é fundamental observar qual será mais proveitoso tanto para a equipe de execução quanto para o cliente.

Uma forma de elaborar é utilizando a Estrutura Analítica do Projeto. Na EAP, os pacotes de trabalho são desmembrados em entregas necessárias para se chegar ao produto final.

Cada entrega é essencial para se cumprir todo o escopo do projeto contratado. É possível, então, utilizar essa ferramenta para montar o status report. Se o projeto for muito grande, com vários pacotes de trabalho e esses com muitos filhos, procure agrupar os principais e mostrar o andamento físico e financeiro dos grandes grupos.

Outra maneira é utilizar gráficos a fim de mostrar o progresso de cada grande marco e o quanto foi consumido para se alcançar aquele objetivo. Como às vezes os gráficos ficam muito elaborados, pode ser que muitas pessoas tenham dificuldade na sua interpretação. Para que isso não ocorra, sempre que achar necessário, insira legendas e pequenos textos explicativos.

Percebe-se que a melhor maneira de se elaborar um bom status report é entendendo o que a equipe precisa e o que o cliente quer receber de informação. Pode ser necessário elaborar um relatório interno e outro externo, ambos com a mesma função e alimentados com os mesmos dados, mas visualmente diferentes.

O sucesso do relatório de andamento depende do seu entendimento por todos os envolvidos e de que seu uso seja feito de forma a melhorar continuamente o processo de execução. É preciso que todos entendam a importância dessa ferramenta a fim de evitar que os problemas que surgem durante a execução se acumulem, podendo levar o projeto ao colapso.

Quem vai atualizar o relatório?

A informação para a execução do relatório de status precisa ser atual, precisa e correta. Usa-se congelar uma data no mês e atualizar o andamento das atividades até aquele dia.

A equipe de execução precisa estar ciente da data acertada e trabalhar para o progresso do empreendimento de acordo com o planejamento preestabelecido. Cabe ao gestor monitorar e controlar a execução do escopo do projeto e receber da equipe o status de andamento das tarefas realizadas.

Munido dessas informações, o gerente do projeto alimentará o status report já definido, podendo, assim, observar qual o andamento real do empreendimento. Espera-se que tudo esteja ocorrendo dentro do que foi planejado inicialmente, evitando aumento de custos por atrasos, falta de recursos ou escopo mal definido.

Caso o relatório mostre que há uma discrepância muito grande entre o que foi planejado e o que está sendo executado, é necessário que se tome ações imediatas a fim de restabelecer o cronograma inicial e evitar perdas ainda maiores.

Quais os benefícios para o projeto?

O principal benefício do relatório de status é justamente apresentar todas as informações que são relevantes para o acompanhamento do projeto, mas de uma forma resumida, uma vez que CEO, diretores e gerentes de programas não possuem tempo disponível para analisar todos os pormenores envolvidos nos múltiplos projetos que coordenam. Isso sem contar que todas as decisões tomadas são devidamente registradas e formalizadas.

Os benefícios se estendem também à equipe. Por meio do acompanhamento periódico proporcionado pelo status report, é possível perceber quais são os pontos merecedores de atenção — riscos, atrasos, aumento de custos etc. —, o que permite traçar um plano de ação detalhado para cada circunstância. Essa é uma ótima forma de melhorar os indicadores e o resultado que a equipe apresenta.

Com isso, os riscos negativos são minimizados e os positivos são maximizados, uma vez que, observando o andamento real do projeto, é possível gerenciá-los de forma mais segura e assertiva. Isso faz com que os riscos que possuem impacto negativo no empreendimento sejam reduzidos, pois haverá tempo hábil a fim de se tomar a ação necessária para que isso ocorra. Assim como as oportunidades serão trabalhadas a fim de trazer um maior retorno para o projeto.

Uma boa alocação da equipe e um bom planejamento trarão retorno positivo ao empreendimento e isso refletirá no status report. O contrário, também.

Como você pode ver, o relatório de status é a melhor maneira de demonstrar como está o andamento do projeto e, com isso, apresentar os principais problemas e riscos para os stakeholders. Ele pode ser tanto uma forma de alertar para a necessidade de ajuda quanto para garantir que as atividades estão completamente sob controle.

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