No Brasil, a curva S é uma das ferramentas de acompanhamento mais utilizada e difundida no gerenciamento de projetos. No entanto, apesar de toda essa amplitude, ainda existem muitos mistérios e incompreensões em torno do assunto, causando dúvidas que se tornam comum entre os gestores.

Como identificar desvios e tendências em seus projetos? Analisando datas e custos? Comparando valores planejados e reais em busca de uma estimativa de progresso? Tentando adivinhar as tendências que surgirão no decorrer do projeto?

Neste artigo, mostraremos que existe uma ferramenta muito mais eficaz do que as opções acima. Continue acompanhando para entender como a curva S pode ajudar você em sua gestão.

Entendendo o que é a curva S

Conhecida como um modo bastante eficiente de apresentação dos dados gerenciais para o acompanhamento de projetos, a curva S se baseia em uma representação gráfica capaz de permitir o contraste entre os desvios do que foi planejado em comparação com o realizado.

A apresentação simultânea demonstra todo o clico de vida — e, por isso, as tendências podem ser traçadas a partir do monitoramento do histórico — e a saúde do projeto. Por meio dessa análise, o gestor passa a ter maiores chances de intervir em casos que poderão comprometer os prazos ou os custos do delineamento.

O nome “curva S” esta ligado à regularidade do desembolso financeiro (custos) e realização física (trabalho). Afinal, é comum que o início do projeto seja marcado pelo mínimo de desembolso e avanço físico, que ascende e se estabiliza conforme as atividades avançam. Daí o formato de “S”.

Comparando o que foi planejado

A linha de base do projeto deve ser guardada sob sete chaves para que não ocorra a inviabilização da comparação do que foi previsto inicialmente com o que foi executado. Isso significa que o uso da curva S depende do empenho do gestor ao comparar o que foi planejado com aquilo que realmente ocorreu.

Quem quiser realizar esse feitio precisará organizar bem as informações durante o planejamento, registrando as atualizações sempre que possível.

Mesmo sendo uma prática condenável, não é difícil achar projetos gerenciados com base na atualização da preparação, desconsiderando a comparação que favorece o acompanhamento do projeto.

Comparando o que foi realizado

A curva S também depende das informações do desembolso financeiro e do trabalho desempenhado no projeto. Seja a organização mensal, trimestral, semestral ou anual, é necessário manter a linha de base do projeto preservada. Para isso, os dados deverão representar o que realmente ocorreu do ponto de vista físico (trabalho) e financeiro (custos).

Cruzando o planejado com o realizado

Com o planejamento preservado e o conhecimento do desembolso financeiro e da realização física, você já tem o necessário para plotar o gráfico da curva S.

Vale dizer que, apesar de poder ser feita em diferentes períodos, a comparação costuma ser feita mês a mês. Portanto, o previsto no planejamento mensal e o resultado obtido no mês determinado devem ser inseridos no gráfico para demonstrar os desvios positivos ou negativos do projeto.

Essa organização permitirá que você extraia a curva S, contrastando a realização com o planejamento elaborado. Analisar essa representação gráfica abrirá caminho para uma melhor compreensão do status real do projeto. Isso sem falar dos subsídios oferecidos para uma tomada de decisão mais assertiva mediante a observação da tendência.

Analisando a funcionalidade do gerenciamento de custos de um projeto, segundo o PMBOK

Como sabemos, os custos operam com diversos tipos de efeitos sobre um projeto. A proposta de gerenciar esses custos têm a ver com o tratamento dessas consequências durante todo o ciclo de vida planejado.

Além de ser um processo capaz de fornecer suporte para a análise da performance futura do produto do projeto (sendo um bem ou serviço), ao gerenciar os custos, o gerente de projetos passa a calcular o Retorno do Investimento (ROI), tanto real quanto estimado.

Em planos com mesmos tempo, escopo, qualidade e custos, essa planificação se dá na divisão da utilização do capital operacional (OPEX) e do capital fixo (CAPEX).

Aplicando a Curva S em seus projetos

Você já percebeu que neste artigo mencionamos a linha de base, ou baseline. Ela é traçada durante o processo de planejamento com os números que atuarão como fundamento das entregas, conforme as etapas.

Depois que essa linha é estabelecida, uma nova é criada conforme o que está sendo posto em prática. Imagine se você pudesse comparar aquilo em que se acredita que será realizado com o que foi possível realizar. É isso.

Planejamento e execução costumam ser diferentes e, na análise das linhas, quanto maior for a abertura, mais atrasada estará a obra. Tal praticidade auxilia o gestor na identificação de tendências de redução ou aumento da capacidade do time, que precisa entregar a obra dentro do prazo determinado.

Uma curva de acumulação possibilita o acompanhamento periódico da evolução das variáveis do projeto, verificação da evolução do cronograma e dos impactos consequentes de atrasos ou adiantamento das tarefas.

Essa aplicação também permite que haja a criação de parâmetros comparativos entre a performance esperada com relação ao andamento físico ou progresso dos serviços (materiais, custos e equipamentos), isto é, com o desempenho realizado.

Um gestor que deseja checar os eventuais impactos causados pela falta de conformidade entre a preparação e a execução encontra na curva S uma alternativa para obter sucesso em seus resultados. Afinal, nada melhor do que estudar a representação gráfica do status do projeto e alocação dos recursos de maneira visual e prática.

O formato da Curva S faz com que os profissionais possam perceber melhor se a concentração das tarefas permanece dividida de acordo com o que foi determinado no planejamento. É basicamente um instrumento de análise relevante desde os projetos simples aos mais complexos e extensos.

Se você tem problemas com o gerenciamento de prazo, fluxo de trabalho ou no workflow de aprovação dos seus projetos, chegou a hora tomar o controle da sua gestão e passar a tomar decisões com base em dados concretos. Assista agora a esta demonstração do Project Builder e descubra uma solução única e capaz de alavancar sua administração.

Vivemos em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, o que tem levado as Organizações a viverem em permanente estado de mudança. Projetos são utilizados para viabilizar essas mudanças. No Brasil, dos 4,143 trilhões de reais do Produto Interno Bruto (PIB)  de 2011, cerca de 800 bilhões de reais foram aplicados na Formação Bruta de Capital Fixo (FBCF), o que dá uma taxa de investimento (FBCF/PIB) de 19,3%. Porém, as Organizações não têm obtido os resultados esperados. Durante pesquisa de maturidade em gerenciamento de projetos, realizada no Brasil em 2011 pelas seções regionais do PMI (Project Management Institute) , 63% das Organizações relataram que na maioria das vezes ou sempre é a frequência em que elas não alcançam os objetivos de tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente em seus projetos.

Esse cenário mostra que, se por um lado existe a valorização do gerenciamento de projetos no Brasil, com as Organizações canalizando recursos humanos e financeiros para o desenvolvimento de habilidades nessa área, por outro lado elas não têm obtido os resultados esperados.

Devemos atuar então de forma objetiva no desenvolvimento de uma maturidade em gerenciamento de projetos. Para isso devemos identificar os fatores, ou seja, os elementos de um projeto que podem ser influenciados para aumentar a probabilidade de seu sucesso. Este artigo pretende citar as práticas que concorrem ou contribuem para o sucesso no gerenciamento de custo e prazo em projetos

As Práticas do Gerenciamento de Projetos que mais contribuem para o sucesso de prazo e de custo

No 2º semestre de 2011 o autor realizou uma pesquisa com 202 projetos no Brasil em que foi verificada a utilização ou não de 106 práticas, consideradas relevantes pelo autor, nas dimensões Processos, Organização, Pessoas e Tecnologia. Os objetivos principais eram os seguintes:

• Identificar as práticas de gerenciamento mais utilizadas pelos projetos.
• Determinar que práticas, no que diz respeito a Processos, Organização, Pessoas e Tecnologia, mais influenciam os resultados do projeto.

A análise das respostas da pesquisa apontou que o resultado de prazo foi predominantemente influenciado pelas práticas de gerenciamento de riscos e pela dimensão “Pessoas” (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes dos stakeholders em relação ao projeto). Já o resultado de custo teve a influência principal da dimensão “Pessoas”.

As dez (10) práticas que mais influenciaram os resultados de prazo foram:

1. O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto
2. A organização possuir um projeto ou programa para alcançar a maturidade em gerenciamento de projetos
3. Pessoas em diferentes papéis e funções na organização colaborarem conforme necessário para com os objetivos do projeto
4. Utilizar uma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos para calcular os resultados da análise quantitativa
5. Efetuar o Monitoramento do projeto através da Técnica do Valor Agregado (Earned Value Management)
6. O gerente do projeto já ter gerenciado um projeto de escopo semelhante
7. As respostas aos riscos planejadas serem executadas
8. Os executivos da organização darem suporte ao gerenciamento do projeto
9. Os recursos serem alocados às tarefas para a definição do esforço / duração das tarefas
10. A linha de base (baseline) ser salva após a aprovação do Plano de Gerenciamento do projeto

As dez (10) práticas que mais influenciaram os resultados de custo foram:

1. O Aceite final foi formalizado
2. Foi realizada uma reunião de partida (kick-off)
3. Os processos de aquisição dos itens críticos constaram da EAP / Cronograma
4. O gerente  do projeto tinha  conhecimento técnico acerca do escopo
5. O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto
6. Foi elaborado o Plano do projeto
7. O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o desenvolvimento do cronograma
8. Foi utilizado um procedimento formal para solicitação, análise e aprovação ou não das alterações do projeto
9. O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos humanos do projeto para as atividades a eles alocadas
10. A organização padronizou o software que devia ser utilizado para o gerenciamento de Projetos

Vimos neste artigo que o gerenciamento de projetos é um conhecimento que tem sido demandado cada vez com mais intensidade nos últimos anos. Porém, precisamos identificar quais as práticas que realmente contribuem para o sucesso no gerenciamento de um projeto, de forma a focar nossos esforços. Esses fatores, que levam à maturidade do gerenciamento de projetos, são referentes a processo, tecnologia, pessoas e organização. Um dos resultados apontado por pesquisa realizada pelos autores foi que o sucesso do projeto é altamente influenciado pelas práticas de gerenciamento de riscos e pela dimensão “Pessoas” (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes dos stakeholders em relação ao projeto).

Se o fim de um projeto é prematuro, seja por motivo de cancelamento ou por não ter atingido os objetivos contratados inicialmente, podemos considerar que ele não foi bem-sucedido, ou seja, um fracasso. Esta pode até parecer uma palavra forte, mas não podemos nos deixar impressionar ou ficar “chorando pelo leite derramado”. Uma vez reconhecido o fracasso do projeto, a solução é analisar os motivos, identificar as falhas e trabalhar para não voltar a cometê-las.

E quais são as principais falhas em projetos? Ouvimos e acompanhamos relatos de clientes gerentes de projetos e percebemos que as razões para o fracasso são, geralmente, muito parecidas. Fizemos uma lista e compartilhamos com vocês.

 1) Otimismo exagerado

Os pessimistas dizem que são, na verdade, realistas. Não precisa chegar ao ponto de esperar sempre o pior, mas criar expectativas falsas também não ajuda. Uma grande sacada que ajuda muito na gestão de projetos é saber equilibrar as expectativas, tanto as da sua equipe quanto as dos stakeholders e do patrocinador. Para ter uma base de comparação, converse com colegas mais tarimbados e obtenha parâmetros de resultados esperados para determinado fim. Ser otimista demais pode atrapalhar e distorcer seu planejamento. Se você parte de premissas incorretas ou superestimadas – como prazos impossíveis de entregas de fornecedores, por exemplo – dificilmente cumprirá suas metas. Tenha o pé no chão e faça a gestão de riscos ao identificar os fatores mais relevantes para o projeto e a magnitude do impacto no resultado final.

2) Liderança inexperiente

A maioria dos gerentes de projetos já exerceu funções operacionais e ao passar para o lado de lá – o da liderança – nem sempre acerta o passo logo de primeira. É bastante comum haver falhas, como a não identificação de possíveis conflitos entre colegas de equipe, falta de controle de qualidade sobre as atividades de cada um, ou falta de pulso na cobrança de entregas. O líder deve promover o exemplo e inspirar pessoas. Gerar motivação com ofertas de bônus por determinados resultados é uma opção, desde que sejam cumpridas. Conquiste a confiança de sua equipe.

3) Equipe inadequada

Pode ser que sejam profissionais dedicados ou experientes, mas simplesmente não são adequados para determinada função. Em alguns casos o problema pode ser o gerente de projetos, que não sabe extrair o melhor potencial de sua equipe. Mas o mais comum é a contratação de técnicos que não sabem fazer exatamente o que foi solicitado na descrição da vaga. Nesse cenário, a solução é capacitar a pessoa rapidamente ou buscar outro profissional. O importante aqui é tomar uma decisão o mais rápido possível para não estourar no prazo ou no orçamento – se é que isso já não ocorreu a essa altura. Pense na política de redução de danos.

4) Relatórios insuficientes

Fazer um relatório por mês pode não ser suficiente para acompanhar o desempenho da equipe do projeto. Os interessados e o cliente não querem receber uma notícia ruim de repente. O gerente de projetos deve acompanhar mais de perto os índices para não deixar a bomba estourar. A equipe vai se sentir mais responsável ao ser monitorada constantemente. Mensurar o desempenho nem sempre é simples. É preciso estabelecer algumas métricas, sejam de tamanho, volume ou qualidade.

5) Falta de apoio e de recursos

O gerente de projetos tem um razoável nível de poder e autonomia, mas só até a página 2. Quem decide mesmo são os membros da diretoria, do conselho e demais executivos da empresa na qual está inserido. Se esses não comprarem a ideia do projeto, não apostarem nele e não oferecerem os recursos necessários para seu desenvolvimento, ficará difícil este ser bem-sucedido. Uma sugestão é que o GP fique atento aos interesses dessas pessoas, saiba negociar e conquistá-las para o propósito do projeto. O gerente de projetos deve mostrar por que acredita no projeto, apresentar números que façam os olhos dessas pessoas brilharem. E pense: ao conhecê-los melhor e entender suas necessidades, você pode prever cenários e antecipar possíveis crises, por exemplo.

Antes de entrarmos na diferença entre EAP e Cronograma de Projetos, precisamos lembrar que o gerenciamento de projetos se torna um grande desafio quando o número de tarefas necessárias para sua conclusão começa a se elevar. Isso porque além de terem diferentes tipos de relação entre si, essas atividades também têm níveis de importância variados.

Elas precisam ser organizadas de forma clara para que o projeto possa ser bem-planejado e executado pela equipe. Nesse cenário, a EAP e o Cronograma de Projetos são ferramentas extremamente úteis para que os gestores possam tomar o controle da situação em busca do atingimento dos objetivos definidos. Você já ouviu falar delas? Como as têm utilizado em seus projetos?

Saiba que, embora sejam complementares, esses dois importantes recursos têm finalidades significativamente distintas. É justamente sobre isso que conversaremos neste artigo. Você entenderá cada conceito, quais benefícios eles oferecem e também descobrirá as principais diferenças e relações positivas entre eles.

Esse tema despertou a sua curiosidade, não é mesmo? Então, continue a leitura e descubra muitos detalhes interessantes!

O que é EAP?

EAP é o acrônimo de Estrutura Analítica do Projeto, um recurso que tem como principal objetivo a divisão do projeto em partes menores (também chamadas de tarefas ou pacotes de trabalho). Consequentemente, essas partes se tornam mais fáceis de serem compreendidas pelos membros da equipe e gerenciadas pelo gestor do projeto.

A estrutura é organizada como a raiz de uma árvore, onde as entregas mais abrangentes são posicionadas no topo e as mais específicas ficam na parte inferior, agrupadas por níveis hierárquicos. Junto à Estrutura Analítica, é preciso desenvolver, ainda, o dicionário da EAP, um importante documento auxiliar que traz informações detalhadas sobre cada pacote de trabalho e seus critérios de aceitação no momento da entrega.

Dizendo de uma forma bem prática, a criação da estrutura analítica do projeto se dá a partir da identificação das principais entregas funcionais e com a subdivisão delas em sistemas menores e subprodutos finais. Esses subprodutos são decompostos até que possam ser atribuídos a uma única pessoa, por exemplo.

Nesse nível, os pacotes de trabalho específicos necessários para produzir as subentregas são identificados e agrupados. O pacote de trabalho representa a lista de tarefas para produzir a unidade específica. Se você já viu Cronogramas de Projetos detalhados, então você vai reconhecer as funções no âmbito da EAP como o “material” que as pessoas precisam para concluir por um tempo específico e dentro de um determinado nível de esforço.

Quais os benefícios da EAP?

A utilização da Estrutura Analítica do Projeto traz uma série de benefícios, além de definir e organizar o trabalho do projeto. Um orçamento do projeto pode ser alocado para os níveis superiores da estrutura e orçamentos dos departamentos podem ser rapidamente calculados com base na EAP.

Ao alocar as estimativas de tempo e custo para seções específicas, tanto o cronograma, quanto o orçamento, podem ser rapidamente desenvolvidos. Além disso, a EAP pode ser usada para identificar riscos potenciais em um determinado projeto. Se uma estrutura de divisão de trabalho tem um ramo que não está bem-definido, em seguida, ele representa um risco na definição do escopo.

Esses riscos devem ser monitorados e avaliados durante toda a execução do projeto. Ao integrar a EAP com uma estrutura de divisão organizacional, o gerente de projetos também pode identificar dificuldades comunicacionais e formular um plano de comunicação eficaz.

Quais são as diretrizes da EAP?

De acordo com o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), as seguintes diretrizes devem ser consideradas ao criar uma Estrutura Analítica do Projeto:

• o nível superior representa o produto final do projeto;
• as subentregas devem conter pacotes de trabalho que são atribuídos ao departamento ou unidade da organização;
• todos os elementos da estrutura de divisão de trabalho não precisam ser definidos para o mesmo nível;
• o pacote de trabalho define o trabalho, a duração e os custos para as tarefas necessárias para produzir as subentregas;
• pacotes de trabalho não devem exceder 10 dias de duração;
• pacotes de trabalho devem ser independentes uns dos outros;
• os pacotes de trabalho são únicos e não devem ser duplicados em toda a estrutura analítica do projeto.

Como criar uma EAP?

Resumidamente, aqui vão algumas dicas para a criação de uma EAP:

• decomponha a EAP em fases e atividades em níveis, que sejam fáceis de serem gerenciados;
• planeje as entregas, não as ações;
• quebre os pacotes de trabalho em durações adequadas;
• utilize modelos de EAP de projetos já finalizados, para acelerar o trabalho e aproveitar as lições aprendidas;
• tome cuidado para que o custo do gerenciamento não seja maior que o custo da tarefa.

Veja um detalhamento dessas dicas no artigo 5 dicas para facilitar a criação de uma Estrutura Analítica de Projeto.

O que é o cronograma de projetos?

O Cronograma de Projetos é uma ferramenta bem mais conhecida — inclusive pelos profissionais com pouco conhecimento das técnicas de gerenciamento de projetos. Pode ser entendido como uma matriz que revela graficamente para cada item da EAP, em uma escala de tempo, o período que deve ser realizado.

A duração é o intervalo entre o início e o término de uma tarefa específica, sem considerar o número de pessoas necessárias para que isso aconteça. Ele deve prever e refletir todos os esforços para a entrega do projeto finalizado.

Também podemos definir o Cronograma de Projetos como uma ferramenta de comunicação que demonstra todo o trabalho que precisa ser feito, quais os recursos da organização que serão empregados e quais os prazos que precisam ser cumpridos para que esse trabalho seja realizado.

Quais os benefícios do cronograma de projetos?

Além das vantagens que já temos cristalizadas no senso comum, é importante acrescentar que o cronograma deve ser sempre realista, pois ele é um elemento-chave para o sucesso do projeto.

De forma extremamente visual, o cronograma exibe a sequência de atividades que precisa ser realizada e permite que o gestor verifique as interdependências de tarefas e construa seu caminho crítico para otimizar as entregas.

Dito de outra forma, com um bom cronograma é possível identificar os pontos de tensão da iniciativa, verificar exatamente onde a equipe precisará redobrar a atenção para não perder prazos e realizar as entregas conforme o que foi definido no planejamento.

Além disso, permite que o gerente possa cobrar o cumprimento de prazos e evite conflitos com a equipe e entre os profissionais envolvidos no dia a dia do projeto.

Quais as dicas para criação de um cronograma de projetos?

Eis algumas dicas para a elaboração do Cronograma de Projetos:

• defina detalhadamente o escopo do seu projeto;
• construa uma boa e detalhada EAP;
• estime com precisão a duração de cada uma das atividades;
• acompanhe e atualize seu cronograma ao longo do projeto.

Veja um detalhamento maior dessas dicas nesse artigo: Como fazer um bom Cronograma de Projeto?

Quais são as diferenças entre a EAP e o cronograma de projetos?

Tanto no Cronograma de Projetos quanto na EAP, o nível de divisão das tarefas dependerá da necessidade ou da capacidade da empresa em gerenciar cada detalhe. Um projeto de grande porte, por exemplo, não costuma ser quebrado em tarefas muito pequenas, pois são tantas que podem se tornar impossíveis de serem controladas de perto.

Já projetos menores podem perfeitamente ser divididos em pacotes menores, isso ajuda tanto na execução quanto no controle dele. Outra diferença importante entre as duas ferramentas é o seu uso durante o projeto. A EAP rapidamente se torna um documento de consulta, a não ser que aconteçam mudanças radicais nos requisitos durante a execução.

O Cronograma, por sua vez, é uma ferramenta mais viva, que pode sofrer constantes alterações e revisões em função das dificuldades encontradas durante o dia a dia de execução do projeto. A criação da EAP facilita a construção do cronograma, tendo em vista que o gestor precisa fazer o gerenciamento do tempo para a realização das tarefas que já estão definidas, de modo que ambos podem ser usados juntos.

Por outro lado, o Cronograma é um instrumento de gestão que pode ser organizado como um quadro para o controle do tempo. Caso ocorra algum desvio, ações poderão ser realizadas para corrigi-lo. Esse documento contém a lista de tarefas, a data inicial e final de cada atividade, o profissional responsável pela sua realização e o status de cada uma delas.

A EAP não comporta o detalhamento das atividades, já que a sua última unidade é o pacote de trabalho, o qual é um conjunto de atividades atribuídas a um departamento específico. Esse setor recebe um orçamento para concretizar a entrega, sendo que os pacotes de trabalhos são independentes e não se repetem na Estrutura Analítica do Projeto.

Como pode ser feita a integração entre EAP e cronograma de projetos?

Vale ressaltar que o ideal é começar o processo pela criação da EAP para que o gerente e a equipe consigam analisar o projeto de forma mais abrangente. Isso, porque os pacotes de trabalho da EAP contribuirão para a correta confecção do cronograma. Ou seja, com a EAP pronta, é mais fácil lançar as informações de forma ordenada dentro do Cronograma do Projeto.

Por fim, também é válido um lembrete: o gerenciamento de projetos não é nenhum bicho de sete cabeças e pode ser facilitado quando sua empresa conta com as ferramentas tecnológicas e metodológicas adequadas para isso!

Logo, dispor de um bom software de gerenciamento de projetos, que as agregue como recurso, é um grande facilitador. Uma boa solução ajuda o gestor a estruturar todas as etapas, incluindo a definição da EAP, a elaboração e acompanhamento do cronograma. Isso faz toda a diferença na hora de conduzir o desenvolvimento do projeto e também para destacar indicadores que facilitem a mensuração dos resultados.

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Quais são as principais dicas sobre EAP e Cronograma de Projetos?

O Practice Standard for Work Breakdown Structures ou Guia PMBOK apresenta o registro das boas práticas a serem aplicadas pelo mercado. Mas cabe ao gestor de projetos decidir como vai fazer o desdobramento da EAP e estruturar o Cronograma. Esses documentos precisam ser úteis no planejamento e no monitoramento das atividades.

O profissional pode utilizar 4 estratégias para a montagem da EAP. Uma delas considera todas as fases do ciclo de vida de um projeto, outra observa os produtos e as respectivas entregas. Também podem ser considerados os miniprojetos ou todos os aspectos em conjunto de forma híbrida: subprojetos, entregas e fases. Observe abaixo outras dicas importantes!

EAP em gestão de projetos

A construção da EAP pode ser facilitada de diversas maneiras. O gerente pode evitar o uso de verbos e utilizar os substantivos, já que o último nível de decomposição de uma estrutura analítica é o pacote de trabalho. Portanto, um nome não pode iniciar com um verbo, tendo em vista que a nomenclatura representará as atividades.

A EAP deve ser sucinta e gerar visibilidade para os trabalhos. Identificar de maneira adequada os requisitos é fundamental para que o documento fique perfeito. Colete os requisitos extraindo dos clientes suas expectativas e necessidades. Faça entrevistas e aplique técnicas para obter respostas exatas de todos os interessados.

Tenha cuidado para não detalhar demais a EAP, pois ela é um resumo do trabalho e serve como direcionamento. Ela é uma ferramenta simples e contará com o dicionário que será elaborado para aprofundar os conceitos expostos. Sendo assim, elabore a EAP para oferecer uma visão geral. Procure um modelo que já tenha sido utilizado pela sua empresa para usar como base.

Características da EAP

A EAP deve ser completa e conter o que foi especificado na declaração do escopo do projeto. Ela vai servir de guia para a confecção do Cronograma e também para a estimativa dos custos. A ferramenta é acompanhada do seu dicionário que vai descrever e enumerar os elementos. Além disso, ela é numerada com um número exclusivo.

Estratégias para montar EAP

Existem diversas estratégias para a montagem da EAP. Primeiro, construa o termo de abertura do projeto que será simples e curto contendo justificativa, objetivos, descrições, stakeholders, entregas, critérios de aceitação, estimativas de custos e tempo, exclusões, premissas, restrições, riscos e assinatura dos aprovadores. Em seguida, siga os seguintes passos:

• dê um nome ao projeto;
• escolha uma forma de organização da EAP;
• identifique o conjunto de entregas;
• faça a decomposição do projeto em partes menores;
• insira um código identificador numérico para ajudar no dicionário.

Normalmente as tarefas são organizadas por níveis. O nível 1 é o mais alto e traz o nome dos projetos. Já o nível 2 pode ser iniciado com a numeração 1.1 e registra o resumo. Por fim, o nível 3 cuja identificação poderá constar como 1.1.1 trata dos subcomponentes. O desmembramento segue adiante até que todo o trabalho seja apresentado.

Dicionário da EAP

O dicionário da EAP apresenta uma tabela com a descrição de todos os pacotes de trabalho, informa os responsáveis e os participantes, bem como os critérios de aceitação. Trata-se de uma ferramenta complementar da estrutura analítica que traz dados não inseridos no diagrama. Nele são explícitas as expectativas de resultados das entregas. Poderá ser consultado para tirar dúvidas.

Modelo

O modelo é criado quando o profissional trabalha frequentemente no mesmo tipo de projeto. Basta pegar uma EAP e fazer dela uma espécie de roteiro a ser seguido. Com isso os novos projetos serão feitos com maior agilidade, já que haverá uma estrutura analítica de cronograma, com padronização de estimativa de recursos e prazos, etapas etc. Será necessário apenas revisar os dados.

Exemplo prático de EAP

Um exemplo prático de EAP seria a construção de uma casa cuja opção do gestor foi o uso de uma estratégia de decomposição híbrida com entregas e fases determinadas. Os 3 níveis foram utilizados com a codificação numérica para a obtenção de uma estrutura analítica que ficou da seguinte maneira:

Produto do projeto/ Fases do ciclo de vida/Componentes

• 1. Casa nova;
• 1.1 Preparo do terreno;
• 1.2 Fundações;
• 1.3 Alvenaria de elevação;
• 1.1.1 Topografia;
• 1.1.2 Terraplenagem;
• 1.1.3 Demarcação;
• 1.1.2.1 Corte;
• 1.1.2.2 Aterro.

O último nível da EPA é denominado pacote de trabalho, portanto, os pacotes de trabalho correspondem aos itens topografia, corte e aterro. Não é necessário detalhar demasiadamente inserindo dados como comprar tijolos, cimento, argamassa, impermeabilizante etc. A lista de atividades se encaixa no item Alvenaria de elevação.

Exemplo de Cronograma de projetos

O Cronograma de projetos é bem diferente e pode ser montado em uma planilha do Excel. Nele serão descritas as atividades a serem realizadas pelo gestor e suas equipes. Utilizando o exemplo da construção da casa, poderiam ser registradas as informações a seguir, as quais seriam representadas por um gráfico:

• 1. Casa nova — duração de 30 dias com início em 24/10/2020 e término em 24/11/2020;
• 1.1 Preparar terreno — duração de 02 dias com início em 24/10/2020 e término em 26/10/2020;
• 1.1.1 Fazer a topografia — duração de 01 dia com início em 24/10/2020 e término em 25/10/2020;
• 1.1.2 Realizar terraplenagem — duração de 02 dias com início em 24/10/2020 e término em 26/10/2020;
• 1.1.3 Concluir a demarcação — duração de 02 dias com início em 24/10/2020 e término em 26/10/2020;
• 1.1.2.1 Providenciar o corte — duração de 01 dia com início em 25/10/2020 e término em 26/10/2020;
• 1.1.2.2 Concluir o aterro — duração de 01 dia com início em 25/10/2020 e término em 26/10/2020.
• 1.2 Construir as fundações — duração de 03 dias com início em 26/10/2020 e término em 28/10/2020;
• 1.3 Construir alvenaria de elevação — duração de 27 dias com início em 26/10/2020 e término em 24/11/2020.

Entendeu a diferença entre EAP e Cronograma de Projetos? Saiba que você pode escolher uma solução ideal para a elaboração dessas duas ferramentas que são essenciais para os líderes empresariais. Project Builder fornece aos seus parceiros o mais bem-sucedido Software de Gestão de Projetos que aplica a metodologia tradicional do PMBOK.

Ainda ficou com alguma dúvida sobre este assunto? Então, confira todas as ferramentas de gestão de projetos e colaboração em um só lugar!

Desafios

Em 2010, a divisão de Comunicação Visual da 3M possuía o desafio de estruturar a comunicação de seus projetos, colaborar com diversos fornecedores e acompanhar situações de diferentes atividades em apenas um ambiente, de forma centralizada. Os gerentes de projetos necessitavam de uma ferramenta otimizada de acompanhamento da evolução dos projetos, tendo visibilidade on-line sobre prazos e entregas de fornecedores.

Acompanhamento do trabalho dos fornecedores;
Situação das atividades desenvolvidas;
Relatório de andamento de projetos;
Visão estruturada de portfólio de projetos.

Busca da Solução Ideal

A 3M decidiu buscar uma solução no mercado e escolheu a Project Builder, devido às funcionalidades únicas da plataforma, a velocidade do atendimento (a primeira apresentação do projeto foi feita na quarta-feira de cinzas, dia 17/02/2010, e a disponibilização para seu uso já aconteceu em 22/02/2010). Além de sua utilização pela divisão de Comunicação Visual, o Project Builder está em fase de expansão de uso por áreas dentro da Divisão Automotiva.

Resultados Alcançados

Com o Project Builder, a 3M obteve as seguintes melhorias em seu processo:

• Relatórios específicos para monitorar o desempenho da evolução das entregas, que antes mantinham o mesmo formato;
• Cada fornecedor acessa o ambiente e vê somente as entregas de sua atuação, mantendo o foco em suas responsabilidades;
• Mudança automática de status na página inicial de cada fornecedor;
• Entrega, aprovação e retorno aos fornecedores para acompanhamento de status;
• Ambiente totalmente virtual, acessado pela 3M, pelo cliente e também pelos fornecedores;

Antes do Project Builder, o controle de desempenho de funções e entregas era feito em uma planilha central, que gerava dificuldade de comunicação entre as equipes, além da falta de controle de versões do programa e manutenção do status correto. Com a chegada do PB, os relatórios passaram a ser gerados automaticamente, sem ruídos ou desvio de informação.