Autor: Braun

Como métodos ágeis afetam os resultados de uma empresa?

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Como métodos ágeis afetam os resultados de uma empresa?

Tem-se falado muito sobre como os métodos ágeis podem gerar impactos pra lá de positivos nos resultados de uma empresa. E é a mais pura verdade. Eles realmente podem contribuir significativamente para as mais diferentes esferas, o que inclui aspectos como produtividade da equipe, qualidade dos serviços e produtos, satisfação e experiência dos clientes, entre outros igualmente impactantes.

Mas como será que isso acontece? O que diferencia os métodos ágeis das abordagens tradicionais? Pois é exatamente sobre isso que conversaremos no post de hoje. Pronto saber como a cultura ágil pode contribuir significativamente para os resultados da sua empresa? Então acompanhe:

Produtividade da equipe

Lembrando: Toda metodologia empregada no processo criativo que preveja a necessidade de flexibilidade e em que se aplique um certo nível de pragmatismo para a entrega do produto acabado é considerada ágil. Em desenvolvimento, empregar um método ágil significa manter o código simples, testar muitas vezes e entregar fatias funcionais antes de finalizar o projeto, de forma que, ao final, tudo saia conforme o planejado.

Quando a equipe trabalha na construção de um sistema, consegue testar e apresentar ao cliente pequenas peças, a fim de verificar sua assertividade. Isso torna tudo mais rápido e evita que se chegue a um produto final incapaz de atender às necessidades do usuário.

Aplicar métodos ágeis aos mais variados tipos de projetos oferece mais sensibilidade aos envolvidos para o atendimento das necessidades aferidas. E isso automaticamente ajuda a equipe se tornar mais produtiva, pois os colaboradores trabalham com prazos bem definidos e realistas para entregarem cada parte. Isso sem contar que esse esquema também proporciona tempo hábil para a correção de falhas ou incongruências que não ofereçam ao usuário uma boa experiência.

Qualidade dos serviços e produtos

Na perspectiva dos métodos ágeis, a qualidade dos serviços e produtos também é significativamente melhorada, pois há enormes avanços na comunicação, os testes são feitos com mais frequência e o envolvimento dos clientes ajuda na resolução de problemas e na assertividade acerca da geração de valor que tal funcionalidade vai trazer para o produto final.
Com os métodos ágeis põe-se fim à cultura de construir tudo antes de fazer testes, quando se ficava sem receber o feedback quando já poderia ser tarde demais. Com essa evolução, o que é construído tende a ter mais qualidade.

Satisfação dos clientes

Um dos grandes benefícios de se adotar os métodos ágeis é que os clientes não têm que esperar por um tempo muito longo quando para obter o produto desejado. Além disso, com esse sistema é quase certo que não haverá nenhuma discrepância do produto entregue em relação ao contratado. Quando o cliente recebe exatamente o que quer em menor tempo, é mais do que provável que sua experiência seja positiva, o que contribui para a reputação da marca e, consequentemente, para as vendas.

Nesse sentido, o próprio relacionamento com os clientes melhora, uma vez que eles são ouvidos durante todo o andamento do projeto, tendo a oportunidade de expor seus anseios e suas dúvidas assim que surgirem. Dessa forma eles se sentem efetivamente contribuindo para o desenvolvimento daquele produto ou serviço, o que faz toda a diferença tanto no resultado final como em sua percepção do trabalho.

Adaptabilidade do time

Métodos ágeis (veja aqui os principais do mercado) geram facilidade de adaptação a problemas e flexibilidade nas equipes, pois o tempo de resposta se torna mais curto, com os feedbacks devendo ser constantes. O gestor também consegue acompanhar tanto o desempenho da equipe como um todo como o trabalho de cada membro, tudo a partir das partes entregues do projeto. E isso também melhora seu relacionamento com os profissionais, ajudando-os a avançar cada vez mais. E o melhor de tudo é que, como você bem sabe, uma equipe bem afinada produz mais e gera menos custos à empresa. Neste e-book você encontra mais dicas para melhorar sua gestão de pessoal a fim de melhorar os resultados da empresa.

Comunicação interna e externa

Ao incentivar mais interatividade e troca de informações entre as equipes, a comunicação interna se torna mais apurada. E quando os clientes são consultados para fazer testes ou dar sua opinião sobre o andamento do projeto a comunicação externa também ganha. Com funções bem distribuídas e claras, bem como com uma boa visão de como está o andamento do projeto, possíveis mal-entendidos e desencontros de informações são evitados.

Metodologias ágeis são fundamentais principalmente quando se trata de equipes distintas, inclusive em locais diferentes, trabalhando juntas. Como o foco está em atender às necessidades do cliente final, os esforços para que todos trabalhem em uma única linha de pensamento colaboram — e muito! — para o sucesso do projeto, gerando assim uma cultura de comunicação que acaba por beneficiar a empresa como um todo.

Assertividade das decisões gerenciais

Do ponto de vista gerencial, uma cultura ágil permite que as tomadas de decisões sejam mais rápidas e eficientes, pois o gerente passa a ter um maior controle sobre todos os aspectos do projeto. Dessa forma, tudo é acompanhado em tempo real, com problemas e dificuldades encontrados sendo resolvidos durante o andamento do trabalho. Estamos falando de um processo contínuo de aprendizado e melhoria, que evita que somente ao final sejam detectados riscos e falhas, atrasando o andamento do projeto.

A cultura ágil causa uma verdadeira revolução dentro de uma empresa, afinal, quando todo mundo em um negócio sabe o que cada um faz fica muito mais fácil completar as tarefas de forma mais rápida. A aprendizagem constante também torna o negócio mais competitivo, as equipes mais motivadas e produtivas, e as decisões de gestão mais assertivas. E é claro que isso tudo é refletido na qualidade entregue e na experiência dos consumidores!

Para tanto, é preciso preparar todos os envolvidos para a mudança, uma vez que os impactos proporcionados por uma abordagem ágil devem ser bem geridos para não impactarem negativamente na percepção dos colaboradores. Assim, é preciso engajar os profissionais em uma nova mentalidade, convidando-os a saírem do convencional. Da mesma forma, é preciso mostrar aos usuários e clientes dos projetos que sua participação é importante e tem um objetivo maior: a entrega de um produto ou serviço de maior qualidade.

Percebeu como há benefícios tanto para o negócio como também para os colaboradores da empresa, para os parceiros e para os clientes? Então o que ainda está esperando para implementar essa mudança em sua empresa? Aproveite para aprender ainda mais com nosso e-book gerenciamento ágil de projetos com Scrum e PMBOK!

Vale a pena usar planilhas de gerenciamento de projetos?

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Dicas. Nenhum comentário em Vale a pena usar planilhas de gerenciamento de projetos?

Escolher as ferramentas certas para o gerenciamento de processos é simplesmente indispensável para a otimização de qualquer projeto. Nesse cenário, planilhas de gerenciamento de projetos são ferramentas conhecidas e ainda muito utilizadas, e a cada dia que passa surgem novas opções para um gerenciamento mais efetivo delas.

Por isso vem a dúvida que não quer calar: vale mesmo a pena usar planilhas de gerenciamento de projetos? Também não tem argumentos bons o suficiente para responder a essa pergunta? Então conheça a seguir os efeitos da aplicação dessa ferramenta e decida, de uma vez por todas, se ela é ou não a melhor opção para suas demandas. Pronto?

Quais os maiores problemas das planilhas?

Ainda muito usadas — hoje em dia, por quase todos os tipos de empresas —, as planilhas de gerenciamento de projetos podem mesmo parecer ser a melhor opção em um primeiro momento. Mas não se deixe enganar por seu baixo custo e sua manipulação facilitada, viu? A verdade é que o uso de planilhas no gerenciamento de projeto traz algumas características associadas que devem ser observadas com o máximo de cuidado. Conheça algumas dessas pegadinhas desde já e aprenda o que é melhor para seu negócio:

Gerenciamento de Projetos Encadeados

Uma das maiores limitações que foi possível perceber no funcionamento das planilhas da nuvem é o fato de não serem disponibilizadas ferramentas próprias para a conexão entre as atividades da equipe.

Esse fato dificulta muito a criação de novos mecanismos de notificação pertinentes e que façam sentido com o projeto em aberto. O gerenciamento de processos encadeados está principalmente conectado ao funcionamento do projeto e as planilhas acabam não suprindo essa necessidade.

Acesso

Algumas empresas sentem uma dificuldade para manusear as planilhas, principalmente por que possuem fórmulas complexas que se assemelham ao formato do Excel mas mesmo assim, em algumas situações, não oferece os mesmos benefícios e nem as funcionalidades que o mesmo proporciona. A democratização do acesso aos dados também é comprometida quando planilhas são empregadas no gerenciamento de projetos.

Análise Comprometida a longo prazo

Para que as planilhas da nuvem sejam analisadas, é necessário uma organização maior em relação ao período de tempo utilizado para que essa junção de dados esteja certa. Esse fato poderia facilmente ser exemplificado se a empresa estivesse gerenciando controles anuais e constantemente alimentando a planilha. Em um certo momento, seriam informações em excesso e o trabalho de análise tomaria muito tempo.

Pesquisa de dados nas Planilhas

Um ponto negativo que também é importante de ser lembrado é o fato da pesquisa de informação dentro das planilhas não ser de um fácil acesso. Durante a utilização dos arquivos na nuvem, existe a necessidade de utilizar atalhos no teclado para concluir a pesquisa de dados, onde qualquer erro de digitação ou falta de atenção pode comprometer as fórmulas.

A mesma coisa ocorre nas planilhas de categoria financeira, que poderiam ficar completamente comprometidas em caso de erro de digitação, uma vez que algum erro na escrita possa alterar cálculos importantes, podendo até mesmo causar prejuízos financeiros e uma falta de organização empresarial.

Limitação

Ao passo que os projetos ficam cada vez mais complexos, as planilhas permanecem quase estáveis, não conseguindo acompanhar essa evolução. Fato é que, embora sejam ferramentas muito úteis para a geração e compilação de dados para determinados relatórios, as planilhas contam com recursos limitados, principalmente no que se refere ao cruzamento de informações mais complexas ou em grande quantidade. Com isso, o uso desse recurso fica cada vez mais restrito a projetos menores e menos complicados, o que definitivamente não é suficiente para a maioria das empresas.

Descentralização

As planilhas também promovem uma descentralização de dados, já que equipes de áreas distintas costumam ter planilhas próprias, de modo que diferentes aspectos do gerenciamento normalmente ficam restritos a documentos individuais. Com isso se cria uma dificuldade muito maior para acessar os dados necessários, uma vez que eles acabam ficando difusos. Essa descentralização de dados também dificulta a análise, pois o cruzamento de dados passa a exigir muito mais trabalho e esforço. Concorda que seria melhor se todos os dados estivessem no mesmo local?

Então não vale a pena adotar planilhas?

Quando gestores decidem usar planilhas para o gerenciamento de projetos, muitas vezes deixam de levar em consideração as adversidades do seu uso. Atraídos por uma teórica simplicidade, as planilhas acabam se tornando a opção em muitos casos. A verdade, entretanto, é que a dúvida sobre o uso desse tipo de recurso é cada vez maior, já que há novas opções no mercado prometendo ser muito mais eficientes. É o caso do leque de softwares integrados de gestão.

Por isso, é seguro dizer que o uso de planilhas para gerenciamento de projetos, na maioria dos casos, não vale a pena, uma vez que existe uma dificuldade maior associada a todo o processo. Isso sem contar os custos embutidos na dinâmica do trabalho com essa ferramenta! Dessa forma, o uso de planilhas é indicado para empresas muito específicas, que de preferencia não tenham um leque de informações muito grande.

Pois qual seria a melhor opção?

Já que usar planilhas para o gerenciamento de projetos não se mostra a melhor opção, não só para o cenário empresarial atual como também para o futuro, o melhor jeito de atuar no setor é contar com ferramentas mais avançadas — como bons softwares de gestão, por exemplo. Com isso, os dados são integrados mais facilmente e também acessados de maneira facilitada. Além disso, esses softwares normalmente são baseados na nuvem, podendo ser acessados remotamente sem maiores problemas. Dessa forma, a gestão se torna mais completa e assertiva.

Agora nos conte aqui nos comentários: ainda tem alguma dúvida sobre o uso de planilhas gerenciais? Você ainda as utiliza? Comente e participe da conversa!

Pare de fazer reuniões em três passos

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Dicas. Nenhum comentário em Pare de fazer reuniões em três passos

Reuniões são um dos maiores gargalos de produtividade e tempo do ambiente profissional, independente do seu setor de atuação. São tantos problemas relacionados como atrasos, falta de preparo, excesso de pessoas convocadas, assuntos paralelos e discussões acaloradas que saem do âmbito profissional.

Neste artigo vamos falar sobre 3 passos para deixar de fazer reuniões e assim ganhar em organização e produtividade. Leia essas dicas:

Existem reuniões produtivas? Sim existem, mas são raras. Reuniões são verdadeiros ralos de produtividade, porque quase sempre:

• Giram em torno de ideias e suposições, e não de coisas práticas e reais.
• Passam um volume incrivelmente minúsculo de informações por minuto.
• Dão oportunidade para que assuntos que não estavam na pauta tomem muitas horas.
• Trabalham com pautas vagas que quase sempre ninguém sabe ao certo qual é o objetivo da reunião.
• Exigem uma preparação prévia, para a qual a maioria das pessoas não tem tempo.
• Se reproduzem como coelhos, ao ponto de termos reuniões para marcar reuniões.

Na conclusão de uma reunião sempre agendamos a próxima, que leva a outra e em pouco tempo tudo que fazemos são reuniões. Por mais produtiva que uma reunião possa ser, na grande maioria das vezes ela poderia ter sido substituída por um e-mail, um telefone, ou algum outro comunicado.

Outro ponto que me estimula a fugir de todas as reuniões possíveis é o seu custo. Digamos que você marque um evento com uma hora de duração e convoque 8 participantes. Isso corresponde a uma reunião de 8 horas, não de uma hora, ou seja um dia de trabalho. Você está trocando uma hora de reunião por um dia de produtividade. Aliás, provavelmente por umas 24 horas, pois há um custo mental associado a interromper o trabalho, se dirigir a outro lugar e depois retomar o que se estava fazendo antes.

O objetivo desse artigo é te ajudar a extinguir definitivamente as reuniões de sua agenda, e até mesmo a palavra reunião do seu vocabulário. Imagino que você tenha uma sua lista de atividades que você quer concluir hoje, e ainda, depois de uma série de reuniões que você teve que participar ao longo do dia, nenhuma das coisas em sua lista foi concluída.

Pense sobre as últimas reuniões que você participou – você passou cada minuto dela desejando estar em outro lugar, ou em sua conclusão você se pergunta qual foi o resultado da reunião, ou pior ainda, se sentir que a mesma coisa poderia ter sido resolvida através de um simples e-mail.

Chega de gastar horas de sua vida em reuniões, vamos falar do passo 1 para deixar de fazer reuniões. Veja como:

Passo 1 – Não tenha reuniões

Se você é o gerente de projeto, ou está no comando de agendamento de reuniões, então tem a autoridade para cancelá-las. Tente ficar um dia sem reuniões. E no lugar disso, trabalhe solucionando os mesmo problemas que seriam resolvidos na reunião através de e-mail.

Por exemplo: uma das suas reuniões frequentes é a de Status Report, onde as pessoas lhe apresentam relatórios de progresso? Peça-lhes para o mesmo seja enviado por e-mail um relatório de progresso diário, em um determinado momento do dia, alguém do seu time consolidando tudo em um único relatório diário global para você. (O Project BI pode tornar essa rotina mais fácil https://www.projectbuilder.com.br/project-bi/ )

Passo 2 – Faça seu e-mail o modo de comunicação padrão

Se alguém quiser marcar uma reunião, peça para enviar um e-mail com os problemas e dúvidas que serão tratados na reunião, assim como o exemplo do Status Report. Se você percebe que não conseguirá explicar ou resolver por e-mail, veja se será possível sanar em um telefone. Como último recurso, combine uma conversa de 5 minutos, obrigatoriamente em pé, isso impede que o encontro se prolongue.

Uma tática muito útil quando se trata de um assunto mais pessoal é substituir a reunião por um café ou almoço. Existem duas vantagem em fazer isso:

1 – Você precisa parar para almoçar, levar a reunião para esse tempo pode tornar seu almoço mais produtivo.
2 – Por mais que se estenda, não vai poder passar de uma hora.

Uma coisa que pode complicar um pouco em fugir de uma reunião é se você não é o chefe, pois assim você não pode controlar se as reuniões são realizadas ou não. Porém mesmo assim, você pode pedir para ignorá-las. Digamos que você está trabalhando em projeto prioritário próximo de seu prazo final e mesmo assim é convocado para uma reunião não será capaz de participar dela. Se o seu chefe tentar insistir que você participe, pergunte se ele ou ela gostaria de conceder um pouco mais de tempo para a conclusão do seu projeto. Foque em suas prioridades, e acredite, um reunião quase nunca entra nessa lista.

Passo 3 – Eliminar a necessidade de você estar na reunião

Uma alternativa proposta por Tim Ferriss, autor de The Workweek 4 horas, sugere que você use a técnica de vendas Puppydog para sair de reuniões. Basicamente, esta técnica foi originalmente usada por lojas de animais para fazer uma venda – se o cliente está em dúvida, ofereça a eles levar o animal para casa e fazer uma tentativa, e caso não dê certo, eles podem trazer o cachorro de volta. Muitas pessoas vão concordar com esta oferta – e eles raramente trazer o cachorro de volta. Pergunte ao seu chefe se você pode ignorar a reunião, só por hoje, para focar em algo com maior prioridade na sua lista de tarefas. Só desta vez é difícil de recusar. Eventualmente, seu chefe vai perceber que você não precisa participar de tantas reuniões e que é mais produtivo assim.

Mostre a prova! Quando o chefe sair da reunião você pulou, mostre um relatório do andamento do projeto. Comprove que você foi super produtivo sem o encontro. Faça isso várias vezes, além de impressionar seu chefe, as reuniões improdutivas serão uma memória distante.

Não tem jeito, essa reunião eu vou ter que fazer…

Eu preferiria que você não acreditasse nisso. Mas como tocou no assunto, se não tiver outra forma procure seguir estas dicas:

• Programe um despertador. Quando ele tocar, a reunião acabou. E ponto final.
• Chame o menor número possível de pessoas.
• Tenha sempre uma pauta clara.
• Inicie com um problema específico.
• Marque o encontro no local do problema ao invés de em uma sala de reuniões. Assim, vocês apontam para coisas reais e formulam mudanças reais.
• Conclua com uma solução e determine quem ficará responsável por implementá-la.

Crie regras claras para que a reunião seja realizada, como por exemplo, a reunião só será confirmada se todos aprovarem a pauta. Essas condições precisam gerar dois comportamentos nos participantes da reunião: fazer com que eles se preparem para o encontro e que seja trabalhoso realizar um próximo.

Espero que essas dicas te ajudem a para definitivamente de realizar reuniões. Com isso você verá como seu dia pode ser muito mais produtivo e como sua empresa pode economizar mudando sua maneira de trabalhar. Conte-nos o quanto você conseguiu colocar em prática do que falamos nesse artigo. Comente!

Por que você deve parar de usar o e-mail como ferramenta de gestão?

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Gestão. Nenhum comentário em Por que você deve parar de usar o e-mail como ferramenta de gestão?

Você ainda usa o e-mail como ferramenta de gestão dos seus projetos? Equipe, demandas, andamento de tarefas misturado com mensagens de lojas, notificações de redes sociais e em muitas vezes Spam.

Pare e pense, está usando a ferramenta de gestão certa? Você certamente já ouviu falar em gestão de projetos e em escritórios de gestão de projetos (os PMO), certo? Pois então está mais que apto a seguir em frente e dar um up em seus processos!

Eficiência

Sabia que enviar um e-mail nem sempre é a maneira mais eficiente de lidar com um problema? A verdade é que esse tipo de serviço serve simplesmente para comunicar algo. Nesse caso, como muitas pessoas tendem a usar o e-mail como uma espécie de lista de tarefas, acabam entendendo que subpastas, marcadores e lembretes são ótimas ferramentas para organizar um projeto, do início ao fim. E isso está longe de ser eficiente ou seguro.

Tempo

Já parou para pensar no tempo que se perde apenas organizando sua caixa de e-mails? E se nós contássemos que, em uma pesquisa feita em 2012 pela McKinsey Global Institute, descobriu-se que pessoas que trabalham em escritórios gastam, em média, 27 dias por ano só para organizar seus e-mails? Um tanto quanto assustador quando pensamos a quantidade de tarefas e projetos que poderiam ser concluídos nesse mesmo período, não é verdade?

Confusão

E quando tarefas são delegadas para outros membros da equipe sem necessidade alguma? Acha difícil até imaginar como esse tipo de confusão pode acontecer? Então observe: João envia um e-mail para Maria solicitando que lhe envie tudo o que já foi feito em relação à elaboração de um determinado contrato. Maria responde a João, que copia Cristina e pede para a nova integrante repassar a informação solicitada. Analisando a situação de fora, podemos nos perguntar: se foi Maria quem fez o contrato, por que inserir mais uma pessoa no diálogo? Percebe a perda de foco e o retrabalho causado?

Perda

E se João enviasse outro e-mail para Maria pedindo um feedback do tal do e-mail sobre o contrato e, juntamente com esse pedido, perguntasse onde ela gostaria de almoçar? A chance de a conversa sobre o almoço render e o pobre do contrato ser esquecido aumenta a cada réplica. Nisso, o documento corre sérios riscos de se perder em meio ao desejo de comer um rodízio de japonês ou uma feijoada! E se João mantivesse Cristina na cópia? Ela estaria ou não convidada para o almoço? Viu como cada coisa tem que ter seu lugar?

Atualização

Arquivos anexados para lá e para cá, em meio aos mais diversos assuntos, com apenas um ou vários remetentes, há 2 dias ou 2 anos: como saber, dentro de uma troca infindável de e-mails, qual o anexo mais atualizado? Como você, gerente, consegue mensurar quem já fez sua tarefa e quem ainda está com pendências?

Pesquisa

Fato é que sua caixa de e-mail funciona o tempo inteiro, sem direito a fim de expediente ou feriado, mas nem sempre as informações recebidas são necessárias para que um projeto específico ande. Percebe que quando usamos o e-mail como troca de conteúdo sobre um projeto acabamos nos perdendo diante de tantas informações?

É claro que existe a função de localização de palavras-chave, mas e se as palavras-chave não forem exatamente as que você supunha lembrar? Acredite: você vai demorar um tempo considerável tentando achar informações que nem sabe se ainda são válidas. E se por acaso você acabou sendo acidentalmente excluído da resposta no e-mail seguinte? Sentiu o gargalo?

Urgência

Se qualquer remetente deixa de entender a importância do contexto e de um bom título, toda a comunicação pode desandar. Quantas vezes não conseguimos identificar a urgência de uma determinada tarefa simplesmente porque o e-mail foi mal explicado ou o título não chamou a atenção merecida? Melhor não correr esse risco!

Evolua a sua gestão de projetos

Acabamos nos esquecemos que, muito além do e-mail, há métodos muito mais eficientes para se gerenciar um projeto. É aí que entram os softwares produzidos exatamente de acordo com as métricas necessárias, com uma interface específica, comunicação clara, sistema de avisos e diversas outras funcionalidades que só têm a acrescentar ao trabalho como um todo. O que ainda está esperando para ver isso na prática?

Mas atenção: não estamos afirmando que você deve abolir o uso do e-mail! Afinal, quem nunca se perguntou como conseguia trabalhar antes da invenção desse incrível meio de comunicação? O importante é focar exatamente nisso: ele é um meio de comunicação e ponto, já que mesmo com todos os seus lembretes, suas bandeiras coloridas, seus calendários e encaminhamentos automáticos para pastas, um e-mail continua sendo apenas um e-mail.

Hoje em dia existem diversos softwares que facilitam infinitamente a vida do gerente de projetos, digitalizando com facilidade um Diagrama de Gantt, por exemplo. Não dá para controlar isso por e-mail, não concorda? Assim, o que um gerente de projetos precisa ter é uma ferramenta de gerenciamento em que todos os participantes consigam visualizar e editar os arquivos, acompanhar as tarefas e as informações que circulam em tempo real, de forma otimizada. Já pensou em como suas tarefas ficariam mais organizadas em um ambiente único e exclusivo para seu projeto?

Com esse novo cenário o gerente de projetos conseguiria aumentar a produtividade do time, analisar a eficiência de cada um dos envolvidos, melhorar a eficiência da própria empresa, tendo espaço para novos projetos, além de delegar de maneira otimizada e entender os atrasos e avanços das tarefas. Nesse cenário, o crescimento é praticamente certo!
Viu só como o foco correto pode levá-lo muito além? Ficou ainda com alguma dúvida ou tem sugestões a dar? Comente aqui e nos conte! Participe!

Como definir por onde começar um projeto?

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Como definir por onde começar um projeto?

Existem vários tipos de projetos, alguns mais simples e outros tão complexos que definitivamente não podem ir adiante sem um mínimo de ajuda. De fato, não adianta contar com as ferramentas se você não sabe por onde começar um projeto e o planejamento de tudo isso, não é mesmo?

Neste artigo vamos tratar sobre como começar um projeto. Quais devem ser os recursos, os prazos e as pessoas envolvidas? Como organizar, da concepção ao monitoramento, de forma a ter segurança para tomar decisões e flexibilidade para gerenciar o projeto e entregar valor para o cliente? Sem esses dados em mãos pode ser melhor até ficar parado do que caminhar para ter que refazer depois.

É claro que cada gerente de projetos tem sua própria metodologia de trabalho, mas isso não nos impede de dar os passos básicos para que você possa começar um projeto da forma mais tranquila e eficaz possível. Certamente, ao longo do tempo, você refinará essa checklist e encontrará sua própria maneira de fazer as coisas acontecerem. Por enquanto, melhor ter uma noção do essencial. Então anote aí:

Comece por uma boa pesquisa

Quando a ideia de um projeto surge, tem-se uma visão segmentada do valor que ele efetivamente pode gerar, de quais são seus riscos e se ele é realmente viável ou não, certo? Para desenvolver uma compreensão completa de cada caso, o segredo está na pesquisa. Vá em busca de informações sobre o mercado, os concorrentes e as inovações do momento. Identifique quais são as oportunidades de negócio que esse projeto pode trazer, que barreiras que você vai enfrentar e como superá-las, munindo-se com o máximo de informações possível. Não esqueça de registrar corretamente esses dados.
Outra dica importante é pesquisar internamente. Que projetos parecidos já foram executados? E desse cliente, esse será o 1º? Se não, quais foram os outros e o que foi alcançado?

Corra atrás de conhecimento

Tendo pesquisado bastante para começar seu projeto, chegou a hora de trocar conhecimento com outras pessoas. Boas formas de aprofundar essa pesquisa é buscar a opinião de profissionais que já tenham desenvolvido o mesmo tipo de projeto, visitar fóruns e comunidades on-line, acompanhar grandes nomes da área por meio de livros, artigos e cases de sucesso, por exemplo. Crie grupos focais para debater o assunto e se cerque de profissionais que possam oferecer o suporte necessário em momentos de dúvida. Vá em busca de experiências semelhantes e aprenda o máximo possível com elas!

Use a experiência a seu favor

Se você já desenvolveu projetos no mesmo segmento de mercado ou participou de equipes que trabalharam em iniciativas semelhantes, use essa sua experiência para definir por onde começar. Em suas empreitadas anteriores, o que deu certo e o que deu errado? Como você e sua equipe agiram em relação ao planejamento? Você tem algum registro das lições aprendidas? Revisite-as, afinal, você pode não se lembrar de todos os detalhes!

Defina seus objetivos com clareza

No que consiste seu projeto? Por que ele é importante para a empresa? Que tipo de resultados ele deve trazer com sua conclusão? Ter objetivos bem definidos é fundamental para o desenvolvimento de um projeto de sucesso! Quando você sabe onde está e onde pretende chegar, pode traçar o percurso com mais facilidade, avaliando os riscos e as oportunidades, a fim de estruturar o plano do projeto com a segurança e a flexibilidade necessárias.

Para não deixar nenhum fio solto, crie uma declaração de escopo, ou seja, um documento que defina exatamente o que será desenvolvido, detalhando todos os recursos necessários, assim como as premissas e restrições do projeto.

Reúna o time certo

Com a ideia geral bem estruturada e os objetivos traçados, vá em busca do time certo para desenvolver o projeto. Nessa hora, deixe as afinidades pessoais de lado e avalie quem está melhor preparado para levar os trabalhos adiante. Determine quais são as competências necessárias, quem trabalha melhor em equipe e que tipo de tarefa cada pessoa vai desempenhar para colocar a pessoa certa na função adequada.

Lembre-se: mais importante do que ter um time de gênios é ter um time de profissionais alocados onde se sentem confortáveis para colocarem suas competências em prática. Vale ressaltar que o time certo também precisa do líder certo para funcionar em sinergia! Portanto, promova um ambiente de interação contínua e nunca deixe de motivar as pessoas que trabalham com você!

Distribua e comunique papéis

Pessoas certas nos lugares certos também presumem distribuição adequada de papéis e responsabilidades, viu? Afinal de contas, se seu time não sabe o que é esperado dele, é bem possível que algo saia dos trilhos. Sendo assim, antes de efetivamente começar um projeto, defina o que será responsabilidade de cada um, registrando esse compromisso com o estabelecimento de metas individuais e mantendo todos cientes das inter-relações de atividades, para que um não impacte negativamente no trabalho do outro.

Converse com todos os stakeholders

Começar um projeto sem ter uma boa conversa com todos os stakeholders nunca é uma boa ideia. Pense bem: você precisa saber quais são as expectativas de cada público e como cada um impacta, positiva ou negativamente, no projeto. Só assim poderá gerenciá-los com qualidade. Então alinhe os objetivos e os resultados do projeto com cada stakeholder, ouvindo-os com atenção e procure envolvê-los na iniciativa.

Nessa etapa, destaque os benefícios que o projeto trará e como esses públicos serão impactados, além de criar um fluxo de comunicação que os mantenha informados sobre o andamento dos trabalhos. Só não descuide desse relacionamento, pois é ele que garantirá o sucesso para todos!

Estabeleça um fluxo de comunicação

O que informar, quando e para quem? Essas são algumas das perguntas que você deve se fazer ao estabelecer um fluxo comunicacional para o projeto. Além disso, defina os canais a serem utilizados na comunicação, visando controlar com eficiência todo o fluxo de informações com os stakeholders. Compartilhe um protocolo de comunicação com a equipe e deixe todos cientes a respeito de como os dados serão tratados ao longo do projeto. Níveis de acesso às informações também devem ser estabelecidos, a fim de garantir o sigilo de dados estratégicos.

Crie a carta do projeto como guia

Por fim, crie o project charter — ou a carta do projeto —, documento que será a diretriz para todas as suas ações a partir do início dos trabalhos. Nele constarão o escopo, o cronograma, os recursos, o orçamento, as premissas e as restrições. Aproveite o know-how da sua equipe para construir um guia realmente confiável, compartilhando as informações e deixando que os demais deem sugestões. É claro que não se trata de um documento inflexível, mas procure mantê-lo atualizado, sempre registrando o porquê de cada mudança, para não perder de vista seu objetivo final.

Outra forma de desenvolver uma carta do projeto é usando um software de gerenciamento de projeto, que além de oferecer controle sobre os itens já citados deste documento, oferece também gerenciamento de pessoal, relatórios diversos e muito mais!

E você, por acaso já possui uma forma para começar um projeto? Que pontos desse seu método batem com a nossa checklist? Deixe seu comentário e compartilhe suas dicas conosco! Aproveite para conferir este post com 12 passos para planejar um projeto e este outro post sobre qual metodologia adotar: ágil ou tradicional.

5 erros terríveis ao gerenciar múltiplos projetos e como evitá-los

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Dicas. Nenhum comentário em 5 erros terríveis ao gerenciar múltiplos projetos e como evitá-los

Você por acaso já se pegou imaginando como algumas empresas conseguem gerenciar projetos com mais eficiência e eficácia do que a sua? A partir daí parou para se perguntar como realmente anda sua gestão de projetos? A verdade é que gerenciar múltiplos projetos não é mesmo tarefa fácil, exigindo muita habilidade de organização e planejamento para que tudo saia como o esperado. Isso sem contar que essa gestão ainda requer uma consciência pra lá de apurada sobre os erros mais comuns cometidos nessa jornada, já que a integração de informações se torna cada vez mais complexa à medida que cresce o número de trabalhos.

Não sabe nem por onde começar? Pois no post de hoje vamos mostrar 5 dos maiores erros que você definitivamente não pode cometer ao gerenciar múltiplos projetos, assim como daremos dicas de algumas estratégias para evitar que eles efetivamente aconteçam. Vamos lá?

Falta de planejamento

Quando o assunto é gerenciamento de projetos, o planejamento é tudo. Afinal de contas, um projeto mal elaborado acaba se transformando, de uma forma ou de outra, em uma verdadeira cascata de problemas, que podem ir de cronogramas mal dimensionados, passando por prazos curtos ou extensos demais até chegar a conflitos de entendimento sobre os objetivos e as metas dos projetos. Melhor evitar esse tipo de cenário, certo?

Pense bem: reunidos, esses problemas certamente impactarão de forma direta na qualidade do produto final, no orçamento e no tempo de execução de cada projeto, o que pode acarretar ainda em outras questões, como a necessidade de contratações extras para dar conta das atividades e o aumento do estresse sobre toda a equipe. Mas então como contornar essa situação?

Pois antes de decidir partir logo para a execução, reúna-se com sua equipe, troque ideias sobre os projetos e construa o caminho crítico de cada ação, pensando no todo. Ouça o que seus colaboradores têm a dizer, compartilhe conhecimento com cada um deles e elabore o planejamento dos projetos em conjunto.

Nesse momento, utilizar uma ferramenta para gerenciar projetos que permita que você integre todas as informações do seu portfólio de projetos em um único local é mais que uma boa ideia, é praticamente vital! Isso facilitará o acompanhamento e a análise de cada uma das etapas dos projetos, mantendo gerentes, colaboradores e até clientes atentos às mudanças, além de facilitar a atualização do planejamento, revisando-o sempre que for necessário.

Decentralização da gestão

Se um controle está em uma planilha, outro no sistema de gestão de projetos, outro em documentos de texto e outros ainda perdidos em algum software que costuma dar suporte para sua equipe, você está em maus lençóis. E a situação é igualmente grave se cada pessoa possui seus próprios controles e os atualiza de maneira individual, sem compartilhar as informações com os demais colegas.

Acredite ou não, esses cenários são bastante corriqueiros em empresas que gerenciam múltiplos projetos, normalmente se transformando em uma verdadeira dor de cabeça quando é preciso encontrar uma informação, atualizar um plano de projeto ou fazer um monitoramento adequado em relação ao andamento de cada atividade.

A melhor maneira de reverter esse quadro é investir em uma ferramenta de gestão de projetos por meio da qual seja possível concentrar dados e informações de todas as iniciativas da empresa. Assim você poderá construir um plano de projeto integrado, que permita o desenvolvimento da devida gestão dos os projetos de maneira unificada.

Ao observar todas as atividades em desenvolvimento a empresa passa a ter condições de coordenar os esforços de sua equipe e otimizá-los, agrupando atividades afins, priorizando aquilo que é mais importante e acompanhando o status de cada ação com cada vez mais segurança e eficiência.

Foco na microgestão

A preocupação com tantos projetos sendo executados de uma única vez pode levar o gerente de projetos a se tornar um microgestor, ou seja, uma pessoa que não desempenha um papel de líder, mas sim o de uma verdadeira máquina de cobranças. Nesse contexto, cada atividade delegada é acompanhada em seus mínimos detalhes, forçando a equipe a reportar status diariamente — quando não várias vezes ao dia! O gerente de projetos se preocupa com tudo e, muitas vezes, até se adianta aos prazos, concluindo tarefas no lugar dos responsáveis, com medo de que algo saia errado.

Esse tipo de situação leva todo o time a um nível de estresse altíssimo, consequentemente comprometendo tanto as relações como a própria produtividade dos colaboradores. Com tanto em mente, o gerente de projetos acaba deixando de fazer o que é mais importante, como orientar a equipe e motivá-la, tornando-se, por fim, um empecilho para que as coisas aconteçam naturalmente.

Para não se tornar um microgestor, aprenda a delegar com confiança, tendo a certeza de que sua equipe sabe exatamente o que deve ser feito. Mostre a direção a ser tomada e oriente as pessoas, mas deixe que elas desempenhem suas atividades segundo suas próprias decisões. Conte com uma ferramenta de gestão de projetos que permita que o cronograma seja atualizado por qualquer membro da equipe, de preferência emitindo lembretes sempre que necessário para não haver atraso. Só entre no circuito quando for realmente necessário!

Excesso de burocracia

É mais que natural que o ser humano se ocupe com coisas pouco importantes ou dê atenção demais a situações que não necessariamente contribuem para o bom desempenho dos projetos — como reuniões, e-mails, telefonemas e preenchimento de documentos desnecessários, por exemplo. Fato é que a burocracia ajuda sim a padronizar algumas ações, fazendo com que as pessoas trabalhem no mesmo ritmo, mas quando exacerbada, pode comprometer a produtividade e a agilidade de resposta às mudanças.

Uma boa forma de não se tornar refém da burocracia é contar com uma ferramenta de gestão de projetos adequada, que envie notificações automáticas, que otimize processos e evite a paralisação em tarefas operacionais. Outra questão a ser observada diz respeito à delegação de tarefas com eficiência. Lembre-se: você não precisa estar sempre presente para distribuir as atividades entre a equipe. Com a tecnologia adequada, você pode fazê-lo de qualquer lugar, deixando claro em um dashboard de controle quais são as responsabilidades de cada um, assim como prazos de entrega e requisitos necessários.

Negligência à comunicação

Quando se tem múltiplos projetos a gerenciar, realmente fica mais difícil manter uma comunicação clara e objetiva, o que pode gerar grandes equívocos. Além do mais, a falta de comunicação impacta diretamente na compreensão de responsabilidades, levando à falta de produtividade, a resultados pouco satisfatórios e a uma equipe com falta de sinergia.

Para não cair nessa armadilha é preciso ter em mente que gerenciar projetos é gerenciar pessoas, relações. E é exatamente por essa razão que a comunicação clara, transparente e eficiente deve fazer parte do dia a dia dos gerentes de projetos. Como são muitas as informações, faz-se necessário criar fluxos comunicacionais ágeis, eficazes, que distribuam o conhecimento entre todos os envolvidos e permitam que as pessoas troquem ideias, impressões e resultados com facilidade.

Mais uma vez, a tecnologia pode ser a solução para que você não perca de vista a compreensão compartilhada sobre os projetos e mantenha sua equipe motivada para o trabalho. Ao adotar um sistema de comunicação eficiente, como um dashboard de controle compartilhado, chats e aplicativos, entre outras ferramentas, você mantém todos unidos em torno dos mesmos objetivos, estimulando a interação e o trabalho conjunto. Não parece muito melhor assim?

Mas agora nos conte: você já cometeu algum desses erros ao gerenciar projetos? Como identificou a falha e a corrigiu? Deixe seu comentário e divida suas experiências conosco!

Qual o papel do gerente de projetos nos métodos ágeis?

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Pessoas. Nenhum comentário em Qual o papel do gerente de projetos nos métodos ágeis?

Figura de extrema importância, o papel do gerente de projetos é também muito importante quando o assunto é desenvolvimento com utilização de métodos ágeis. Sobre isso conversaremos neste post. Aqui você verá quais são as funções e atribuições deste profissional. Acompanhe!

O profissional

Antes de entrarmos propriamente em projetos guiados por métodos ágeis, devemos relembrar a importância do gerente em qualquer tipo de projeto, especialmente nos complexos. Ele é peça fundamental na organização dos os envolvidos (equipe, clientes, fornecedores etc.), da comunicação à mediação dos conflitos, passando por muitas outras atividades no meio.

Além de ser um profissional capacitado para liderar, é papel do gerente de projetos equilibrar orçamentos, escopos, prazos etc. e garantir que todos os processos serão implementados corretamente.

Scrum pode tornar o gerente de projetos desnecessário?

O método Scrum é baseado em três papéis: Scrum Master, Equipe de Desenvolvimento e Product Owner. Há outros profissionais envolvidos, leia mais aqui, ne nos aprofundamos no Scrum Team. Muitas das responsabilidades do tradicional gerente de projetos são cobertos por esses outros papéis:

• Foco do processo (Scrum Master);
• A alocação de tarefas (Equipe de Desenvolvimento);
• Gerenciando de problemas e dependências (Scrum Master / Product Owner);
• Priorização de requisitos (Product Owner);
• Suprimento (Product Owner);
• Gestão de risco (todos, através de planejamento do sprint, demos e retrospectivas).

Assim, dado que o todo é coberto, existe algum valor na atribuição do papel de um gerente de projetos para a equipe? Depende. O que é importante é considerar a dimensão e a complexidade do projeto e do ambiente.

Podemos pensar em projetos em um espectro de escala e complexidade através de uma série de fatores. Para projetos pequenos, em que a equipe Scrum deva entregar um produto de software com os riscos gerenciáveis e um ambiente de projeto muito simples a resposta provavelmente é não. Neste caso, é melhor seguir um princípio de núcleo Agile. Não há valor em ter um gerente de projetos na equipe apenas para o bem dela. Nesta situação, muitas vezes basta atribuir um Scrum Master da equipe, que deve assumir essas atividades tradicionais de gerenciamento de projeto.

No entanto, há projetos que assumem uma ordem superior de complexidade através de uma série de fatores (tamanho, perfil de risco, distribuição física da equipe, complexidade do processo de entrega etc.). Isso coloca diferentes exigências sobre a equipe, o que gera a necessidade de um gerente de projetos.

3 razões pelas quais o papel do gerente de projetos é guiados por métodos ágeis

Quando se trata de Agile, por mais que o termo “time auto gerenciado” esteja na moda, a figura do gerente de projetos ainda é fundamental. Apesar de os melhores resultados possíveis resultam da organização da equipe e da gestão em si, isso pode ser percebido como uma ameaça para alguns profissionais de gerenciamento de projetos, porque sugere uma diminuição do seu papel.

A seguir, veja três fortes razões que comprovam a importância do gerente de projetos em Agile:

1 – Liderança

Garantir que o time vá aderir aos métodos e processos é papel para um líder. Através de reuniões, definições de papeis e feedbacks constantes, o gerente de projetos atua como um verdadeiro líder: ele é um facilitador como o Scrum Master.

2 – Prestação de contas

O gerente de projetos garante a resolução de conflitos em relação ao que é esperado pelos usuários, ajudando a definir melhor, adequar, a escalada de histórias de usuários. Ele também faz a ponte entre a equipe e o cliente, assegurando, como Product Owner a prestação de contas.

3 – Proteção da equipe de influências externas

Também é papel do gerente de projetos garantir que a equipe terá “proteção” de influências externas. Ou seja, ele se coloca à frente do time para dialogar com os demais envolvidos no projeto e só repassar aos profissionais de desenvolvimento o que é realmente necessário para o projeto avançar. Ele também remove as barreiras que possam surgir durante o desenrolar do projeto como o Scrum Master.

O gerente deve assumir tarefas especializadas em projetos guiados por métodos ágeis

É importante salientar que a passagem do projeto tradicional para métodos ágeis não deve tornar o papel do gerente inútil. Pelo contrário, sua função na equipe torna-se mais especializada para determinadas tarefas de gerenciamento de negócios que não são abarcadas pelo Scrum Master, por exemplo. As tarefas que podem ser supervisionados pelo gerente de projetos em equipes agile podem incluir:
• Finanças do projeto;
• Relatórios de status;
• Governança do projeto;
• Identificação de papéis em falta e/ou recursos;
• Comunicação das partes interessadas de negócios;
• Comunicação e gestão de riscos;
• Planejamento do projeto;
• Gestão da mudança.

O PRINCÍPIO DA GESTÃO DE PESSOAS É O MESMO NOS MÉTODOS ÁGEIS

Métodos ágeis são excelentes para desenvolvimento de software. Eles ajudam a resolver algumas das rugas do processo cascata tradicional. Mas, por si só, não são trunfos para o sucesso do projeto. São as mesmas pessoas que têm de trabalhar e executar. E quando se trata de pessoas, é sempre um desafio.

Nenhuma metodologia pode fazer com que um gerente seja desnecessário em um projeto, pois as pessoas não são perfeitas e precisam de apoio e direcionamento.
Ao mesmo tempo, os gestores também são seres humanos. Eles pertencem ao mesmo mundo feito de imperfeições. Determinadas decisões de gestão também pode falhar. As partes interessadas devem aceitar isso.

Como estão seus projetos de desenvolvimento ágil? E o papel do gerente neles? Deixe seu comentário!

Manifesto Ágil: conheça os 12 princípios do Agile

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Manifesto Ágil: conheça os 12 princípios do Agile

Se você é um profissional da área de gestão de projetos, possivelmente trabalha sob os princípios do Manifesto Ágil, ou, pelo menos, já ouviu falar sobre esse documento.

Mas, será que você realmente sabe o que é o Manifesto Ágil e a partir de qual demanda essa proposta surgiu? E, ainda: já se perguntou como cada um dos princípios afetam o desenvolvimento do projeto de forma prática?

Se respondeu não para algum dos pontos acima, o artigo de hoje é para você! Que tal conhecer um pouco mais sobre o importante documento que é o Manifesto Ágil para aplicá-lo de forma mais consciente? Continue a leitura e confira!

A história do surgimento do Manifesto Ágil

Em meados dos anos 2000, um grupo de pessoas influentes da comunidade do Extreme Programming se reuniu para discutir diversos pontos que envolvem o processo de desenvolvimento de software com XP (Extreme Programming).

Nessa reunião, foram levantadas questões como os efeitos da burocratização do processo e o excesso de formalização com documentações presentes no Extreme Programming.

Naturalmente, então, inseriu-se no debate os benefícios de novos métodos que eram contrários a essa formalização exagerada, os chamados métodos leves (Lightweight Methods).

O resultado foi que os presentes perceberam que havia um espaço comum entre os dois métodos, que deveria ser observado mais de perto.

Assim, um dos integrantes do grupo — Robert Cecil Martin, conhecido como Tio Bob — resolveu convidar os interessados para uma segunda reunião e, assim, se aproximar desse espaço comum.

Ocorrida no estado americano de Utah, nos dias 11 a 13 de fevereiro de 2001, essa segunda reunião se tornou um marco para os profissionais da área de gestão de projetos, e contou com a presença de 17 pessoas muito influentes nesse setor.

No decorrer do debate, foi verificado um consenso sobre os fatores importantes no desenvolvimento de software e, assim, todos decidiram que valia a pena registrar tais questões em um documento.

Aqui, aliás, vale lembrar que essa não era a intenção inicial dos presentes, mas se tornou inevitável quando eles perceberam que estavam lidando com algo grande, e que deveria ser tratado como tal.

Assim, ali mesmo, eles elaboraram um documento que se tornou um divisor de águas para o setor:

o Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software, mais conhecido como Manifesto Ágil ou Agile.

Esse documento, que reúne um conjunto de valores e princípios, teve como principal objetivo nortear as ações das equipes ágeis, mantendo-as focadas no que realmente agrega valor tanto para o projeto quanto para o cliente.

Baseado em 12 princípios, ele se tornou uma espécie de guia que orienta as ações, as escolhas de métodos e ferramentas dos times ágeis de projetos, maximizando os resultados. Foi uma verdadeira revolução!

Para ter uma real dimensão do impacto e do peso do Manifesto, basta pensar que além de Robert Cecil Martin, nomes como Jeff Sutherland e Ken Schwaber — fundadores do Scrum — estavam entre os dezessete signatários.

Também estavam presentes nessa reunião: Jim Highsmith, Kent Beck, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Mike Beedle, Martin Fowler, James Grenning, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ward Cunningham, Brian Marick, Ken Schwaber, Jeff Sutherland e Dave Thomas.

Os quatro valores do Manifesto Ágil

Um ponto que merece destaque sobre o Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de software é que ele se firmou sobre quatro valores, e doze princípios.

O objetivo desses fundamentos era mostrar para os profissionais do setor quais eram os fatores valorizados por essas pessoas presentes na reunião, ajudando outros profissionais a fazer o mesmo.

Assim, definiram como mais importante a se valorizar:

— Indivíduos e a interação entre eles, mais que processos e ferramentas;
— Software em funcionamento, mais que documentação abrangente;
— Colaboração com o cliente, mais que negociação de contratos;
— Responder a mudanças, mais que

Na prática, esses valores informam que os profissionais devem saber da importância dos itens à direita, mas que os itens à esquerda possuem maior peso para o processo. Ou seja, eles creditam mais valor ao produto e ao processo.

Os doze princípios do Manifesto Ágil

Além dos quatro valores instituídos, firmou-se ainda um conjunto de abordagens de desenvolvimento de softwares que pode ser apresentado por meio de 12 princípios. A saber:

PRINCÍPIO 1: valor

“A maior prioridade está em satisfazer o cliente por meio da entrega adiantada e contínua de software de valor.”

O principal objetivo das equipes ágeis não é entregar um produto final, segundo determinados requisitos, mas entregar valor para o cliente. Ou seja, entregar uma solução que traga os melhores resultados.

Na prática, isso implica na priorização da felicidade do cliente, de sua satisfação. E essa nova forma de ver representou uma quebra de paradigma para o setor, pois passou a ser mais importante desenvolver um crescimento orgânico do software.

Trocando em miúdos, o desenvolvimento passou a ser incremental, a partir das necessidades observadas do dia a dia, não mais apenas do briefing inicial. Esse princípio lembra a máxima do marketing: entender para atender.

O próximo princípio trará mais detalhes sobre sua prática.

PRINCÍPIO 2: flexibilidade

Processos ágeis se adéquam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas, aceitando alterações de requisitos mesmo no fim do desenvolvimento.
Perceba como os princípios estão interligados. Quando o primeiro princípio abre espaço para a satisfação do cliente, ele já abarca o segundo, que é ter um projeto flexível e passível de alterações.

Em um mercado cada vez mais competitivo e complexo, é preciso desenvolver projetos de maneira flexível, para que possam sofrer alterações de acordo com o contexto em que a empresa está inserida e com suas necessidades, que podem mudar durante o desenvolvimento.

Isso é, para satisfazer plenamente ao cliente, é necessário que o gestor do projeto tenha em mente que, se for necessário, ele terá que fazer alterações, inclusões, exclusões etc.

Mas essa flexibilidade somente será aplicável se o projeto tiver uma frequência de entrega, como veremos a seguir.

PRINCÍPIO 3: frequência

“Entregar o software em funcionamento com frequência, seja na escala de semanas ou meses, dando preferência a períodos mais curtos.”

Novamente, há o entrecruzamento, para que o projeto seja flexível e tenha como prioridade a satisfação do cliente — na prática, ele deverá ser entregue por partes. Cada etapa estará sujeita a validação e, por consequência, o produto final terá maior valor para o cliente.

Lembra quando falamos de um processo de desenvolvimento incremental? É isso! A cada sprint concluída, o time do projeto deve entregar uma funcionalidade ao cliente, com total capacidade para ser utilizada desde o primeiro momento.

Isso ajuda desde a percepção de valor até a testes e integrações com outros componentes do projeto.

Princípio 4: união

“Tanto pessoas relacionadas a negócios como desenvolvedores devem trabalhar em conjunto, diariamente, durante todo o curso do projeto”.

O envolvimento da gestão da empresa é fundamental para que os projetos sejam desenvolvidos de acordo com as expectativas do cliente. Essa colaboração é o que permite personalizar a solução e validá-la a cada sprint concluída.

Não é à toa que um dos papéis mais importante de um time ágil é do Product Owner, profissional responsável por ser um representante do cliente durante todo o processo de desenvolvimento. Quer saber mais sobre as atribuições deste personagem? Aproveite este artigo e conheça como se divide um time de Scrum.

Princípio 5: motivação

“Para construir projetos ao redor de indivíduos motivados, é preciso dar a eles o ambiente e o suporte necessários, confiando que farão seu trabalho”.

É fundamental que a equipe do projeto esteja motivada a desempenhar seu papel e tenha um ambiente adequado para desenvolver suas atividades, com suporte tanto na orientação das atividades quanto na adequação das metodologias ágeis.

Inclusive, se você leu este artigo sobre a divisão do time de Scrum, conseguiu identificar a figura do Scrum Master nesse princípio, certo?

Ainda, é importante que os gestores do projeto tenham em mente que as ações para que esse princípio seja posto em prática são de duas frentes, igualmente importantes: manter a equipe motivada e subsidiar a equipe com o suporte necessário.

Princípio 6: comunicação

“O método mais eficiente de transmitir informações tanto externas como internas para um time de desenvolvimento é por meio de uma conversa cara a cara.”

Se você voltar às demandas que iniciaram o surgimento do manifesto, perceberá que a burocratização era um desses pontos. Entretanto, é preciso ter em mente que o manifesto não quis excluir todas as formas de comunicação, mas sim otimizá-las.

Isso é, identificou-se que era preciso cortar o exagero de documentação que engessava e atrasava o processo.

Enfim, reuniões de planejamento de Sprint são fundamentais, sim, e fazem parte dos princípios do manifesto. Afinal, o registro de atividades não é tão eficaz quanto uma reunião da equipe do projeto para alinhar objetivos, trocar conhecimentos e planejar as próximas ações.

Princípio 7: funcionalidade

“Um software funcional é a medida primária de progresso”

A evolução de um projeto desenvolvido a partir de métodos ágeis é estimado pela entrega de um software funcional e não pela conclusão de atividades.

Agora, resgate os primeiros princípios apresentados neste artigo: viu como a funcionalidade é o resultado para a união dos três primeiros, valor, flexibilidade e frequência?

Assim, no ato do fazer — no caso desenvolver softwares — os princípios se imbricam. E isso ocorre porque o manifesto é fruto da observação do ato de fazer e da escolha das suas melhores maneiras.

Princípio 8: sustentabilidade

“Processos ágeis promovem um ambiente sustentável, com patrocinadores, desenvolvedores e usuários sendo capazes de manter passos constantes.”

Deve-se construir o ambiente ideal para o desenvolvimento de projetos, com planejamento por iterações e envolvimento de todos os afetados pelo trabalho. Esse processo deve ser contínuo, e todos devem estar disponíveis para acompanhá-lo e dar o devido suporte.

O mais importante nesse tópico é se atentar para construir algo com os recursos atuais, sem esgotá-los e multiplicando-os para usos futuros.

Princípio 9: revisão

“A contínua atenção à excelência técnica e ao bom design aumenta a agilidade.”

A revisão constante dos requisitos técnicos como também do design permitem a entrega de uma solução realmente alinhada aos objetivos de negócio do cliente, dispensando grandes mudanças no momento da entrega final.

Princípio 10: simplicidade

“Simplicidade é a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito”.

Menos é mais! Como os métodos ágeis dispensam boa parte de registros e outros documentos que comprometem o tempo da equipe, o trabalho se torna mais simples de ser executado. Sendo, portanto, concluído em menos tempo. Assim se garante o time to market do cliente.

Princípio 11: organização

“As melhores arquiteturas, os requisitos e os designs emergem de times auto organizáveis.“

Times ágeis são compostos por profissionais com a capacidade de se organizarem por si mesmos. Ou seja, de dividirem as tarefas e responsabilidades entre eles, sem que um gerente de projetos tenha que interferir.

Princípio 12: autoavaliação

“Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, se ajustam e otimizam seu comportamento de acordo.”

Na prática, esse princípio consiste na revisão do trabalho realizada que, ao final de cada sprint, permite que a própria equipe avalie sua performance e descubra formas mais interessantes de trabalhar e agilizar todo o processo.

A continuidade do Manifesto Ágil

Por fim, o manifesto representou um grito de liberdade de práticas que atravancam o processo.

No momento, era sabido que, embora dificilmente a essência (valores e princípios) mudasse, era necessário ter uma organização que prezasse por seu contínuo aperfeiçoamento e que o representasse.

Assim, com esse propósito, no final do mesmo ano (2001), surgiu a Agile Alliance. A organização sem fins lucrativos se tornou responsável por compartilhar esse conhecimento e promover debates sobre os diversos métodos ágeis existentes no mundo.

A discussão, bem como a própria organização, são fundamentais, pois o Agile é como um guarda-chuva, que abarca vários métodos que se assentam sobre seus princípios e valores.

Assim, essa contínua discussão ajuda a criar um norte para que os desenvolvedores de softwares saibam escolher os melhores métodos ou ferramentas.

E você, já desenvolve essas práticas na sua empresa? Como vem percebendo os resultados? Se gostou desse artigo, aproveite para compartilhá-lo em suas redes sociais!

6 formas de fazer a correta gestão de clientes durante o projeto

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em 6 formas de fazer a correta gestão de clientes durante o projeto

Como uma das partes interessadas mais importantes de qualquer iniciativa é o cliente, é fundamental mantê-lo informado e envolvido em tudo o que está acontecendo, não concorda? É impensável pensar, por exemplo, que a gestão de um projeto pode ser bem-sucedida sem que se tenha atendido as expectativas do contratante e feito uma boa manutenção da gestão de clientes! Então, nada mais essencial que estabelecer relações estreitas com esse decisivo stakeholder.

Por essas e outras, a organização, o gerente e a equipe devem mover montanhas para captar quais são as impressões, as necessidades e os objetivos dos clientes. Assim será possível exercer uma boa gestão e, consequentemente, obter sucesso com o projeto. Está achando tudo muito complicado? Não se preocupe, porque não é tão difícil quanto parece! Atentando-se para as dicas que selecionamos para o post de hoje, fazer a gestão de clientes de forma correta, se tornará uma tarefa bem mais simples do que espera. Confira!

Consistência na postura

O gerente de projetos precisa agir de modo firme, sabendo exercer sua liderança tanto em relação à equipe como no que diz respeito ao cliente. Assim ele se torna uma referência como sendo o direcionador dos esforços para a produção de tudo aquilo que deve ser entregue. Esse comportamento, além de contribuir para a finalização gradual do escopo, permite que a gestão de projetos conquiste e trabalhe em conjunto com a gestão de clientes.

A propósito, as periódicas reuniões normalmente realizadas são ótimas oportunidades para o gestor exercitar essa habilidade, mostrando seu comprometimento com os resultados e evidenciando sua preocupação junto a esse importante stakeholder.

Outro ponto importante é que uma postura consistente impede a ocorrência do engessamento dos processos, fenômeno que ocorre quando a equipe adota diferentes metodologias ou normas em diversos pontos do projeto. Esse contexto torna as atividades mais burocráticas do que deveriam ser e atrapalham, principalmente, a fluidez das interações com fornecedores externos ou com os próprios clientes do projeto.

Diferenciação das partes

Os clientes obviamente têm um interesse expressivo nos resultados da iniciativa. E vale lembrar que isso inclui não só a empresa contratante que efetivamente fará uso do produto final, mas também o patrocinador ou qualquer outro executivo que disponibilize recursos para um projeto interno.

Com isso em mente, a equipe deve saber diferenciar bem o que abrangem os termos partes interessadas e clientes, de forma a ter consciência de que esses últimos são indivíduos com necessidades dos serviços da equipe, bem como da entrega no final do projeto. Com base nessa premissa, a organização passa a ter condições de melhor atender e priorizar as demandas.

Estabelecimento de valores

Mas não basta apenas saber diferenciar o cliente das demais partes interessadas, é necessário saber o que exatamente o cliente entende como importante. É necessário desenvolver a gestão de clientes. Isso automaticamente torna as ações dos gerentes de projeto mais conscientes. O entendimento dos critérios de valor é crucial, devendo ser definidos em conjunto com o cliente, de acordo com suas próprias percepções sobre o que é ou não importante.

Tendo a gestão de projetos focada em tais critérios de valor, os serviços podem ser alinhados às exigências e às necessidades dos clientes. Já que projetos são feitos por pessoas para outras pessoas, manter um diálogo aberto e claro entre os envolvidos é essencial para garantir que o resultado estará de acordo com as expectativas das partes.

Informações de status

É importante manter o cliente informado sobre o status do projeto, o andamento das atividades e os marcos alcançados. Acredite: relatórios simples já podem evitar muitas confusões e mal-entendidos. Ao mesmo tempo, uma notícia comunicada em tempo hábil pode viabilizar uma intervenção a solicitada pelo cliente.

Por meio de reports periódicos, o cliente tem a oportunidade de fornecer feedback sobre o cronograma e também, se for o caso, questioná-lo. Não importa qual seja a ferramenta utilizada para manter essa atualização, o que é preciso guardar é que clientes participativos e comprometidos são também vitais para o sucesso do projeto.

Necessidade de auditoria

Em determinado momento (principalmente no caso de projetos internos), o cliente poderá questionar sobre a aplicação do dinheiro. Onde exatamente cada parte do orçamento foi investida? Nessa hora, ter um projeto bem auditado faz toda a diferença. Muitos gestores consideram desnecessário exercer um controle minucioso de gastos, contudo, na medida em que o dinheiro vai sendo consumido, pode acabar surgindo um buraco negro se não houver um monitoramento de onde o capital foi aplicado. Nesse contexto, como explicar?

Como essa é uma situação que, com certeza, comprometeria muito a relação do gestor com o cliente, é necessário definir padrões sobre como o projeto será acompanhado, quais processos precisam ser estabelecidos e seguidos. Do contrário, dados importantes podem se perder, frustrando não só a credibilidade junto ao cliente como prejudicando a formação de índices comparativos para o uso em empreendimentos futuros.

Gestão de fornecedores

Assim como é necessário realizar uma boa gestão da equipe, o gerenciamento dos recursos externos também é importante. Por mais que seja comum contratar fornecedores, terceirizando alguns trabalhos, a gestão desses stakeholders não pode ser delegada. A principal vantagem de contratar um terceiro é a possibilidade de transferir a responsabilidade de entrega (desde que o contratado tenha capacidade para tal, é claro). Contudo, é fundamental que o gerente de projetos tenha movido esforços para deixar claro aquilo que é valor, ou seja, o que é realmente importante para o cliente final.

Esse é o aspecto mais importante ao contratar um parceiro para fornecimento: explicitar que existe um padrão de entrega que deve ser atingido tendo como foco as necessidades e expectativas do cliente. Para tanto, a gestão deve considerar a especificação de métricas de qualidade e, é claro, definir muito bem os prazos para os fornecedores.

Como você pôde perceber, maiores ganhos e melhores resultados podem ser alcançados quando se estabelece um adequado relacionamento com o cliente, ou seja, quando existe a gestão de clientes. É fundamental que haja diálogo e real compreensão daquilo que é requisito de sucesso para os participantes do projeto. E não só o gestor como também a equipe toda devem reconhecer os clientes não como geradores de aborrecimentos, mas sim como membros de uma relação de cooperação e parceria, frutífera para ambos os lados!

Agora nos conte aqui, como anda a relação gestão de clientes na sua empresa?

Gestão de Projetos no Terceiro Setor: como contornar as dificuldades?

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Gestão de Projetos no Terceiro Setor: como contornar as dificuldades?

Independentemente do tipo da empresa (seja ela pública ou privada), seus recursos financeiros, humanos e materiais são limitados. Por isso, é essencial identificar e priorizar a gestão de projetos no terceiro setor, que proporcionarão maiores ganhos e que realmente estejam alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Só assim é possível garantir o uso equilibrado de tais recursos.

Mas após essa ponderação começa outra fase fundamental: a gestão dos projetos selecionados, ou seja, gestão de projetos no terceiro setor. Os esforços passam a se concentrar, então, no atendimento às estimativas de custo, tempo, escopo e qualidade, além da necessária atenção às expectativas e necessidades dos stakeholders. E é aí que entram as técnicas e melhores práticas em gerenciamento de projetos, parte imprescindível para o sucesso também das organizações do Terceiro Setor.

Mas qual é a melhor maneira de aplicar a gestão de projetos no Terceiro Setor? Como superar os desafios? É claro que o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos é fundamental, mas existem algumas características específicas que devem ser consideradas. Veja a seguir:

Construção de metodologia

Um dos maiores obstáculos para as organizações do setor terciário está na estruturação de processos e na determinação de uma metodologia para o gerenciamento dos projetos. Surge, nesse âmbito, um ponto em comum entre as organizações do Terceiro Setor e as demais empresas: não existe uma receita pronta. A verdade é que cada organização tem seus valores, sua cultura, sua história e suas peculiaridades (organizacionais, hierárquicas e processuais). Com o passar do tempo, elas tendem a consolidar alguns modelos que carecem apenas de poucas adaptações.

Mas é possível dizer que, infelizmente, esse processo ainda está em seu estágio inicial no Terceiro Setor. Exatamente por isso, uma corrente de estudiosos, pesquisadores, autores e instituições voltaram sua atenção para a gestão de projetos no Terceiro Setor nos últimos anos. E por mais que, como resultado, tenham surgido algumas propostas interessantes de gerenciamento de projetos para o segmento, ainda há um longo caminho a percorrer pela frente. Na prática, a entidade não deve somente buscar uma metodologia baseada em modelos que atendam às suas especificidades. É importante chamar a responsabilidade para si, construindo um modelo próprio em consonância com as melhores práticas já conhecidas.

Indicadores de desempenho

Outro desafio bastante evidente e ainda mais complexo que a definição de metodologias e processos é a determinação de indicadores referentes ao impacto social dos projetos e das ações realizadas pelo Terceiro Setor. Por se tratar de projetos cujos impactos estão relacionados, basicamente, à melhoria da qualidade de vida das pessoas, nem sempre é possível quantificar objetivamente o progresso alcançado. E isso desencadeia imprecisão e prejuízos na comparação do previsto versus o realizado, pois não é possível identificar claramente em que medida o objetivo foi alcançado. Por isso, é importante que existam iniciativas de identificação, definição e elaboração de indicadores apropriados para a aferição do impacto social dos projetos.

Retorno dos projetos

É muito comum que as organizações do Terceiro Setor desprezem o retorno financeiro dos projetos, afinal, crê-se que, pela falta de fins lucrativos, não faz sentido se ater a esse quesito. Entretanto, justamente pela carência desses recursos é que o retorno financeiro se mostra como uma variável importante nesses projetos. É de suma importância, portanto, que os recursos da instituição e também de seus mantenedores e parceiros sejam investidos de forma eficiente, a fim de proporcionar o maior impacto social possível. É crucial, inclusive, desenvolver maneira como se mede o impacto social dos projetos e, se viável, mensurar o resultado financeiro correspondente.

Gerenciamento dos interessados

Em projetos do Terceiro Setor, normalmente existe um alto grau de influência de partes interessadas, afinal, os projetos tendem a impactar um grande público e lidar com diferentes instituições (tanto públicas como privadas). Sendo o benefício para a sociedade e a vida das pessoas o principal objetivo do escopo de tais projetos, o gerenciamento transparente e eficiente das partes interessadas se transforma em fator decisivo para o sucesso. É fundamental, portanto, estabelecer um alto grau de colaboração com as partes interessadas.
Os gerentes de projetos e a alta direção das organizações do Terceiro Setor devem estabelecer um relacionamento estreito com os stakeholders, tornado possível abstrair suas impressões no que se refere aos avanços, efeitos, benefícios, problemas e impactos da iniciativa. Como qualquer sinal de insatisfação pode ter consequências negativas na condução dos trabalhos ou na credibilidade da entidade, a adequada gestão das partes interessadas é uma área de conhecimento muito importante.

Gestão de riscos

Em decorrência do maior envolvimento das partes interessadas, o gerenciamento de riscos em projetos do Terceiro Setor passa a ter uma importância ainda mais expressiva. Afinal, é normal que os resultados estejam atrelados a aspectos culturais, socioeconômicos e educacionais da comunidade. Logo, os riscos se potencializam. E o mesmo se aplica às oportunidades.

Convém lembrar que os riscos não se resumem a eventos e situações negativas. Os eventos e as situações de impacto positivo são oportunidades que devem ser, sempre que possível, identificadas, mensuradas e aproveitadas. Sendo assim, o gerente de projeto deve garantir que os riscos não afetem negativamente a iniciativa e que as oportunidades sejam plenamente aproveitadas e revertidas em prol do sucesso final.

Gestão de projeto para o Terceiro Setor no mundo

Dada a importância das iniciativas de contribuição social sem fins lucrativos, a Organização das Nações Unidas (ONU), por meio dos Escritórios de Serviços de Projetos das Nações Unidas (UNOPS), tem participação ativa no Terceiro Setor. Esse braço apoia os projetos relacionados à paz e à estabilidade pós-conflitos, à recuperação das comunidades acometidas por catástrofes naturais, ao desenvolvimento de recursos humanos para a melhoria das economias locais e para suplantar os desafios ambientais e de sustentabilidade relacionados às alterações climáticas.

O objetivo da instituição é implementar e aperfeiçoar a prática de gestão de projetos dentro dos esforços humanitários de construção da paz e desenvolvimento de infraestrutura em mais de 80 países (como Iraque, Afeganistão, Haiti e Sri Lanka). E vale a pena dizer que essa entidade conta com a expertise de um representante brasileiro: o mineiro Ricardo Vargas, escolhido para assumir o cargo de Diretor do Grupo de Práticas de Projetos do Escritório de Serviços de Projetos das Nações Unidas.

Como é possível constatar, não há uma necessidade de se investir altas quantias para contornar as dificuldades da gestão de projetos no Terceiro Setor. O que se deve fazer é, na verdade, adotar uma cultura de gestão que prime pela eficiência e por boas práticas em entidades de cunho social, culminando no aumento da eficiência e no crescimento desse importante segmento da sociedade, que transforma a vida das pessoas e que constrói um mundo melhor para todos.