Se você está pensando em implantar uma metodologia de gestão de projetos na sua organização, é importante que tenha atenção em alguns pontos.

Isso porque a grande maioria das empresas se concentra no planejamento do sucesso da iniciativa, dando uma atenção maior ao controle de seus orçamentos, entregas, expectativas da alta gestão e em chegar ao “go-live” nos prazos.

No entanto, apesar de dedicarem seus melhores esforços ao gerenciamento de projetos, as taxas de fracasso dessas empresas geralmente permanecem elevadas. Na verdade, implantações de metodologia de gestão de projetos falham por diversas razões.

Dentre elas, há a falta de compromisso dos executivos, as expectativas não realistas, a definição pobre de requisitos, a seleção de processos inapropriados, as lacunas entre a rotina implantada e os requisitos de negócios necessários, e os recursos inadequados no software de gestão de projetos adotado.

E há também questões como os orçamentos irrealistas, a má gestão do projeto — que subestima o impacto da mudança —, a falta de formação e educação, e, por último (mas não menos importante), a má comunicação.

Bem, com esse grande rol de fatores de fracasso, é natural que as chances de sucesso de implantação de uma metodologia pareçam impossíveis — mas não são. De fato, a implementação deve começar com um plano de garantia de projetos estratégicos, com pontos críticos de atenção.

Assim, tal projeto de garantia estabelece uma compreensão clara das expectativas dos principais stakeholders, das áreas de negócios e da área de TI para parceiros, fornecedores e usuários finais da metodologia.

Diante disso, listamos neste artigo 10 passos para você seguir e ter êxito ao colocar em prática uma metodologia de gestão de projetos. Continue lendo e confira!

Implantações de metodologia de gestão de projetos falham por diversas razões, incluindo a falta de compromisso dos executivos, expectativas não realistas, definição de requisitos pobres, seleção de processos inapropriados, lacunas entre a rotina implantada e os requisitos de negócios necessários, recursos inadequados no software de gestão de projetos adotado, orçamentos irrealistas, a má gestão do projeto, subestimando o impacto da mudança, a falta de formação e educação, e por último, mas não menos importante – a má comunicação.

Com este grande rol de fatores de fracasso, as chances de sucesso de implantação de uma metodologia parece impossível, mas não é. Ela começa com um plano de garantia de projetos estratégicos com pontos críticos de atenção. Tal projeto de garantia estabelece uma compreensão clara das expectativas dos principais stakeholders, áreas de negócios e área de TI para parceiros, fornecedores e usuários finais da metodologia.

Listamos 7 passos para você seguir ao implementar uma metodolgia de gestão de projetos.

Crie um PM Canvas de garantia de sucesso

Para a implantação ser bem-sucedida e entregue no prazo, no orçamento e com a aceitação do cliente, é fundamental criar um Canvas de garantia de sucesso de maneira colaborativa, como parte de uma implementação de uma metodologia em grande escala.

Quanto a isso, já explicamos, em um post anterior, como planejar a implantação de um escritório de projetos com o PM Canvas. Em suma, isso irá te ajudar a:

• reduzir e controlar os custos do projeto;
• garantir que as metas sejam cumpridas;
• minimizar surpresas;
• fornecer uma análise objetiva;
• proporcionar paz de espírito e confiança entre os executivos e os membros da equipe do projeto.

Padronize processos

De fato, parte da implantação de uma metodologia de gestão de projetos está na padronização dos processos, buscando simplificar e otimizar a rotina. E a primeira coisa que precisamos padronizar no ambiente de projetos são as nomenclaturas utilizadas na gestão.

Algumas dessas nomenclaturas são:

Tipos de projeto

Existem diversas formas de classificar projetos, mas seu objetivo principal é permitir identificar o volume de projetos gerenciados na organização com natureza semelhante, assim como permitir medir performance entre eles, analisando diferentes fatores.

Quanto a isso, alguns exemplos de tipologias para classificação consideram fatores como complexidade, área do conhecimento, natureza do serviço e o tipo de produto a ser gerado.

Registro de horas

Ao classificar os tipos de horas gastas nos projetos, é possível entender onde os gerentes de projetos estão gastando mais tempo e ainda identificar oportunidades de otimização.

Alguns exemplos comuns são: horas de gerenciamento, resolução de problemas, reunião, atendimento a clientes, entre outros.

Tipos de Custo

Ao classificar os custos, conseguimos saber, assim como no registro de horas, onde estamos gastando mais dinheiro e como podemos economizar.

Na PB, como trabalhamos com consultoria e nos locomovemos muito para fazer implantações, controlamos os custos de logística, compra de equipamentos, reembolso de consultores e despesas com serviços contratados.

Tipos de Questão

O registro das questões, também conhecido como Issues, tem por objetivo classificar todas as questões e problemas ocorridos no projeto. Trata-se do controle mais importante do projeto, pois trata diretamente os problemas e as questões do projeto.

Um exemplo comum é: “o projetor da sala de reunião não funciona”. Nesse caso, não justifica criar uma atividade para trocar o projetor, mas, se o problema não for resolvido, não será possível realizar o treinamento em gerenciamento de projetos que seria realizado no próximo dia.

Quanto a isso, os tipos de questões buscam classificar a natureza da questão ou sua origem.

Situações

Basicamente, serve para deixar claro o status de um projeto ou de uma atividade. Assim, a situação nos ajuda a compreender, em pouco tempo, em que fase se encontra uma determinada etapa ou projeto.

Associar uma cor a cada situação torna ainda mais fácil a compreensão. Por exemplo, a cor vermelha pode significar atraso, e a cor azul, mostrar o que já foi concluído. Isso ajuda todos a terem uma melhor visualização de dados, de modo a estimular a conquista de resultados.

Ainda, no Project Builder é possível utilizar as situações default do sistema ou criar situações personalizadas, como no exemplo a seguir:

No geral, a padronização de processos serve muito bem para que a comunicação seja mais facilitada, pois, dessa forma, todos passam a falar a mesma língua. Além disso, evita-se a perda de tempo para fazer a definição de certos pontos no meio do projeto.

Alinhe os fluxos de trabalho

Para assegurar uma padronização na maneira como os projetos serão conduzidos em toda a organização, você precisa identificar, alinhar e monitorar continuamente os fluxos de trabalho.

Portanto, entenda as dependências entre eles durante o desenvolvimento das atividades do projeto para garantir a alocação de recursos próprios e o cumprimento dos prazos dos projetos.

Defina atividades obrigatórias como kick-off, criação do canvas do projeto, marcos de aprovação de entregas e reunião de encerramento. E aproveite também para identificar quais são as etapas cruciais — ou seja, aquelas que, se sofrerem atraso, gerarão impactos no cumprimento de prazo de todo o projeto.

Esse tipo de planejamento evita, por exemplo, que se conclua uma tarefa no projeto para, então, notar que uma das suas etapas está incompleta. Além disso, também acelera o processo de conclusão, já que, uma vez que uma etapa está finalizada, todos sabem qual é o próximo passo a ser seguido.

E uma maneira de facilitar o alinhamento de fluxo de trabalho é utilizar modelos de projeto, em que você pode padronizar os pacotes de gerenciamento ou até mesmo todo o projeto.

Quanto a isso, aconselhamos nossos clientes a criar modelos de projetos recorrentes ou, então, criar ao menos o pacote de gerenciamento que poderá ser incluído separadamente em cada projeto.

Simplifique a priorização e seleção de projetos

Há algumas técnicas para avaliação individual de propostas de projetos que são utilizadas em diferentes metodologias e na literatura, e aplicadas ao dia a dia das empresas.

Ainda assim, as organizações ainda têm dificuldades quando é necessário avaliar um grande conjunto de projetos em carteira e definir rapidamente a prioridade de cada um deles.

E, especialmente na área de Tecnologia da Informação — em que a disputa por recursos é maior —, muitos projetos são iniciados sem uma avaliação prévia da sua real contribuição aos objetivos estratégicos do negócio.

Então, uma forma de resolver a questão é adotar um método simples e efetivo na definição de uma lista priorizada de projetos a executar, e na utilização de critérios de avaliação que agrupam pesos e comparativos. Vejamos:

Critérios

Em suma, os critérios são utilizados para pontuar os projetos, e refletirão a importância do projeto em relação a uma perspectiva de avaliação. Alguns exemplos são: custo do projeto, prazo de implantação, retorno sobre o investimento, prioridade e complexidade.

Indicadores

Já os indicadores são utilizados para agrupar os critérios, definindo o peso de cada um na classificação do projeto. Agrupando os critérios de custos do projeto e retorno sobre investimento, temos, por exemplo, um indicador financeiro.

Comparativos

Por sua vez, os comparativos são utilizados para agrupar os indicadores, facilitando sua utilização na seleção dos projetos. Normalmente, os grupos são formados por três indicadores, classificados em:

• Eixo Horizontal (X)
• Eixo Vertical (Y)
• Tamanho (Z)

(Esses nomes se devem à sua utilização no gráfico de bolhas). Assim, a combinação de critérios, indicadores e comparativos permite plotar um gráfico de bolhas de maneira a tornar simples e efetiva a seleção de projetos.

Na avaliação gráfica, os projetos que estão no quadrante superior direito são os mais relevantes para estratégia da empresa, e os demais precisam ser avaliados se realmente geram valor para o negócio.

Com isso, evita-se a situação de empreender esforços em um projeto pouco alinhado com os objetivos do negócio, e deixar de lado outro que agregaria o valor desejado, por exemplo.

Descreva os papéis e responsabilidade

Uma das mais importantes definições no gerenciamento de um projeto são as atribuições de papéis e responsabilidades.

Para que a colaboração funcione perfeitamente, é fundamental definir e formalizar todo envolvimento e responsabilidade, a fim de evitar dúvidas e conflitos entre os membros da equipe. (Aliás, aproveite e veja o post que dedicamos à Matriz Raci).

Os principais papéis de uma atividade no projeto se dividem em:

Responsável

O responsável pelo gerenciamento do projeto. Ele deve planejar e executar plenamente o projeto até a sua conclusão.

Executor

Tem a função de executar suas atividades, informando esforço realizado, percentual realizado e datas reais de início do trabalho e de conclusão.

Equipe

Não é incumbido de entregar o produto final em uma atividade, mas está como um apoio ao trabalho e não é o principal responsável. Ele o executa, informando esforço e percentual realizado.

Valida

Valida o término de uma atividade informando fim real. Assim, tem o papel de analisar se a entrega foi realizada corretamente e se ela atende aos requisitos e expectativas do cliente.

Observa

Em suma, apenas consulta as informações e acompanha se elas têm uma função direta no desenvolvimento da atividade ou do projeto.

Dessa forma, a definição correta das responsabilidades evita tarefas publicadas, disputas e dúvidas sobre quem deve assumir quais responsabilidades.

E, para quem utiliza um software de gestão de projetos, é importante pensar nos perfis de acesso ao sistema, definindo que informações cada usuário pode acessar, editar e interagir. Essa hierarquização garante a disponibilidade e confiabilidade de dados, e também ajuda a aumentar a produtividade.

Quanto a isso, no Project Builder é possível criar um perfil de acesso para cada usuário do sistema e, assim, garantir a governança e a segurança das informações do sistema.

Identifique e analise os riscos

Sabemos que todo projeto envolve riscos em sua execução. Por isso, é indispensável que haja uma análise de riscos prévia para que o projeto corra a menor quantidade possível de riscos.

Basicamente, o momento consiste em tentar prever todas as situações indesejáveis que podem acontece dentro da execução de um projeto. A partir disso, os riscos devem ser classificados quantitativamente e qualitativamente.

Quanto à questão qualitativa, eles se dividem de acordo com a probabilidade de ocorrência:

• quase certo: é o tipo de risco que não pode ser desconsiderado, já que as chances de ele acontecer estão muito acima da média;
• provável: é o tipo de classificação das análises que mostram que o risco é bastante frequente, mas não é quase uma unanimidade estatística;
• possível: é um risco de probabilidade média de acontecer, como acontece com um risco de probabilidade 50/50;
• improvável: é o risco que existe e acontece esparsamente, mas com chances bem menores;
• raro: é o tipo de risco que acontece em situações muito pontuais e que, para a realidade do projeto, tem as menores chances de aparecer.

Em seguida, há a classificação qualitativa, que acontece referente ao impacto da concretização de cada risco:

• gravíssimo/catastrófico: é o tipo de risco a ser evitado a todo custo, já que pode causar graves prejuízos para o projeto e/ou para a empresa;
• grave: é um risco que gera impactos negativos, mas em menor escala, e que gera um efeito menos abrangente;
• médio: é um impacto não desejado e que, dependendo das probabilidades, não inspira tantos cuidados;
• leve: é o tipo de risco facilmente contornado, sem que isso impacte todo o andamento do projeto;
• insignificante/sem impacto: é o risco que pode até acontecer, mas que não influencia o andamento do projeto.

Então, diante dessa classificação, é possível montar uma matriz de risco, em que os mais impactantes e mais prováveis ficam à direita e acima. A partir daí, é possível priorizar quais riscos merecem ações mais efetivas, já que um risco quase certo e gravíssimo merece mais atenção do que um risco provável e grave, por exemplo.

De fato, a priorização de riscos é fundamental e deve ser feita, tanto quanto possível, antes de o projeto ser iniciado. Afinal, ainda que isso atrase um pouco o início da execução, há uma significativa economia de tempo posterior.

Grosso modo, o objetivo deve ser o de eliminar, reduzir ou mitigar os riscos existentes, visando tanto à diminuição da probabilidade quanto o alívio do impacto envolvido.

Crie uma comunicação eficiente

Basicamente, ter uma comunicação eficiente significa promover a integração dos envolvidos (stakeholders) do projeto em diferentes níveis.

Isso evita a propagação de ideias e de conceitos equivocados a respeito das atividades e dos resultados do projeto, bem como ajuda a firmar a periodicidade em que um documento será enviado e recebido.

Inclusive, a comunicação se beneficia de reuniões periódicas que sirvam para fazer o acompanhamento do andamento do projeto. Nesse momento, podem ser esclarecidas dúvidas, ser dadas sugestões, e a troca de ideias favorece o resultado final.

Se o plano é estimular o envolvimento e a participação dos interessados, sua eficiência será cada vez melhor. Nesse aspecto, um software de gestão de projetos pode facilitar a distribuição e arquivamento dessas informações.

Nesse sentido, uma função interessante que o Project Builder possui é a permitir a configuração para cada usuário e projeto, assim como criar notificações programadas e associadas a projetos e à atividade.

Considere o estabelecimento de metas

Para que o projeto saia como o planejado no escopo, desconsiderando-se os imprevistos, a motivação da equipe desempenha um papel fundamental. Afinal, equipes altamente motivadas são engajadas e produtivas, e permitem o alcance de prazos e limites estabelecidos.

Então, se o objetivo é desenvolver e favorecer essa motivação, uma prática benéfica consiste no estabelecimento de metas diversas — tanto para a equipe quanto metas individuais. Isso ajuda a dar um senso de direção para cada envolvido no projeto, e também gera estímulo em busca de reconhecimento.

O acompanhamento desse atingimento de metas deve ser feito de maneira dinâmica, e com feedback adequado, quando necessário. Assim, as conquistas devem ser celebradas, enquanto as falhas devem ser transformadas em oportunidades.

Esse estabelecimento de metas, entretanto, deve estar de acordo com a delegação de cada tarefa. Sendo assim, cada executo, equipe, e assim por diante, deve ter metas condizentes com as atividades que se esperada que desempenhem.

Inclusive, com a definição dessas metas feitas da maneira correta é possível garantir a adoção de metodologias diversas de execução, como a metodologia ágil. Como cada pessoa consegue entregar aquilo que lhe é designado, a conclusão do projeto se torna mais facilitada.

Assim, contar com um software de gerenciamento nesse momento é especialmente relevante, já que é possível identificar o andamento do projeto do ponto de vista individual e coletivo. E, com isso, o monitoramento de alcance de metas também é favorecido.

Saiba gerir mudanças

De fato, uma vez que o escopo do projeto tenha sido elaborado, e seu cronograma, definido, não é do interesse de qualquer gestor ou equipe que haja mudanças — especialmente as imprevistas. Porém, mesmo assim, elas podem acontecer.

Nesse momento, é fundamental fazer uma gestão adequada de mudanças, já que, do contrário, o projeto pode sair dos trilhos. É o caso, por exemplo, de documentar todas as modificações feitas para posterior análise e aprendizado.

E também é importante delegar novas tarefas acerca das mudanças, assim como reorientar o fluxo de recursos, caso necessário. Preferencialmente, o ideal é fazer modificações únicas a cada vez para evitar que se perca o controle sobre o impacto de cada alteração.

Essa gestão também deve ser aplicada tão logo a necessidade de mudança seja identificada. Aliás, o acompanhamento de perto do projeto permite que a gestão seja mais reativa e dinâmica, evitando que mudanças gerem impactos profundos e negativos. O objetivo é transformar o escopo, mas sem perder de vista o escopo do projeto.

Em muitos casos, gerir mudanças significa, também, impedir que elas aconteçam. Isso porque, durante a execução de um projeto, é comum que surja a necessidade de fazer modificações nem sempre benéficas no escopo. Assim, a gestão precisa estar preparada para avaliar e frear determinadas modificações.

Para entender isso melhor, basta pensar no caso de um atraso. Se uma determinada etapa sofreu um atraso imprevisto, será necessário fazer uma mudança em relação ao cronograma.

Nesse sentido, é possível tanto estimular a produtividade das próximas etapas para absorver o atraso como, também, tentar negociar um novo prazo de conclusão e entrega de resultados. Portanto, sem a gestão de mudanças, ou haverá um atraso em cascata ou, então, nem todos ficarão sabendo das modificações quanto aos prazos específicos.

Aprenda com as lições do projeto

Por fim — mas não menos importante — o uso das lições aprendidas permite a organização aprender com suas experiências. Afinal, o uso correto do processo nos ajuda a não repetir erros que já foram cometidos no passado, e a reaproveitar o que fizemos de melhor. Trata-se de uma ferramenta crucial para melhoria contínua de todo o processo.

Então, empregando este passo na implantação de uma metodologia de gestão de projeto, cria-se uma capacidade singular para você e a empresa irem além das barreiras tradicionais de gerenciamento de projetos, e te dá as respostas que você precisa para garantir o sucesso do projeto.

Ainda assim, é importante ter em mente que essa aplicação não deve ser opcional e, sim, sistemática. Se os erros e o feedback de atividades anteriores não forem levados em consideração, os próximos projetos se tornam menos assertivos. Da mesma forma, é importante analisar o que funcionou bem de modo a ser incorporado em projetos futuros.

É por isso que a gestão de mudanças, inclusive, deve ser feita de maneira totalmente registrada. Com isso, em uma análise futura, é possível entender quais são os pontos de mudança que podem ou devem ser aplicados de maneira antecipada no escopo de novos projetos.

Enfim, ter um software de gestão de projetos fácil e efetivo também te ajuda a identificar e resolver as questões estratégicas, táticas e intangíveis, além de gerenciar os fatores humanos antes que os mesmos se tornem insuperáveis.

E o melhor de tudo: concentrar-se nos pontos listados neste artigo lhe dará (e a todos os outros envolvidos) a paz de espírito de que o projeto está no caminho certo!

E então, gostou do artigo? Restou alguma dúvida? Como está o seu projeto de implantação da metodologia de gestão de projetos? Deixe-nos o seu comentário e conte para a gente!

Ficou alguma dúvida? Converse com um dos nossos consultores!

Existem muitos desafios ao planejar a implantação de um PMO, o que acarreta em uma grande taxa de insucesso (já falamos aqui no blog sobre os motivos pelos quais os projetos fracassam). O Business Model Generation resolve o valor e planejamento dos recursos e atividades-chave do PMO. Mas e o projeto de implantação? Para te ajudar na estruturação do PMO criamos este artigo que mostra o passo a passo de como planejar seu escritório de projetos usando a metodologia do Project Model Canvas.

O Project Model Canvas é uma metodologia para planejamento e co-criação de projetos, criado pelo professor José Finocchio, e utiliza conceitos de gerenciamento de projetos, neurociência e design thinking para simplificar a elaboração do Plano de Projeto. Você pode conhecê-lo melhor no livro Project Model Canvas – Gerenciamento de Projetos Sem Burocracia, do Prof. José Finocchio Júnior.

A dinâmica

A dinâmica de construção do Canvas não tem papéis pré-definidos, mas apenas duas regras básicas:

1ª Deve ser feito em equipe;
2ª Uma das pessoas envolvidas deve ter conhecimento básicos de gestão de projetos.

Criando o PM Canvas

Na metodologia, os participantes preenchem um Canvas colocando post-its nos 13 quadros que definem, resumidamente: Por quê? O quê? Quem? Como? Quando e Quanto? Essas são as perguntas certas para estruturar o seu planejamento. Para a dinâmica, serão necessários uma boa sala de reunião para a equipe se isolar e os seguintes materiais:

Criando um Canvas com Post-it

a) folha A1 com o Project Model Canvas
b) post-it grande (98,4×149)
c) fita crepe
d) canetas

Criando um Canvas Digital

Ao planejar a implantação de um PMO, utilizando o nosso aplicativo mobile será necessário que cada participante baixe o App na Appsotre, para queM utiliza IOS. Uma televisão ou um projetor, onde será projetado a url do Canvas (nesse vídeo explicamos a dinâmica). O Benefício do Canvas digital é que não necessariamente os participantes necessitam estar na mesma sala, todas as informações ficam salvas digitalmente, e para quem utliza o Project Builder, é possível criar um projeto a partir do seu Canvas.

Preenchendo os 13 Blocos

0 – Pitch:

A maneira mais simples de descrever o seu projeto é usar o mínimo de palavras possível. O Pitch é a primeira parte a ser preenchida do seu PM Canvas. Nele, você deverá resumir seu projeto em apenas uma frase.

Exemplo: Escritório de projetos rodando!

Por quê?

Nesse ponto, você deverá responder o porquê da realização desse projeto. Se não conseguir encontrar a resposta, todo o seu planejamento perderá o sentido. Para fundamentar a defesa do seu projeto é importante analisar a situação atual da empresa, identificando quais são suas principais dores, que problemas estão enfrentando com essas dores e quais necessidades é preciso atender. Com o dever de casa respondido, vamos aos post-it.

1 – Justificativa

Coloque os problemas que a organização atualmente enfrenta e quais necessidades não estão sendo atendidas no momento.

Exemplo: projetos fora do padrão; insatisfação do patrocinador; gerentes de projetos gastam a maior parte do tempo apagando incêndio; perda de faturamento; perda de cliente.

2 – Objetivo Smart

Coloque nesse post-it o objetivo do projeto de maneira que fique “smart”. Isso significa:

• Specific (específicos)
• Measurable (mensuráveis)
• Attainable (atingíveis)
• Realistic (realistas)
• Time Bound (temporizáveis)

Exemplo: Implantar o escritório corporativo de projetos na empresa Acme, responsável por padronizar a gestão de projetos; capacitar os gerentes de projetos na sua metodologia; dar suporte aos projetos estratégicos da empresa até 12 de agosto de 2014, gastando até R$ 80 mil.

3 – Benefícios

Deve descrever o que a empresa irá conquistar após a implantação do projeto.

Exemplo: aumento de faturamento; ampliação da satisfação do cliente; redução de custos; melhor qualidade de vida para o gerente de projeto.

O quê?

Quais necessidades serão atendidas? Nessa etapa, serão listados quais produtos, serviços ou resultados serão entregues ao final do projeto.

4 – Produto:

O produto é o resultado final do projeto. Um projeto pode também gerar um serviço ou um resultado único.

Exemplo: escritório implantado e operando na empresa Acme.

5 – Requisitos:

Definem a qualidade que o produto (serviço/resultado) precisa apresentar para ter valor para o cliente.

Exemplo: deve ter fluxograma da gestão de projetos; deve ter a metodologia padrão de gestão de projetos; deve ser aplicado o treinamento padrão da metodologia de gestão de projetos; deve ser implantado um software de gestão de projetos; deve ter uma festa de encerramento no final do projeto.

Quem?

Define quem participa do projeto. Inclui os stakeholders, os membros da equipe e o gerente do projeto.

6 – Stakeholders

Podem ser stakeholders externos ou fatores externos.
Stakeholders externos – são os envolvidos que não estão subordinados ao gerente de projeto.
Fatores externos – que podem afetar o projeto e devem ser listados.
Exemplo: consultoria em gestão de projetos; fornecedor do software de GP; diretorias da Acme; gerentes funcionais da Acme.

7 – Equipe

Todos os participantes que são responsáveis por produzir as entregas do projeto.

Exemplo: gerente do projeto; analista do PMO; consultor de projeto; analista de processos; instrutor.

Como?

Nessa etapa, respondemos como o trabalho será entregue no projeto. Para que o projeto ocorra naturalmente é importante definir quais são as entregas e quem são os responsáveis; suas premissas e restrições.

8 – Premissas

São suposições dadas como certas sobre o ambiente e os fatores externos ao projeto, que não estão sob controle do gerente de projeto. Exemplo: 90% dos gerentes de projetos vão aderir ao projeto; o software de gestão de projetos será implantado até 12 de agosto de 2014.

9 – Grupos de entregas:

São os componente concretos, mensuráveis e tangíveis que serão gerados pelo projeto.

Exemplo:
1 – Estratégia de implantação
4 – Apresentação do Processo
2 – Processo de GP
5 – Aplicação do Treinamento
3 – Implantação do PB
6 – Festa de Encerramento

10 – Restrições

Nesse quadro serão descritas as limitações do projeto, de qualquer natureza e origem, que impactam no desenvolvimento do trabalho da equipe.

Exemplo: os gerentes funcionais não podem se ausentar por mais de 8 horas de suas funções; não poderá ser gasto mais de 20% do orçamento com serviços externos; a equipe de TI interna não dará suporte à nova aplicação.

Quando e Quanto?

Em seguida, definimos quando o projeto será concluído e quanto custará para a organização. Mesmo sabendo de toda incerteza do planejamento, o gerente de projetos deverá dar uma estimativa de custo e de prazo para entregar os trabalhos do projeto.

11 – Riscos:

Riscos são eventos futuros e incertos que têm relevância para o projeto. Nessa etapa identificamos e analisamos os riscos do projeto e, para os mais relevantes, devemos buscar e implantar as respostas.

Exemplo: gerência funcional não adere ao método de GP; baixa qualidade do treinamento realizado internamente; atraso na implantação do software.

12 – Linha do tempo:

Nesse momento definimos quando vão ocorrer as entregas do grupo de entregas. A metodologia PM Canvas sugere que o prazo do projeto seja dividido em 4 períodos definidos pela equipe do projeto.

13 – Custos

Quanto será gasto para concluir esse projeto? É importante distribuir os custos pelos grupos de entregas pré-definidos.

Exemplo:

1 – R$ 800
2 – R$ 2 mil
3 – R$ 5 mil
4 – R$ 1,2 mil
5 – R$15 mil
6 – R$ 4 mil

Conclusões

A aplicação do PM Canvas pode facilitar muito o planejamento do PMO e a estruturação das entregas necessárias através do exercício e estudo de seus treze blocos fundamentais. Ele também possibilita divergir e convergir opiniões, criando assim, um entendimento comum entre os envolvidos e gerando indicadores fortes para a criação de um projeto de sucesso.

Agora você já pode começar a planejar a implantação do seu PMO! O que achou? Compartilhe conosco nos comentários!

Quanto vai custar o projeto? Em quanto tempo vamos ter o retorno sobre o investimento? Qual será o fluxo de caixa do projeto? Estas são algumas perguntas que seu business case, ou plano de negócio, precisa responder para justificar o investimento do seu patrocinador em seu projeto. Seja gerenciando projetos internos ou externos, mais cedo ou mais tarde, você precisará justificar o investimento necessário para um projeto.

Vendo que alguns gerentes de projetos possuem dificuldade quando o assunto é atestar a viabilidade financeira de um projeto, preparamos este artigo com o objetivo de te ajudar a construir seu primeiro business case ou otimizar a criação de planos de negócio dentro da sua organização.

O Plano de Negócio

Um plano de negócio (ou business case) é um guia para orientar a criação de um novo negócio ou empreendimento. Esse documento descreve como estará estruturado o negócio com base em diferentes perspectivas, como: analise do mercado; fatores econômicos; viabilidade financeira, dentre outros levantamentos necessários que servirão de base para justificar a implementação do novo projeto. Em resumo, o plano de negócios é um instrumento que permite comunicar uma ideia de negócio para vender (internamente ou externamente) ou para obter um financiamento. Trata-se também de uma ferramenta de uso interno para a organização, pois lhe permite validar a viabilidade das suas iniciativas e serve também como métrica de avaliação pós implementação.

Como elaborar o Business Case

Não existe uma forma exata, seu formato será mais granulado ou mais detalhista conforme a sua aplicação. Para solicitar um recurso no BNDES, por exemplo, existe uma necessidade grande de detalhamento, para seguir um processo interno de apresentação. No caso de um comitê de projeto pode ser mais resumido ou até mesmo um Pitch (documento de uma folha que descreve um novo negócio). O sumário abaixo pode ser utilizado como um guia simples e eficaz:

• Sumário executivo
• História da empresa/projeto
• O produto/serviço
• O mercado
• A concorrência
• Marketing
• Manufatura e operações
• Equipe de gestão
• Resultados históricos (quando disponíveis) e projeções financeiras

Cada um dos itens listados possuem sua importância, no entanto, um ponto que necessita uma atenção especial é a seção Resultados históricos e projeções financeiras. Neste item, todos os detalhes e os dados quantitativos são apresentados em outras partes e submetidos a um teste numérico. Em resumo, as projeções financeiras são construídas com todas as estimativas de vendas da empresa, enquanto que, todos os custos de produção, distribuição, logística, despesas comerciais e administrativas são construídos em um resumo financeiro.

A elaboração das projeções financeiras deve estar sempre orientada a um período de três a cinco anos para que estas sirvam como base para a equipe de gestão, em relação aos objetivos da organização nesse período, e também para comunicá-las à instituições financeiras ou à possíveis investidores. O plano financeiro deve ser construído em padrões conhecidos, podendo ser mais ou menos simplificado, de acordo com seu segmento de mercado e a qualidade das informações obtidas em toda a sua pesquisa, base histórica ou levantamento, mas em resumo conter como resultados:

• Demonstrações financeiras (balanço patrimonial, demonstrativo de resultados/ lucros e perdas e fluxo de caixa) dos últimos anos (se disponível);
• Projeções financeiras e fluxo de caixa para o período de três anos;
• Análises econômicas: ponto de equilíbrio, lucratividade, retorno sobre investimento etc.

Quando houver a necessidade de captação de capital externo, por meio de financiamento, é importante incluir em suas projeções um resumo, desde a utilização até a liquidação dos recursos. Potenciais investidores e financiadores querem ver quanto de recurso financeiro seu negócio irá precisar, assim como a sua capacidade de pagamento e geração de valor.

Você já teve a experiência de construir um business case do seu projeto? Como foi? Compartilhe com a gente nos comentários!

Para chegar até este artigo, talvez você tenha digitado no Google: “o que é Gestão de Valor Agregado?”. Talvez tenha clicado em um post nas redes sociais ou recebido o link de algum amigo. Sim, aqui você vai entender em detalhes o que é este método, além de visualizar como utilizá-lo em seus projetos.

Ao longo deste texto, vamos fazer uma reflexão sobre como funciona a GVA, quais os benefícios da sua aplicação no gerenciamento de projetos, entre outros pontos importantes. Acompanhe!

O que é Gestão de Valor Agregado?

A Gestão de Valor Agregado (GVA) é considerada como um dos melhores métodos para analisar a evolução dos custos e prazos de um projeto devido à sua eficiência.

Foi desenvolvida nos anos 1960 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos, a partir do Cost/Schedule Control System Criteria — C/SCSC. Este é um modelo de controle de projetos criado por Quentin W. Fleming e Joel M. Koppelman, consultor de gestão e desenvolvedor de software, respectivamente.

Naquele momento, a ideia era criar um padrão para medir o desempenho de um projeto, o que acabou evoluindo e se estendendo para o mercado em geral.

Em síntese, podemos dizer que a GVA é uma abordagem estruturada que integra o escopo, o cronograma e os recursos, para então medir o desempenho e o progresso do que foi planejado.

De acordo com o PMBOK, guia de melhores práticas do gerenciamento de projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), o desempenho é mensurado a partir da comparação entre o valor agregado e o custo real.

Já o progresso compara o valor agregado com o valor planejado. Entende-se como valor agregado o valor orçado para realizar o trabalho requerido pelo projeto em um tempo determinado.

Quatro ideias centrais dão a tônica da Gestão de Valor Agregado no gerenciamento de projetos:

1. Estabelecer as linhas de base de escopo, tempo e custo antes de iniciar um projeto;
2. Determinar qual será o ritmo de execução do projeto (entregas, tarefas e custos, sobretudo);
3. Integrar as linhas de base do projeto;
4. Acompanhar a execução do projeto utilizando indicadores do método GVA.

Qual a diferença entre valor planejado e valor agregado?

Para que o conceito de GVA fique ainda mais claro, é preciso lembrar que há uma grande diferença entre o valor de planejamento e o valor agregado.

Valor planejado, como o próprio nome diz, mostra o valor que foi determinado previamente para um projeto, enquanto valor agregado mostra o quanto de valor o projeto realmente ganhou ao longo de sua execução e também ao final.

Como mostraremos mais adiante, o valor planejado é apenas uma parte do cálculo do valor agregado, que contempla também o custo real.

Como funciona o método de Gestão de Valor Agregado?

Veja, a seguir, o funcionamento básico (a aplicabilidade) da metodologia de Gestão de Valor Agregado:

Linhas base

A metodologia parte da análise das três linhas — base de escopo, custo e cronograma. A partir destas, acompanha o desenvolvimento do projeto alinhando ao que foi planejado com o já realizado.

Estas avaliações periódicas são conhecidas como Linhas de Andamento ou Data de Andamento, que comparam as informações sobre as atividades já executadas com o que foi estabelecido inicialmente. Desta forma, pode-se identificar e controlar eventuais desvios entre o previsto e o realizado e, se for o caso, agir com vistas a corrigir os problemas.

Medidas Integradas

Para avaliar e medir o desempenho do projeto, a Gestão do Valor Agregado integra três dimensões essenciais do projeto, que são: Escopo, Custo e Tempo. Ao serem associados à qualidade, compõe os objetivos do projeto.

A combinação dessas três medidas se dá a partir da aplicação das informações de dependência entre as áreas.

Análise

A Gestão de Valor Agregado adota três critérios para monitorar a performance de forma constante:

• Valor Planejado ou Planned Value (VP): Representa o custo inicial do projeto, constituindo-se como a linha de base da análise;
• Valor Agregado ou Earned Value (VA): É o custo referente às atividades realizadas e/ou entregues até ao momento da análise;
• Custo Real ou Actual Cost (CR): Representa o quanto já foi gasto nos trabalhos já realizados até a presente data, que, em geral, é o status do projeto.

A partir dessas informações, é possível calcular as projeções, ou seja, as tendências do projeto, as variações, que indicam a relação entre o que foi planejado e o realizado, e os índices de desempenho do custo e tempo do projeto.

A Gestão de Valor Agregado também indica a previsão de término do projeto e as variações de prazo e custo, projetando também as estimativas para o fim das atividades. Desta forma, é possível comparar o que foi realizado com o previsto inicialmente.

Quais os benefícios da Gestão de Valor Agregado no gerenciamento de projetos?

Agora que já sabemos o que é o método GVA e como é seu funcionamento básico, podemos listar os principais benefícios de utilizá-lo no gerenciamento de projetos:

• Melhorias no controle de status dos projetos (mensuração objetiva da situação dos projetos);
• Acompanhamento do desempenho dos projetos do início ao fim;
• Visibilidade precoce dos resultados dos projetos, facilitando a detecção de tendências de custos e prazos;
• Aprendizado constante com erros e falhas;
• Auxílio na gestão eficaz dos recursos (dinheiro, tempo, capital humano etc.);
• Confronto dos desafios com as melhores práticas (testadas e aprovadas, logo, contempladas no método e referenciadas pelo PMI);
• Ganhos de efetividade no gerenciamento do controle das mudanças.

O que todo gerente de projetos precisa saber sobre Gestão de Valor Agregado?

Mais que os benefícios de aplicar esta abordagem, é também interessante saber algumas respostas a respeito dela. Veja:

1. GVA contribui para tomadas de decisão mais eficazes

É igualmente válido acrescentar à lista de benefícios que a Gestão de Valor Agregado também viabiliza um processo de tomada de decisão mais assertivo.

Isso porque, através de alguns dados — tais como o que foi feito no projeto —, é possível antever os valores que serão gastos, se é preciso fazer alguma modificação com relação ao cronograma (sempre confrontando com o que foi planejado), entre outros aspectos.

2. Planejamento e execução eficientes do projeto são fundamentais para os controles de GVA

Logicamente, é preciso que o projeto seja bem planejado e executado, pois o gerenciamento das informações é essencial para a Gestão de Valor Agregado — dados incorretos podem dar às análises, por exemplo, um sentido totalmente equivocado.

3. GVA funciona melhor em empresas colaborativas e com boa comunicação

A Gestão de Valor Agregado envolve, rotineiramente, coletar, sintetizar, analisar e divulgar informações sobre os projetos de baixo para cima. É uma metodologia que requer uma coordenação eficaz e uma boa comunicação em toda a organização, pois os dados precisam ser coletados em tempo útil.

4. GVA complementa outras técnicas e metodologias de gerenciamento de projetos

A Gestão de Valor Agregado é apenas mais um dos métodos utilizados para otimizar e tornar o gerenciamento de projetos mais eficaz. Combinada a outras técnicas, ela costuma ser bem mais eficiente no controle de custos, por exemplo.

5. O apoio da diretoria da empresa é importante para a aceitação da GVA

A Gestão de Valor Agregado é melhor aceita (e usada mais facilmente) quando suportada pelo alto escalão da empresa. A razão óbvia é que ela requer recursos para ser implementada.

Em projetos simples, a GVA pode ser implementada usando ferramentas prontamente disponíveis, como o Microsoft Excel, por exemplo. Já em projetos complexos, é necessário ter uma tecnologia mais sofisticada, contabilidade e apoio organizacional.

Além disso, independentemente do tamanho ou do tipo de projeto, a equipe precisará de treinamento na metodologia.

Gestão de Valor Agregado no seu negócio: você está pronto para aplicar em seus projetos?

Como vimos até aqui, valor agregado, valor planejado e custo real são elementos básicos da Gestão de Valor Agregado. Eles podem ser usados ​​para gerar uma visão geral básica do status dos projetos.

Em suma, valor agregado é o valor do trabalho realmente concluído até a data, valor planejado é o valor que deve ser ganho conforme o cronograma e custo real é o montante gasto no projeto até o momento da análise. Depois de ter essas informações em mãos, o gerente de projetos pode encontrar o status atual e compará-lo com o progresso planejado.

Logo, ao fazer a Gestão do Valor Agregado, as empresas conseguem controlar o status de seus projetos, a partir de avaliação e indicadores de monitoramento que apontam tendências e, consequentemente, reduzem os riscos, custos e atrasos de execução e entrega.

Enfim, é possível elevar o retorno sobre os investimentos (ROI) nos projetos a partir deste acompanhamento mais “cirúrgico”, mais estratégico do valor agregado.

Uma gestão estratégica deve acompanhar o desempenho dos projetos desde sua fase inicial de planejamento até seu encerramento, aprendendo com os erros e aplicando as melhores práticas.

Não importa qual o tamanho da sua empresa, nem qual é o seu mercado de atuação, é sempre útil contar com análises para conhecer o real andamento dos projetos e melhorá-los constantemente. Nesse acompanhamento, quando se contempla também o valor agregado, o gerenciamento dos projetos ganha ainda mais consistência e assertividade.

Então, você entendeu o que é Gestão de Valor Agregado? Já aplica esta abordagem em seus projetos ou pensa em aplicá-la? Deixe seu comentário!