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O que é Gestão da Mudança e Por Que Isso Importa Para seu Negócio?

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Gestão. Nenhum comentário em O que é Gestão da Mudança e Por Que Isso Importa Para seu Negócio?

A Gestão da Mudança (GM) refere-se a qualquer abordagem para gerenciar a transição de um negócio diante de decisões de grande impacto, como a reorientação da utilização de recursos estratégicos, elaboração de novos processos operacionais, modificação das dotações orçamentárias e tantas outras decisões.

A GM busca trabalhar com todos os níveis da empresa para adaptá-los à mudança. Desde o indivíduo, até a organização como um todo, passando por equipes, gerência e diretoria executiva.

Por isso, trata-se de uma abordagem única! Frequentemente, a gestão de mudança não é utilizada adequadamente dentro do ambiente empresarial, que a trata como sinônimo de gestão de projetos ou como gestão de inovação radical, cujo objetivo é mudar drasticamente determinada cultura empresarial. No entanto, se os gestores querem mudanças que realmente deem certo, eles deverão procurar as características trazidas pela GM.

Uma das principais características, por exemplo, está centrada na forma como as pessoas e as equipes são afetadas por uma transição organizacional. Trata-se, portanto, de uma abordagem multi e interdisciplinar, na qual se cruzam os saberes das ciências comportamentais e sociais, da tecnologia da informação e das soluções para negócios.

Confira essa e outras características e entenda por que a gestão de mudança importa para o seu negócio!

As funções da gestão de mudança dentro de uma empresa

Patrocínio: garantir que exista patrocínio ativo para a mudança na alta hierarquia de uma organização e engajá-la para alcançar os resultados desejados.
Buy-in: o buy-in é o que cada um abre mão inicialmente para entrar em um jogo. A GM buscará conquistar o máximo de recursos iniciais possíveis de todos aqueles envolvidos, direta e indiretamente.
Envolvimento: envolver as pessoas certas na concepção e implementação de mudanças, para garantir que as mudanças certas sejam feitas.
Impacto: avaliar como as mudanças vão afetar as pessoas.
Comunicação: dizer a todos quem será afetado pelas mudanças.
Prontidão: deixar as pessoas prontas para se adaptarem às mudanças, assegurando que elas tenham a informação correta, formação e ajuda.

As principais tarefas da gestão da mudança para garantir o cumprimento de seus objetivos

Garantir que haja uma comunicação clara e objetiva das razões para a mudança.
Identificar todos os “agentes de mudança” e todas as outras pessoas que precisam estar envolvidas em atividades de mudança específicas, tais como o setor de design, a equipe de testes e o time de resolução de problemas. Eles agirão como embaixadores da mudança.
Avaliar todas as partes interessadas e definir a natureza do patrocínio, do envolvimento de cada ator e da comunicação que será utilizada.
Planejar o envolvimento e as atividades dos patrocinadores da mudança.
Planejar como e quando as mudanças serão comunicadas, além de organizar e/ou entregar as mensagens de comunicação.
Avaliar o impacto das mudanças sobre as pessoas e a estrutura da organização e quais atividades de planejamento são necessárias para enfrentar os impactos da mudança.
Assegurar que as pessoas envolvidas e afetadas pela mudança compreendem o processo.
Certificar-se de que pessoas envolvidas ou afetadas tenham ajuda e apoio durante tempos de incerteza e turbulência.
Identificar e definir os indicadores de sucesso para a mudança e garantir que eles sejam regularmente medidos e relatados.

Os impactos da gestão de mudança

Segurança na organização

Qualquer transformação irá gerar “questões pessoais”, pois novos líderes serão convidados para o jogo, as funções de algumas equipes e funcionários serão alteradas, novas habilidades e capacidades deverão ser desenvolvidas, e, certamente, os funcionários ficarão incertos e resistentes.

Lidar com estas questões de forma reativa — ou seja, à medida que os problemas surgem — é um risco muito grande. Assim, é necessária a abordagem formal da gestão da mudança, começando com as equipes de chefia e, em seguida, envolvendo os principais interessados e líderes. Tudo isso deve ser resolvido muito cedo, já no planejamento.

Portanto, exigirá a coleta de muitos dados, análises e planejamento para executar o redesenho de suas estratégias, sistemas ou processos. A abordagem de gerenciamento de mudanças deve ser integrada à concepção dos seus programas internos e das estratégias de tomada de decisão. Além disso, não deverá basear-se numa avaliação realista da história da organização, tendo em vista critérios como a prontidão e a capacidade de mudar.

Melhora na comunicação

Comunicar a mensagem. Muitas vezes, os líderes da mudança cometem o erro de acreditar que os outros estão em sua cabeça e sentem como eles a necessidade de mudar. Os melhores programas de mudança não tomam nada como garantido e, assim, reforçam desde as mensagens principais, até o aconselhamento regular a respeito de questões simples.

Um aspecto que sua empresa certamente perceberá é: a comunicação flui de cima para baixo. Assim, a direção toma as decisões, comunica à gerência e as informações são direcionadas no momento certo. Muitas vezes, isso exigirá um grande esquema de comunicação que utilizará diversos canais e que, frequentemente, transmitirá dados redundantes.

Representação nos vários níveis da empresa

Os programas de mudança bem-sucedidos ganham velocidade e intensidade, à medida que vai atingindo novos setores da empresa. Por essa razão, é extremamente importante que os líderes entendam e representem a cultura e os comportamentos de cada nível da organização.

As empresas, muitas vezes, cometem o erro de avaliar a cultura quando é tarde demais. No entanto, diagnósticos culturais completos são essenciais, pois podem avaliar a prontidão organizacional de mudar, trazer grandes problemas à superfície, identificar os conflitos e definir fatores que podem gerar resistência.

Esses diagnósticos identificam os valores fundamentais, as crenças, os comportamentos e as percepções que devem ser levadas em conta para a mudança de sucesso. Eles servem como linha de base comum para a criação de elementos de mudança essenciais, tais como uma nova visão corporativa, a construção de uma nova infraestrutura e a criação de programas necessários para impulsionar a mudança.

Gerenciamento de risco

No programa de mudança, nada estará completamente de acordo com o plano. As pessoas reagem de maneiras inesperadas, o mercado muda constantemente e alguns fatores extrínsecos à sua empresa podem gerar resistência.

Portanto, efetivamente, gerir a mudança exige reavaliação contínua do seu impacto, das suas vontades e capacidade para lidar com as consequências de cada etapa da mudança. Somente com uma visão realista, apoiada em dados de campo e informações corretas, você poderá garantir que os ajustes sejam feitos de forma eficaz.

Assim, as mudanças significativas de uma empresa devem ser geridas de forma específica, avaliando os seus verdadeiros impactos. Tratá-la como um projeto ou como uma inovação radical não conseguirá lidar com os aspectos emocionais e comportamentais criados em seus colaboradores durante o processo. Já a gestão de mudança trará todas as ferramentas necessárias para que sua empresa seja capaz de planejar cada ação de forma global.

Compreendeu a importância da gestão de mudança dentro de sua empresa? Quer aprender como gerir melhor seu negócio? Então, leia o nosso artigo a seguir: Como fazer um plano de ação e qual a sua importância para uma empresa?

Liderança Jovem: Como Preparar seu Time para se Tornar cada vez mais Autossuficiente?

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Pessoas. Nenhum comentário em Liderança Jovem: Como Preparar seu Time para se Tornar cada vez mais Autossuficiente?

“Não ande atrás de mim, talvez eu não saiba liderar. Não ande à minha frente, talvez eu não queira segui-lo. Ande ao meu lado para que possamos caminhar juntos”. Apesar de ser antigo, esse famoso provérbio indígena norte-americano traduz o tipo de liderança jovem que vem conquistando o mercado contemporâneo: consciente, democrático e inovador.

O conjunto de táticas utilizadas para passar de fase no jogo do videogame propiciou a formação de jovens líderes que não medem esforços quando o assunto é dominar diversos setores. São formadores de opinião, empáticos, altamente capacitados, proativos e estão sempre conectados e cheios de novas ideias, prontos para colocar em prática.

Se por um lado a imaturidade e a impulsividade atrapalham, por outro, contam com a oxigenação das estratégias, aliada à criatividade e o enfrentamento diante das situações que exigem a resolução imediata dos problemas.

Portanto, esqueça a referência de chefe grisalho e carrancudo, porque os líderes que compõem as duas últimas gerações em nada se assemelham ao comando engessado e ditatorial que predominou por décadas. Aprenda agora com a liderança jovem a preparar seu time para se tornar cada vez mais autossuficiente.

ATUALIZANDO AS GERAÇÕES

Vamos começar do início: quem nasceu de 1985 em diante faz parte da geração Y, e vem se mostrando mais eficiente quando o assunto é liderar, ultrapassando os chefes tradicionais da era baby boomer — nascida entre a década de 40 até final de 60 —, e até mesmo a geração X — formada pelos nascimentos de 70 até o início dos anos 80.

Criada recentemente, a geração Z, ou Millennials, contempla os que nasceram a partir de 1995, e já sai do berço com uma expectativa tremenda — já que são caracterizados como os primeiros a crescer pajeados pela internet.

TIMELINE DA LIDERANÇA JOVEM

A pouca idade não é empecilho para assumir grandes posições, porque a vantagem da liderança jovial está na energia que empenha visando desenvolver o máximo de potencial em qualquer posição e na sede de ver os projetos acontecendo, o que os difere dos líderes mais velhos.

Na verdade, a posição de gestor independe da idade, e está diretamente relacionada à responsabilidade e ética atribuídas ao funcionário. Portanto, todos possuem capacidades para serem chefes, desde que desenvolvam a liderança e estimulem a equipe a efetivar os resultados solicitados, afinal, liderar pessoas também significa influenciá-las.

Esse também é um ponto a favor da geração Y, pois os chefes inacessíveis das outras gerações foram superados por maneiras mais inventivas e eficazes de persuasão.

CARTAS NA MANGA

Governar com mão de ferro também ficou no passado. O chefe intransigente e inflexível é sinônimo de descontentamento em qualquer ambiente de trabalho. A distância, antes necessária para diferenciá-lo dos demais, configura uma alternativa ineficaz que compromete diretamente a identificação necessária para o trabalho em grupo.

Por isso, a nova gestão de pessoas busca a interação e proximidade, estabelecendo vínculos e transparecendo uma postura mais maleável para que, ao conquistar uma boa imagem, possa cobrar os resultados de uma forma parceira e profissional ao mesmo tempo.

Isso porque ser um bom líder se tornou sinônimo de reconhecer talentos, além de sempre incentivar o crescimento das pessoas como combustível para a conquista das promoções e metas na carreira.

TEMPO DE CASA

Ter muito tempo de firma antes era considerado um importante predicado para se destacar e crescer. Mas não é de hoje que o mercado passou a demandar exemplos de adaptações variadas, e isso inclui não se acomodar por longa data na mesma colocação.

Segundo os especialistas, o tempo de casa promove a credibilidade, mas também admite uma interpretação distorcida, se durante o longo período de permanência, não haja sinais curriculares de certificações ou reciclagem profissional.

Neste quesito, ponto para esta nova geração que só costuma ficar, no máximo, 18 meses aproximadamente, no mesmo cargo, conforme apontam as pesquisas.

ANSIEDADE PERIGOSA

Um pouquinho de ansiedade pode manter as pessoas mais ativas e dinâmicas. Porém, uma das propriedades que impactam negativamente o perfil dos novos líderes é, sem dúvida alguma, a ansiedade exacerbada.

A intenção de que tudo ocorra depressa demais, normal da idade, somada ao despreparo em saber aguardar o tempo de cada instituição, pode fazer com que a mocidade acabe metendo os pés pelas mãos.

Muitas vezes, o novato é admitido já com um turbilhão de ideias efervescendo, mas esquece-se de que precisa respeitar as políticas da empresa, bem como a hierarquia da mesma, e até alguns processos morosos internos para fazer com que sua proposta seja, de fato, aprovada, e possa finalmente sair do papel.

Desta forma, caso não haja experiência o suficiente, serenidade ou paciência para evitar que o cartucho seja queimado antes da hora, o melhor a fazer é não promover ou contratar o candidato ansioso que pleiteia a vaga.

Inclusive, as organizações muito tradicionais e burocráticas podem sinalizar uma desmotivação para este perfil que almeja ser reconhecido em uma velocidade maior e, geralmente, não teme o desemprego.

EMPRESAS QUE COMBINAM COM A GERAÇÃO Y

Por falar em companhias tradicionais, outro fator importante a ser levado em conta é que, geralmente, os jovens responsáveis por administrar um conjunto de pessoas encontram a maior parte das oportunidades de trabalho em estabelecimentos também mais novos, que acreditam no papel empreendedor da juventude, e dispensam as regras convencionais das grandes corporações.

Desta forma, a desempenho da geração Y será melhor exercido, caso o contratante ofereça maior liberdade, identifique e valorize o estilo de vida do seu time: normalmente solteiros, que gostam de viajar, internacionalmente e eventualmente podem precisar alterar as férias para um intercâmbio imperdível. Costumam produzir melhor, através de uma carga horária flexível, de preferência num ambiente despojado; típico das agências de publicidade, notícias, startups ou microempresas.

ABAIXO A ESTAGNAÇÃO

Outra característica da geração Y ou Z, é que não buscam necessariamente, a estabilidade na empresa ou permanecer no mesmo cargo por longos anos. Pelo contrário. É muito comum observar, na trajetória profissional destes jovens, uma grande variedade de empregos. Sinônimo da coragem de buscar sempre novos desafios quando aquela função, por algum motivo, deixou de motivá-los.

Agora que você acabou de entender alguns atributos fundamentais da liderança jovem, leia o artigo Como ser um bom líder: aprenda a evoluir como gestor, para que o potencial do seu time adquira ainda mais espaço, confiabilidade e valorização.

7 Dicas para a Gestão de Pessoas em Projetos Ágeis

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Dicas. Nenhum comentário em 7 Dicas para a Gestão de Pessoas em Projetos Ágeis

Dentro de uma empresa que trabalhe no mercado B2B – e principalmente se esta empresa atua com a implementação de soluções, ou seja, trabalha através de projetos – o desenvolvimento ágil já se tornou uma metodologia consolidada. Ele traz excelentes resultados em produtividade e está bem alinhado com a filosofia lean, de redução do desperdício. Porém, para que o desenvolvimento ágil seja bem-sucedido, ele depende exclusivamente da performance da equipe em cumprir cada etapa. Por isso, a gestão de pessoas passa a desempenhar um papel importante dentro desta dinâmica de trabalho.

1- Entenda seu papel

Em primeiro lugar, o gestor precisa entender que uma equipe trabalhando com projetos ágeis tem necessidades diferenciadas. Estes profissionais não precisam do gestor que cobra, que pergunta em que parte do trabalho eles estão, que exige relatórios adicionais, que marca reuniões a todo momento.

O que este tipo de equipe precisa, no que se refere a gestão de pessoas, é de um facilitador. O gestor, portanto, deve se concentrar em avaliar a saúde da equipe; remover obstáculos organizacionais; deixar espaço para que os profissionais errem e fazer um trabalho de incentivo e motivação.

2- Deixe claro para a equipe que você precisa de feedback

Geralmente dizemos que a gestão de pessoas, no desenvolvimento ágil, assume a forma bottom-up, em outras palavras, de baixo para cima. Isto significa que, embora você deva estar atento à sua equipe, não cabe a você definir o que ela precisa.

A própria equipe precisa trazer para você suas demandas, conforme o que é prioritário para o avanço do trabalho. Para que este modelo funcione, você deve deixar claro que o canal de comunicação estará sempre aberto e que, como vimos na primeira dica, eles devem pensar em você como um facilitador.

3- Fique atento aos conflitos

Conforme o gestor dá um passo atrás, dando mais espaço para a equipe trabalhar, aumenta a presença do fator humano. Em outras palavras, os profissionais sentem essa liberdade e tendem a se comportar de maneira mais natural. Por consequência, é comum que surjam conflitos mais intensos do que vemos quando o gestor assume mais controle.

Você deve estar atento a esses conflitos. Seu papel deve ser de mediador e, portanto, imparcial e justo. Ajude seus funcionários a chegarem a um consenso, para que possam seguir trabalhando juntos de maneira harmônica.

A gestão de conflito pode ser integrada com um treinamento pessoal. O treinamento age como uma medida preventiva, auxiliando os funcionários a desenvolver habilidades que ajudarão a resolver suas diferenças de maneira saudável. Entre os temas que podem ser abordados em um treinamento pessoal, temos a inteligência emocional, a comunicação e até mesmo a postura corporal. Todos estes elementos influenciam no relacionamento entre os colaboradores.

4- Adeque a cultura dos funcionários através de feedback

Alguns dos seus funcionários podem não estar acostumados aos modelos de projetos ágeis. Eles precisarão passar por um processo de adequação da cultura. Uma parte desse processo está ligada ao feedback.

Enquanto o funcionário aprende como esse modelo funciona e se integra à equipe no desenvolvimento dos projetos, você deve estar atento à sua performance. Então, use sua análise para derivar críticas e recomendações úteis que você possa oferecer a esse funcionário. Faça desse feedback uma interação constante. Assim, o funcionário tem uma referência sólida sobre seu progresso e sobre aspectos que ainda precisam de melhoria, até que ele esteja totalmente alinhado à equipe e ao modelo ágil.

5- Deixe que seus melhores funcionários sejam instrutores

Você é o gestor porque, obviamente, possui um conjunto de habilidades de liderança. Porém, você não precisa concentrar também a função de instrutor técnico. Em vez disso, deixe que os melhores membros da equipe ocupem essa função. Eles poderão ajudar os colegas, ensinando a partir de sua própria experiência. Tenha em mente que, ao fazer isso, você ganha duas vezes.

Em primeiro lugar, porque você consegue fortalecer o relacionamento entre seus funcionários. Dessa maneira, eles terão mais sincronia e alinhamento, o clima organizacional vai melhorar e a equipe será mais produtiva. Os resultados do projeto ágil, é claro, também serão beneficiados.

Em segundo lugar, porque essa é uma oportunidade valiosa de desenvolvimento profissional para os funcionários que se tornam referência. Eles ganham destaque, reforçam seus conhecimentos e passam a ocupar uma posição estratégica. Com o tempo, eles podem usar esta oportunidade como uma ponte para um cargo mais alto e novos desafios.

6- Foque no desenvolvimento

E isso vale tanto para o desenvolvimento do projeto quanto o desenvolvimento profissional da equipe. Essa é uma oportunidade única que o modelo ágil oferece: ele permite que o foco seja sempre no progresso, e não apenas nos resultados. Essa é a mentalidade que você deve manter com relação à gestão de pessoas.

A cada etapa do desenvolvimento do projeto, avalie sua equipe. Identifique se eles inovaram; se pensaram “fora da caixa”; se saíram de sua zona de conforto; se tentaram fazer mais do que foi pedido; se demonstraram integração e generosidade. Todos esses fatores devem formar uma tendência crescente. A cada nova etapa o objetivo é que sua equipe chegue um pouco mais longe. Se seus funcionários estiverem sempre se desenvolvendo, eventualmente atingirão a meta que você estabeleceu para eles.

7- Lembre-se destes quatro parâmetros básicos

Um bom gestor de projetos precisa também ser hábil na gestão de pessoas. O sucesso do projeto depende, de forma direta, do bom desempenho dos profissionais envolvidos. E esse desempenho está vinculado a quatro parâmetros básicos: alinhamento, satisfação, motivação e crescimento profissional. Direcione suas ações para atender a esses quatro parâmetros, e você não errará.

E não se esqueça de que, neste processo, você ainda pode contar com o apoio dos gestores de Recursos Humanos. Estes profissionais contam com ferramentas e recursos específicos para desenvolver e gerir equipes.

Estas foram as sete dicas da Project Builder para uma gestão de pessoas mais eficaz, especificamente no âmbito do desenvolvimento de projetos ágeis. Aproveite e leia também nosso outro artigo, “Gestão de projetos: afinal, o que é agilidade?”, onde você poderá encontrar informações mais detalhadas sobre este modelo.

Indicadores de produtividade: como construir KPIs mais fiéis?

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Indicadores de produtividade: como construir KPIs mais fiéis?

Para garantir o sucesso do seu projeto é preciso acompanhar a performance das ações, só assim será possível identificar o que está ou não funcionando em cada etapa do projeto. Para conseguir fazer esse acompanhamento é preciso lançar mão de indicadores de produtividade fiéis, ou seja, aqueles que melhor se adequam a cada projeto especificamente.

Você deve estar pensando “mas como saber qual é o melhor KPI a ser utilizado?” Calma, não se desespere, nós vamos te ajudar a entender tudo sobre indicadores e como escolhe-los de acordo com cada projeto.

Importância dos indicadores de produtividade

Os KPIs de um projeto fazem parte do processo decisório em diferentes níveis, por isso devem ser escolhidos a partir de um embasamento teórico que faça sentido para toda a equipe envolivida no mesmo. Os indicadores são de extrema importância para os projetos, pois servem para:

Localizar oportunidades e problemas
Estudar comportamento e inter-relações
Monitorar processos para garantir a eficácia das metas e utilização de recursos
Medir a relevância e impacto
Avaliar os resultados alcançados e a efetividade dos trabalhos
Alertar para necessidade de ajustes (avaliação intermediária)
Comunicar os resultados

Tipos de Indicadores

Eficiência (produtividade): medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos.
Eficácia (Qualidade): focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço.
Efetividade (impacto): focam as consequências dos produtos/serviços. Fazer a coisa certa da maneira certa. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral.

Como escolher o melhor indicador de produtividade?

O KPI – Key Performance Indicator, ou, em português, Indicador-chave de Performance, é usado para medir o desempenho dos processos e se uma ação, projeto ou conjunto de iniciativas estão colaborando para atingir os objetivos da organização.

Existem diversas opções de indicadores a serem medidos, para não se perder no meio do caminho considere as seguintes características de um bom KPI:

Ligação direta com os objetivos do projeto e da organização

Os KPIs estão diretamente relacionados aos objetivos do projeto e/ou da organização, portanto é preciso escolher adequadamente, pois indicadores errados mostram performances erradas.

Antes de escolher os KPIs do seu projeto, tenha os objetivos bem definidos e alinhados com toda a equipe, a partir disso passe a avaliar os indicadores que melhor respondem a esses objetivos. Cada projeto deve possuir indicadores próprios, que reflitam as expectativas, necessidades e realidades de cada projeto.

Possibilidade de mensuração

Não basta ter indicadores corretos, se o gestor não consegue medi-los e acompanha-los. Um KPI pode ser um percentual ou um número que precisa estar disponível para que possa ser medido e analisado da forma correta.

Periodicidade de acompanhamento

Já que o KPI é possível de ser mensurado, é preciso definir a periodicidade de análise dos dados. O acompanhamento constante dos dados é o que permite perceber o que está funcionando ou não no projeto.

Informações que ajudem nas decisões

A partir da mensuração constante dos dados os KPIs devem fornecer as informações corretas para a tomada de decisão. Ao perceber que uma ação não está trazendo os resultados esperados, pode-se muda-la imediatamente para que não traga prejuízos ao resultado final do projeto.

Componentes Básicos de um KPI:

Medida: pode ser qualitativa ou quantitativa e permite classificar os resultados, as características e as consequências dos produtos, processos ou sistemas.
Fórmula: indica como o valor numérico (índice) é obtido.
Índice: é valor de um indicador em determinado momento.
Padrão de comparação: permite uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento.
Metas: índices atribuídos aos indicadores, que devem ser alcançados num determinado período de tempo. Pontos ou posições a serem atingidos no futuro.

Principais tipos de Indicadores de Produtividade

Existe uma vasta possibilidade de escolha de indicadores, podendo inclusive ser construídos pela organização para determinado projeto, porém existem alguns KPIs que são comumente usados por gestores de projetos, são eles:

ROI (return on investment)

O ROI ou Retorno sobre o investimento é um indicador econômico que permite medir os rendimentos alcançados a partir de uma determinada quantia de recursos investidos.

Para se calcular o ROI faz-se a seguinte conta

ROI = (Ganho Final – Investimento Inicial) / Investimento Inicial

CPI (Cost Performance Index)

O CPI é o índice de desempenho de custos em um projeto.

A fórmula usada para calcular o CPI é

CPI = BCWP / ACWP

Onde BCWP significa budgeted cost of work performed e ACWP actual cost of work performed.

SPI (Schedule Performance Index)

Ja o SPI é o índice de desempenho de cronograma no projeto. Seu objetivo será o resultado do projeto e o que foi possível entregar dentro do planejamento.

Para calcular o SPI ao final do projeto usa-se a seguinte fórmula:

SPI = BCWP / BCWS (budgeted cost of work scheduled)

Se for construir o seu próprio indicador lembre-se que a fórmula do indicador deve, sobretudo, ser de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculo ou de uso, proporcionando a obtenção de um resultado, numérico ou simbólico, facilmente comparável com valores predeterminados, posteriores ou anteriores, para apoiar o processo decisório.

Já as metas de um KPI devem ser desafiadoras, mensuráveis, relevantes, viáveis, relevantes, específicas, temporais e, claro, alcançáveis.

Tenha sempre em mente que um indicador de produtividade serve como um guia do projeto durante a sua execução, mostrando se os caminhos estão ou não levando ao objetivo final. Use-os para tomar decisões inteligentes ao longo do processo e não exite em alterações ações e cronogramas quando os KPIs indicarem que algo está saindo do controle.

Por exemplo, tanto o CPI quanto o SPI têm como padrão de normalidade o número 1,0. Qualquer variação para cima indica que o projeto está melhor que o planejado em termos de custos (CPI) ou em termos de prazos (SPI); porém, se abaixo de 1,0 indicam situação adversa em uma ou em ambas as dimensões citadas.

Agora que você já sabe como escolher seus indicadores de produtividade visite nosso Blog se e aprofunde mais no assunto lendo sobre Indicadores de gestão de projetos.

Acompanhe sempre o blog da Projetc Builder para ter sucesso nos projetos da sua empresa!

7 dicas estratégicas de comunicação para a administração de projetos

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Dicas. Nenhum comentário em 7 dicas estratégicas de comunicação para a administração de projetos

A comunicação é um processo intrínseco ao ser humano. Se não podemos nos comunicar, não nos relacionamos com as pessoas, não somos entendidos, não repassamos nossa mensagem. Na administração de projetos, este é um dos processos mais importantes para o sucesso de qualquer iniciativa, já que é por meio da comunicação que o gestor mantém sua equipe em sintonia e também se relaciona com os demais stakeholders.

Mesmo sendo de grande importância, a comunicação não é perfeita. As teorias mudam a todo o momento, justamente, para dar conta das diversas variáveis que a afetam: o emissor, o canal, o contexto, o receptor, as interferências do ambiente e por aí em diante. Por esta razão, a comunicação na administração de projetos, é um processo que necessita de melhorias constantes. Confira a seguir algumas dicas estratégicas que podem te ajudar neste processo!

Conheça seus stakeholders

Traçar o plano de comunicação começa em uma etapa anterior, quando você identifica os stakeholders do seu projeto. Ao definir quem são as pessoas que estarão envolvidas com o desenvolvimento do produto ou serviço, você já pode começar a pensar em que tipo de informação elas necessitam para se manterem atualizadas, tranquilas e seguras com a iniciativa.

Parece meio óbvio, mas muitos profissionais de projetos optam por criar canais globais de comunicação, informando tudo a todos, da mesma maneira, sem levar em consideração as características de cada público.

Se você pensar em um projeto interno da sua empresa, faria a mesma comunicação tanto para os funcionários da fábrica quanto para os gerentes e diretores? As informações seriam as mesmas, a linguagem uma só? Dificilmente, não é mesmo? Então o melhor é conhecer cada um e seguir para a próxima etapa.

Segmente a comunicação

Seguindo no mesmo exemplo de um projeto interno, imagine que você tem como públicos envolvidos no projeto: gerentes e diretores, coordenadores e supervisores, demais funcionários e fornecedores. Para cada um destes públicos, você terá que identificar que tipo de informação enviará, em que formato, com qual periodicidade. Isso se chama segmentar a comunicação.

Você segmenta a comunicação por diversos motivos: porque há informações sigilosas; porque as pessoas não entenderiam determinadas informações; porque não compete a determinado público saber uma informação e assim por adiante. Além de manter a segurança da informação da empresa (e do cliente, no caso de projetos externos), você facilitará a vida das pessoas, levando informações realmente relevantes para elas.

Identifique os canais adequados

Se para o pessoal da fábrica é mais fácil consumir informação na hora do almoço, por meio da TV corporativa, para os diretores e gerentes pode ser um e-mail com um relatório analítico ou ainda um dashboard de controle. Enquanto para os fornecedores pode ser um informativo e para um órgão governamental um ofício.

Saber identificar a melhor forma de levar as informações para cada público é fundamental para que você não erre na comunicação. A distância, a linguagem e o contexto em que uma informação é divulgada podem ser fatores de impacto negativo na administração de projetos, pois podem levar a más interpretações daquilo que você está dizendo.

Use a tecnologia a seu favor

A comunicação na administração de projetos deve ser ágil e assertiva, sem margem para erros. Para tanto, você pode dispor da tecnologia para assegurar que a informação flua para os locais certos e provoque as reações esperadas. Para equipes que trabalham a distância, uma ferramenta de videoconferência pode fazer toda a diferença na comunicação, colocando todos os envolvidos em pé de igualdade quanto ao recebimento das informações. Assim ninguém poderá dizer que não estava presente ou não foi informado.

O mesmo acontece para clientes, diretores, acionistas, investidores. Se você identificar os canais de maneira adequada e usar a tecnologia para acelerar o envio de informações e o feedback, seu processo de comunicação terá muito mais chances de não incorrer em falhas básicas, devido à distância.

Defina a periodicidade da comunicação

Um projeto estratégico para um cliente requer um cuidado maior com a comunicação, mantendo-a constante para que ele possa acompanhar a evolução do seu investimento. Já um projeto desenvolvido internamente, em que as pessoas estão participando, não necessita de tanta frequência no fluxo de informações.

O que queremos dizer com isso é que você precisa encontrar um equilíbrio, que permita que as pessoas envolvidas com cada projeto saibam o que está acontecendo. Sem que você fique enviando informações não tão importantes a todo o momento.

Uma boa forma de acertar na medida e não se tornar a pessoa que lota a caixa de entrada de e-mail dos outros, é perguntar aos seus stakeholders com que frequência e nível de profundidade eles querem ser informados a respeito do projeto. Para os públicos prioritários, dar acesso à sua ferramenta de gestão de projetos também é uma maneira de deixá-los tranquilos para consultarem as informações quando quiserem.

Registre a comunicação

Toda comunicação que se refere ao projeto deve ser registrada e arquivada, para que você possa resgatá-la sempre que necessário. Um stakeholder pode se sentir prejudicado por não receber determinada comunicação e isso pode impactar negativamente o projeto. No entanto, se você tiver o registro do envio, poderá comprovar que não foi desleixo da sua equipe, mas sim um problema de tecnologia (melhor não colocar a culpa na desatenção do cliente, não é?).

Além disso, manter um registro de todas as comunicações é mais uma forma de controlar o projeto, de saber como cada pessoa está envolvida, quais informações estão sendo distribuídas e para quem. Numa situação de fuga de informação sigilosa, por exemplo, você terá que saber quem recebeu a informação, concorda?

Obtenha feedback sempre

Mais do que distribuir um monte de informações, o papel da comunicação em projetos é certificar-se de que o receptor da mensagem entendeu o conteúdo e está apto a tomar as ações necessárias para dar continuidade ao projeto. Neste sentido, você deve buscar coletar o máximo de feedbacks possíveis.

Por exemplo, se você envia um e-mail para sua equipe, peça que ela faça algo na sequência, como confirmar o recebimento ou dar seguimento a uma atividade. Sempre que houver uma ação sequencial, você terá certeza de que a pessoa entendeu a sua mensagem. Outra forma de fazer isso é reunindo seus stakeholders com certa frequência e repassar os pontos acordados anteriormente, como um checklist.

Comunicação é algo sério na administração de projetos, por isso, faz parte do roll dos primeiros processos a serem estruturados em qualquer iniciativa, interna ou externa à sua empresa. Se você quer ir mais adiante e compreender melhor como ela funciona, leia o nosso artigo Desafios Comuns da Gestão de Projetos – Desafio 4: Comunicação.

Funcionário problema: como lidar com esse colaborador?

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Pessoas. Nenhum comentário em Funcionário problema: como lidar com esse colaborador?

Empresários e gestores concordam que o desempenho das equipes é fortemente influenciado pela qualidade dos relacionamentos. Logo, é fundamental contar com ambientes produtivos, onde todos os profissionais possam explorar o seu potencial. Além disso, as relações interpessoais são indispensáveis para a formação de times de alta performance, comprometidos e engajados. No entanto, a convivência entre colaboradores com diferentes perfis, nem sempre é pacífica e os conflitos aparecem, principalmente, devido ao funcionário problema.

De fato, o funcionário problema costuma estar presente em boa parte das empresas, exigindo dos líderes práticas direcionadas a gestão de pessoas e uma atuação diferenciada, para evitar que posturas negativas contaminem os demais. Por isso, confira a seguir como lidar com esse colaborador.

Os diferentes tipos de funcionário problema

O funcionário problema possui pelo menos uma característica marcante. Conheça agora os tipos mais comuns e saiba como lidar com cada um deles.

O bajulador

O bajulador pode até ser um profissional competente, mas perde credibilidade devido a constante preocupação em agradar os superiores. Esse funcionário é individualista e não se prende aos objetivos da equipe.

Além de criar desafetos, o bajulador pode prejudicar a coletividade e a atitude colaborativa entre os colegas. Neste caso, o líder deve intervir — através de feedbacks imediatos — para eliminar as bajulações e reforçar qual é o comportamento esperado pela empresa.

O controlador

O controlador costuma ser inflexível, autoritário e centralizador. Em linhas gerais, julga ser o mais preparado e por isso, assume todas as responsabilidades, agindo como um “chefe autonomeado”. Esse funcionário problema precisa ser acompanhado de perto pelo líder, que deve estabelecer limites claros para a atuação de todos os seus liderados, evitando atitudes impróprias ou excessos. O diálogo é fundamental para corrigir esse comportamento.

O injustiçado

Esse profissional sente-se injustiçado, pois acredita que o seu talento não é reconhecido. A situação se agrava, quando há uma promoção ou outros colegas são escolhidos para novas posições. Esse sentimento envenena o funcionário, que muitas vezes, torna-se agressivo e arredio. Por isso, é preciso elaborar e divulgar políticas de cargos e salários, bem como um plano de carreira corporativo, que sirvam de base para todas as movimentações internas.

Cabe ao líder, além dos feedbacks, esclarecer quais os conhecimentos e competências essenciais para a ascensão dentro da empresa. Deste modo, os colaboradores podem compreender como devem se preparar para oportunidades futuras.

O aproveitador

Esse funcionário problema é, sem dúvidas, um dos mais nocivos ao negócio, pois tira proveito pessoal de seu cargo, dos recursos ou da infraestrutura da empresa. Fraudes, desvios e prejuízos à imagem, são alguns transtornos provocados por esse tipo de profissional.

As práticas de governança e compliance são bastante úteis no sentido de rastrear e eliminar esse tipo de risco. Assim, os líderes devem manter as equipes informadas sobre as normas de conduta e as consequências dos atos, das decisões e das omissões de todos os colaboradores.

O fofoqueiro

O fofoqueiro ainda é um perfil facilmente encontrado no universo corporativo, mas traz muitos danos a empresa e ao clima. A ausência de uma liderança ativa, cria condições para que boatos se espalhem. Por isso, é importante uma gestão próxima, atenta e efetiva.

O fanático

Esse profissional prega suas crenças políticas e religiosas, no ambiente de trabalho, provocando discussões ideológicas. É preciso incentivar a diversidade, mas o respeito as diferenças é um dos pilares de uma sociedade tolerante a igualitária, por isso deve fazer parte da cultura organizacional. Nestas circunstâncias, cabe ao líder a difícil missão de minimizar o fanatismo, evitar julgamentos de valor e atuar na convergência.

O arrogante

Uma equipe forte é composta por colaboradores com conhecimentos e experiências diferentes, reforçando o conceito da complementariedade. Porém, há sempre muito que aprender. Deste modo, o arrogante é mais um funcionário problema, pois é vaidoso e prepotente.

Assim, o líder deve incentivar a colaboração e a ajuda mútua. Afinal, a humildade é uma competência indispensável aos profissionais bem-sucedidos e saber compartilhar de forma adequada suas opiniões e sugestões, indica maturidade.

O crítico

Colaboradores pessimistas, frustrados e desengajados, causam profundos estragos no clima organizacional e no rendimento das equipes. É importante que o líder observe esse comportamento e identifique quais as razões para uma postura tão medíocre. O crítico pode, na verdade, ser um injustiçado ou um controlador, que já teve sua postura questionada pelo gestor, mas que ainda não aprendeu a administrar suas próprias emoções.

O tagarela

A troca de ideias é fundamental em um ambiente de trabalho produtivo, entretanto, é preciso manter o foco, a disciplina e evitar distrações. Profissionais tagarelas não sabem estabelecer esses limites e assim, têm dificuldades para atingir suas metas, além de irritar o time.

Em alguns casos, esse comportamento pode indicar um perfil criativo, curioso e inventivo — muito desejado pelas empresas — mas é fundamental que o líder saiba canalizar essa energia e evitar a perda de produtividade. O brainstorming pode ser uma boa alternativa para explorar esse potencial.

O palhaço

O bom humor é indispensável no dia a dia das equipes, porém, alguns profissionais extrapolam nas brincadeiras — tanto na frequência, como no conteúdo — e podem provocar atritos. Lembrando que esse comportamento abre uma porta para a difamação e para o bullying. Então, o líder deve promover o equilíbrio, garantindo a seriedade e principalmente, o bom senso.

O dependente químico

Esse funcionário problema abusa do álcool, das drogas ou dos medicamentos controlados e isso afeta diretamente seu desempenho e sua relação com a equipe. Neste caso, o líder deve provocar conversas constantes, para compreender a real situação. Além disso, buscar ajuda em entidades especializadas na prevenção e tratamento de dependentes químicos, é uma iniciativa importante.

Psicólogos, assistentes sociais e médicos podem oferecer o apoio necessário para a superação da doença. A empresa deve cogitar, inclusive, a possibilidade de pagar o tratamento. Um aconselhamento jurídico também é imprescindível, para nortear as ações e evitar reclamações trabalhistas.

Os impactos da liderança no clima organizacional

Os gestores são os verdadeiros responsáveis pelos resultados de seus times, por isso, devem dedicar especial atenção a avaliação de desempenho, orientação e desenvolvimento de seus colaboradores — incluindo o funcionário problema.

Assim, é necessário que o líder compreenda as causas de alguns comportamentos, elimine posturas e atitudes improdutivas, monitore o rendimento individual, valorize as competências e talentos. Além de agir com transparência e coerência, mantendo o foco nos objetivos e sabendo como motivar a equipe.

Uma sugestão é investir na análise de perfil comportamental dos colaboradores. Com base nessas informações, é possível identificar modelos mentais, preferências, habilidades e deficiências de cada membro do grupo. Além disso, o Team Building pode ser bastante interessante, pois é uma ferramenta excelente para construção de times mais fortes e unidos, através do autoconhecimento, da empatia e da coletividade.

As relações interpessoais, no ambiente de trabalho, devem ser saudáveis, repletas de discussões produtivas, troca de experiências e colaboração. Para isso, a liderança precisa ser capaz de criar condições favoráveis ao bom desempenho, eliminando os conflitos e orientando os comportamentos.

Vale lembrar que a maneira mais eficaz de liderar uma equipe, é pelo exemplo, assim, o líder deve desenvolver a capacidade de comunicação e observação, a persuasão, a inteligência emocional, a resiliência e o poder de decisão. Desta maneira, é possível administrar o funcionário problema, diagnosticar as causas de posturas prejudiciais e auxiliar o profissional a assumir uma conduta produtiva e comprometida com a empresa.

E você já precisou lidar com um funcionário problema ou ainda tem alguma dúvida sobre como identificá-lo? Compartilhe suas dicas e experiências conosco através dos comentários!

Coaching para empresas: como melhorar a performance da sua equipe?

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Pessoas. Nenhum comentário em Coaching para empresas: como melhorar a performance da sua equipe?

Entre empresários e gestores já existe um consenso sobre a importância do capital humano para o sucesso dos negócios. Afinal, é fácil perceber que o potencial e o engajamento dos profissionais são responsáveis pelo verdadeiro diferencial competitivo de qualquer instituição. Por isso, as práticas relacionadas a gestão de pessoas passaram a fazer parte do planejamento estratégico, com a intenção de garantir a atração e a retenção de talentos, a capacitação das equipes e o aumento dos índices de produtividade e de motivação.

Nesse sentido, o coaching para empresas tem conquistado muitos adeptos, exatamente por ser uma ferramenta eficaz no desenvolvimento dos colaboradores e na formação de times de alta performance. Através do coaching, podem ser desenvolvidas competências emocionais, psicológicas e comportamentais – indispensáveis dentro do universo empresarial – com a intenção de direcionar os profissionais ao alcance de suas metas. Neste artigo veremos como é possível conquistar resultados excepcionais, mesmo em um curto prazo, através do coaching de empresas.

O coaching para empresas

O coaching para empresas é um processo realizado junto às equipes de maneira coletiva, com a finalidade de alavancar o desempenho de todos – através do planejamento, do foco, da disciplina e da definição novos objetivos. O primeiro passo é a construção da identidade dessa equipe, por meio de uma avaliação profunda das principais características, habilidades e deficiências do grupo. O conceito de complementariedade também é explorado durante esse processo, com a demarcação de papéis e com o aproveitamento dos talentos individuais.

Para tanto, é essencial contar com uma análise de perfil e de tendências comportamentais dos colaboradores, que irá balizar uma série de outras decisões – como a delegação, os recrutamentos internos, as promoções e o remanejamento dos profissionais. Com base nestas informações, o orientador – o coach – auxilia a equipe a identificar suas próprias fortalezas e fraquezas, e também a encontrar soluções eficazes, para as dificuldades e resistências.

Porém, para que esse trabalho seja realmente efetivo, é fundamental que o coach conheça a cultura organizacional, o clima, as hierarquias e, principalmente, as expectativas da empresa. Essa análise prévia pode ser feita por meio de pesquisas internas, levantamento de dados e conversas programadas com colaboradores e gestores.

De fato, o objetivo é fazer com que os profissionais desenvolvam o autoconhecimento e, assim, sejam capazes de avaliar os impactos de suas atitudes dentro do grupo. Além disso, todos são levados a observar como os modelos mentais, as crenças, as experiências anteriores e os valores pessoais influenciam na postura adotada no dia a dia. Deste modo, é mais fácil usar a empatia e perceber quais são os aspectos geradores de conflitos, e cada integrante pode dar início a uma transformação interna, ajustando comportamentos para melhorar o convívio e consolidar a equipe.

Os benefícios do coaching

Os benefícios do coaching para empresas são vários. e dentre os principais estão o aumento do nível de satisfação pessoal e profissional, a qualidade dos relacionamentos interpessoais, a efetividade da comunicação interna, a capacidade de planejamento e o fortalecimento do senso de pertencimento – que por sua vez, influenciam positivamente outros indicadores de gestão, como a produtividade geral e a rotatividade dos colaboradores.

Além disso, o coaching para empresas mobiliza os membros do time para a resolução dos problemas, incentivando a integração e a participação. Deste modo, é possível estabelecer compromissos individuais e gerais, garantir a convergência, consolidar as relações de interdependência do grupo, potencializar as habilidades de cada um, sensibilizar os profissionais sobre a importância de todos para o sucesso da operação e engajar as equipes aos objetivos do negócio.

Através do coaching é possível conquistar equipes mais maduras, multidisciplinares e preparadas para enfrentar os novos desafios. Assim, o clima organizacional também é favorecido, em especial, pela construção de relações mais colaborativas e, também pela eliminação dos conflitos, hostilidades e desencontros. Todas essas mudanças acontecem em função do desenvolvimento de competências importantes, como inteligência emocional, autoconfiança, poder de execução, resiliência e automotivação.

As recomendações

Na verdade, o coaching é indicado a todos os profissionais, independentemente da área de atuação, experiência, cargo ou momento de carreira. Para as empresas, a recomendação é a mesma, porém o coaching pode ser ainda mais útil em determinadas situações, como por exemplo na expansão da empresa e na consequente contratação de novas equipes de trabalho, na realocação de colaboradores, ou quando o rendimento do time está abaixo do esperado.

No entanto, é muito importante que a escolha do coach ou da assessoria, seja feita através de critérios rígidos, buscando sempre referências, credibilidade e a confiabilidade dos serviços.

O papel do líder na performance da equipe

A eficiência do coaching para empresas depende também da atuação do líder perante a equipe. Aliás, a maneira mais eficaz de liderar é através do exemplo, por isso os líderes precisam desenvolver as mesmas competências de seus liderados – e mais algumas – como humildade, persuasão, persistência e escuta ativa. Assim, é possível influenciar, inspirar e encorajar a adoção de posturas comprometidas com o negócio.

Cabe ao líder ser o mediador durante o processo de construção e de aperfeiçoando do grupo – orientando, instruindo e incentivando a colaboração. Para tanto, o feedback precisa ser encarado como uma importante ferramenta de gestão de pessoas. Através de conversas francas e estruturadas, o líder deve elogiar o desempenho, reconhecer o talento, alinhar as expectativas e corrigir os desvios.

Paralelamente, é essencial estabelecer metas em conjunto com a equipe e com cada colaborador, e ainda definir um plano de ação para nortear os projetos e as atividades. Desta forma, todos podem compreender a própria participação no crescimento da empresa. Vale lembrar que o mercado exige líderes tecnicamente competentes, mas que ao mesmo tempo, sejam capazes de conduzir suas equipes de forma eficiente, através de uma gestão com foco em resultados e em pessoas.

Por isso, as práticas direcionadas ao capital humano – em especial, ao desenvolvimento dos profissionais – se tornaram tão importantes para a estratégia das empresas. Assim, o coaching pode ser um grande aliado desta gestão, enfatizando habilidades, preenchendo lacunas, fortalecendo a coletividade e impulsionando o desempenho dos times e claro, de seus líderes.

Quer saber mais sobre produtividade e motivação? Leia também: 6 dicas de como motivar uma equipe e ter sucesso em tempos de crise!

Em que basear sua tomada de decisões: informação ou feeling?

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Dicas. Nenhum comentário em Em que basear sua tomada de decisões: informação ou feeling?

Desde a abertura da empresa até a decisão de vendê-la, expandi-la ou mesmo fechá-la, as escolhas estão por toda parte no mundo corporativo. Por isso, é simplesmente impossível fugir da tomada de decisões. Mas sabia que há maneiras de fazer isso com mais segurança? Assim você garante que sua empresa não perderá dinheiro ou deixará alguma oportunidade promissora escapar.

A verdade é que muitos empresários apostam no mais puro feeling, somando conhecimento e experiência de mercado para tomar as decisões mais importantes na condução de seus negócios. E, de fato, grandes impérios corporativos foram construídos nessa base. Mas o que diriam Asa Griggs Candler, da Coca-Cola, Walt Disney e Warren Buffet se tivessem tanta informação à disposição naquela época? Será que não teriam tomado escolhas mais acertadas e gerado ainda mais lucro para suas empresas? Provavelmente sim. Veja como e por quê:

O que não é medido não pode ser gerenciado

Essa frase já virou até clichê no mundo corporativo, muitas vezes sendo atribuída a Deming, a Kotler ou a Norton e Kaplan. Pensadores à parte, fato é que tal afirmação é uma verdade absoluta no atual contexto das empresas. Afinal, a competitividade só cresce e se acirra. Pense bem: se você não tem noção de como seu negócio vem se desenvolvendo, fica bem difícil saber o que fazer para melhorar os resultados, elevando-o a um novo patamar.

Imagine que você deseja emagrecer 10 quilos em 10 semanas. Isso significa que você precisa perder 1 quilo por semana, certo? Mas como você saberá se está dentro, abaixo ou acima da meta? Só medindo seu desempenho, pesando-se semanalmente e tirando suas medidas. Pois o mesmo acontece em uma empresa. Se você quer reduzir custos, deve ter metas consistentes e mensuráveis, que permitam avaliar se seus objetivos serão atingidos dentro do prazo proposto. No caso, é impossível usar o feeling. Está economizando? Mas quanto e em quanto tempo? Essa economia é real ou aparente? Quanto ela está contribuindo para melhorar os resultados do negócio?

O feeling pode ser ótimo para inovar e lançar novos produtos e serviços no mercado, mas quando se trata de conduzir os negócios, de fazer com que a empresa gere lucros e dividendos, fica muito mais difícil apostar pura e simplesmente naquilo em que se acredita. Pelo contrário, é preciso ter dados mensuráveis, que realmente certifiquem que determinada situação de fato está evoluindo ou ao menos tem capacidade para efetivamente acontecer.

O que não é previsto não pode ser aproveitado

Outra questão que deve ser levada em consideração na tomada de decisões empresariais é que, atualmente, sai na frente quem consegue prever o futuro. Mas atenção: essa previsão não pode se fundamentar em feelings. É preciso ser certeiro. Caso contrário, acaba-se perdendo espaço para a concorrência.

Até aí tudo bem. Mas como prever situações que possam vir a ocorrer no mercado? Simples: fazendo uma cuidadosa leitura dos dados disponíveis. Informações econômicas, do setor em que se atua, da concorrência e da própria empresa: toda essa riqueza de dados pode trazer importantes insights para que o empresário aproveite as oportunidades de negócio e melhore ainda mais sua performance. Sem isso, fica-se preso ao feeling, o que pode trazer riscos para qualquer empresa.

Você pode estar se perguntando nesse momento como então os grandes empresários de antigamente conseguiam guiar seus negócios sem esse tipo de informação e, ainda assim, obter sucesso, não é mesmo? Obviamente, muitos deles tinham um talento especial para a gestão, com um olhar apuradíssimo para as oportunidades de mercado. Mas também é preciso observar que o ambiente corporativo era bem menos complexo, com menos concorrência e diferentes perfis de consumidores.

A chegada triunfal do feeling com base em dados

Ao mesmo tempo em que o recomendado é não se pautar apenas no feeling para a tomada de decisões na empresa, também não se pode ficar preso somente a dados. Afinal, muitas vezes, eles sequer existem. Como Mark Zuckerberg saberia que o Facebook cresceria tanto em tão pouco tempo se não existia um histórico consistente sobre o sucesso das redes sociais no mundo, por exemplo? Isso sem contar que ele tampouco teve acesso a dados financeiros, tecnológicos ou de mercado. A verdade é que ele baseou suas decisões no feeling.

Em contrapartida, enquanto o Facebook crescia, Zuckerberg coletava dados dos usuários, fazia análise das funcionalidades mais utilizadas e verificava até o que estava sendo dito. E todas essas informações passaram a ser cruciais para a melhoria da plataforma, que se reinventa periodicamente para manter os usuários interessados e engajados. Em algum momento, portanto, ele passou a confrontar seu feeling com os dados disponíveis a fim de obter um melhor desempenho para a plataforma que se desenhava.

Como você pode perceber, o feeling na verdade não deve ser excluído do processo de tomada de decisões, afinal de contas, ele é formado pela somatória de conhecimento e experiência de mercado. Assim, quando aliado a uma boa análise de dados, é capaz de direcionar corretamente as ações, reduzir os riscos de cada decisão e encurtar o caminho entre o investimento e o respectivo retorno financeiro.

Não tem mistério: informações são indispensáveis para a tomada de decisões em qualquer empresa. E por que dispensar algo que está disponível e que pode ajudar sua empresa a se sair melhor no mercado? O importante é não esquecer que a análise de dados traz informações específicas e seguras, tornando a tomada de decisões bem mais assertiva. Até porque o feeling pode falhar, mas a análise de dados, quando feita da maneira correta, não dá margem a interpretações equivocadas.

Ao fazer uma análise de dados atenta, passa a ser possível decidir com mais agilidade sobre uma determinada situação, evitando aquelas intermináveis conversas intrapessoais pra lá de improdutivas. Se os dados estão aí e dizem que o mais prudente é reduzir custos, aumentar vendas, rever gastos ou basicamente reestruturar o negócio para manter a competitividade, seria totalmente contraproducente caminhar no sentido contrário só porque o feeling mandou, não concorda?

E na sua empresa, como é feita a tomada de decisões? Com base no feeling ou em informações? Deixe seu comentário e participe da conversa!

Análise de causa raiz: por que ela é importante para seus projetos

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Análise de causa raiz: por que ela é importante para seus projetos

Por mais que você planeje absolutamente tudo com o máximo de cuidado em um projeto, sempre existe a possibilidade de algumas coisas saírem do rumo, precisando aí de um tratamento diferenciado. Uma máquina que dá defeito, um cronograma que não é adequadamente cumprido e um problema que não havia sido previsto são apenas algumas das possibilidades que se pode enfrentar durante a execução de qualquer projeto. E para não perder tempo tratando apenas dos efeitos do problema, o ideal é apostar em uma análise de causa raiz.

Assim como muitas das ferramentas normalmente empregadas no gerenciamento de projetos, a análise de causa raiz vem das políticas de gestão da qualidade com o objetivo de alcançar a melhoria contínua. Para aplicá-la, não é preciso contar com nenhuma tecnologia específica, apenas com a disposição do time para identificar o que está acontecendo e uma folha de flip chart para montar um plano de ação. Quer saber mais? Então fique de olho:

Análise de causa raiz

Imagine se, a cada semana de trabalho, você verificar que o cronograma de um determinado projeto sofre um atraso de 12 horas. Assim, em apenas duas semanas você já tem um dia de atraso. E isso pode não só comprometer a entrega do projeto como impactar nos custos, na qualidade e até mesmo na satisfação do cliente. Digamos que, para compensar esse atraso, você resolva exigir horas extras da equipe. Com isso vem o cansaço e a insatisfação dos colaboradores, comprometendo a qualidade das entregas.

Veja que você está atacando os sintomas do problema, ou seja, inserindo mais horas de trabalho em vez de identificar o real motivo dos atrasos. Se continuar assim, o projeto será duplamente impactado! Para escapar dessa armadilha, deve-se identificar a causa raiz do problema. Como podem haver diversos motivos para os tais atrasos, o ideal é reunir a equipe para debater sobre o problema, levantando as causas do ocorrido. Ao identificar a causa raiz, é possível solucionar adequadamente o entrave, evitando que ele se repita.

Diagrama de Ishikawa

A análise de causa raiz normalmente é feita com a ajuda do Diagrama de Ishikawa, também chamado de Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito. Na ponta da espinha do peixe, insere-se o problema. Depois, em casa espinha, identifica-se as possíveis causas para o obstáculo. Nada complexo demais, não concorda? Pois para facilitar ainda mais, vamos agora abordar o passo a passo para a criação do seu próprio diagrama! Veja:

Defina o problema

Na etapa de identificação do entrave, é fundamental manter a objetividade, detectando exatamente o que ocorre. Se possível, mensure a extensão do problema (como, por exemplo, 12 horas de atraso a cada semana de trabalho). Isso ajudará a agir com precisão no momento de corrigir a falha.

Crie sua espinha de peixe

Depois de devidamente definido o problema, você deve desenhar sua espinha de peixe, inserindo o obstáculo onde estaria a cabeça. As possíveis causas vão para onde estariam as espinhas.

Faça um brainstorming

Reúna sua equipe a fim de levantar as possíveis causas para o problema em questão. Lembre-se de que todos os envolvidos devem ser chamados para esse debate. Assim você terá acesso a todos os pontos de vista possíveis sobre o assunto.

Teste todas as hipóteses

Até aqui você levantou hipóteses sobre o que pode ser a causa raiz do problema em questão, certo? Pois para ter certeza, é preciso testar cada uma das soluções apresentadas, buscando identificar qual era o problema de fato.

Parta para as correções

Devidamente identificado o problema, basta solucioná-lo de acordo com o que a equipe acredita ser a melhor alternativa. Não se esqueça de que essa correção deve garantir que o problema não se repita mais.

Registre seu aprendizado

No gerenciamento de projetos existem as famosas lições aprendidas, um documento que traz todas as situações pelas quais a equipe passou, os problemas enfrentados e como foram solucionados. Aproveite para registrar mais esse sucesso e evitar que passe pela mesma situação no futuro.

Emprego na gestão de projetos

Como você pôde ver, ao mesmo tempo em que o Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta bastante simples de ser utilizada, traz grandes resultados para a equipe de um projeto. Eis aqui algumas de suas principais vantagens:

Análise visual

Em vez de se debruçar sobre milhares de dados, planilhas e documentos, sua equipe tem uma visão completa de tudo o que está acontecendo em um gráfico de interpretação extremamente simples. Todas as informações ficam condensadas em um único lugar, o que permite uma análise mais ágil sobre o problema e suas possíveis causas.

Soluções conjuntas

Com toda a equipe reunida em torno da solução do problema, tem-se acesso a diversos pontos de vista que podem agregar valor ao projeto e ser aproveitados não só para encontrar a solução do entrave em questão mas também identificar outros riscos que não haviam sido pensados antes.

Melhoria contínua

A análise de causa raiz pode ser utilizada também para a melhoria de processos, com o propósito de otimizar o trabalho da equipe e, com isso, trazer mais agilidade e produtividade. Para isso, basta detectar um ponto de melhoria e fazer o mesmo processo, identificando possíveis causas e soluções.

Causas e efeitos

Com o Diagrama Espinha de Peixe você também consegue identificar como uma causa está relacionada a outra, bem como de que forma um efeito é decorrente de outro. Isso permite entender como cada ação impacta nas demais e, assim, definir com segurança qual é a melhor forma de tratar o problema abordado.

Foco total

Como apenas um problema é analisado de cada vez, é possível atingir os resultados almejados com maior rapidez. Dessa forma, a equipe continua a trabalhar no projeto sem grandes paradas.

Tomada de decisão

Ao identificar a causa raiz de cada problema em determinado projeto, o gestor é capaz de tomar decisões com mais assertividade, eliminando de uma vez por todas o risco que afeta o desempenho do projeto.

Agora comente aqui e nos conte se sua empresa vem enfrentando problemas que aparentemente poderiam ser resolvidos com a ajuda de uma análise de causa raiz! Você já testou essa ferramenta? Quais foram os resultados? Compartilhe suas experiências conosco!

Liderança situacional: o que é e quais são seus principais benefícios?

Escrito por Braun em 02/08/2017. Postado em Gestão. Nenhum comentário em Liderança situacional: o que é e quais são seus principais benefícios?

De certo modo, tentar definir a liderança situacional é até um paradoxo, uma vez que a mudança e a adaptabilidade estão no centro dessa modalidade de gestão. Assim, para começar a realmente entender o tema, é preciso imaginar o líder situacional como uma figura fluida, sempre capaz de adquirir a forma que se revele mais útil e apropriada a um determinado momento vivido pela organização.

Especialmente válido para contextos de incerteza, esse modelo de liderança é o farol capaz de manter o negócio e os colaboradores no rumo certo mesmo em meio a tempestades econômicas, crises de mercado, turbulências políticas ou transformações culturais.

Partindo do pressuposto de que o líder deve se adaptar e priorizar os atributos que melhor poderão servir aos desafios mais imediatos da organização, a liderança situacional é capaz de resolver com sabedoria diversos conflitos e adversidades. Pronto para saber mais e preservar tanto o presente como o futuro do negócio? Então fique de olho:

O que é a teoria da liderança situacional?

A liderança situacional é um modelo de liderança que foi desenvolvido por Paul Hersey e Ken Blanchard no final da década de 1960, enquanto escreviam o livro “Gerenciamento do Comportamento Organizacional”. Inicialmente, era conhecida como teoria do ciclo de vida da liderança.

Entre as décadas de 1970 e 1980, Hersey e Blanchard seguiram caminhos diferentes: cada um desenvolveu seu próprio modelo, usando a teoria da liderança situacional.

A teoria pode ser aplicada de duas formas diferentes. Uma delas é para o desenvolvimento de um indivíduo. Neste caso, o líder terá uma relação de longo prazo com a pessoa sendo liderada; o objetivo é levá-la a um nível de desenvolvimento em que seja altamente capaz e motivado.

A outra forma é para o desenvolvimento de um projeto. A relação é de curto prazo e seu objetivo é completar o projeto no período definido e com alta qualidade.

A grande vantagem é que ela evita os problemas da “superliderança” e da “subliderança”. Em outras palavras, quando a atuação do líder é excessiva, os colaboradores sentem-se limitados e acreditam que não existe confiança no seu trabalho. Em contrapartida, quando esta atuação é insuficiente, os colaboradores sentem-se abandonados e inseguros.

Por meio da liderança situacional, é possível ajustar a atuação do líder na exata medida das necessidades da equipe.

O conceito de “prontidão”

O ponto fundamental do modelo de liderança situacional é que não existe um único estilo de liderança que seja o melhor. Ao contrário, a liderança efetiva é voltada para a tarefa a ser desenvolvida. Assim, o líder de maior sucesso é aquele que consegue adaptar seu próprio estilo à maturidade, ou prontidão, dos colaboradores com quem trabalha.

Prontidão, neste caso, tem um sentido especial. Pode ser compreendido como a combinação de suas características: vontade e capacidade de assumir responsabilidade por seu próprio comportamento. Em outras palavras, há duas questões essenciais que a liderança situacional propõe:

Os colaboradores estão dispostos a, proativamente, assumir o controle do seu próprio trabalho?
Os colaboradores estão preparados para, proativamente, assumir o controle do seu próprio trabalho?

Baseando-se nas respostas obtidas, então, chegamos a quatro estágios de prontidão:

P1: baixa vontade e baixa capacidade. Nota-se baixa autoconfiança nesse estágio.
P2: alta vontade e baixa capacidade. Existe motivação, mas é preciso o apoio do líder.
P3: baixa vontade e alta capacidade. Existe conhecimento técnico, mas o colaborador demonstra-se desmotivado.
P4: alta vontade e alta capacidade.

Os estilos gerais de liderança situacional

Qual é a relação dos quatro estágios de prontidão com a liderança situacional? Basicamente, o líder deve adaptar-se ao estágio em que sua equipe se encontra no momento presente, adotando posturas diferentes frente a cada um deles. Dessa forma, existem também quatro estilos gerais. São eles:

Direção: o líder adota um comportamento de alto grau de direção e baixo grau de apoio.
Orientação: o líder adota um comportamento de alto grau de direção e alto grau de apoio.
Apoio: o líder adota um comportamento de baixo grau de direção e alto grau de apoio.
Delegação: o líder adota um comportamento de baixo grau de direção e baixo grau de apoio.

Vale a pena destacar que “direção”, “direcionamento” ou ainda “comportamento diretivo” é a comunicação de mão única, do líder para o colaborador. Neste caso, o líder vai instruir o colaborador sobre como exercer seu trabalho, de um ponto de vista técnico. Segundo Ken Blanchard, as três palavras-chaves neste comportamento são: estrutura, controle e supervisão.

Enquanto isso, “apoio” ou “comportamento de apoio” é a comunicação de duas vias entre líder e colaborador. Ou seja, o líder ouve ativamente o que seu colaborador tem a dizer, oferece encorajamento e inclui a equipe no processo de tomada de decisão. As palavras-chaves são: elogiar, ouvir e facilitar.

O desenvolvimento dos colaboradores

Outro elemento importante da teoria da liderança situacional é o desenvolvimento de competência e comprometimento dos colaboradores. Assim, eles terão uma força motora interna, em vez de depender dos outros para receber apoio e direcionamento.

Em outras palavras, o líder situacional adapta-se ao estágio de maturidade atual da equipe. Entretanto, ao mesmo tempo, ele também ajuda seus colaboradores a atingir um estágio mais avançado.

Em relação a este elemento, também é possível identificar quatro diferentes níveis de desenvolvimento:

D1: baixo nível de desenvolvimento, caracterizado por baixa competência e baixo comprometimento.
D2: baixo a moderado nível de desenvolvimento, caracterizado por baixa competência e alto comprometimento.
D3: moderado a alto nível de desenvolvimento, caracterizado por alta competência e comprometimento variável.
D4: alto nível de desenvolvimento, caracterizado por alta competência e alto comprometimento.

De acordo com Paul Hersey, uma expectativa alta (e realista) da parte do líder provoca alta performance dos colaboradores. Da mesma maneira, uma expectativa baixa provoca baixa performance. Assim, é mantendo expectativas desafiadoras em relação a sua equipe que o líder poderá desafiá-la a atingir um maior nível de desenvolvimento.

As práticas centrais

Para concluir esta apresentação da teoria da liderança situacional, vamos abordar suas práticas centrais. Assim como todos os outros itens anteriores, este também se divide em quatro elementos. Eles são: diagnosticar, adaptar, comunicar e avançar.

Diagnosticar é desenvolver um entendimento da situação atual da sua equipe, a qual você tentará influenciar. É impossível exercer a liderança situacional sem conhecer muito bem seus colaboradores.

Adaptar, como já apontado várias vezes, é fazer um ajuste consciente no seu próprio comportamento, em resposta às contingências de cada situação.

Comunicar é interagir com seus colaboradores de uma maneira que eles possam entender e aceitar. Quer o comportamento do líder seja diretivo, quer seja de apoio, ele deve ser capaz de transmitir sua mensagem adequadamente para, de fato, impactar a equipe.

Avançar, a última prática, é gerenciar o desenvolvimento dos colaboradores. Com isso, fecha-se o ciclo da liderança situacional.

Como age um líder situacional?

De acordo com teoria formulada por Kenneth Blanchard e Paul Hersey, o líder situacional sabe que precisa extrair o melhor do material humano que tem nas mãos hoje e não do que pode vir a ter amanhã. É fundamental, portanto, que entenda profundamente sua equipe. Assim pode motivar os colaboradores de modo a fazer com que cada um eleve seu potencial ao máximo, independentemente das próprias limitações.

No dia a dia, o líder situacional não se concentra nos pontos fracos. Muito pelo contrário, ele vislumbra os objetivos que podem ser alcançados exatamente a partir das virtudes e das competências disponíveis em cada setor. Esse gestor atua, então, no sentido de tornar a equipe mais forte, instigando o foco e a confiança dos funcionários para que ultrapassem quaisquer desafios que estejam enfrentando.

Quais são suas principais qualidades?

Por tudo isso e muito mais, é recomendável que o gestor abra mão de posturas e medidas autocráticas, com o propósito de garantir o apoio irrestrito de seus colaboradores. O carisma e a capacidade de aglutinação serão fundamentais nesse processo. Quer saber quais são as principais qualidades do líder situacional? Veja só:

Flexibilidade

Um bom líder situacional sabe ouvir seus comandados, identificando os focos de conflito, entendendo o motivo das queixas e estudando a viabilidade das alternativas propostas por quem conhece bem o dia a dia da empresa. Mas atenção: ser flexível, entretanto, não significa ser permissivo. E para não cruzar essa linha, é fundamental se posicionar, evitando interpretações dúbias por parte dos outros gestores.

Comunicação

É importante que o líder situacional saiba traduzir sua visão a todos os demais gestores e, obviamente, aos funcionários. Acredite: quanto mais claro e objetivo for, mais inspirador será. É simples: ao adotar uma linguagem franca e de fácil compreensão, o líder consegue amenizar a sensação de confusão dos momentos de crise, proporcionando a tranquilidade necessária para a superação dos obstáculos.

Relacionamento

Arrogância e autoritarismo nunca abrem caminhos na busca por soluções. Com isso em mente, o líder situacional deve se esforçar para construir e fortalecer laços, tornando as equipes mais coesas e em sintonia com as necessidades da organização.

Resiliência

Poucos conseguem manter o planejamento e o foco enquanto são bombardeados por todos os lados, não é verdade? Pois essa é exatamente uma das principais virtudes da liderança situacional: ater-se aos objetivos traçados e suportar a conjuntura ruim, até que as condições se tornem mais favoráveis. Resiliência é a chave.

Delegação

Enquanto a centralização excessiva atrasa o aprimoramento dos processos e o aprendizado dos colaboradores, a delegação de tarefas investe em autonomia, a fim de que novas lideranças e talentos possam surgir. Esse aspecto está relacionado à prática do empoderamento, que tem como objetivo dar liberdade (com responsabilidade) para que os funcionários assumam papéis relevantes, tornando-se mais confiantes e conscientes de suas próprias qualidades e competências.

Abordagem

Um verdadeiro líder situacional consegue enxergar o todo, agindo em várias frentes e corrigindo o maior número possível de falhas, onde quer que elas se encontrem. Muitas vezes, por mais que os gargalos de uma organização estejam interligados, a linha que os une é invisível (pelo menos à primeira vista). É incumbência do gestor desvendar essas conexões e atuar em todas elas.

Como essa liderança se dá na prática?

A melhor forma de entender o poder da liderança situacional é observando os resultados alcançados em cases reais. Um dos melhores exemplos é a recuperação da ALCOA.

Na segunda metade dos anos 1980, a gigante do setor de metalurgia e embalagens Aluminium Company of America (ALCOA) havia chegado a um impasse. Depois de praticamente inventar o processo de fundição de alumínio e reinar durante quase um século no segmento, o negócio se encontrava em baixa na bolsa de valores, com indicadores ruins, investidores descrentes e risco de demissões em massa. A saída natural era encontrar um novo líder, alguém que pudesse inspirar confiança e colocar a organização nos trilhos novamente.

O escolhido foi um ex-funcionário do governo norte-americano chamado Paul O’Neill. Experiência prévia no ramo da ALCOA? Nenhuma. Por isso, muitos questionaram a decisão. No discurso de posse de O’Neill, o novo comandante subiu ao palco e disse que queria falar sobre segurança no trabalho. Lembrou que na ALCOA os acidentes eram frequentes, afastando funcionários e gerando prejuízos, e que ele pretendia fazer da companhia a mais segura dos Estados Unidos. Foi um desastre.

A empresa estava prestes a ruir financeiramente e o sujeito resolve falar sobre acidentes de trabalho? Os acionistas entraram em pânico, tanto que vários decidiram que era hora de se livrar das ações da ALCOA, pois o navio afundaria de vez. Péssima decisão a desses acionistas! Em menos de um ano, O’Neill praticamente zerou as ocorrências de acidentes e fez da segurança uma filosofia aceita por todos, do chão de fábrica ao alto escalão. E isso gerou reações em cadeia, tornando a companhia mais eficiente em todos os setores.

Assim, o desperdício e os custos despencaram, com os lucros voltando depressa. A nova gestão recuperou completamente a ALCOA, inserindo-a em outro ciclo virtuoso por vários anos. Viu como Paul O’Neill foi o líder situacional de que a organização precisava naquele momento? Manteve-se firme em suas convicções e atacou um problema que poucos conseguiam enxergar.

Acima de tudo, a liderança situacional tem a ver com essa capacidade de abraçar o contexto que a organização vive em vez de cegamente negá-lo. Assim como aconteceu com a ALCOA, identificar que é possível melhorar processos partindo do que já se tem em mãos para mudar hábitos nocivos e promover mudanças de postura pode revolucionar qualquer empreendimento.

E então, ficou ainda com alguma dúvida sobre o assunto? Que lições conseguiu tirar desse modelo de liderança?

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