Conforme a disponibilidade de dados aumenta, a gestão das empresas se torna ao mesmo tempo mais fácil e um grande desafio. Mais fácil porque com as informações corretas você pode melhorar a tomada de decisões, evitando equívocos; um grande desafio porque é preciso saber coletar e selecionar essas informações para tirar maior proveito delas.

Neste cenário, nada melhor do que um sistema de BI eficiente para fazer o trabalho duro por você. Business Intelligence é um conjunto de soluções que permitem coletar, armazenar, processar e analisar informações de diferentes fontes e encontrar respostas para uma gestão mais eficiente e competitiva.

As ferramentas de Business Intelligence

Muitas pessoas pensam que Business Intelligence se trata de uma única ferramenta. Mas a verdade é que ele é um sistema de ferramentas que, quando integradas, permitem que sua empresa analise dados de forma ágil e assertiva. Fazem parte do BI o ERP (Enterprise Resource Planning), o CRM (Customer Relationship Management), o Data Warehouse, ferramentas de Web Analytics e de Mineração de Dados, entre outras.

Todas essas ferramentas coletam, armazenam, processam e analisam dados importantes para o seu negócio, como dados do mercado, da concorrência, dos clientes, dos fornecedores, etc. Mas se você mantiver esses dados isolados, sem confrontá-los, pode estar perdendo uma enorme oportunidade de melhorar a tomada de decisões na sua empresa, pois eles estão interconectados.

O trabalho do Business Intelligence é justamente comparar esses dados de forma automática e encontrar respostas que de outra maneira não poderiam ser percebidas. Isso significa que você terá informações privilegiadas sobre o seu ambiente de negócios, podendo superar a concorrência e obter melhores resultados.

Por que investir em Business Intelligence

Como o próprio nome já diz, o conjunto dessas ferramentas, quando bem utilizado, traz inteligência para o seu negócio. E inteligência é fundamental para que você se destaque no mercado e leve sua empresa a novos patamares. Entre os benefícios que essa prática traz para a sua empresa, estão:

Maior conhecimento sobre o ambiente de negócios

Conhecendo seu negócio por completo, inclusive aquelas características difíceis de perceber, como os motivos que levam um cliente a manter-se fiel, você terá mais subsídios para tomar decisões, indo direto ao ponto central, sem rodeios.

Previsibilidade

Uma das características do BI é que ele identifica comportamentos, padrões e tendências. Ou seja, coloca você um passo à frente nas decisões. Sabendo para onde a economia caminha, como o comportamento dos seus clientes está mudando ou quando os preços dos seus fornecedores se tornam mais caros, você pode tomar medidas antecipadas para aproveitar as oportunidades que se apresentam.

Aprendizagem organizacional

Quanto mais você conhece sua empresa, mais fácil fica identificar onde ela está e para onde ela caminha. Com o Business Intelligence, você aprende rapidamente sobre a sua empresa, pois ele está permanentemente processando as informações e fornecendo relatórios gerenciais que permitem realizar essas análises em tempo real, impactando na agilidade das decisões.

Redução de riscos

Ao utilizar o BI para conhecer a fundo sua empresa, você estará se prevenindo de riscos que podem não ser ter sido dimensionados adequadamente ou sequer identificados. Por exemplo, pode ser que você tenha aumentando suas vendas, mas também seus gastos, o que prejudica a lucratividade do negócio. Essa margem de prejuízo pode ser tão pequena que no dia-a-dia não seja percebida, mas o BI pode te ajudar a identificar essa tendência e corrigir as falhas para que sua empresa não se veja em dificuldades financeiras num futuro próximo.

Dados contextualizados

Uma das grandes dificuldades pelas quais as empresas que não têm um sistema de inteligência de negócios passam é analisar dados fora de contexto. Uma planilha eletrônica por exemplo, pode trazer os números, mas não traz as informações que influenciam esses números. Em contrapartida, o Business Intelligence faz uma leitura completa, trazendo não apenas os resultados de uma pesquisa mas as características que impactam ela, o que fornece um cenário mais real para a tomada de decisões.

Melhor aproveitamento das oportunidades de negócios

Surge um novo nicho de mercado ou a possibilidade de uma parceria com uma grande empresa, mas você não sabe se é capaz de atender a essa demanda de imediato. Muitos empresários se arriscariam sem saber os impactos para os negócios, outros nem tentariam. Mas se você tem um sistema de Business Intelligence eficiente, não precisa estar nesta encruzilhada. Basta verificar os dados da sua empresa e tomar a decisão, sem demora e com o máximo de segurança possível.

Inovação

Em um mercado altamente competitivo, onde a cada dia surge um novo desafio, a inovação é quase que uma obrigação para quem deseja permanecer no mercado. E inovar significa arriscar, mas não sem uma boa margem de segurança. O Business Intelligence te dá essa margem de segurança, identificando quais são os riscos e oportunidades de cada investimento, auxiliando na tomada de decisões e na priorização de projetos.

Competitividade

Ao final, o que você ganha com tudo isso é competitividade. Uma empresa preparada para enfrentar todos os desafios do mercado sem medo ou receio de sair perdendo. Você se coloca à frente da concorrência porque sabe para onde está levando sua empresa, conhece seus objetivos e os melhores caminhos para atingi-los.

E a tomada de decisões?

Se você não viu a relação entre Business Intelligence e a tomada de decisões ao longo deste post, faça uma releitura. Falamos disso o tempo todo, destacando como cada benefício que o BI traz implica em melhores decisões. Isso porque você terá acesso a dados únicos, tratados da forma adequada para trazer uma compreensão completa sobre todos os fatores que impactam seu negócio.

Mas, para tanto, você deve estar preparado para lidar com essa infinidade de dados disponíveis que existem no mercado. E o preparo vem de objetivos estratégicos bem definidos, de metas realistas e mensuráveis e de indicadores de performance que reflitam o que você espera conhecer da sua empresa.

Tomar decisões ainda é algo difícil na sua empresa? E quando se trata de projetos, como você toma as decisões? Deixe seu comentário, fale sobre suas dúvidas. Queremos te ajudar!

A idealização de uma iniciativa de métodos ágeis é o início de qualquer inovação de sucesso. E é por meio dessa visão que são desenvolvidas novas soluções. Contudo, é comum que muitas organizações enfrentem problemas para atender às expectativas dos clientes ao assumir projetos de desenvolvimento de novos produtos. Nesse contexto, falhas na comunicação que impeçam a compreensão profunda do escopo e dos requisitos do cliente ou mesmo a falta de testes para o lançamento de uma inovação tendem a frustrar completamente os resultados esperados.

Por isso, é interessante aliar ao gerenciamento ágil a criação de um protótipo ou modelo de testes, tal como previsto no conceito de Minimum Viable Product (MVP). Essa é a combinação perfeita para potencializar o sucesso de qualquer projeto! Quer saber mais? Então acompanhe os tópicos seguintes:

Experimentação e testes

Para o desenvolvimento de novos produtos, é ideal promover uma combinação de experimentações práticas, que podem consistir na geração de um protótipo descartável ou de um incremento ao produto já existente. A intenção dessa iniciativa é levantar dados para validar hipóteses, bem como características sobre esse lançamento. No caso, é importante ter em mente que, como se trata de um produto experimental, deve ser simples. O objetivo é antecipar o vislumbre de uma potencial falha antes que ela venha a se apresentar tarde demais para uma intervenção efetiva.

Novos produtos e o Scrum

Assim como se faz no Scrum, tendo a visão de um product backlog inicial, é possível desenvolver o mínimo de funcionalidades necessárias para validar as hipóteses. Dessa forma, o desenvolvimento de novos produtos pode atuar em conjunto com os métodos ágeis. Tendo um número mínimo de funcionalidades necessárias para promover a etapa de testes, é possível solicitar o feedback dos usuários e clientes. Caso esse retorno seja positivo, faz-se a adaptação do backlog, incrementando, por exemplo, novas ideias que ajudem a transformar a concepção inicial em um produto de sucesso. Quando o feedback contrariar uma suposição feita na visão, deve-se alinhar a visão e o product backlog, para que ambos passem a corresponder.

É interessante combinar o incremento ao produto existente e a criatividade participativa do processo de desenvolvimento, gerando um ponto de equilíbrio que satisfaça a visão do negócio e uma perspectiva de inovação que não desvirtue o produto do seu caminho. Isso quer dizer que produtos de sucesso são resultado da integração de modelos mentais entre os desenvolvedores e aqueles que irão, na prática, usá-los. Nesse processo, a prototipação, somada aos métodos ágeis, põe o time de desenvolvimento em contato com os clientes para identificar as reais demandas do público, dando início ao processo de inovação.

A experiência prática conquistada ao testar o produto ajuda a compreender o que o mercado deseja. Assim é possível fazer ajustes a fim de tornar o produto eficiente. Por essas e outras é que investir em protótipos funcionais, sejam eles físicos ou digitais, é primordial. Afinal de contas, essa validação por meio de testes acaba sendo mais importante que as próprias entregas de trabalho que serão disponibilizadas mais tarde pelo time.

Inovações e demais métodos ágeis

Curiosamente, as características do gerenciamento ágil de projetos está em contraste direto com os métodos tradicionais de desenvolvimento de produtos. Enquanto os modelos convencionais congelam os requisitos desde o início, a gestão ágil funciona de maneira incremental. É comum, por exemplo, que organizações de engenharia estruturem linhas rigidamente claras de autoridade, com cronogramas de desenvolvimento elaborados, muitas vezes, com grande antecedência.

Nos dias atuais, a maioria das organizações de desenvolvimento de software utiliza o gerenciamento ágil, porém, sua aplicabilidade ao desenvolvimento de novos produtos requer alguma adaptação. É preciso que haja mais foco na colaboração e na resolução de problemas do que em seguir um processo ou procedimento específico. Como o desenvolvimento de novos produtos normalmente abrange várias disciplinas, os especialistas devem se organizar em melhores equipes, repassando a esses times a autonomia necessária para resolverem problemas por conta própria.

Desenvolvimento de produtos

Existem muitos estudos e relatos publicados a respeito de como implantar os métodos ágeis. Contudo, muito do que é dito se aplica, sobretudo, ao ambiente de uma empresa que se dedica ao desenvolvimento de softwares e não a uma organização que se presta à criação de novos produtos. Felizmente, muitos dos passos são semelhantes, mas existem algumas diferenças a serem observadas no desenvolvimento ágil de novos produtos. Veja:

Envolvimento de interessados

O desenvolvimento de um produto de engenharia, por exemplo, compreende sistemas mecânicos e elétricos, bem como a fabricação de materiais, processos de qualidade, fornecimento, serviços e assim por diante. E todas essas são variáveis muito significantes, pois dizem respeito a um número muito mais diversificado de pessoas do que no desenvolvimento ágil de um software. No caso do software, tem-se principalmente desenvolvedores de sistemas. Assim, logo no início, o gerente de projeto deverá reconhecer essa complexidade organizacional e auxiliar as equipes para que se organizem.

Estrutura de auto-organização

Em um primeiro momento, pode-se imaginar que os métodos ágeis consistem em um modelo caótico, devido à política de auto-organização e à falta de ênfase em processos formais. Contudo, não é porque não existe a necessidade de cumprimento de procedimentos formalizados que o desenvolvimento ágil não está estruturado. Na prática, a realidade é outra: a organização é colaborativa. E para que flua da melhor maneira possível, os gerentes de engenharia devem permitir que seus colaboradores passem por essa transição naturalmente.

Embora os métodos ágeis apresentem discrepâncias entre seus modelos, eles compartilham várias características semelhantes, incluindo, por exemplo, o desenvolvimento iterativo, o foco na comunicação e a minimização do esforço aplicado em artefatos intermediários. Com isso, a concentração dos esforços se volta para a geração de valor ao cliente.
A aplicação dos métodos ágeis no que se refere ao prisma do produto é mais recomendada quando os requisitos estão nascendo e mudando constantemente. Mas, de fato, não há um consenso pleno nesse aspecto, cabendo à própria organização decidir. Contudo, combinando as práticas de MVP, utilizando protótipos e reiterados testes, além dos métodos ágeis, as chances de êxito no desenvolvimento de um produto de sucesso são, sem dúvida, potencializadas.

E na sua empresa, quais são as práticas utilizadas no desenvolvimento de novos produtos? Deixe seu comentário e compartilhe conosco suas experiências!

A mais que comprovada eficiência do Kanban pode contribuir consideravelmente para aumentar a produtividade da sua equipe, bem como para alavancar a qualidade do trabalho desenvolvido na empresa. E o melhor é que é uma técnica de fácil implementação, que mostrará tanto a você como a seu time que gerenciar processos pode ser muito mais tranquilo do que imaginam.

Acredite: ao final deste post, você será capaz de organizar seu processo de trabalho em um diagrama visual, identificar onde estão seus gargalos e quanto de trabalho não acabado (work in process) existe, adotar essa ferramenta e otimizar a rotina da empresa como um todo. Pronto para essa verdadeira revolução? Então vamos lá:

 Comece mapeando o fluxo de valor

Como seu trabalho nasce? De onde vêm e para onde vão as demandas? Mapear os processos da empresa é entender como se dá seu fluxo de trabalho, identificando quais são os gatilhos para que cada área entre em ação e desenvolva suas atividades no momento certo. Deve-se listar cada passo dado desde a identificação da necessidade propriamente dita até a entrega final ao cliente, descobrindo qual é sua cadeia de valor e quem são as pessoas e os setores envolvidos. Esse trabalho inicial servirá para criar seu dashboard de controle, com cada coluna do quadro Kanban representando uma etapa do processo.

Determine pontos iniciais e finais do sistema

Depois de mapear os processos, chega a hora de detalhar as atividades envolvidas em cada um deles, determinando entradas e saídas. Nesse momento, preocupe-se apenas com as etapas que podem ser geridas e monitoradas, pois, com o tempo, as demais atividades serão inseridas quase que automaticamente. Ter um ponto de partida para cada processo, sabendo onde ele começa e termina, é fundamental para que você mensure a performance da equipe, o uso de recursos e a produtividade, dentre outros indicadores. Assim consegue otimizar seus processos para que se tornem ainda mais eficientes.

Priorize e selecione recursos

A priorização de atividades é fundamental para manter a equipe em um fluxo constante de trabalho, entregando mais valor para a empresa. Na prática, o acúmulo de pendências compromete a produtividade, gera estresse, acarreta na perda de prazos e tira o foco dos colaboradores sobre o que é mais importante entregar. Sendo assim, defina critérios de priorização de tarefas, limitando o número de atividades em andamento para cada setor e de maneira geral.

Imagine, por exemplo, que sua empresa trabalhe com desenvolvimento de softwares. Os desenvolvedores entregam uma funcionalidade a cada semana, mas a equipe de testes leva duas semanas para concluir a testagem de cada etapa. Assim, a partir da segunda semana de trabalho já haverá atividades acumuladas para o time responsável pelos testes, o que comprometerá não só seu cronograma de entregas como também o custo, a qualidade do trabalho e a satisfação do cliente, entre outros aspectos. Nesse caso, a saída é aumentar a capacidade de teste da empresa, seja contratando mais integrantes para a equipe, automatizando algumas das tarefas para que eles trabalhem com maior eficiência ou priorizando as funcionalidades que devem ser entregues antes para que se tenha a quantidade certa de trabalho para todos, sem sobrar nem faltar.

Uma forma simples de priorização consiste em categorizar as atividades segundo sua importância (standard, premium ou básica, por exemplo), para só então definir tratamentos diferentes para cada uma. Ao trabalhar com uma atividade standard, um dos desenvolvedores pode ser deslocado para a equipe de testes para agilizar o trabalho, por exemplo.

Elabore um quadro Kanban

Com sua metodologia de trabalho definida, basta agora colocá-la de forma visual para que sua equipe tenha acesso a todas as informações. Para isso, você só precisará de um quadro branco e alguns bloquinhos de post-it. O interessante é trabalhar com notas coloridas para determinar claramente as categorias das atividades ou ainda os setores envolvidos.

E nada de se preocupar muito com a estética do quadro durante sua implementação, pois certamente haverá ajustes a serem realizados. Depois que sua equipe entender o funcionamento do Kanban, certamente sugerirá melhorias para que o quadro se torne ainda mais prático e visual para todos. Por isso, preocupe-se apenas em ter todas as etapas do seu processo listadas e monitoradas, a fim de que todos os envolvidos conheçam suas responsabilidades e onde devem entrar em cada processo.

Se quiser testar essa metodologia na prática, te indicamos este kanban desenvolvido pela Project Builder que é exclusivo para uso na Google Drive. Agora, se você e sua empresa já estiverem mais maduros em relação ao uso desse prático quadro, indicamos a adoção da ferramenta Lean PB, a solução da Project Builder para gestão de projetos ágeis.

Comece a usá-lo

É possível que você se depare com algum tipo de resistência, com pessoas pensando que essa não é a melhor forma de gerir os processos da empresa. Mas com o treinamento adequado e um trabalho de conscientização certamente ficará mais fácil inserir o Kanban na cultura da empresa, fazendo com que as pessoas se habituem a utilizá-lo. Aposte na prática e na observação das dificuldades da equipe. Ouça os feedbacks e anote tudo o que for relevante. E nada de desestimular as pessoas dizendo que “vai ser assim e pronto”, afinal, o Kanban deve ser construído por todos os envolvidos, já que impacta no trabalho da empresa como um todo.

Melhore ao identificar uma forma melhor de organização

Conforme for coletando os feedbacks da equipe, realize reuniões de alinhamento e agilize as mudanças que julgar serem necessárias para otimizar o trabalho. Pode ser que novos processos sejam identificados, que tarefas importantes tenham ficado de fora ou que até mesmo a forma de sinalização não esteja contribuindo verdadeiramente para que todos entendam seus papéis. Identificou? Conserte!

O mais bacana do Kanban é que você pode adaptá-lo às necessidades da empresa, criando assim uma ferramenta única de gestão, que realmente reflita a essência do seu time de trabalho. O ideal é, portanto, melhorar sua ferramenta conforme identifica oportunidades, realizar testes e acompanhar de perto a produtividade da sua equipe. Logo vocês terão uma ferramenta ideal, que contribuirá para a geração de valor não só para seus colaboradores como também para seus clientes.

Além do Kanban, existem outras técnicas e ferramentas que podem ajudar a otimizar o trabalho na sua empresa, viu? E como aqui na Project Builder estamos sempre buscando dicas práticas de como inserir novidades no seu dia a dia, assine já nossa newsletter e fique por dentro de tudo o que pode trazer melhores resultados para seu negócio! E aproveite para conferir este outro post, que explica por que você deve usar um software com Kanban para gerenciar sua equipe!

Quando se está devidamente engajado a um escritório de projetos ágeis, a organização já pode esperar ótimos resultados. Isso porque, na maioria das vezes, os membros do Escritório de Projetos (PMO) se colocam na posição de protetores e defensores da prática, atuando na mudança do mindset por meio da conscientização do gerenciamento ágil de iniciativas em toda a organização. Contudo, quando o PMO não está comprometido, pode apresentar resistência à medida em que se impõe para proteger o processo atual em vez de melhorá-lo. Nesse cenário, o comportamento natural é se opor à transição, já que muitas mudanças podem afetar tanto o lado pessoal como o profissional.

No caso do Scrum, por exemplo, as responsabilidades de gerenciamento de projetos são compartilhadas entre o Scrum Master, o Product Owner e o restante da equipe, fazendo com que alguns gerentes de projetos de práticas tradicionais passem a questionar seu papel. Mas mesmo enfrentando essa barreira cultural, é plenamente factível (e cada vez mais urgente) implementar um escritório de projetos ágeis. Então veja a seguir como fazer:

Pessoas

O PMO tem uma enorme influência sobre as pessoas envolvidas em uma transição para o Scrum. Tanto que um PMO de projetos ágeis deve:

Desenvolver um programa de treinamento

Como muito do que o Scrum prega é completamente desconhecido para muitos membros da equipe, o PMO deve mover esforços na elaboração de um programa de treinamento, seja com a seleção de empresas externas para ministrar a formação ou com iniciativas internas.

Fornecer coaching

Além da formação já citada, deve-se considerar que ações de coaching têm resultados incríveis tanto para pequenos grupos como individualmente. Assim, alguém com a devida experiência no método deve sentar com a equipe e auxiliar os membros por meio de uma reunião de planejamento de sprint real (ou qualquer outra situação que se pretenda treinar). Isso torna o aprendizado muito mais fácil de assimilar, com resultados igualmente mais produtivos. Lembre-se que uma das funções do Scrum Master é justamente oferecer esse apoio para a equipe.

Selecionar e treinar um time de formadores

O sucesso do Scrum resultará na necessidade de investir em treinamentos paralelos, que poderão ser administrados de maneira autônoma. Mas, para isso, os membros do PMO devem identificar e desenvolver treinadores na medida em que observam as equipes, auxiliando e, posteriormente, identificando e qualificando outros treinadores. Esses treinadores mantêm suas incumbências atuais, mas recebem responsabilidades adicionais, como dedicar até cinco horas por semana prestando apoio a uma equipe específica, por exemplo.

Desafiar comportamentos existentes

O PMO é fundamental para identificar velhos hábitos que impedem que a organização se torne ágil. Contudo, não se trata de uma postura de auditoria, mas sim de facilitação, na medida em que o foco está em enxergar e alertar para os potenciais fatores de melhoria. Assim, os membros do Project Management Office devem incentivar as equipes Scrum em direção ao aprimoramento contínuo, coibindo a acomodação.

Projetos

Vale ressaltar que algumas responsabilidades do PMO ainda sem mantêm em comparação com os métodos tradicionais. São elas:

Apresentação de resultados

Na maioria das organizações, existe uma reunião ou ao menos a apresentação de um relatório periódico sobre o status de cada projeto. No caso de se tratar de uma reunião, o encontro deve contar com a participação do pessoal envolvido do time de desenvolvimento com o Product Owner ou o Scrum Master. Já se é um relatório de status, o PMO deve auxiliar na elaboração de um documento padronizado.

Exigências de conformidade

Muitos projetos precisam atender a certas normas (como a ISO 9001, por exemplo) ou a outras exigências específicas da organização (tais como as relativas à segurança da informação). Nesse âmbito, um PMO ágil deve ajudar a equipe, conscientizando-a sobre essas necessidades, aconselhando quanto ao correto cumprimento das exigências e ajudando na centralização e no compartilhamento de dicas e conhecimentos a respeito dessas conformidades.

Gestão de novos projetos

Uma das mais importantes responsabilidades de um PMO ágil consiste em auxiliar no gerenciamento da entrada de novos projetos na organização. Isso porque é importante limitar o volume e o nível de trabalho às capacidades da equipe.

Processos

Como guardiões dos processos, os membros do PMO devem atuar em estreita colaboração com os Scrum Masters da organização para se certificarem de que o Scrum está verdadeiramente implementado. Para tanto, deve promover as seguintes ações:

Auxiliar com as métricas

Assim como fazia antes de se tornar ágil, o PMO deve identificar e coletar métricas. E esse passo é especialmente importante uma vez que equipes Scrum tendem a ser mais céticas no que se refere à relevância das métricas. Por essa razão, deve haver cautela no estabelecimento desses parâmetros. Lembre-se de que é fundamental que um PMO ágil consiga medir como as equipes estão fazendo a entrega de valor.

Minimizar o desperdício

O PMO deve ajudar a equipe a eliminar quaisquer atividades redundantes ou que sejam inúteis aos processos. Confeccionar documentos, agendar reuniões e estabelecer a necessidade de aprovações, por exemplo, devem ser evitados, a menos que sejam absolutamente necessários. O PMO também deve fazer com que a equipe se concentre, sobretudo, nas atividades que agregam valor ao cliente.

Fornecer ferramentas

Em geral, a decisão sobre quais ferramentas usar deve ser deixada para as equipes. Nesse momento, deve-se ponderar sobre os benefícios para escolher uma solução que seja favorável a todos os projetos. Como último recurso, por mais que deva ser raro, as decisões podem ser tomadas pelo PMO como um voto de Minerva. O Project Management Office ágil tem essa missão de ajudar as equipes adquirindo os recursos adequados e auxiliando em qualquer configuração ou customização demandada.

Uma boa opção de solução ágil, mas que congrega as boas práticas da gestão de projetos é o Lean PB, ferramenta da Project Builder para projetos ágeis.

Coordenar equipes

Tendo em vista a atuação em equipes multidisciplinares, o PMO exerce papel fundamental para coordenar o trabalho de times separados. Muitas vezes, um membro do PMO pode ser o primeiro a identificar quando o trabalho de duas equipes começa a conflitar ou quando existe sobreposição, gerando assim ainda mais valor para as iniciativas.

Padronizar o uso do Scrum

Por intermédio de sua exposição massiva, os PMOs conseguem rapidamente transmitir a utilidade do Scrum na estrutura de gerenciamento de projetos. Afinal, o processo de promoção da cultura dos métodos ágeis é muito intenso. Todas as etapas do gerenciamento de um projeto (tais como os planejamentos de sprints mensais, as reuniões diárias e assim por diante) tornam latentes os benefícios do Scrum, capacitando o Product Owner, o Scrum Master e o time de desenvolvimento.

Agora que você já sabe que o PMO ágil funciona como um facilitador e não como um departamento burocrático, auxiliando na produção e garantindo que os artefatos necessários sejam produzidos, o que está esperando para implementar um escritório de projetos ágil na sua organização? Ficou ainda com alguma dúvida? Comente aqui e divida suas impressões conosco!

A gestão de projetos ágil nasceu como uma modalidade de gerenciamento usada na Engenharia de Software. Pode-se dizer que é uma abordagem leve, que tem como característica principal a pouca intervenção por parte do gestor. É também um modelo que se destaca por promover empowerment em todos os níveis do projeto.

E por mais que um gerente ágil deva ser fortalecido juntamente com seus líderes de equipes, são os desenvolvedores e testadores os protagonistas do desenvolvimento das tarefas, quem efetivamente põe a mão na massa. Por isso, devem também receber poder. Quer saber mais sobre a agilidade na gestão de projetos? Então acompanhe os tópicos seguintes:

Empowerment

Mas o que, afinal, significa empowerment? O termo se traduz com a ideia de o indivíduo assumir a responsabilidade pela entrega de determinado item com valor agregado. Esse compromisso faz com que o indivíduo determine o que é efetivamente necessário e atue junto aos demais membros para conceber a melhor forma de entregar essa saída, sempre com o máximo de qualidade e o mínimo de esforço. Esse tipo de delegação de responsabilidade transforma cada membro do time em autor do desempenho do projeto. É traduzido como Empoderamento por alguns autores.

Valor

Para que a consciência de poder seja fortalecida de forma eficaz, os colaboradores precisam compreender o conceito de criação de valor agregado. Eles precisam entender exatamente o que sua organização realiza, para assim poder acrescentar valor ao negócio. Se o grupo de desenvolvimento é parte de um departamento de TI, por exemplo, então os desenvolvedores precisam ter o entendimento sobre o valor de negócio que será entregue pelo desenvolvimento de suas aplicações. O segredo está em focar na entrega de valor da forma mais eficiente possível. É esse o cerne da ciência do gerenciamento. Na prática, membros fortalecidos da equipe não precisam necessariamente entender de gerenciamento, mas sim ter uma boa noção de criação de valor.

Objetividade

Uma boa gestão de projetos ágeis é objetiva e está fundamentada na realidade. Por isso, bons gerentes devem não só conhecer, mas também aceitar a realidade. Para que possa se tornar autor de decisões assertivas, um gerente precisa conhecer a fundo o contexto de um negócio. Para isso, as métricas do projeto precisam ser coletadas, já que são essas as ferramentas que oferecem um diagnóstico sobre o cenário atual do projeto. Então guarde desde já que sem métricas simplesmente não pode haver gestão.

Métrica

Durante muitos anos, por mais que diversas métricas tenham sido coletadas, duas se sobressaíram. São elas: o número de horas trabalhadas em uma atividade e a quantidade de linhas de código. Mas há também uma outra métrica muito utilizada que se refere ao número de defeitos por mil linhas de código. Contudo, muitas metodologias ágeis criticam veementemente a coleta de métricas. De toda forma, ainda que não haja consenso, a gestão ágil evidencia que as métricas podem sim ser instrumentos muito eficazes no desenrolar de um projeto.

E o objetivo realmente não é afirmar que as teorias da administração na Engenharia de Software estão equivocadas. Em vez disso, a intenção é dizer que alguns aspectos de gestão de projetos em desenvolvimento de software foram mal orientados, errando ao deixar de lado o fator mais importante: a criação de valor. De fato, se a maior parte dos autores de metodologias de software tivessem dado atenção à prática em detrimento da teoria, os métodos se concentrariam na criação de valor em vez de nas restrições de custo, destacando-se mais cedo e, consequentemente, proporcionado melhores resultados. Assim, podemos afirmar que as métricas ideais são simples e relevantes, mensurando o valor criado.

Foco

Considerando que o gerente de projetos deve entregar resultados, ele precisa manter o foco. A teoria das restrições estabelece que esse profissional precisa se voltar para o fator restritivo, ou seja, aos ofensores que prejudicam a produtividade. E essa perspectiva é muito poderosa principalmente por duas razões:

• Direciona os esforços da gerência para onde ela é mais urgentemente necessária e concentra os investimentos nas áreas geradoras de maior retorno, por meio do aumento na produtividade;

• Aumenta a produtividade geral ao se concentrar na restrição do sistema.

Essa teoria consiste, portanto, em um método para atingir a eficácia global (eficiência de valor) em vez de a eficiência de custo local dos métodos gerenciais tradicionais. Muitas tentativas antes aplicadas à gestão de métricas para desenvolvimento de softwares eram embasadas na eficiência e nas otimizações locais inspiradas por modelos tradicionais. A gestão ágil, por sua vez, é fundamentada, sobretudo, na eficiência de valor.

Pessoal

Uma boa gestão de projetos ágil compreende que o modelo de serviço ideal vem de baixo para cima. Nesse caso, um bom gerente cumpre o papel de servir a equipe com sua força de trabalho. Consequentemente, os gerentes falhos agem como se os colaboradores devessem trabalhar para eles. Com isso em mente, percebe-se logo que os papéis se encontram invertidos na maior parte das empresas. De fato, são os membros do time que criam valor. Os gerentes apenas guiam. Assim, se os gerentes não são geradores de valor, seu papel consiste em servir a equipe, exterminando os impeditivos que cerceiam sua produtividade.

Agilidade

O Extreme Programming (XP), o Scrum e o Feature Driven Development (FDD) são ótimos exemplos de métodos de desenvolvimento ágil, já que todos seguem princípios centrados na geração de valor agregado. Eles focam na entrega efetiva de valor, estabelecem a delegação e o empowerment (termos também conhecidos como autogestão), além de fomentarem um estilo gerencial livre, com intervenção mínima. Fora isso, eles também valorizam o capital humano, reconhecendo que são os membros do time que fazem a diferença. Vale a pena insistir que no desenvolvimento de software, o modelo de serviço deve funcionar de baixo para cima, dando aos desenvolvedores autonomia suficiente para criarem os códigos com geração de valor.

Gestão

A gestão de projetos tradicional e o desenvolvimento ágil definitivamente não são mutuamente excludentes. E ninguém deve se convencer do contrário. Enquanto é possível se valer das métricas de gestão, é necessário construir modelos de aferição orientados ao valor agregado nas entregas. E isso sim é agilidade!

Na verdade, a gestão ágil não é nenhuma novidade. E o mesmo pode ser dito sobre os princípios do desenvolvimento ágil de software. Se ainda não os conhece, clique aqui e descubra quais são seus 12 princípios!

Um product backlog eficiente é aquele bem priorizado, que não só torna o planejamento mais fácil, como também contempla os esforços no que se refere ao tempo de consumo e à descrição dos trabalhos internos que entregarão valor ao cliente. Com essas definições, torna-se possível gerenciar melhor as expectativas das partes interessadas e o empenho das equipes, especialmente quando o time está mobilizado na geração de valor agregado em cada uma de suas demandas.

O product backlog contém basicamente uma lista com todos os requisitos em questão, classificados ordenada e atreladamente a outras características que facilitam o planejamento e a devida priorização. Quer entender melhor? Então acompanhe os tópicos seguintes:

Criando a eficiência

Antes de mais nada, é importante dizer que o product backlog é o cerne do Scrum, basicamente onde tudo começa. Consiste em uma lista de requisitos (também conhecidos como estórias) que descrevem tudo aquilo que o cliente deseja com base em suas próprias palavras, sendo responsabilidade do Product Owner definir esse documento. Essas estórias (ou itens do backlog) devem incluir primordialmente os seguintes campos:

ID

Traduz-se como uma identificação exclusiva, um número sequencial, responsável por evitar que se perca o controle sobre as estórias quando os nomes sofrem algum tipo de alteração.

Nome

É importante atribuir um nome curto e descritivo. “Exibir o histórico das operações”, por exemplo. O segredo está em pensar em uma descrição suficientemente clara para que os desenvolvedores e o Product Owner compreendam, sem risco de mal-entendidos, do que se trata. Usar de 2 a 10 palavras é um bom parâmetro a ser usado.

Grau de importância

O grau de importância se refere à pontuação dessa estória para o Product Owner. A lógica é simples: quanto mais pontos, mais importante é a estória. É bom tentar evitar o uso da classificação prioridade, pois uma prioridade 1 é comumente interpretada como prioridade mais alta, por exemplo. E não soaria bem se, mais tarde, surgisse a necessidade de atribuir ainda mais importância a um outro determinado item de backlog. Nesse caso, qual pontuação de prioridade esse item deveria receber? Prioridade 0, -1? Para evitar essa confusão, recomenda-se a classificação por grau de importância.

Estimativa inicial

Trata-se das estimativas da equipe em relação ao tempo que será necessário para implementar uma determinada estória em comparação com as demais. A unidade utilizada é pontos por estória e normalmente diz respeito à relação ideal entre homem por dia.

Descrição

Esse campo se refere à descrição cuidadosa sobre como a estória será́ demonstrada na apresentação do sprint. É um passo a passo.

Notas

Nesse campo devem constar quaisquer outras informações, explicações, referências ou pequenas anotações que sejam interessantes deixar claro a respeito da estória.

Organizando o backlog

A organização do product backlog pode ser feita por meio do Excel ou por ferramentas de gerenciamento de projetos ágeis. Formalmente falando, o Product Owner é o responsável pelo documento. Mas os demais usuários não devem ficar de fora, afinal, um desenvolvedor pode sentir a necessidade de acessar o documento para esclarecer algo ou alterar uma estimativa, por exemplo.

Tendo em vista essa característica, o ideal é que o product backlog não seja arquivado em um repositório de controle de versões, mas sim compartilhado em um drive na rede ou em uma ferramenta online própria para a gestão de projetos. Essa é uma forma extremamente simples de viabilizar múltiplos acessos e edições simultâneas sem causar conflitos.

Mantendo a saúde

Uma vez que o product backlog foi elaborado, é importante monitorá-lo regularmente para garantir o cumprimento do cronograma. Para isso, o Product Owner precisa, antes de cada reunião de planejamento, consultar se existem atrasos, de forma a assegurar a priorização correta e fornecer os devidos feedbacks sobre as últimas estórias incorporadas. Caso o atraso se torne maior do que o tolerado, esse profissional deve agrupá-lo em itens de curto prazo e de longo prazo. Os itens de curto prazo devem ser plenamente finalizados assim que forem organizados. Já os itens de longo prazo podem contar com uma certa latência, intervalo que deverá ser utilizado para a determinar a priorização.

O product backlog serve de conexão entre o Product Owner e a equipe de desenvolvimento, detendo a liberdade necessária para retornar à lista de estórias sempre que preciso para priorizar o trabalho no backlog (seja devido ao feedback dos clientes, ao refinamento das estimativas ou mesmo a novas exigências). Contudo, uma vez que o trabalho está em andamento, deve haver o máximo de esforço para intervir o mínimo possível, de forma a não prejudicar a equipe de desenvolvimento em seu foco, seu fluxo e sua motivação.

Garantindo a agilidade

É bem comum que as partes interessadas desafiem as prioridades definidas. E isso é bom, uma vez que promover o debate em torno do que realmente é importante, equilibrando o que é considerado iminente entre todos os envolvidos. Esses diálogos fomentam uma cultura de priorização de grupo, assegurando que todos compartilhem da mesma mentalidade sobre o programa.

O product backlog também deve servir como um instrumento para o planejamento das iterações. Para tanto, todos os itens de escopo devem ser incluídos no backlog: estórias de usuários, erros, alterações de design, dúvidas técnicas, pedidos de clientes e assim por diante. Isso assegurará que os itens de trabalho estejam presentes na discussão global para cada iteração. Dessa forma, os membros da equipe podem, então, fazer as solicitações ao Product Owner antes de começar uma iteração, tendo o conhecimento completo de tudo o que deve ser feito.

A gestão do product backlog não deve se concentrar apenas na finalização das estórias, mas sim na própria forma de gerenciar! Esse é o ponto em questão. Assim, a organização deve estar constantemente analisando os incidentes, tudo para se antecipar a um eventual problema. Por isso se vê a importância de estudar as tendências, valer-se de métricas de acompanhamento e monitorar os status das iterações. Só assim a empresa terá condições de identificar a necessidade de intervenção e, mais do que isso, gozará de tempo suficiente para eliminar o ofensor.

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