Quem administra sua carreira? Se você não é um superstar, acredito que a resposta para esta pergunta seja: “eu mesmo”. Hoje em dia não é papel das empresas administrar a carreira dos seus funcionários. Cabe a eles, gerenciar a si mesmo e presidir a sua própria carreira, garantindo que ela seja mais bem sucedida possível, mas também, se necessário, saber a hora de mudar o rumo e manter-se produtivo durante sua vida ativa.

Para isso, é necessário entender seus pontos fortes e fracos e saber em que tipo de posição você se sairá melhor.

Peter Drucker, no artigo para a Harvard Business Review, Managing oneself, diz que todos nós devemos aprender a gerenciar a si mesmo, a nos desenvolver, nos encaixar onde possamos dar a maior contribuição e que teremos que ficar mentalmente alertas e engajados durante a nossa vida produtiva, que pode durar 50 anos.

Drucker diz que o sucesso vem para quem conhece a si mesmo. Será que você se conhece? Acompanhe o nosso post e descubra!

Quais são meus pontos fortes?

É mais fácil saber no que não somos bons do que o contrário. Só que você só irá apresentar um bom desempenho e, consequentemente, ser bem sucedido, a partir dos seus pontos fortes.

“O único jeito de descobrir essa fortaleza é analisando o feedback. Sempre que tomar uma decisão crucial ou uma medida importante, anote o que espera que ocorra.” DRUCKER, Peter F. Managing Oneself (1999).

Para isso, pense onde os seus pontos fortes podem gerar resultados, reforce suas habilidades e, se necessário adquira novas. Procure entender se algo está inibindo a eficiência do seu desempenho e procure corrigir tal hábito.

Como eu me desempenho?

A forma como uma pessoa se desempenha é única. Segundo Drucker, é uma questão de personalidade.

É basicamente saber no que você é bom ou não. Alguns traços comuns da sua personalidade vão determinar o modo como você se desempenha, tal modo pode até ser ligeiramente modificado, mas muito dificilmente ele será totalmente transformado.

Ele define dois tipos de perfil, o leitor e o ouvinte. Isso quer dizer que algumas pessoas absorvem melhor um conteúdo quando lêem, outras quando ouvem. Dificilmente um ouvinte poderá se transformar em um leitor, e vice-versa, e raramente alguém será ambos.

Para saber se você é leitor ou ouvinte, pense por exemplo em uma reunião de trabalho. Você é daqueles que ouve tudo sem sequer pegar no papel para anotar algo e quando questionado sobre algum tópico da reunião consegue lembrar o que foi dito? Se sim, provavelmente você é um ouvinte. Já se você anota tudo porque sabe que vai precisar ler depois, é bem provável que você seja um leitor.

Quais são os meus valores?

Pergunte-se: “Que tipo de pessoa eu quero ver no espelho pela manhã?”.

Muitas pessoas na hora de candidatar-se a uma vaga de emprego, por exemplo, não procuram saber se os valores daquela organização são compatíveis com os seus. Isso em longo prazo levará a frustração, assim como ao não-desempenho.

Empresas, assim como as pessoas, possuem valores. Para ter sucesso numa empresa, os seus valores devem ser compatíveis com os valores da empresa.

Qual o meu lugar?

Uma pessoa comum pode se transformar em um talento espetacular se souber qual o seu lugar no mundo. Igualmente importante saber qual é o seu lugar no mundo, é saber qual não é. Por exemplo, se você sabe que não se desempenha bem numa grande organização, então você deverá saber dizer não caso apareça uma oportunidade para trabalhar em uma.

Qual deve ser a minha contribuição?

Para responder esta pergunta, você deverá voltar aos seus pontos fortes, em como se desempenha, em seus valores e se perguntar como pode dar a maior contribuição diante daquilo que precisa ser feito e, por fim, pergunte-se que resultados precisam ser alcançados para fazer a diferença.

Drucker ressalta que em primeiro lugar, os resultados devem ser difíceis de atingir, mas também não podem ser inatingíveis. Em segundo lugar, eles precisam ser visíveis e, se possível mensuráveis. Daí surgirá o curso da ação, ou seja; o que fazer, onde e como começar, que metas e prazos estabelecer.

Se gerenciar irá exigir que você pense e aja como um CEO, só que nesse caso a empresa é você, e o sucesso da “sua organização” dependerá do seu esforço.

E aí, você sabe se gerenciar? Deixe seu comentário!

Fonte: DRUCKER, Peter F. Managing Oneself (1999), Harvard Business Review.

Contratar um novo gerente de projetos para organizar os serviços, o desenvolvimento de produtos e as iniciativas de uma determinada área tem sido o caminho trilhado por muitas empresas que precisam controlar melhor seus prazos e seus custos, ganhar produtividade e aumentar a previsibilidade das iniciativas organizadas como projeto como um todo.

Se do lado da empresa as expectativas são grandes, do lado do profissional recrutado para colocar ordem no caos os desafios são simplesmente enormes. Como se mudar a cultura já não fosse uma missão suficientemente difícil, o novo gerente de projetos ainda tem que conseguir mostrar para a organização que o investimento em sua contratação não foi em vão, consolidando a geração de retorno a curto, médio e longo prazos. Como já dizia Peter Drucker, foco é fundamental!

E foi pensando no montante de trabalho e nas dificuldades da jornada que o novo gerente de projetos terá pela frente que resolvemos separar no post de hoje os 3 principais desafios nos quais esse profissional precisa focar para entregar valor, garantir sua sobrevivência e elevar a empresa a um novo patamar. Então vamos lá?

Identificação do maior problema

Um problema é um gap, um lacuna entre a situação atual e um estado idealizado a que queremos chegar. E a verdade é que lacunas existem porque não se consegue eliminá-las, por qualquer que seja a razão. A pergunta a que você precisa responder é: quais são as lacunas que não permitem o controle adequado dos projetos? Para tanto, identifique o máximo de problemas possível e crie uma escala de frequência e impacto na atual baixa performance da empresa.

Uma vez detectado o job, você tem que identificar os recursos necessários para realizá-lo, indo de pessoal e parceiros, passando por tecnologia, produto, instalações e equipamentos, até chegar a marca e dinheiro. Imagine, por exemplo, que você finalmente percebeu que o grande problema está em conseguir uma melhor definição do escopo antes de começar o projeto. Assim, seu próximo passo é identificar do que exatamente sua empresa precisa para ajustar esse processo, detalhando suficientemente o escopo antes de sequer pensar em executar o projeto.

Validação da solução antes de escalar

Quais são as possíveis rotas de solução para o problema identificado? Treinamento, um template de termo de abertura ou um software de gerenciamento de projetos? Pois seu próximo passo é validar um caminho para a solução, sendo muito importante definir metas e resultados esperados com a ação.

Trabalhe para verificar se a solução efetivamente eliminou o gap identificado na etapa anterior, monitorando seu desenvolvimento para ver se um novo resultado foi conquistado. Nessa etapa, uma boa dica é trabalhar com um grupo menor antes de escalar para toda a empresa. Assim, trabalhe somente com um projeto ou com um departamento para ficar mais fácil monitorar e validar se efetivamente a solução funcionou. Funcionou? Então escale! Seu objetivo agora é eliminar 100% do gap em toda a companhia.

Sistematização e recomeço

Mudar completamente uma cultura é muito difícil. Tanto que normalmente não é nada raro encontrar resistências dentro da empresa ao tentar introduzir alguma mudança. Logo, conhecer a solução e validá-la não significa necessariamente que você eliminará o problema. Nessa etapa, com a solução já validada, sua maior preocupação deve ser mantê-la, não permitindo um retrocesso. Uma boa forma de resolver esse desafio é sistematizar o processo.

Sistematizar significa tornar o processo tão simples e automático que não existe outra opção a não ser segui-lo. Os resultados são tão positivos que ninguém vai querer resistir à nova maneira de trabalho. O caminho mais fácil para conseguir isso é criando rotinas automáticas, muito mais simples de serem conquistadas com o uso de um software de gerenciamento de projetos intuitivo. Ter elementos de ludicidade também ajuda a facilitar a adoção do novo modelo. Uma boa dica nesse caso é o Project Model Canvas APP, que combina todas as etapas de um planejamento eficiente com a ludicidade de uma ferramenta visual.

Além de garantir o pescoço do novo gerente de projetos, superar esses desafios também ajuda a empresa a conquistar um novo patamar de resultados, tendo um melhor controle de seus projetos e uma melhor integração entre as equipes. A PortoSeg, que faz parte do grupo Porto Seguro, identificou a oportunidade de organizar melhor seus projetos, que antes eram controlados de forma manual, e descentralizada para cada equipe ou até mesmo para cada funcionário envolvido na execução. A PortoSeg conseguiu superar todos os desafios teve um ganho muito significativo na qualidade da sua gestão.

Viu como é, sim, difícil, mas totalmente possível revolucionar os procedimentos de forma a superar as expectativas da organização? Então o que você ainda está esperando para promover essa reviravolta na sua empresa também?

Quando problemas ocorrem no ambiente corporativo, há um tipo de política especialmente desenvolvida para auxiliar o negócio a solucionar o problema da melhor forma possível.

Ela é chamada de política de gerenciamento de crise, um processo estruturado para auxiliar o negócio a lidar com momentos difíceis sem que os prejuízos sejam elevados.

A política de gerenciamento de crises surgiu pois, por mais que agora esteja na moda falar em crises, a verdade é que, infelizmente, elas nunca saem de cena. Mas, já que elas são praticamente inevitáveis, o negócio é aprender a fazer um bom gerenciamento para não perder demais, não é mesmo?

Foi pensando nisso que decidimos produzir este post, a fim de esclarecer o que são essas crises e quando sua empresa deve começar a pensar em seu gerenciamento. Continue a leitura e tire suas dúvidas!

Afinal de contas, o que é uma crise?

Vemos com frequência jornais, sites, rádios e TV falar sobre a crise econômica, a crise do petróleo, a crise no Oriente Médio, a crise de imagem e muitas outras, certo?

Por aí podemos entender que, de forma bastante genérica, crise é todo evento, circunstância ou acontecimento que pode prejudicar o andamento de um determinado processo ou projeto.

Com isso em mente, vale passarmos para a divisão entre crises internas, como uma greve de funcionários, e externas, como a crise econômica, que acaba abalando todos os setores.

Ou seja, uma crise pode ser definida como um evento capaz de gerar grandes prejuízos ao negócio, interrompendo as suas atividades, criando problemas como atrasos na entrega de resultados a clientes e evitando que a companhia atinja os seus objetivos operacionais. Veja alguns exemplos desse tipo de situação:

• acidentes graves;
• desastres naturais;
• ataques digitais capazes de interromper grande parte das operações internas;
• vazamento de dados sigilosos;
• falhas na infraestrutura de dispositivos internos em larga escala.

Todas essas situações podem criar um grande impacto negativo para a lucratividade do negócio e exigem ações rápidas para serem mitigadas. Afinal de contas, quando instalada, a crise tende a trazer consequências negativas para a empresa. Por isso, é preciso investir no gerenciamento de crises para evitar que esses desdobramentos levem a situações de perigo real para o negócio.

O que é uma política de gerenciamento de crise?

A política de gerenciamento de crise é o resultado da união de um conjunto de processos que permite a empresas encontrar a origem de problemas graves e rastrear a melhor resolução para a situação.

Dessa forma, a companhia consegue diminuir o tamanho do prejuízo, manter a sua imagem intacta e garantir que o problema não ocorra.

Em um cenário de alta competitividade, a política de gerenciamento de crise é fundamental para o sucesso de qualquer empresa. Com ela, o negócio consegue manter parte da sua lucratividade após algo grave ocorrer e, ao mesmo tempo, evitar que clientes ou parceiros comerciais busquem companhias concorrentes para investir em seus serviços.

Portanto, a empresa deve não só investir nessa estratégia, mas também garantir que ela seja executada por profissionais bem treinados e qualificados para agir da melhor maneira possível quando for necessário.

Como identificar crises em potencial para criar o seu plano de gerenciamento de crises?

A melhor forma de lidar com as crises quando elas ocorrem é ter previamente um conjunto de medidas bem estruturadas. Elas darão aos profissionais a orientação necessária para atuar em um cenário que exige agilidade e precisão.

Confira, a seguir, alguns pontos necessários para estruturar a sua política de gerenciamento de crise!

Faça um diagnóstico interno

O primeiro passo para identificar uma crise em potencial consiste em realizar um diagnóstico interno. Para tanto, reúna os funcionários e peça que eles listem quais são os riscos mais iminentes em suas áreas, deixando que a alta diretoria identifique os riscos que a empresa corre no mercado.

Podem ser listados riscos como os problemas que citamos anteriormente e outros que sejam próprios da área de atuação da empresa. O importante, nesse momento, é ser abrangente ao máximo e levantar todas as possibilidades existentes.

Avalie os fatores externos

As crises também podem surgir diante de fatores externos. Uma petrolífera, por exemplo, pode ser profundamente impactada por uma queda não planejada dos preços do petróleo no cenário internacional.

Portanto, como as crises nem sempre avisam que vão chegar, o segredo é se manter atento ao mercado. A empresa pode fazer, por exemplo, um monitoramento mais próximo das mídias sociais e das tendências do setor.

Isso dará ao gestor um conhecimento abrangente sobre o que seu público pensa a respeito da sua marca e lhe permitirá ficar a par de tudo o que é compartilhado na rede no que se refere ao seu setor de atuação.

Sabia que essa atitude simples já pode salvar sua empresa de surpresas negativas, como uma crise de imagem ou uma reversão nos fluxos de receitas, por exemplo?

Categorize os riscos

A compreensão dos riscos pode ser auxiliada por uma correta categorização. A empresa deve agrupar cada fator de consideração em categorias para visualizá-los com mais facilidade.

Em outras palavras, os riscos devem ser definidos pelo seu tipo (comercial, operacional, financeiro etc.) e seu impacto (baixo, médio e alto) para auxiliar a companhia a ter uma melhor orientação para estruturar o seu plano de ação.

Crie um plano de ação

Depois de ter todos os riscos inerentes ao negócio listados e devidamente classificados, é hora de criar um plano de ação. Como a empresa deve agir em cada uma das situações? Quem são as pessoas-chave que devem ser acionadas em um momento de dificuldade?

Seja qual for o plano estabelecido, a empresa deve criar um Comitê de Gerenciamento de Crises (CGC), que nada mais é que um grupo de pessoas responsável por identificar riscos em potencial e agir proativamente sempre que algo der errado.

Esse time precisa ser estruturado com profissionais bem capacitados e habilitados a entregar os resultados esperados durante a crise.

Além disso, cada ação deve estar documentada, permitindo que a empresa execute os processos rapidamente quando algo ocorrer com um referencial claro, transparente e objetivo.

Como fazer o gerenciamento de crises?

O gerenciamento de crises pode ser proativo ou reativo, dependendo das circunstâncias em que ocorre. No proativo, a empresa se prepara e monta antecipadamente seu plano de gerenciamento de crises, enquanto no reativo a empresa espera que algo ruim aconteça para só então tomar alguma providência.

Mas, uma vez que a crise está instalada, não adianta se desesperar. Muito pelo contrário: por mais que seja preciso agir rapidamente, a serenidade tem que estar no comando.

Veja abaixo alguns passos fundamentais para gerir crises com qualidade e que não devem ficar de fora do seu plano de ação!

Conheça o problema e as suas causas

Uma vez que a companhia constata um problema, os profissionais devem executar um processo de troubleshooting para identificar melhor as causas da crise e a sua abrangência.

Levante dados sobre o que mudou no negócio antes que a situação começasse a ocorrer, quando ela se iniciou e o que mais for útil para se ter uma visão abrangente sobre a crise.

Tais dados são fundamentais para a empresa lidar melhor com a crise. Quando os gestores conhecem as suas origens, não só a resolução aplicada é mais eficaz, mas os processos de prevenção de riscos também são mais bem estruturados.

Estabeleça ações de curto, médio e longo prazo para eliminar o motivo da crise

Uma vez que a origem da crise tenha sido identificada, o negócio precisa criar medidas de médio, curto e longo prazo para lidar com a situação. Elas são importantes pelos seguintes motivos:

• as medidas de curto prazo auxiliam o negócio a reduzir rapidamente o impacto e paralisar parte dos efeitos do problema;
• as medidas de médio prazo permitem que a empresa elimine a crise e consiga impedir que os prejuízos se perpetuem;
• as medidas de longo prazo dão as bases para que a empresa possa evitar a ocorrência futura do problema.

Fortaleça a gestão da empresa criando medidas para prevenir o problema

Quando a crise for eliminada, a empresa deve trabalhar para impedir que a situação volte a fazer parte da sua rotina. Portanto, os times precisam se reunir para analisar a ocorrência e estruturar processos de prevenção.

Isso garantirá que falhas que possam ser evitadas (como ataques digitais em larga escala) sejam menos frequentes ou deixem de existir. Assim, o trabalho do Comitê de Gerenciamento de Crises será menos constante.

Não se esqueça da comunicação

Durante a crise, a comunicação tem um papel-chave para melhorar o trabalho do time e evitar erros. Portanto, ao acionar o Comitê de Gerenciamento de Crises, certifique-se de que a alta gerência está a par do que está acontecendo e de que ninguém falará em nome da empresa sem o consentimento do CGC.

A palavra de ordem é comunicação! Por isso, envolva o setor de comunicação da empresa no CGC, mantenha um colaborador da área de Relações Públicas a postos para trabalhar a comunicação institucional e se relacionar com os stakeholders e acione a assessoria de imprensa para manter os veículos de comunicação bem informados.

Mas atenção: por mais que falar seja importante, antes de divulgar qualquer informação dentro ou fora da empresa, tenha certeza do fato causador da crise.

Se o erro foi da equipe, por exemplo, assuma publicamente e trabalhe arduamente para corrigi-lo. Já se o evento causador da crise foi externo, comunique e trabalhe duro para que a falha não se repita.

Documente o que ocorreu

A documentação de uma empresa é uma aliada na resolução e prevenção de problemas. Sempre que algo ocorrer, mantenha um registro completo sobre as origens da crise, as medidas tomadas para lidar com a situação e os processos preventivos adotados.

No futuro, esses dados servirão de apoio para todos os profissionais do negócio. Com eles, será mais fácil identificar como solucionar situações semelhantes e atuar de modo ativo na prevenção de riscos.

Como o gerenciamento de crise influencia no sucesso da empresa?

Problemas podem acontecer em qualquer setor da economia. Por mais eficientes que sejam as medidas corretivas que o negócio adota, algum imprevisto sempre pode acontecer.

Quando ele é de alto impacto, assume os contornos de crise e, nessa hora, o modo como a empresa lidará com a falha terá um impacto direto nas suas receitas e na visão que clientes têm da marca.

Para impedir que os impactos negativos sejam grandes, a política de gerenciamento de crise é criada. Com ela, a empresa terá um referencial dinâmico e alinhado com o perfil do negócio para identificar, prevenir e solucionar qualquer tipo de situação capaz de influenciar negativamente na sua competitividade.

Diante disso, toda empresa deve ter a política de gerenciamento de crise como um referencial para atacar com eficiência situações críticas. Dessa forma, a companhia conseguirá se manter lucrativa mesmo que falhas graves ocorram.

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As partes interessadas no projeto que você gerencia devem ser foco de sua atenção e dedicação contínuas. A rotina do gerente de projetos envolve muita argumentação e conciliação de interesses diversos. Você fica nesse meio de campo e precisa ter jogo de cintura para equilibrar esse jogo e encaminhar seu time para a vitória, e essa jornada inclui conquistar stakeholders.

Para isso, é preciso convencer as pessoas diretamente interessadas no projeto que você gerencia: os stakeholders. Mais especificamente, é preciso conquistar stakeholders. São eles que vão patrocinar, apoiar ou dar os subsídios necessários para a realização do projeto. Então, é claro que você deve manter um bom relacionamento com essas pessoas. Como agradá-las? Qual a melhor estratégia para lidar com elas? Reunimos 3 passos para lhe ajudar a cumprir essa tarefa.

 1. Converse pessoalmente com o stakeholder

Gerentes de projetos e stakeholders costumam ser pessoas bastante ocupadas. Mas nada pode substituir uma conversa franca, olho no olho, quando se trata de convencer alguém. Então, realizar encontros presenciais é indispensável. Comece com dados qualitativos, identifique desejos, ideias, críticas, sugestões. Peça por um feedback. Nessa etapa, vale muito mais a emoção do que a razão dos números e gráficos, porque o projeto ainda está em fase de adaptação e ajustes.

2. Faça abordagem individual

Cada stakeholder tem interesses próprios, rotinas e horários diferentes. São eles que vão patrocinar seu projeto, então é você quem tem de se adaptar. Se Maomé não vai à montanha, a montanha tem de ir à Maomé. Vá ao encontro de cada uma das partes interessadas, faça com que se sintam à vontade em sua presença. Prepare-se com argumentos, se coloque no lugar deles e bote para funcionar toda sua habilidade interpessoal. Quanto mais pessoas influentes estiverem ao seu lado, melhor para o desenvolvimento de seu projeto e a evolução de sua equipe.

3. Encante os stakeholders

Quem não gosta de ser bem atendido? Stakeholders estão acostumados a tratamento vip, então, não seja diferente. Sempre responda e-mails de forma rápida e objetiva, telefone se for o caso, envie relatórios para acompanhamento, tome a iniciativa. Ofereça alguns mimos, faça agrados, cumprimente pelo aniversário. Mantenha essas pessoas no seu radar. Quem não é visto, não é lembrado. Mostre resultados, comprove que sua atuação faz a diferença no negócio. Os interessados no projeto são pessoas que podem lhe trazer novas oportunidades de trabalho no futuro.

Gostou? Então compartilhe!

O sucesso de um projeto dependerá do comprometimento das partes interessadas. Um gerenciamento efetivo de stakeholders, leva a uma boa gestão que permitirá envolver e engajar essas pessoas, aumentando as chances de sucesso do projeto.

Claro que com o crescente interesse pela área surgem também algumas dúvidas comuns como, por exemplo, quais são os processo, conceitos, de que forma implantar uma gestão efetiva de partes interessadas, etc.

Sendo assim, criamos um material bem completo para mostrar conceitos, processos e as melhores práticas para um gerenciamento efetivo de Stakeholder para quem deseja entender melhor essa área de conhecimento e colocá-la em prática.

Nele, você verá:
    • Identificar as partes interessadas e analisar sua influência sobre o projeto;
    • Responder de forma estratégia os questionamentos e inseguranças das partes interessadas do projeto;
    • Identificar as barreiras para o sucesso do projeto e tomar ações preventivas;
    • Desenvolver estratégias para se comunicar, estabelecer limites, e gerenciar as expectativas;
    • Descrever as entradas, ferramentas técnicas e saídas do gerenciamento de stakeholders;
    • Implementar de forma prática o gerenciamento de stakeholders na sua empresa.

Em um cenário com alto nível de competitividade, o ideal para uma organização é trabalhar no nível máximo de otimização de recursos. Isso significa estar com os seus times atuando em um bom nível de produtividade, sem sobrecarga dos colaboradores ou a presença de um funcionário ocioso no local de trabalho.

Contudo, ainda que o gestor adote uma boa estratégia para distribuir tarefas, muitas vezes, a empresa pode se deparar com algum funcionário ocioso (ou vários colaboradores nessa condição). Existem diversas razões para esse cenário ocorrer.

Logo, é mais do que válido darmos uma olhada minuciosa nas causas e possibilidades de reversão desse quadro. Se o negócio se torna capaz de reduzir esse fator no seu dia a dia, a sua competitividade será muito maior.

Já imaginou, por exemplo, que a causa pode estar diretamente relacionada a uma questão de gerenciamento? Ou será que isso tende a ser mais uma questão do perfil do colaborador? Como você pode ver, é importante ter o conhecimento necessário para identificar esses fatores e buscar a forma correta para tornar a companhia mais eficaz.

Se você ficou curioso e quer saber mais sobre esse fenômeno, siga com a leitura para compreender como identificar esses fatores e solucioná-los da forma correta!

Por que a sua empresa precisa alcançar o nível de otimização dos recursos?

A otimização de rotinas e estratégias faz parte dos planos de gestão de qualquer companhia. A busca por um nível máximo de qualidade deve ser algo contínuo, especialmente, se considerarmos que nenhum mercado deixa de ser modificado. Nesse sentido, alcançar o nível de otimização de recursos demonstra que os esforços para se realizar uma boa gestão de equipe na execução dos projetos realmente valeram a pena.

Isso quer dizer que a empresa passou a reconhecer que tanto ter colaboradores que estejam sobrecarregados quanto manter algum funcionário ocioso é igualmente maléfico. Tendo isso em vista, o negócio passará a fazer um exercício contínuo para evitar esse tipo de situação, especialmente, nas empresas que trabalham com demanda e gestão por projetos.

Por isso, para montar uma equipe ideal, é preciso entender bem os colaboradores, analisar seus perfis de produção e saber dispor de seus trabalhos e capacidades sem exigir além de suas forças e, ao mesmo tempo, não os deixando ociosos.

Somente dessa forma, a sua empresa alcançará um alto nível de produtividade, em que os recursos são bem aproveitados, os custos são mantidos em um nível baixo e o negócio pode atender a demandas externas com agilidade.

Funcionário ocioso: quando isso é uma questão de gerenciamento?

A ociosidade por motivos de gerenciamento é aquela que existe pela mais pura e simples má utilização — por parte do gerente ou do líder da equipe — do uso das forças produtivas a seu dispor. Em outras palavras, isso significa que não está sendo feita uma boa gestão de time, o que leva a um ambiente com membros sendo subaproveitados.

Esse tipo de ociosidade afeta todas as etapas de produção e consome uma parcela significativa da força produtiva da empresa. Além disso, equipes ociosas costumam trabalhar mal até mesmo nas atividades que têm mais tempo para realizar: o planejamento será incapaz de definir uma rotina de alta qualidade, em que a entrega de resultados seja rápida e sem procrastinação.

E o que tudo isso faz? Gera prejuízos para a corporação. Seja pela ausência de produção, seja pelos gastos para simplesmente manter a equipe de prontidão, a empresa direcionará recursos financeiros em excesso para os seus times.

Como possíveis diagnósticos desse cenário, vemos que o time tem condições de produzir mais, ou que a equipe é muito grande para o trabalho proposto. Nesses casos, é preciso pensar em uma reestruturação do perfil de gestão da equipe.

Identificar o que causa essa ociosidade é prioritário. A partir disso, passa a ser possível propor resoluções — como um remanejamento de colaboradores. Nesse caso, cabe elaborar um plano de gestão de equipe e executá-lo a partir de uma visão colaborativa.

Seja transparente com os funcionários

De fato, um funcionário ocioso compromete a equipe e gera prejuízos para a empresa. Por outro lado, quando a falta de atividades para execução parte da corporação, isso tende a frustrar as expectativas do colaborador engajado e prejudicar a sua motivação — mais adiante, daremos algumas dicas para manter esse funcionário ocupado.

Embora possa parecer à primeira vista, um colaborador ocioso não é necessariamente um funcionário ruim. Na verdade, é bem possível que ele seja muito bom, mas simplesmente não tenha o que fazer. Isso também demonstra um problema de gestão de equipe.

Tenha em mente que vivemos em uma época na qual as pessoas buscam cada vez mais a sua ascensão profissional. Portanto, esse funcionário podia ter sonhos e ambições quando entrou na sua empresa.

Contudo, a má gerência ou outras questões relacionadas ao momento da organização (período de transição, mudança de controle acionário, de foco do negócio, de gestão, cancelamento de projetos etc.) podem desviar a atenção da empresa de suas atividades normais. Isso certamente resultará em falta de trabalho para os colaboradores.

Caso a sua companhia vivencie alguma dessas situações, é fundamental ser transparente com os funcionários e dar uma previsão para a retomada das atividades normais — quando possível. Agindo assim, você evita o desgaste emocional dos profissionais envolvidos e garante que eles estarão prontos para voltar ao ritmo de trabalho quando a situação normalizar.

Funcionário ocioso: quando isso faz parte do perfil do colaborador?

Já quando a ociosidade é em relação ao perfil do colaborador, os sinais são detectados apenas nele, e costuma ser bem claro que o problema é pontual. Para identificar esses sintomas, o gerente ou líder deve ficar atento aos seus funcionários, procurando pelos principais sinais de ócio no trabalho, tais como:

• desatenção;
• conversas pessoais em demasia;
• pausas em excesso para lanches ou cigarros;
• idas constantes ao banheiro;
• muitas saidinhas durante o expediente para ir ao banco;
• saídas para comprar algo na rua.

Mas, como é sempre possível haver outros sinais, observação é fundamental. Nesses casos, é comum ver o resto da equipe com sobrecarga de trabalho, enquanto o colaborador ocioso mantém uma rotina com pausas, conversas em demasia e muitas desculpas para fazer suas tarefas.

O pior é que esse tipo de situação acaba atrapalhando o restante da equipe, uma vez que a ociosidade de um, automaticamente, se reflete no ambiente de trabalho como um todo. Nesse caso, basta direcionar a força de produtividade desse trabalhador ocioso para tarefas que estejam pendentes ou até para solucionar a sobrecarga de outro colaborador.

Mas também é possível que esse funcionário tenha uma atitude proposital — ao acumular tarefas intencionalmente —, que resulta em uma sobrecarga para o restante da equipe. Sendo assim, o ideal é elaborar uma advertência sobre seu comportamento, e, caso não haja mudanças, recomenda-se a demissão do colaborador.

O desligamento do funcionário ocioso pode parecer uma solução radical, que causa um grande impacto para a empresa, mas tenha em mente que é primordial a busca pela otimização dos recursos humanos e da organização como um todo.

Como resolver a ociosidade na empresa?

Quando é detectado que um colaborador está ocioso, é preciso, antes de mais nada, identificar a causa dessa ociosidade. Assim, por meio de um planejamento, deve-se procurar torná-lo mais diligente quanto às suas funções. Para isso, a gestão de tempo e de tarefas é de suma importância. A seguir, veja algumas atitudes para evitar a ociosidade de seus funcionários.

Defina métricas de performance

As métricas são um mecanismo importante para avaliar a qualidade dos serviços prestados pela empresa. O uso de indicadores dá ao gestor uma visão precisa sobre o funcionamento do negócio e como os seus times atuam. Por isso, é importante que eles sejam aplicados em todos os processos.

Uma vez que o gestor utiliza métricas bem estruturadas, fica mais fácil avaliar em quais pontos da cadeia operacional existe ociosidade. Com tais dados em mãos, o time poderá mitigar erros e qualquer abordagem que leve a uma produtividade abaixo do esperado. Assim, a empresa poderá reduzir ao máximo o número de profissionais ociosos.

Portanto, defina métricas com cuidado. Elas precisam ter o perfil do time e estar alinhadas com as demandas e objetivos do negócio. Um objetivo muito elevado, por exemplo, coloca o time em uma situação de sobrecarga de trabalho. Em busca da aderência à métrica, os trabalhadores ampliarão excessivamente as suas atividades e, em função disso, cometerão mais erros.

Já um indicador muito abaixo da capacidade do time prejudica a capacidade de o gestor avaliar se a performance dos profissionais está em um bom nível. Assim, identificar se existe algum funcionário ocioso será muito mais complicado.

Aplique feedbacks

Se os problemas são identificados, o feedback deve entrar em ação. Converse com times e colaboradores que apresentem problemas na qualidade dos seus serviços para avaliar o que houve de errado, quais são as demandas e falhas internas.

Faça uma proposta de melhorias, que envolva todos os profissionais ociosos. Com um bom plano, será mais fácil garantir a qualidade do serviço prestado e, assim, ter mais produtividade.

Liste as atividades prioritárias

Por mais que o colaborador esteja com as tarefas em dia, novas demandas sempre aparecerão. Assim, estimule o funcionário ocioso a fazer uma lista, elencando as atividades consideradas prioritárias — elas precisam ser resolvidas dentro do prazo.

Pense nessa lista como uma programação individual para preencher o dia do funcionário ocioso e, consequentemente, evitar a ociosidade.

Envolva o funcionário com tarefas simples

Para os casos em que o colaborador realmente não tem atividades a serem desenvolvidas, uma dica eficaz para evitar a ociosidade que compromete toda a equipe é designar tarefas simples a ele. Claro que o trabalho não deve parecer fútil ou designado a ele apenas para passar o tempo.

Assim, mostre ao trabalhador que o tempo ocioso pode ser aproveitado para organizar uma gaveta ou fazer uma limpeza nos arquivos inúteis da área de trabalho do seu computador, por exemplo. Essas atividades realizadas agora podem poupar um tempo precioso nos momentos de sobrecarga.

Disponibilize conteúdos para estudo

Todas as tarefas foram cumpridas — inclusive, aquelas mais simples. E agora, o que mais o funcionário ocioso pode fazer para evitar ficar parado? Estudar e se atualizar!

Tenha em mente que o mercado está cada vez mais competitivo, e que novidades surgem a cada dia. Portanto, o tempo ocioso do colaborador pode ser utilizado para uma reciclagem em seus conhecimentos.

A dica aqui é disponibilizar treinamentos e conteúdos relevantes, relacionados ao seu segmento de negócio, na intranet da empresa — ou até mesmo por materiais impressos (apostilas, livros, revistas etc.), estrategicamente colocados em um local tranquilo para o estudo. Essa atitude pode tirar o seu funcionário ocioso da zona de conforto e estimulá-lo a buscar novas soluções para a corporação.

Peça sugestões para evitar a ociosidade

Conversar com os colaboradores e pedir opiniões para melhor utilização do tempo do funcionário ocioso podem ser uma maneira de engajar a equipe e conseguir o seu comprometimento nas tarefas. Assim, ao saber o que os profissionais enxergam como gargalos de produtividade, você pode aproveitar para elaborar ações que estimulem maior dedicação ao trabalho.

Um concurso com premiação por produtividade, por exemplo, pode ser uma boa maneira de estimular a equipe a executar mais tarefas. Além disso, você pode incluir normas para a premiação, como determinar que a ajuda criativa a outros setores seja um critério de desempate. Dessa forma, o importante aqui é escutar os colaboradores e criar ações para unir a equipe e incentivar o trabalho em conjunto — sem sobrecarregar ou excluir ninguém, é claro!

Utilize Scrum em seus projetos

Uma alternativa para evitar a ociosidade é implementar a metodologia Scrum no seu negócio. A seguir, veja os 10 passos principais que o empreendedor Jeff Sutherland cita em seu livro “Scrum: a Arte de fazer o Dobro do Trabalho na Metade do Tempo”.

1. Defina um “Product Owner”

Essa pessoa será responsável pela visão do que será entregue em seu projeto. Entre as suas responsabilidades, ela deverá ponderar os riscos e benefícios das ações, determinar o que pode ser feito, motivar a equipe e evitar a ociosidade.

2. Forme os times

Divida os colaboradores — de acordo com as suas habilidades — e forme equipes de três a nove pessoas, para desenvolverem os projetos da empresa. Se você tiver uma equipe Scrum motivada e competente no autogerenciamento, nenhum funcionário ousará ficar ocioso — uma vez que a própria cobrança da equipe não permitirá isso.

3. Determine um Scrum Master

Essa pessoa vai orientar o restante da equipe em relação à estrutura de processos do Scrum. Além do mais, ela deverá eliminar gargalos e pontos que impeçam o progresso das atividades.

4. Crie um Product Backlog

Consiste na configuração de uma lista detalhada de todas as tarefas que precisam ser desenvolvidas para tornar o projeto viável. Esse mapa do projeto estará em constante mutação e evolução e, para isso, precisa de um acompanhamento efetivo do Product Owner.

5. Elabore as estimativas do Product Backlog

Aqui, é imprescindível que as equipes consigam estimar o prazo para a execução de cada uma das tarefas. Assim, a ociosidade não será tolerada.

6. Planeje os Sprints

Os Sprints são os ciclos de duração de cada uma das tarefas, que, normalmente, têm um período inferior a um mês.

7. Crie um Scrum Board (ou Kanban)

Utilize um quadro para traçar as colunas “a fazer”, “fazendo” e “feito”. Em seguida, utilize papéis autoadesivos (os famigerados post-its) para representar cada um dos itens que precisam ser concluídos — cada um deles deve ser colado na sua respectiva coluna, de acordo com o status atual.

8. Defina o Daily Scrum

Todos os dias, no mesmo local e horário, a equipe deve se reunir (não mais do que 15 minutos) para responder “o que fizeram ontem?”, “o que vão fazer hoje?” e “o que impede a conclusão do Sprint?”. Essa reunião, sem dúvidas, evita a ociosidade da equipe.

9. Determine o Sprint Review

Consiste em uma reunião para apresentar a evolução prática dos Sprints. Ou seja, tudo que foi colocado na coluna “feito”.

10. Não esqueça a retrospectiva do Sprint

Trata-se do processo para a coleta de feedbacks, para compreender o que deu certo e o que pode ser melhorado.

Utilize uma plataforma de gestão de projetos

Organizar os cronogramas e otimizar o tempo de trabalho dos colaboradores de uma empresa pode ser uma tarefa bastante complexa, mas a tecnologia atual tem se mostrado uma grande aliada nessa missão. Por essas e outras razões, o uso de softwares de gestão de equipes é altamente recomendado.

Como exemplo, podemos citar o caso da Tree Tools, que, com o uso do software da Project Builder, conseguiu não só acompanhar, mas também rearranjar, de maneira otimizada, o tempo disponível de sua equipe.

Agora vamos resumir um pouco para chegarmos à moral da história: a verdade é que, ao se identificar um funcionário ocioso, é preciso, claro, fazê-lo trabalhar. E isso só será possível com a organização do trabalho de toda a equipe, para evitar que ainda sobrem pessoas fora da curva de otimização.

Como você pôde ver no caso da Tree Tools, o acompanhamento em tempo real das atividades desenvolvidas é de extrema relevância. E não é só isso! Também é preciso saber exatamente quais são as capacidades de cada membro do time, suas qualificações, sua forma de trabalho e no que ele pode contribuir ou não.

Por isso, é sempre útil traçar bem os perfis dos colaboradores para construir uma equipe capaz de atacar qualquer projeto por diversos ângulos e que trabalhe bem unida. O trabalho gerencial precisa manter todos os colaboradores em sua máxima produtividade, sem sobrecarregar as atividades normais da empresa. Trata-se, portanto, de tornar o ambiente corporativo estimulante, eficaz e eficiente.

Um bom ambiente de trabalho, em que não se encontre ociosidade ou sobrecarga em qualquer colaborador, tem uma forte tendência a ter um rendimento alto.

E então, como anda o nível de comprometimento entre os seus colaboradores? Já conseguiu identificar algum funcionário ocioso e se o problema está na gestão ou no perfil do próprio colaborador? Assine a nossa newsletter e receba novos conteúdos relacionados ao assunto!

Provavelmente você deve conhecer as habilidades essenciais de um gerente de projetos. Se ainda não conhece, dê uma olhada nesse artigo. Acontece que a carreira no gerenciamento de projetos não é para todos. Enquanto alguns profissionais podem demonstrar inclinação para serem excelentes gestores, outros simplesmente não tem fit para a posição.

Portanto, é importante conhecer as características que denotam um péssimo gerente de projetos, tanto para que recrutadores possam fazer uma seleção assertivo de um GP, quanto o profissional se auto avaliar: se está ocupando o cargo certo, se deve direcionar sua carreira para outra área ou mesmo se buscar desenvolver outras habilidades.

O que não dá é ficar empurrando a sujeira para debaixo do tapete ignorando as deficiências e cruzando os dedos torcendo para que o projeto dê certo. Confira abaixo as top 10 características de um péssimo gerente de projetos!

 Comunicação deficiente

Uma das virtudes mais importantes de um gerente de projetos é a comunicação. Seja para apresentar o status de um projeto, dar feedback a equipe, conduzir uma negociação junto ao cliente, cobrar por resultados, etc.

O universo do gerenciamento de projetos é muito dinâmico e, muitas vezes, não há margem de tempo para corrigir uma tramitação de informação ineficiente ou, até mesmo, inexistente. Por isso o gestor deve ser um excelente comunicador.

Estima-se que mais de 50% dos esforços de um gerente de projetos são consumidos por algum aspecto da comunicação. Isso inclui não somente a participação em reuniões, o trato com a equipe e telefonemas, mas também a elaboração de relatórios de status, e-mails e desenvolvimento de documentos de planejamento.

Alguns estudos, inclusive, têm demonstrado que a comunicação verbal e escrita ocupa 80% do trabalho. Quer dizer, caso você não seja um comunicador eficaz – e não pretenda desenvolver essa habilidade – prefira seguir por outro caminho.

Relacionamento interpessoal ruim

A posição de gerência requer contato a todo momento com Stakeholders, seja com os membros da equipe, com os clientes, acionistas, fornecedores ou mesmo com a direção da empresa.

Essa necessidade de interação requer o mínimo de simpatia para que o gestor promova um relacionamento harmonioso com as partes envolvidas no projeto.
Caso você tenha uma personalidade introspectiva, tenha dificuldade de trabalhar em conjunto com pessoas, prefira ficar isolado em sua mesa ou escritório e se concentrar em suas próprias atividades, você demonstra que não possui a capacidade colaborativa necessária para um gestor de projetos.

Extremamente detalhista

Sim, é necessário que existam pessoas atentas aos detalhes, profissionais responsáveis pela finalização e pela qualidade ao nível de acabamento, mas essas pessoas devem integrar a equipe do projeto e não a posição de gestão.

Quando se é o gerente de projetos, o foco deve ser a entrega de resultados acima de tudo, a preocupação deve estar no nível macro, sendo as minúcias de responsabilidade da equipe.

Para tanto, o gestor deve confiar na competência dos membros do time e em sua capacidade de gerenciar os esforços daqueles que estão sob sua coordenação. Ou seja, como não poderia deixar de ser, o gerente de projetos deve gerir, enquanto a equipe deve executar.

Personalidade afável

A postura esperada de um gerente de projetos é de equilíbrio e temperança. Quer dizer, quando há uma demanda qualquer, o gestor não deve concentrar esforços no intuito de agradar a todos, mas sim analisar com serenidade qual a necessidade da solicitação e se deve ou não ser implementada.

Isso significa que o gerente de projetos não deve atuar como uma espécie de “servo do cliente”, atendendo todas as suas reivindicações. Do mesmo modo, não pode dizer sim a todos os pedidos que venham da direção, ou mesmo da equipe com o intuito de melhorar sua popularidade.

O comportamento crítico do gerente é o que justifica a sua contratação para conduzir o projeto conforme sua experiência, conhecimentos e habilidades.

Dificuldade em seguir processos

Os processos estão um nível abaixo do gerenciamento de projetos. Mas se engana quem acredita que isso torna os processos inferiores à gestão de projetos, muito pelo contrário, os processos são a base e devem ser respeitados, sob o prejuízo de comprometer toda a organização da empresa.

Por essa razão, é fundamental que o gerente de projetos não só siga os processos, como também seja o embaixador dos mesmos.

Se o próprio gestor não atende os processos de trabalho, a cultura de toda a empresa sofre prejuízo, pois é o exemplo do líder que norteia as ações da equipe.

Desorganização

Claro, não é necessário ser um profissional extremamente metódico, mas é preciso gozar de organização para proporcionar agilidade, padronização e, é claro, qualidade. Praticamente, todo o ciclo de vida do projeto está envolto de documentação, logo, é preciso estabelecer mecanismos de controle de versões, locais de armazenamento e compartilhamento, etc.

A desorganização do gerente de projetos pode pôr todo o trabalho a perder, na medida em que a equipe pode deixar de conhecer alterações importantes no escopo que não foram registradas, prioridades que deveriam ter sido conhecidas e compartilhadas, ou novos prazos acordados, por exemplo.

Um software de gestão de projetos pode ajudar muito na organização desse profissional e no projeto como um todo. Mas atenção, não adianta adquirir o software e não alimentá-lo com as informações necessárias.

Perfil executor

A partir do acolhimento de uma nova demanda, a primeira iniciativa esperada de um gerente de projetos é de que avalie se compreendeu bem os objetivos, que estude as alternativas para a realização, dimensione o tempo, que estime os recursos, que avalie os riscos, entre outras ações de planejamento.
Caso essa não seja a sua atitude inicial, mas sim a de começar a realizar o que foi solicitado, é evidente que a posição de gestor não combina com você.

Dificuldade em delegar tarefas

É até comum que ao atribuir as atividades alguns profissionais se sintam incomodados por não quererem parecer “mandões” ou algo assim.

Um bom gerente de projetos consegue delegar as tarefas com naturalidade, tendo como critérios as habilidades e a identificação de cada membro com as demandas, sem se preocupar ou proporcionar constrangimento.

Caso haja dificuldade para distribuir o escopo entre os integrantes do time, gerando sofrimento ou falta de espontaneidade para lidar com essa simples atribuição, o gerente de projetos deve repensar a posição que ocupa.

Insegurança

Mais do que confiar em si mesmo, o gerente deve saber transmitir essa confiança àqueles que estão sob sua subordinação.

Diante de um problema, ou mesmo no dia a dia, o gerente de projetos deve esboçar segurança em suas decisões e que confia nas habilidades da equipe. Passar insegurança numa posição de liderança tende a abalar a equipe, fazendo ruir todo o trabalho que o gerente de projetos tenha construído ou tente construir.

Aparente inexperiência

Fato é que ninguém gosta de estar subordinado a alguém que parece não ter as competências necessárias para o cargo que ocupa e no gerenciamento de projetos não é diferente. Quando a equipe reconhece que está sendo coordenada por alguém que possui as credenciais necessárias, a resistência para o cumprimento de delegações e orientações do gerente de projetos passa a diminuir, ou mesmo a não existir.

Ou seja, a experiência do gestor é extremamente relevante não só para auxiliar em suas próprias decisões, como para contar com o apoio de todo o time envolvido.

Se identifica com alguma dessas características? Deixe seu comentário, saiba que você pode desenvolver essas habilidades, ou mesmo decidir sobre uma atuação mais brilhante em outra área.

A rotina de um projeto normalmente se desenrola em um ambiente frenético, em que a preocupação com resultados é latente e todos parecem lutar contra o relógio. Ter que lidar, constantemente com atividades atrasadas, sem saber por onde começar. Ou talvez consiga cumprir a maior parte dos prazos, mas sente que está sempre “apagando um incêndio” atrás do outro. Estou certo? Nesse caso, o gerenciamento de tarefas voltado para a criação de prioridades pode resolver o problema.

Sem que haja um trabalho que atribua níveis de importância e urgência para as demandas, a equipe fica desorientada, correndo o risco de atender a uma necessidade pouco relevante em detrimento de uma entrega indispensável. Essa indefinição pode paralisar os trabalhos, fazendo com que a presença do gerente de projetos seja requisitada a todo instante, para julgar o que é prioritário ou não.

Mas não se preocupe! Seja qual for o contexto, ao término desta leitura, você se sentirá muito mais preparado para promover a priorização das tarefas, melhorando o desempenho da equipe e, consequentemente, os resultados do projeto. Continue conosco e confira!

Por onde começar?

Para começar a priorização é necessário que haja uma lista de atividades para elencar. Apesar desse levantamento parecer simples, não é bem assim, afinal, há alguns cuidados a serem observados na criação desse roteiro de tarefas. A premissa é que uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto) tenha sido criada. Depois disso, é possível promover a organização na forma de pacotes de trabalhos em nível superior — e as tarefas ou atividades em nível inferior. Quer dizer, a EAP nada mais é do que uma ferramenta que possibilita a melhor estruturação das entregas do projeto.

O foco aqui é cuidar para que não existam atividades pequenas demais sendo administradas individualmente, desperdiçando esforços de planejamento. Por outro lado, também é necessário garantir que não existam atividades muito grandes sendo gerenciadas com uma única, que poderia ser dividida em duas ou mais tarefas, tornado o gerenciamento muito mais simples e inteligível.

Elimine o desnecessário

Por melhor definido que seja o escopo do projeto, é possível enxugá-lo, removendo aquilo que não é requisito fundamental. É claro, não se trata de eliminar sumariamente e de modo unilateral parte do escopo. Lembre-se, estamos tratando do gerenciamento de tarefas para criar prioridades, ou seja, o intuito é concentrar as atenções naquilo que é crucial para o projeto.

O objetivo é criar uma segunda lista de atividades, obviamente menor, que contenha apenas as que forem essenciais. Tendo essa listagem, basta sinalizar quais são as mais importantes. Ou seja, dar início ao processo de priorização propriamente dito utilizando a sugestão de classificação abaixo: urgente, importante e simples.

Urgente

Essa classificação deve ser destinada para as demandas que não permitem adiamento. As tarefas urgentes são aquelas que não podem ser postergadas, mesmo que completadas antes da data final do projeto, pois devem ser executadas em janelas de tempo/clima específico, dependem de sazonalidade ou que, por qualquer motivo, se concluídas em outra data inviabilizam ou oneram a tarefa.

São as atividades mais importantes porque, além da data específica para a entrega, normalmente, não possuem margem para falha, quer dizer, é impossível entregar uma correção ou revisão futuramente sem que haja algum tipo de prejuízo.

Aquelas atividades pertencentes ao caminho crítico do projeto são bons exemplos, afinal, se atrasarem, vão adiar outras atividades que possuem vínculos de dependência e, consequentemente, o projeto como um todo.

Importante

Essa classificação é adequada para aquelas atividades tão importantes quanto as urgentes, mas que possuem flexibilidade no que diz respeito a data de finalização. Tratam-se de itens que precisam ser feitos, mas que podem ser acomodados no prazo do projeto com certa liberdade.

Elaborar novos procedimentos, promover a revisão nos processos ou realizar treinamentos de modo a aumentar a eficiência da equipe, por exemplo, são ações importantes e que não podem ser descartadas. Contudo, não impactam diretamente no ciclo de vida do projeto e, pelo menos por algum tempo, podem ser deixadas de lado.

No entanto, deve ser dada atenção especial ao monitoramento dessas prioridades. Afinal, o que agora possui classificação importante, amanhã poderá se transformar em tarefa urgente. Logo, o cuidado para que a procrastinação de prioridades não comprometa o gerenciamento de tarefas deve ser constante.

Tarefas simples

Todo projeto possui aquelas tarefas que podem ser finalizadas em um único dia e que, não necessariamente dependem da conclusão de alguma outra para que possam ser iniciadas. Tarefas que, apesar de simples, impactam no avanço do projeto. Você deve estar se perguntando: mas se são simples, por que devem ser priorizadas? Essa questão bem que poderia ser respondida com uma outra pergunta: se são simples, por que estão sendo adiadas?

Fato é que, com o mapeamento dessas tarefas, fica fácil direcionar os esforços em momentos de ociosidade que inevitavelmente acontecem, seja por problema em alguma máquina ou equipamento, atraso no recebimento de matéria-prima etc.

Em circunstâncias normais, esses fatores deixariam parte da equipe inativa, mas com essa classificação em mãos o gerente de projetos pode transformar essas ocorrências em produtividade, atualizando o cronograma no final do dia com avanços — e não somente com atrasos.

O gerenciamento de tarefas e a criação de prioridades

É importante lembrar que o gestor deve estabelecer uma boa comunicação com todos os stakeholders, não importa se patrocinadores, clientes ou a equipe. Outra coisa que se deve ter em mente, é que prioridades podem sofrer influência das diferentes partes envolvidas. De todo modo, a categorização durante o planejamento poupa — e muito! — os esforços do GP na fase de execução.

Imagine um cenário em que os membros da equipe estão em constante debate com o gestor sobre as prioridades. Ou, ainda, que se abstenham da orientação e priorizem as atividades por conta própria. Isso seria desastroso! Essa falta de organização é um dos fatores que contribuem para o estresse e improdutividade no ambiente de projetos, mas que pode ser facilmente resolvida com uma boa sistemática. Nesse sentido, a implementação do gerenciamento de tarefas, alinhado às prioridades, mobiliza e direciona corretamente as ações de toda a equipe.

Você realiza a classificação das atividades do seu projeto conforme a prioridade? Deixe um comentário e compartilhe conosco suas experiências!

A implementação de sistemas de automação de serviços profissionais – também conhecidos como PSAs (Professional Services Automation) – nas empresas voltadas à gestão de serviços é uma tendência. E a razão é muito simples: essas soluções contribuem para a interligar o gerenciamento de projetos com as mais demais áreas. Quer dizer, um único sistema para vendas, contratos, faturamento, recursos humanos e para a gestão de projetos em si.

Além da gestão integrada dos departamentos proporcionar maior agilidade e consistência de informação, poupa a necessidade de pessoas para prover, individualmente, informação de cada operação, e, é claro, otimiza o tempo.

Tudo que faltava, afinal, qual projeto não seria beneficiado por essa consolidação de dados, corte de custos e redução de atrasos? Confira abaixo algumas da razões que tornam a implantação de um PSA a solução ideal para a gestão de serviços de sua empresa!

 Planejamento e execução mais simples

Um bom PSA tem como premissa ser mais eficiente, tanto na gestão de serviços, como na execução dos projetos. Com base na integração dos setores, proporciona à empresa uma visão geral, macro sobre todos os seus projetos, simplificando o trabalho da gestão. Os executivos podem, facilmente, identificar os projetos que estão em andamento e se antecipar às necessidades de recursos.

Com um PSA, os gerentes de projeto têm capacidade de desenvolver planos detalhados, atribuir as pessoas certas aos projetos/atividades corretos, e ter toda a informação sobre o caminho crítico ao alcance das mãos, graças à gestão interligada.

Além de prestar suporte ao planejamento, um PSA oferece também uma melhor comunicação em toda a empresa, servindo como uma plataforma de tramitação de informação entre os recursos, gestores e toda a equipe envolvida no projeto. Afinal, permite que os recursos interajam rapidamente — entre eles e com os gestores — proporcionando ao gerente uma avaliação mais dinâmica sobre os impactos no cronograma e orçamento do projeto, logo que um problema é comunicado.

Mensuração mais precisa

Tendo em vista que o software de automação de serviços também atua na contabilidade, ele apresenta recursos para gerenciar a área financeira do projeto. Os custos relacionadas às horas de trabalho podem ser rastreados com facilidade, e quaisquer outras despesas acessórias, como gastos em viagem ou com subcontratados, podem ser computadas para dar uma representação integral do investimento do projeto.

Esta característica pode se tornar ainda mais valiosa quando se tratam de empreendimentos com restrições de orçamento. A gestão tem como realizar o planejamento com alto nível de detalhe, conhecendo exatamente onde está sendo consumido o investimento.
Sabendo que todas as informações estão em um único núcleo, os gerentes de projeto têm potencial para analisar informações pontuais de produtividade de seus recursos, a fim de assegurar a contribuição maximizada de cada membro.

Ciclo de Vida do Projeto

Os PSA têm a capacidade de gerenciar todas as fases do ciclo de vida dos projetos. Dessa forma, estrutura as organizações de serviços para se concentrarem no que é, de fato, importante. Quer dizer, atentar para as necessidades dos clientes, ao invés de comprometer tempo e recursos em tarefas administrativas irrelevantes.

Essa concentração de esforços na eficiência pode ser notada rapidamente a considerar o tempo gasto em horas produtivas, com efeito direto sobre a qualidade do produto entregue.

A maior parte das soluções de automação de serviços profissionais permite a integração com sistemas de CRM (Customer Relationship Managment) ou qualquer outro pacote de contabilidade. A ideia é reduzir, ou mesmo eliminar, a necessidade de qualquer configuração no sistema.

Produtividade dos recursos

Muitas soluções de PSA também contam com avançadas ferramentas para o cronograma de recursos, auxiliando as empresas a equilibrarem a oferta e a demanda de sua força de trabalho.

Ter a visão clara e em tempo real de quando os recursos com qualificações-chave estão disponíveis traz efeitos visíveis na produtividade da equipe.
Além de tornar a execução dos projetos mais eficiente, a alocação precisa de pessoal e também oferece os subsídios necessários para garantir o equilíbrio adequado da carga de trabalho, sem esgotamento ou ociosidade dos profissionais.

Tomada de decisão

Uma vez que proporciona uma visão geral consolidada, se mostra essencial na tomada de decisões. Afinal, toda a informação que a empresa precisa para deliberar sobre os projetos está centralizada no seu software de PSA.

Essas ferramentas tendem a substituir controles desgastados e imprecisos que, muitas vezes, são utilizados sem a devida atualização.

Quando utilizados de maneira inteligente, mais do que uma solução integrante da infraestrutura de sistemas, os sistemas de PSA tendem a ser uma vantagem estratégica importante para a gestão de serviços, pois tende a melhorar a produtividade, melhorando a rentabilidade e o crescimento a longo prazo.

Centralização dos projetos e serviços

É até comum que organizações centralizadas em projeto, quando buscam por soluções para ajudar no gerenciamento de suas cargas de trabalho, optem por ferramentas diferentes de um PSA, acreditando que seja um sistema muito além de suas necessidades. Entretanto, a empresa deve ter em mente que a automação de serviços profissionais é uma plataforma projetada para impulsionar os resultados de qualquer equipe de projeto.

Finalmente, o software PSA é desenvolvido com o objetivo de ser decisivo para o sucesso do projeto, sendo muito mais do que uma ferramenta de gerenciamento autônomo, mais contemplando todas as variáveis envolvidas em um projeto, desde a gestão de recursos humanos, o acompanhamento dos orçamentos do projeto e cronograma, a comunicação, como a análise de desempenho.

Seja qual for o ramo de atuação, é interessante analisar como uma ferramenta de PSA pode ajudar sua organização. Inevitavelmente, essa avaliação irá mostrar todo o valor agregado das funcionalidades, todo o controle e monitoramento proporcionado, tornando possível que os esforços passem a ser concentrados no que realmente importa. Ou seja, foco em resultados, potencializando a realização de projetos bem-sucedidos.

Um dos cases de sucesso é a Artsoft Sistemas, consultoria que lida com a gestão empresarial de mais de 6.500 empresas e depois de pesquisar adotou a da Project Builder para ser sua solução de PSA. Assim, a Artsoft substituiu infinitas planilhas de Excel pela excelência que um sistema integrado como um PSA traz para a gestão e gerenciamento de projetos.

Sua empresa adota uma solução de PSA? Quais os ganhos que têm sido observados? Deixe seu comentário!