Já ficou mais que claro que delegar atividades é essencial para o bom andamento de um projeto. No entanto a percepção que normalmente temos é que quando não estamos por pertos “as coisas não andam”. São imprevistos que acontecem, membro da equipe que se ausenta, ou incêndios que precisam ser apagados e todos se deslocam para uma demanda urgente. O resultado final é o mesmo, atividades que atrasam, marcos que não são cumpridos e clientes reclamando de entregas que não acontecem.

Ok. Até ai nenhuma novidade… Agora é possivel delegar as atividades sem correr risco?

A resposta é sim. Segue as principais dicas extraídas do dia a dia das nossas implantações, treinamentos e consultorias dadas aos clientes do Project Builder para delegar atividades com mais segurança

1 – Conheça bem os membros da equipe do projeto

O Gerente de projeto deve conhecer bem os integrantes da equipe do projeto, sabendo as capacidades que possui e também as que necessita para poder realizar as atividades com sucesso. Deve estar preparado para eventuais erros, então deverá fazer uma avaliação regular, verificando se está tudo certo, sem, no entanto, esquecer de motivar e incentivar o membro a se desenvolver.

2 – Descreva bem o que deve ser feito

É fundamental que as principais entregas da atividade estejam bem descritas no projeto (ou no dicionário da EAP), deixando claro qual será o produto a ser produzido e mais importante o que não faz parte dessa entrega, assim evitando que o membro produza algo que não foi requisitado, ou algo que o cliente não espera receber.

3 – Calcule o tempo necessário para se concluir a atividade

É fundamental saber qual é o esforço necessário para se entregar a atividade, assim calculando quantas horas de trabalho serão necessárias para se concluir o trabalho. Dependendo da complexidade e do esforço pode ser mais interessante envolver mais de uma pessoa, ou dividir a atividade em varias atividades menor. Outro ponto importante e distribuir o esforço em diferentes dias, lembrando sempre que ninguém consegue produzir 8 horas por dias. Por exemplo se atividade necessita de 10 horas para se concluída distribua o trabalho dela por 2 horas por dia durante 5 dias, por mais que ocorra um imprevisto, o membro da equipe consegue compensar trabalhando um pouco mais no dia seguinte.

4 – Veja a disponibilidade do recurso

Para quem já usa timesheet (controle de horas) fica mais fácil conseguir essa informação rapidamente, mais o ponto fundamental é saber quanto tempo o membro da equipe tem disponível no período previsto, para trabalhar nessa atividade. O importante novamente é ficar claro que do dia 15 ao dia 23 o membro terá um compromisso de 9 horas para concluir. No Project Builder você consegue facilmente levantar o mapa de alocação de um recurso e ver como está a disponibilidade dele para um determinado período, assim você planeja com segurança a execução do trabalho, alem de poder bloquear as horas dessa pessoa, evitando que ela seja envolvida em um outro projeto por um gerente desavisado.

5 – Faça Follow-up

Não tem outro jeito. Por mais que você tenha deixado claro o que deve ser feito e quanto tempo a pessoa tem para entregar a atividade é fundamental fazer uma acompanhamento. Você já ouviu falar da síndrome do estudante? (deixar o trabalho para o dia anterior ao dia de entrega) infelizmente esse é habito é mais comum do que se imagina, e só você ver como fica o site da receita federal um dia antes da entrega do imposto de renda. Então entre em contato com sua equipe, diariamente ou de dois em dois dias, você tem fazer esse acompanhamento. Se a atividade estiver fluindo bem, você pode diminuir periodicidade do acompanhamento, se atividade estiver travada, faça marcação homem a homem. O Project Builder ajuda muito nesse ponto, porque possui alerta automáticos, informando se alguma atividade do seu projeto ficou sem nenhum registro dentro de um período, alem de ser possível a qualquer momento consultar em quantos por centos está atividade e quantas horas já foram trabalhadas nele. Assim você não tem surpresa no dia da entrega.

Se você seguir esse passos temos certeza que sua equipe vai trabalhar muito bem em seus projetos e com o tempo o trabalho ira fluir muito mais facilmente. O Project Builder foi desenvolvido para estimular a colaboração entre os membros da equipe, nele você define qual é o “papel” de cada membro da equipe e deixa claro sua responsabilidade e prazo, tornando a atividade de delegar muito mais fácil e confiável. Ai é só correr para o abraço. 

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Transformar ideias em projetos é onde tudo começa. Essa demanda pode ter nascido de uma exigência específica do cliente, de uma mudança legal ou oportunidade de mercado identificada pela diretoria.

Além disso, existem os projetos que nascem da necessidade de efetuar melhorias em um processo da organização com potencial para obtenção de uma significativa redução de custo ou aumento de produtividade.

Quando se está prestes a transformar ideias em projetos, entra rapidamente na fase de Concepção ou Iniciação, como define o PMBOK. Esse momento merece a atenção de qualquer gestor de TI, pois erros e falhas podem impedir que a empresa obtenha bons resultados a médio e longo prazo.

O grande desafio das organizações nessa etapa de um projeto é identificar como formalizá-la de maneira a não pulverizar esforços em iniciativas sem chance de sucesso. Além disso, a empresa deve avaliar como evitar que projetos sejam executados em duplicidade, eliminando o desperdício de recursos.

O gestor também precisa saber se projetos que antes foram considerados inviáveis, se tornaram, agora, viáveis e quais os fatores que levaram a esse cenário. Nesse instante, também é importante comparar diferentes projetos e saber qual é o mais relevante para a estratégia da organização nesse momento, maximizando a capacidade do negócio utilizar bem os seus recursos.

Quer saber como tudo isso pode ser possível? Então confira o post e conheça cinco dicas que vão ajudar você a transformar ideias em projetos de sucesso. Acompanhe!

1. Confira se a ideia é realmente uma oportunidade imperdível para a empresa

Transformar ideias em projeto e abrir novas possibilidades é um desafio e tanto. Isso exige muito mais do que métodos e soluções comprovadas. Para colocar uma ideia em prática, é necessário, antes de tudo, enxergar benefícios e a capacidade da organização em executar essa iniciativa. Para isso, duas perguntas precisam ser respondidas. A seguir, mostramos quais são elas!

Devemos fazê-lo?

Os benefícios que esperamos alcançar, compensam o custo que teremos de pagar? Em muitos casos, projetos podem ter a capacidade de trazer vários ganhos para o negócio. Porém, nem sempre ele será viável ao ponto dos benefícios serem maiores do que o valor necessário para o empreendimento iniciar o seu investimento.

Para auxiliar o gestor a tirar dúvidas, métricas como o ROI (sigla para Return Over Investment, ou Retorno Sobre o Investimento, em português) podem ser adotadas.

Elas oferecem mecanismos para que o gestor compreenda como um projeto afetará o dia a dia do negócio. Assim, a companhia pode identificar, com precisão, a viabilidade de cada iniciativa.

Além do ROI, podemos utilizar outros fatores para avaliar a viabilidade do projeto.

Uso de indicadores financeiros

Métricas como o custo do projeto e o prazo de retorno do investimento trazem uma visão mais abrangente sobre como a iniciativa pode beneficiar a empresa. O gestor poderá avaliar o impacto que o produto proporcionará nos lucros do negócio e, assim, identificar se é algo que compensará o valor a ser aplicado.

Em muitos casos, os benefícios financeiros de um projeto não são grandes o bastante para viabilizar a iniciativa.

Uso de indicadores mercadológicos

Conhecer fatores mercadológicos também permite ao negócio avaliar como o projeto é rentável. Levante dados sobre o tamanho do projeto, o diferencial competitivo que ele pode trazer para o negócio e a evolução da taxa de vendas em potencial a médio e longo prazo, para mensurar como a companhia será beneficiada pelo projeto.

Fatores políticos

Foi o presidente da empresa que pediu esse projeto? Quem fará parte dele? Existem conflitos internos? Muitas vezes, esses detalhes podem impedir um projeto de dar certo.

Esteja atento. Evitar conflitos é um ponto-chave para dar mais competitividade para um projeto.

Diante disso, invista em bons métodos de comunicação, trabalhando lado a lado com todos os setores para evitar desgastes e falhas na troca de dados. Assim, todos estarão comprometidos com os seus objetivos, a fim de para garantir o sucesso do seu projeto.

Fatores regulatórios

Regras de mercado, regulatórias e de compliance também impactam na forma como um projeto é executado. Esteja sempre atento a como um projeto alinha-se com esses fatores.

Isso impede que a companhia invista em uma iniciativa que terá que ser descartada após ser entregue, para evitar multas ou colocar a rotina interna desalinhada com as normas de compliance internas.

Fatores tecnológicos

Vamos desenvolver uma tecnologia patenteável ou que nos colocará à frente de nossos concorrentes? Conhecer isso também é importante.

Muitos projetos, especialmente os que envolvem o investimento em TI, auxiliam a empresa a destacar-se dos seus concorrentes. Portanto, é importante saber como um projeto auxiliará o empreendimento a atingir o seu público-alvo.

As análises de mercado serão mais precisas? A produtividade será ampliada com mecanismos mais eficazes? O ganho de performance virá por meio de mais automação?

Tenha em mão todos esses detalhes. Além de auxiliar o gestor a avaliar como a empresa será beneficiada pelo projeto, conhecer tais fatores aumenta a capacidade de “vender” o investimento para outras áreas como algo capaz de agregar valor ao negócio.

Podemos fazê-lo?

O projeto é tecnicamente viável? Os recursos necessários estão disponíveis? Para responder a essas perguntas, precisamos avaliar se a organização tem know-how suficiente para desenvolver essa iniciativa, e se os recursos que dominam a expertise necessária para o sucesso do projeto estão disponíveis durante o período estipulado.

Nesse ponto, o Project Builder pode ser utilizado para pesquisar tanto uma competência específica quanto a disponibilidade desse recurso. Para isso, basta acessar o menu:

Pessoas » Lista de Pessoas » Competências e buscar o tipo e o nível de conhecimento exigido pelo projeto.

Uma vez identificados os recursos que apresentam o conhecimento requerido, o próximo passo é ver a disponibilidade desse recurso para os próximos meses.

Para isso, é possível consultar o Relatório de Histograma, que funciona como um cronograma da disponibilidade de uma pessoa. É possível verificar se você pode contar com ela em um determinado período.

Se as respostas para ambas as perguntas forem “sim”, o projeto pode prosseguir para a fase de Planejamento, na qual um plano de projeto será desenvolvido para o seu negócio. Em alguns casos, a empresa pode buscar o apoio de um parceiro estratégico, como um serviço de consultoria.

Muito utilizada, essa estratégia traz para o ambiente corporativo um know-how especializado. A empresa não precisará passar por processos de contratação burocráticos, e um time será montado rapidamente para que a companhia possa identificar a melhor maneira de executar o projeto com qualidade e precisão.

2. Avalie se a empresa possui condições de executar o projeto

Se a resposta para uma das perguntas for um “não” definitivo, então o projeto não deve prosseguir, sob hipótese alguma. Se nada puder ser feito para torná-lo viável e desejável, ele deve ser cancelado agora. Fazer qualquer outra coisa será a garantia de recursos desperdiçados, oportunidades perdidas e equipes frustradas.

Tenha em mente que o bom uso dos recursos financeiros é crucial para que uma empresa possa manter-se competitiva e livre de problemas a médio e longo prazo. Portanto, evitar projetos que não serão bem executados é um fator chave para melhorar a rentabilidade do negócio.

Fatores como a falta de dinheiro ou de um time com capacidade podem impactar seriamente nos resultados de um projeto. Eles aumentam as chances da companhia enfrentar atrasos, ter quedas de performance e um número de gargalos operacionais maior. Portanto, sempre avalie se os profissionais serão capazes de entregar os resultados esperados.

Há também a agenda interna do empreendimento. Muitos projetos exigem que as atividades de um setor sejam interrompidas por um período, para que as adaptações possam ser feitas. Além disso, há a chance de uma área enfrentar quedas de produtividade nos períodos de adaptação e implementação de uma nova solução, por exemplo.

Avalie se isso ocorrerá na empresa. Identifique o planejamento do time e, assim, evite que o projeto cause um impacto negativo no negócio durante a sua execução.

Para não jogar fora todo o trabalho desenvolvido no estudo de viabilidade, é aconselhável incluir essa proposta de projeto em um repositório de propostas de projetos recusadas. Caso alguém na organização tenha uma ideia semelhante, pode verificar o que já foi analisado anteriormente.

No Project Builder, é possível criar propostas de projetos que podem ser convertidas em projetos, caso aprovados, ou concluídas como propostas de projeto com status específico para cada situação. Assim, sinaliza que uma determinada iniciativa não é viável nos momentos iniciais.

3. Identifique as partes interessadas

As organizações estão mudando sua estrutura e, cada vez mais, uma grande variedade de pessoas direciona a atribuição de tarefas de cada colaborador. Assim sendo, para que a sua iniciativa tenha sucesso, antes de iniciar seu projeto é fundamental você reconhecer:

• pessoas que se interessam pelo resultado final do seu projeto (positivamente ou negativamente). Isso permitirá que o gestor saiba comunicar-se com os profissionais corretos durante as etapas de planejamento.
• principais recursos que vão trabalhar no seu projeto. Dessa forma, a empresa evita investir em ferramentas que não serão úteis para a iniciativa, evitando o desperdício de recursos.
• patrocinador do seu projeto. Saber quem será o responsável por liberar os recursos financeiros do projeto também é importante, pois isso dá uma visão mais precisa sobre como eles podem ser utilizados.
• quem será responsável por gerenciar essa iniciativa, uma vez que aprovada. Assim, a empresa pode direcionar os profissionais corretos e ter uma distribuição de recursos capaz de trazer melhores resultados.

Com essa lista fechada, é importante deixá-la sempre à vista para permitir a interação com ela e motivar esses stakeholders, fator que será primordial para o sucesso da sua iniciativa. O Project Builder, por ser um software colaborativo de gestão de projetos, permite envolver pessoas com diferentes papéis em cada projeto. Assim, você sabe exatamente com quem tem que interagir e distribuir a informação.

Falando em informação, no PB é possível programar notificações que vão enviar e-mails programados para cada um dos interessados durante cada etapa do seu projeto. Isso colocará todos em dia com cada mudança, evolução ou falha que ocorrer no planejamento. Assim, as chances de conflitos aumentarem caem drasticamente.

A colaboração é um dos pontos-chave para garantir o sucesso de qualquer projeto. Quando os times atuam de maneira integrada, soluções para demandas e falhas são encontradas rapidamente. Além disso, conflitos tornam-se menos frequentes, o que impactará diretamente nas chances da inciativa atingir os objetivos esperados pelo negócio.

4. Desenvolva o termo de abertura

O Termo de Abertura do Projeto, carinhosamente chamado de TAP ou Project Charter, é o documento que autoriza formalmente o gestor a transformar ideias em projeto. Ele designa o gerente e concede a este a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução das atividades do projeto.

O termo de abertura do projeto deve abordar, ou referenciar, as seguintes questões:

• requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;
• objetivo do projeto;
• justificativa para a necessidade do projeto;
• stakeholders do projeto, seus papéis e responsabilidades;
• gerente do projeto;
• cronograma dos marcos do projeto;
• premissas e restrições;
• escopo preliminar do projeto.

Dentre os principais objetivos do termo de abertura estão respostas a questões como:

• o que deve ser feito para garantir que o projeto atinja seus objetivos?
• como devemos fazer?
• quando deve ser feito?

Na prática, o termo de abertura funcionará como certidão de nascimento do seu projeto. A partir desse momento, o filho tem nome e sobrenome. E, o mais importante, ele tem um pai, seja feio ou não.

O Project Builder tem todos esses campos e, com ele, é possível gerar automaticamente um Termo de Abertura do Projeto personalizado com sua identidade visual. É importante que o TAP seja claro e objetivo. Isso evita que as informações não fiquem alinhadas entre setores, o que pode gerar graves problemas ao término da iniciativa.

Faça questão de divulgar o TAP para todos os profissionais envolvidos na iniciativa. Essa é uma medida simples, mas que causa um impacto real no dia a dia do projeto. Se dúvidas ou problemas ocorrerem, os profissionais envolvidos conseguirão solucioná-los rapidamente da melhor forma possível.

5. Venda a sua ideia

Com tudo isso pronto, nosso último passo é conseguir a aprovação (a famosa canetada), com a qual o patrocinador garante que o projeto tem a autorização formal da organização para nascer, e o compromisso de fornecer recursos e subsídios para o seu andamento.

Sem dúvida nenhuma, não é uma tarefa simples, principalmente, porque assim como a sua ideia, muitas outras estão tentando ser aprovadas. Nesse ponto, a sua capacidade de influenciar e de mostrar que sua ideia pode contribuir significativamente para a estratégia da organização é bastante importante.

Analisar o Planejamento Estratégico da sua empresa pode ser uma importante ferramenta para lhe ajudar no momento da venda da sua ideia.

Tente identificar objetivos estratégicos que podem ser beneficiados com o sucesso da sua iniciativa. Veja qual diretoria está responsável por essa meta. Analise outros projetos que podem ser beneficiados com o seu, isso mostrará que sua iniciativa tem sinergia com outros projetos da organização.

Essa etapa é importante para garantir que os recursos necessários estejam disponíveis, pois, uma vez que esse projeto foi visto como relevante, fica muito mais fácil negociar recursos e orçamento para sua execução.

Não deixe de usar uma boa apresentação e elementos visuais, como gráficos e análises que comprovem a viabilidade do mesmo.

Siga estas recomendações para garantir que você pode conduzir seu projeto com objetivos que estejam bem claros:

1. Coloque o foco nos resultados ao invés de nas atividades. Especifique os resultados a serem alcançados, ao invés do trabalho para alcançá-los.

2. Torne cada objetivo SMART (inteligente, em inglês). Cada objetivo deve ser específico, mensurável, agressivo, realista e bem definido no tempo (specific, measurable, agreessive, realistic and time-sensitive).

3. Minimize o jargão técnico. Use palavras comuns a linguagem do dia-a-dia ao invés de terminologias técnicas.

4. Garanta que todos os objetivos sejam controláveis. Ajude as pessoas a verem como elas podem influenciar diretamente para que um objetivo seja atingido.

5. Obtenha aprovações por escrito. Faça com que as pessoas que vão avaliar os resultados e as pessoas que vão alcançá-los concordem com os objetivos iniciais do projeto e com quaisquer mudanças subseqüentes.

Conduzir seu projeto nunca pareceu tão simples, não é mesmo? Coloque em prática agora mesmo!

A relação entre estabelecer as reuniões e fazer com que elas agreguem valor ao negócio é um desafio ainda contemporâneo, ou seja, mesmo se tratando de uma prática antiga, a reunião produtiva não é uma realidade unânime entre as organizações.

Os motivos para que se tenha produtividade nas reuniões são muitos. Por exemplo, as horas trabalhadas de gestores e executivos, até pela relevância dos cargos e seus respectivos honorários, são valiosas nas empresas — logo, é imprescindível que sejam bem aproveitadas.

Para assegurar que façam parte da reunião alguns elementos essenciais à produtividade de toda a empresa, listamos neste post 6 dicas reflexivas que o ajudarão a planejar ótimas reuniões daqui para frente. Mas, antes disso, vamos entender o que, de fato, caracteriza uma reunião produtiva e satisfatória para as equipes.

O que caracteriza uma reunião produtiva?

Bom, já sabemos que deslocar os colaboradores de suas atividades por razões dispensáveis gera impactos negativos. Indo mais além, reuniões improdutivas são prejudiciais aos planos da empresa, haja vista que o futuro não é debatido com clareza e objetividade.

Conforme nos aprofundamos nos malefícios das reuniões improdutivas, mais evidentes ficam os seus altos custos e impactos depreciativos — os participantes, desmotivados, deixam de levar as reuniões suficientemente a sério.

Mas, perante a situação, de que maneira se classifica uma reunião como produtiva? É preciso avaliar determinados aspectos que caracterizam as boas reuniões, como:

• rentabilidade: os minutos dedicados devem gerar bônus, em vez de ônus;
• aproveitamento do tempo: nenhum colaborador deve sair da reunião mais confuso ou igualmente desinformado em relação a quando nela entrou;
• foco: reduzir (ou eliminar, preferencialmente) a dispersão, mantendo os envolvidos engajados e interessados na pauta;
• planejamento: quem tem a voz não pode se perder, portanto, antes de agendar a reunião, ter ciência do que vai dizer é fundamental;
• atratividade: em vez de ser vista com chateação, a reunião tem de ser encarada pelos envolvidos como um momento oportuno para fazer a diferença, influenciando nos planos do negócio.

Como fazer uma reunião produtiva?

Para que uma reunião mostre bons resultados, você deve se questionar sobre os seguintes pontos:

1. A reunião se faz necessária?

Não há como haver uma reunião produtiva quando o tema em questão pouco requer para ser resolvido, ou seja, se dar ao trabalho de deslocar um grupo de funcionários-chave para tratar de assuntos que podem ser esclarecidos em breve conversa.

O mesmo vale para as reuniões inconvenientes, nas quais a pauta é inapropriada para aquele momento, seja pelas circunstâncias — em meio a momentos de turbulência, por exemplo —, seja pela falta de relevância, seja pelas consequências.

Tal problema é recorrente em empresas que fizeram das reuniões um hábito, algo a se realizar semanalmente. Todos os colaboradores permanecem cientes de que ela acontecerá, sem quaisquer questionamentos acerca da necessidade.

Dentre os maiores problemas trazidos pelas reuniões desnecessárias destaca-se a perda de tempo — que pode se prolongar devido a discussões inapropriadas. É como dar voz àquele que nunca teve algo a dizer senão apedrejar, dando origem a atritos e divergências.

Portanto, antes de tudo, busque a reflexão sobre os objetivos da reunião para que esta seja produtiva.

A finalidade é informar? Questionar pertinentemente? Solucionar problemas? Ouvir diferentes pontos de vista? Engajar / conquistar a equipe? Traçar metas? Algo precisa se concretizar por meio da reunião.

2. Quem serão os convocados da vez?

Quanto maior o número de convocados, maiores são as chances de que a pauta saia de foco; é muito importante frisar isso. A reunião produtiva requer objetividade, sendo ela possível de alcançar somente quando o grupo é formado por stakeholders.

É natural que o participante, ao ver que não tem nada a acrescentar no debate, para fazer valer a presença (ou por ego, propriamente), tente levar a conversa para outra direção. Quase ninguém gosta de ser coadjuvante em ocasiões assim.

Você consegue imaginar, por exemplo, uma reunião entre representantes dos setores de TI, Administração, Contabilidade, Jurídico, Produção e Recursos Humanos, para falar de algo que impactará somente uma das áreas?

Ilustrando mais claramente a questão, o Japão não vai se interessar em saber como estão os conflitos entre Croácia e Sérvia, a menos que os entraves afetem seus interesses. Não haveria opção aos japoneses a não ser se manterem distantes ou, na pior das hipóteses, fazerem comentários fora de contexto.

Considerando esses fatores, procure convidar as figuras mais representativas e envolvidas com determinado projeto, isto é, as pessoas-chave. É importante que cada participante tenha uma função, tendo em vista contribuir efetivamente.

Além dos participantes em si, é importante contar com a assistência de outros elementos, como o organizador, o controlador de tempo, o facilitador e a equipe técnica, para que se tenha uma reunião produtiva.

Observação: para manter demais indivíduos informados ou abrir para opiniões de terceiros, basta que, posteriormente, apresente a pauta e a ata.

3. Qual é o ambiente mais apropriado?

É muito comum que as empresas tenham uma sala inteiramente dedicada a reuniões (vulgo “sala de reunião”), mas não estamos nos referindo necessariamente ao local, e sim ao tipo de ambiente que tornará a reunião produtiva.

O modo como a sala é organizada sempre dependerá do propósito da reunião. Seria inadequado, por exemplo, equipar o ambiente para apresentações da mesma maneira que se faria para uma reunião criativa ou brainstorm.

Junto a isso há o fator “número de participantes”. Nesse ponto, a problemática é mais óbvia, afinal, a sala deve comportar suficientemente a quantidade de pessoas que marcará presença no local.

Tendo ambas as questões definidas, resta saber quão propício é o local em termos de conforto, acessibilidade e qualidade — no sentido de não haver adversidade que comprometa o progresso da reunião. Por exemplo:

• há disponibilidade de ventilação / ar-condicionado?
• trata-se de um ambiente fora do convencional? Se sim, é de fácil acesso?
• os itens e equipamentos que serão utilizados estão bem posicionados?
• locais imprescindíveis, como banheiros, ambulatório e saída de emergência, se encontram nas proximidades?
• o ambiente é imune a barulhos e ruídos que possam atrapalhar a reunião?

Esses bastidores são muito importantes para assegurar a produtividade de uma reunião, tanto em termos de proporcionar qualidade, quanto de oferecer aos envolvidos uma experiência agradável.

4. Já definiu uma pauta para tornar a reunião produtiva?

A pauta é, praticamente, a razão pela qual a reunião existe. Não há o que se extrair de uma reunião caso não haja precisão acerca do que será discutido, tampouco haverá o que se dizer.

Por essas e outras que a definição da pauta é um item crucial para a produtividade; sendo assim, essa tarefa não deve ser feita superficialmente, como se bastasse anotar no papel uma pequena lista de assuntos. Lembre-se: rentabilidade e aproveitamento do tempo são características indispensáveis para a reunião produtiva.

O que fazer para definir a pauta corretamente? Primeiramente, evitar que sejam elencados temas irrelevantes / vagos. Em segundo lugar, certifique-se de que os temas sejam relacionados com os propósitos da reunião.

Por fim, estabeleça as prioridades — considere a parcela de tempo, a urgência, a ligação com o tema seguinte para manter o dinamismo etc. O ideal é que tudo esteja bem encaixado na programação.

No mais, escolha os tópicos que serão abordados, registre de forma resumida e divulgue aos participantes. Não precisa fazer um documento formal, mas facilita bastante se abranger os seguintes itens:

• tema da reunião;
• justificativa;
• data, horário, duração e local;
• responsável (se houver) e participantes;
• tópicos em ordem de prioridade.

5. A equipe está bem preparada?

Ao agendar a reunião, informe os participantes sobre o tema e quem mais estará presente. Para que todos possam reunir subsídios e contribuir com ideias, marque com antecedência.

O prazo varia conforme o assunto e o contexto. O que não funciona é chamar todo mundo de última hora, haja vista que, além de serem pegos de surpresa, os envolvidos podem estar passando por momentos de estresse ou preocupação.

Quando isso acontece, é certo que as declarações dos participantes não serão das mais interessantes ou conclusivas, bem como as decisões tomadas a partir destas, dificilmente, serão eficientes ou dentro das expectativas.

Portanto, sempre que possível, procure planejar a reunião com plena antecedência, de modo a permitir que os envolvidos tenham tempo hábil para analisar o tema, fazer estudos e projetar seus argumentos para que, de fato, eles tenham algo de relevância para acrescentar à reunião.

6. Já se certificou de que as reuniões serão bem documentadas?

Por último e não menos importante está a documentação de tudo o que foi discutido no encontro, ou seja, as chamadas atas de reunião.

Esse documento tem muita importância para as decisões que serão tomadas futuramente, portanto, o primeiro cuidado a se tomar é: evitar que a ata se perca em meio aos documentos menos importantes.

Como nós estamos batendo na tecla de que a reunião produtiva está diretamente atrelada ao bom planejamento, é preciso considerar que a ordem cronológica das atas deve ser respeitada e, acima de tudo, os arquivos devem ser bem documentados, haja vista que são importantes objetos de análise para a equipe responsável.

Gostou das nossas dicas para fazer uma reunião produtiva? Esperamos que o artigo tenha sido útil e esclarecedor para você e sua empresa. Caso ache pertinente, compartilhe o conteúdo também com seus amigos nas redes sociais. Informações importantes devem sempre ser passadas adiante. Até a próxima!

O que está faltando?

Provavelmente é uma das três alternativas: conhecimento, experiência ou entendimento sobre os projetos.

Existem determinados momentos em que um gerente de projetos ou um membro da equipe não tem certeza do que fazer. Quando isso acontece, provavelmente é porque falta alguma coisa. No nosso dia a dia, o que está faltando são todas ou algumas dessas áreas fundamentais: conhecimento, experiência e os benefícios que se esperam dos projetos.

Tome um projeto de TI, por exemplo. Digamos que você esteja no comando da implantação de novos computadores e tem de reorganizar todas as estações de trabalho. Em primeiro lugar, precisará ter a clareza das suas necessidades e avaliar se o orçamento é suficiente para os recursos necessários e as atividades que serão executadas. É o seu conhecimento e a sua experiência em gerenciamento de projetos que vão ajudá-lo a completar suas tarefas de forma correta.

Na sua trajetória, provavelmente você teve experiências em que acreditou ter clareza das metas e direções do projeto. No entanto, dependendo de sua fonte de informação ou da falta de conhecimento sobre o funcionamento de determinada organização, poderia ter ido para a direção incorreta.

Independentemente do seu conhecimento ou experiência em gerenciamento de projetos, cada stakeholder (as partes interessadas) e líder de projeto tem peculiaridades que você precisa entender em profundidade, para não correr o risco de falhar ou sofrer um impacto negativo no negócio.

Pode parecer óbvio, mas percebemos que muitas pessoas procuram por soluções criativas e avançadas para coisas que são simples. Gastam uma grande dose de energia e tempo para chegar a uma alternativa complexa, em vez de enxergar o mais simples.
O que falta são conhecimentos, experiências ou o entendimento dos objetivos e direções do projeto.

Compare com sua vida pessoal para comprovar essa afirmação. Pense em alguma situação que esteja problemática ou em algo que não funcione muito bem. Provavelmente falta conhecimento, experiência ou compreensão sobre o assunto, admita isso ou não.

Alguma vez você já se sentiu inseguro sobre o que fazer em um projeto?

Percebeu que estava faltando alguma coisa nessas áreas fundamentais?

(Adaptado do site: http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2012/10/whats-missing.html )

Você é muito bom naquilo que faz. Poderia estar nas áreas de marketing, finanças, operações, ou até mesmo vendas. Seus colegas reconhecem e apreciam sua contribuição à equipe. Você se entende com eles, é um especialista em áreas que poucos conhecem e ama se aprofundar nos detalhes, mas você quer agir como um gerente de projetos.

Mantém a equipe motivada, compila um relatório do projeto quando solicitado, é um ouvinte atento das pessoas que precisam conversar, e garante que as melhores ideias não sejam ignoradas, mas implementadas no departamento. Seus colegas dizem que é um grande gerente de projetos. Só tem um problema: você não é um gerente de projetos!

É isso mesmo… não é o seu trabalho. Você entrou na empresa como um CEO guru, ou um especialista em contas a receber, ou um gerente de treinamento ou um coordenador de pré-vendas. Mas não sabe nada sobre estruturas de divisão de trabalho, metas, resultados, pacotes de trabalho, software de relatórios de projeto, falhas no projeto, distribuição de recursos, ou estouros de orçamento. Ao mesmo tempo, você tem a habilidade e o dom inato de manter as pessoas organizadas para que o trabalho seja feito e entregue.

O que fazer? Embora seja uma atividade extra, você gosta de manter as pessoas organizadas. E, verdade seja dita, isso torna a sua vida um pouco mais fácil também. Convivemos com tipos caóticos que, podemos dizer, não são tão sobrecarregados de habilidades organizacionais como você. Gente que nunca leu um relatório gerado por qualquer software. Mantê-los nos trilhos facilita sua vida, pois você depende que terminem seus trabalhos antes que você comece o seu.

Se aprecia esse tipo de trabalho, não se importa em gastar um pouco de tempo extra, e até considera uma mudança para um posição de gerente de projetos, então as próximas 6 dicas vão ajudá-lo a agir como um gerente de projetos mesmo sem o ser.

1 – Receba sugestão de todos

Uma lição que gerentes de projetos aprendem cedo é que se não incluírem as ideias, opiniões, gostos e desgostos de todos os stakeholders, seu projeto terá tempos difíceis.

A primeira vez que um projeto sai dos trilhos e atrapalha um grupo ou outro, alguém diz: “eles nunca me perguntaram”, “eu sabia que havia um problema, mas nunca tive a oportunidade de dizer”, ou “é a primeira vez que ouço falar disso”. Isso é geralmente acompanhado da vontade de não querer resolver o problema. Tenha certeza de sempre perguntar a todos se têm alguma ideia sobre o projeto que está para começar. Mesmo que a resposta seja “não”, eles devem ter a capacidade de dar sua opinião.

2 – Comece monitorando com uma planilha

Se você não é um aficionado pelo MS Project ou um expert em outro software de gerenciamento de projeto, então fazer o papel de um gerente de projetos pode começar simplesmente acompanhando as tarefas em uma planilha, do passo 1 em diante.

Isso pode ser um sacrilégio para alguns gerentes de projeto. Não estamos falando em usar uma planilha perpetuamente. Entretanto, uma planilha é um bom lugar para começar a compilar e atualizar uma lista de tarefas, proprietários, datas de vencimento, status e riscos associados. Este pode então ser usado como uma base para um relatório de projeto básico, assim como servir como fonte da atividade que poderá alimentar um sistema de gerenciamento de projetos completo.

3 – Compilar e trabalhar a partir de sua lista diária de afazeres

Depois de receber a sugestão de todos, e ter a visão do todo registrada em uma planilha, pode começar a colocar a sua lista de afazeres diária para funcionar.

Você sabe que precisa acompanhar uma parte específica do projeto para hoje, tem um relatório para apresentar ao dono da empresa, e uma reunião agendada para obter a aprovação de uma nova tecnologia que está sendo implementada. Nem todas essas atividades serão definidas no plano básico da planilha de monitoramento da etapa 2, mas esse plano é o que alimenta a sua lista diária de afazeres. Isso vai ajudar a manter você e sua equipe no rumo certo.

4 – Use uma apresentação clássica como relatório de projetos simples

Embora o PowerPoint possa ter seu lado negativo, com muitas apresentações lidas palavra por palavra, também tem seus aspectos positivos.

O 4-blocos clássico é um desses. Trata-se de um slide do PowerPoint dividido em quatro partes. São dois blocos no topo e dois na base. Esse é um ótimo formato para usar no seu relatório de projeto.

O bloco superior esquerdo é chamado de ‘realizações da semana’ e fala dos itens que foram concluídos na semana passada. O bloco superior direito é chamado de ‘próximos passos’ e é um plano cronológico de alto nível dos próximos passos imediatos (aproximadamente quatro semanas à frente) juntamente com uma breve descrição. Isso pode ser retirado diretamente da planilha de acompanhamento de projeto citada no passo 2 acima.

O bloco inferior esquerdo é chamado de ‘riscos’ e ressalta qualquer problema que tenha o potencial de interferir no avanço do projeto. O bloco inferior direito é chamado ‘para discussão/temas’ e gera oportunidades para qualquer tópico que precise ser discutido ou temas que tenham surgido que são problemáticos para o projeto.

Isso é tudo. Esse relatório básico fornece um vislumbre do passado recente, mostra o que vem a seguir, responde às questões do que pode vir a dar errado (e o que fazer quando isso acontece) e permite a discussão geral. Uma boa e simples ferramenta para ser usada como base em um relatório semanal de projeto.

5 – Alterações de documento

Esta é uma área que novos gerentes de projeto não percebem que é crítica até que tenham se queimado uma ou duas vezes. Documentos são alterados! Não importa se são grandes ou pequenos, apenas mantenha um registro de quem, o quê, por quê, onde, e quando, no que se refere à alteração.

Quem pediu a alteração? Qual é a alteração? Porque há uma razão para a alteração? Onde a alteração será feita (em que parte do projeto), e quando ou por quanto tempo essa alteração vai levar. Esse poderoso “treinamento de memória” vai poupar muitas discussões e eliminar mal entendidos que possam surgir a partir da dúvida de um membro da equipe sobre se outra pessoa (ou até ele mesmo) alterou o projeto.

6 – Reconhecer e celebrar o sucesso

Mesmo que você não possa ser um gerente de projetos em tempo integral, essa é uma área que muitas vezes fica esquecida. Você não quer dar como certo que a equipe realmente se esforçou para fazer as coisas acontecerem. Dê crédito onde o crédito for devido. Deixe que todos saibam que alguém foi acima e além. Faça um grande negócio fora da equipe atingindo um objetivo para o seu gerente e reconheça que os compromissos assumidos foram cumpridos.

O reconhecimento pode variar de um e-mail para todos com detalhes sobre o sucesso do projeto, um bom jantar, cartões de presente, ou até mesmo alguma coisa divertida, como levar toda a equipe para o boliche depois do trabalho. Não precisa ser caro, e cabe perfeitamente na categoria de “é a intenção que vale.” Sua equipe vai apreciar sua delicadeza e atenção com eles.

Se você foi levado a fazer o papel de um gerente de projetos, então faça o seu melhor. Seus colegas de trabalho reconhecem o fato de que você é organizado, detalhista e pode manter qualquer um nos trilhos. Siga os seis princípios acima e você logo descobrirá seu jeito de fazer uma diferença ainda mais positiva para sua equipe e sua empresa.

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