Atualmente, com o intuito de tornar os processos mais simples e dinâmicos, muito se discute sobre a implantação de métodos ágeis em ambientes corporativos. Contudo, antes que os trabalhos possam ser implementados, é essencial refletir sobre alguns desafios que, com certeza, serão enfrentados ao longo desse processo.

Os métodos tradicionais se concentram em seguir o plano inicial, elaborar uma documentação minuciosa, valorizar, sobretudo, as ferramentas e processos, bem como a etapa de negociação de contratos. Em contrapartida, os métodos ágeis prezam pela adaptação rápida às mudanças, interface constante com o cliente, além de valorizar os indivíduos e suas interações.

Diante desse contexto, pode-se afirmar que os métodos ágeis enfrentam diferentes barreiras para conquistar ambientes tradicionais. Enfim, provavelmente esse seja o maior desafio: a mudança cultural!

O paradoxo do trabalho supervisionado

Ao longo de nossa existência, fomos orientados a manter o controle sobre absolutamente tudo. Pois esta é a maneira de garantir que as coisas funcionem: são necessários os papéis de controlador e controlado, chefe e empregado. É por essa razão que se propaga a crença de que as pessoas precisam de um mestre para monitorar de perto as atividades, sem acreditar, de forma alguma, que elas seriam realizadas de modo satisfatório sem tal supervisão.

Logo, a principal grande dificuldade para implementação das metodologias ágeis é a resistência natural das pessoas às mudanças!

A forma de implementar a metodologia

Após isso, vale discutir o modo como as mudanças são colocadas em prática. Mudança efetuada de maneira imposta nada mais é que uma postura de “chefe e empregado”. Quando existe alguém responsável por pensar em todos os detalhes, oferecendo a solução pronta, a relação de dependência somente aumenta, pois os liderados não se sentem confortáveis para fazer as atividades com autonomia: experimentar, cometer erros, aprender com esses erros e se aprimorar de modo contínuo.

Existe também uma espécie de tendência a buscar a metodologia perfeita, como se houvesse uma única forma, uma estrutura milagrosa, superior a todas as outras.

Caso você seja um daqueles que acredita existir apenas uma única resposta para toda questão, você precisa trabalhar melhor essa “verdade”. Cada indivíduo interage em um espaço complexo único, dotado de um conjunto de pontos positivos e negativos, os quais requerem análise e adaptabilidade. Isto é, não existe verdade absoluta, mas sim adaptação.

Quanto maior for o ambiente, mais complicada é a adaptação. Por isso, é justo ressaltar que não adianta se dirigir ao cliente externo e dizer que ele se chama “product owner”, que precisará redigir certas coisas que se chamam de “user stories” e que ele terá que dedicar mais tempo interagindo com o projeto. Afinal, a pessoa do outro lado lida com diretrizes da sua própria cultura.

Aculturação Organizacional

É importante deixar claro que a mudança da cultura organizacional é fator chave para que a adoção das metodologias ágeis tenha sucesso. Não faz sentido conceituar os recursos do seu projeto como “time ágil”, se os mesmos são microgerenciados. O mesmo vale para dizer que seus times são “empoderados”, se eles mal podem experimentar por conta própria ou errar um mínimo aceitável.

Metodologias ágeis estão em voga, sendo o que há de mais novo em gerenciamento. Mas não é por isso que deve ser implementada, de imediato, no maior projeto da corporação, aquele para o qual todos os olhares estão voltados. Tenha em mente que você está experimentando, logo, talvez seja mais apropriado assim o fazer em algo não tão grande assim. O tamanho ou mesmo a dificuldade do projeto piloto deve ser tratada com cuidado.

Formação da equipe ágil

A definição do time também deve ser levada muito a sério. Equipes multidisciplinares não são tão simples de montar, mas quanto mais próximo do ideal for conquistado, maiores serão as chances de sucesso do projeto. Vale lembrar que, quanto maior for o engajamento do time, quanto mais ele for autossuficiente, melhor.

Finalmente, não se deve cobrar ou fornecer prazos e expectativas irreais, tanto para o time, como para o cliente. É possível que o projeto não termine em menos tempo; pode ser que custe mais do que o previsto; coisas podem dar errado. Logo, lembre-se de experimentar, inspecionar e melhorar continuamente.

Autoconhecimento organizacional

É essencial que se conheça bem o ambiente que sofrerá as mudanças e saber com clareza quais são as intenções dessa transformação cultural. A mudança exige não só aprender, como também desaprender valores, premissas e posturas antigas de trabalho, antes que se possa agregar novos comportamentos. Os elementos primordiais dessa mudança cultural são: apoio da alta gestão e treinamento.

A liderança pelo exemplo

Ainda que seja difícil obter o apoio da alta direção da organização, é fundamental mover esforços na conquista desse engajamento. São os executivos que devem “tomar a rédeas” da transformação pela mudança de suas próprias atitudes e assim inspirar os times.

A gestão de pessoas, assunto muito estudado nos dias de hoje, também é considerado uma grande barreira. Consiste no trabalho mais difícil e complexo de se realizar nesse processo. É consenso que as pessoas representam uma grande fonte de problemas. Diante desse contexto, deve-se sobressair a figura do líder agregador e conciliador, capaz de motivar e inspirar seus liderados, sendo construtor de equipes homogêneas, com um objetivo comum bem definido.

Interação entre setores

Uma boa interface entre todos os departamentos da empresa é essencial, mas também outra tarefa complicada. Por isso, a mudança cultural respaldada pela alta gestão é tão importante.

Desenvolver uma boa comunicação e atitudes comuns que sejam bem aceitas e compreendidas por todos, simplifica as interações entre indivíduos de naturezas distintas. Isso contribui para a criação de um clima de harmonia e apoio mútuo, fortalecendo ações em prol de um mesmo objetivo definido no planejamento estratégico da empresa.

Interação com os clientes

Conforme já foi citado, os clientes externos devem interagir ativamente no processo de desenvolvimento de produtos, serviços ou resultados, mantendo comunicação constante. E da mesma forma como no relacionamento com os times internos, as interfaces devem ser de apoio e cooperação no sentido de oferecer os resultados desejados. Evitar a todo custo conflitos e procurar soluções em conjunto são aspectos importantes dessa relação.

Por fim, é bom que seja dito que essas são as principais – mas não as únicas – dificuldades que os métodos ágeis enfrentam ao longo de sua implementação. Dessa forma, os que desejam aplicar esses métodos em seu ambiente de trabalho devem estar preparados para os diferentes contextos conflituosos que surgirão durante essa transição, buscando ser persistente e determinado.

Escolher qual camisa usar, o que comer no café da manhã e qual caminho para ir ao trabalho são pequenos exemplos de tomada de decisões que fazemos logo no início do nosso dia. Essas decisões, normalmente, são intuitivas e nem as percebemos. Porém, existem inúmeras situações onde devemos fazer uma escolha que impactará nas nossas atividades e no desenrolar do nosso dia a dia.

As decisões mais importantes que encontramos no âmbito empresarial exigem preparo e experiência, para que o profissional possa fazer a melhor escolha possível. Os gerentes de projetos são reconhecidos por serem grandes tomadores de decisão e devem sempre buscar potencializar as oportunidades e reduzir as ameaças.

Tomar decisões corretamente é um dos fatores primordiais para o êxito de um projeto. Portanto, aprenda neste artigo cinco dicas para obter sucesso na gestão de projetos com a tomada de decisões.

1. CONHEÇA SEU PROJETO

Para tomar a melhor decisão frente à gama de opções que se tem, é extremamente necessário conhecer seu projeto a fundo. O gerente de projetos deve compreender por completo o escopo do projeto, bem como seus custos, prazos e parâmetros de qualidade necessários.

Estar 100% inteirado do que deve ser feito e do que está acontecendo no exato momento da tomada de decisão é essencial para que o profissional obtenha um resultado positivo em suas escolhas, podendo assim fazer uma análise de causa e efeito, baseando sua decisão em dados importantes.

2. COMUNIQUE-SE BEM

De acordo com o Project Management Institute (PMI), a comunicação é um dos maiores causadores do fracasso dos projetos ao redor do mundo. O grande número de stakeholders faz com que ocorram inúmeros ruídos no processo de comunicação, distorcendo informações e atrapalhando todo o desenvolvimento das atividades.

Além da distorção da informação, muitas vezes elas chegam com pouca qualidade e baixa utilidade, deixando o gerente de projeto na mão. Dessa maneira, ele aposta na sua experiência e no seu feeling para tomar as decisões, o que pode ser demasiadamente arriscado.

Devido a isso, afirma-se que a comunicação é uma grande habilidade dos gestores de projetos de sucesso e ela deve ser considerada prioridade zero, pois é um dos principais fatores de sucesso de um projeto.

3. BASEIE-SE TANTO NAS INFORMAÇÕES QUANTO NO FEELING

Muitos profissionais experientes e com grandes vivências em projetos já detém um feeling apropriado para a tomada de decisões. Mas, apostar somente no feeling é muito arriscado e não é uma garantia de uma tomada de decisão assertiva.

Como falado, é extremamente importante que o gestor esteja bem municiado de dados sobre todos os processos que envolvam a execução das atividades do seu projeto. As informações de um projeto estão sempre disponíveis para o gestor e, com certeza, o ajudarão na tomada de decisões.

O feeling não deve ser deixado de lado. Ele é extremamente importante, uma vez que ele é a soma de todo o conhecimento e experiência do gerente de projeto e, ao ser utilizado em conjunto com uma boa análise de dados, os resultados são os melhores possíveis.

Por isso, pode-se afirmar que é extremamente importante basear a tomada de decisões tanto nas informações disponíveis, quanto no feeling do profissional.

4. CONHEÇA AS PRINCIPAIS FORMAS DE SE TOMAR UMA DECISÃO

Existem três formas de tomada de decisão que são mais usuais: decisões consensuais, por maioria e por autoridade. Um gestor de projetos eficiente sabe exatamente a hora de escolher cada uma dessas opções, buscando sempre obter o sucesso desejado.

Mas, você sabe quais as características de cada uma delas? Veja a seguir:

Decisões consensuais

As decisões consensuais são aquelas feitas quando todos os integrantes se envolvem na busca de um mesmo objetivo. Algumas vezes, essa decisão não é a favorita de todos, mas todos concordam que ela cumpre com as necessidades da situação em jogo.

Essa decisão ocorre através de uma discussão saudável (por meio de diálogos) entre os componentes de uma equipe, cada um com suas opiniões e ideias, buscando sempre a melhor escolha possível para a empresa.

Decisões por maioria

As decisões por maioria são aquelas feitas quando a maioria (50% + 1) dos integrantes é a favor de um resultado. Como ocorre no sistema eleitoral brasileiro, a decisão por maioria é conhecida por ser democrática, mas pode ocasionar alguns problemas (como fraudes e compra de votos, por exemplo).

É válido afirmar ainda que nem sempre a opção escolhida pela maioria será a melhor opção. Com o andamento das atividades, pode-se descobrir que essa não foi a melhor alternativa escolhida.

Decisões pela autoridade

Como se sabe, o gerente de projeto é o grande responsável por todo o desenvolvimento das atividades de um projeto, bem como do cumprimento dos marcos e metas estabelecidos. Sendo assim, afirma-se que ele detém grande influência e poder na tomada de decisões.

As decisões pela autoridade são conhecidas por serem feitas com base no poder de um indivíduo. As consequências dessas decisões dependem da inteligência, experiência e habilidade do gestor de projeto.

O grande problema dessa forma de tomada de decisão é que, em algumas situações, o poder pode subir à cabeça do decisor, o transformando em uma pessoa egocêntrica, impaciente e nervosa, o que impactará diretamente nas escolhas a serem realizadas.

5. BUSQUE POR MELHORIAS NA TOMADA DE DECISÕES

Você deve estar pensando: O que devo fazer para tomar decisões melhores? Existem algumas pequenas dicas que podem ser extremamente válidas na hora de se escolher uma ação, entre várias opções disponíveis.

Pode-se listar as vantagens/desvantagens de cada alternativa, analisar dados e características específicas de cada opção, buscar por situações parecidas em outros projetos (utilizando as metodologias de gestão), buscar apoio de PMOs, entre outras opções.

É válido também investir em softwares de gestão de projetos, obtendo assim melhores resultados. Existem softwares no mercado capazes de prover informações, em tempo real, da evolução das atividades e da produtividade de sua equipe, o que te auxiliará no processo de tomada de decisões.

Em momentos de crise, por exemplo, um software pode ajudar na otimização do tempo e em todo o gerenciamento de projetos. A grande vantagem do uso de tecnologia é ter todas as informações num só lugar, facilitando o acesso à informação.

A última dica para melhorar o processo de tomada de decisões é apostar na gestão de projetos. Invista no conhecimento dessa área, estudando, por exemplo, SCRUM e PMBOK. Além de agregar valor para os seus projetos, você será reconhecido pelo esforço e pelo conhecimento que terá.

Tomar decisões corretas em um projeto é crucial para o seu sucesso. Utilize as dicas desse artigo para tomar as melhores decisões possíveis e, assim, colher os frutos de uma boa gestão de projetos.

O que achou de nossas dicas? Tem alguma dúvida? Deixe sua opinião nos comentários!

Tenho me deparado com muitas pessoas me perguntando: “Mas Vitor, o que significa ter um projeto ágil?” e com algumas definições, tais como:

“Ser ágil é correr para fazer entregas rápidas, focando nas equipes autogerenciáveis”

Em primeiro lugar, quem acompanha minhas palestras e workshops, sabe que tenho algumas restrições à palavra “autogerenciável”. Acredito que a palavra mais adequada ser utilizada é auto-organização.

Em segundo lugar, correr para fazer algo resulta quase sempre nas imagens abaixo:

Outra definição distorcida: “Ser ágil é trabalhar sem planejamento e sem cronograma visando sempre entregar o máximo de valor ao cliente”. Projeto sem cronograma? Sem estimativa de prazo? Como assim? O orçamento do projeto também dura pra sempre? Explique-me melhor?

Uma definição melhor poderia ser:

“Ser ágil é gerar entregas contínuas, incrementais e frequentes de valor para o cliente, focando em equipes auto-organizadas”.

Porém acredito que exista uma etapa anterior a esta e vejo que é onde muitos falham neste sentido:
“Ser ágil significa simplificar o mindset, pensar de forma simples e objetiva. Porém não confundir pensar simples com preguiça de pensar”.

Às vezes vejo literaturas como “Agile passo-a-passo” ou “Torne-se um Gerente Ágil de Projetos em 24 horas” e penso que de nada adianta o embasamento teórico sem trabalhar a simplicidade do pensamento.

“Mas Vitor, como assim? Pensar simples?”

Quando pensamos no produto de um novo projeto, não devemos começar a planejar se não entendermos o básico do produto (também conhecido como MMF – Minimally Marketable Feature ou MVP – Minimum Viable Product). Exemplo: suponha que meu projeto consiste em gerar um novo modelo de celular que concorra com o iPhone. De que adianta fazer um longo planejamento ou ter mil ideias mirabolantes se não partir pelo básico, ou seja, um aparelho que liga, desliga, faz e recebe chamadas?

Costumo chamar esse tipo de planejamento de “pensar de cima para baixo”, nome que criei para o conceito de elaboração progressiva descrito abaixo:

Então “ser ágil” na minha opinião significa:

1. Simplificar o mindset
2. Pensar “de cima para baixo”
3. Planejar de forma interativa
4. Ser receptivo à ideia de combinar as metodologias, frameworks e boas práticas existentes, sem se prender a rótulos ou radicalismos
5. Entender que projetos devem possuir um gerente, porém pessoas precisam muito mais de um líder do que um gerente

“Mas Vitor, como trabalhar de forma ágil alinhado com as boas práticas em gerenciamento de projetos do PMI?”

Visando responder e prover uma diretriz para os gerentes de projeto que querem adotar abordagens ágeis, o PMI criou a certificação PMI-ACP (Agile Certified Practitioner).
Ao contrário de outras certificações em métodos ágeis focadas somente no framework Scrum, o PMI-ACP cobre várias outras técnicas e conhecimentos ágeis tais como: Extreme Programming, Lean, Feature-Driven Development, termo de abertura de projeto ágil, planejamento adaptativo, entregas incrementais, ciclos de melhoria contínua, entre outras diversas técnicas.

Para os interessados sobre a certificação, compartilho abaixo algumas informações:

• Link para inscrição: http://www.pmi.org/Certification/New-PMI-Agile-Certification.aspx
• Exame presencial de 120 questões, das quais 20 questões não são consideradas para a pontuação final.
• Duração: 3 horas.
• Idioma do Exame: Inglês.
• Média para aprovação: Entre 70% a 80% de aproveitamento.

Até o momento, o exame da certificação está disponível somente em Inglês, mas visando alavancar esta certificação aqui no Brasil tomei a iniciativa de escrever o primeiro livro preparatório para esta certificação em Português, em parceria com a Editora Brasport.

Concluindo: se você quer saber como extrair o melhor dos métodos ágeis nos seus projetos, sem radicalismos e alinhado às boas práticas de gerenciamento de projetos do PMI, a certificação PMI-ACP é recomendadíssima para você.

Você já teve dificuldades para definir prioridades ou se inteirar quanto ao desenvolvimento de um projeto? O método caminho crítico do projeto é uma técnica que pode ajudar a superar esse tipo de problema, e é sobre ela que falaremos neste artigo.

Variedades de tarefas e dependências fazem parte de qualquer projeto, assim como a dificuldade natural de enxergar qual atividade é mais importante do que a outra. Em diferentes momentos, existem tarefas com as quais você realmente deve se preocupar, e outras menos urgentes.

Iniciado por diagramas rabiscado à mão e evoluindo para soluções automatizadas, o método de caminho crítico do projeto passou a ser um componente essencial quando o assunto é planejamento. Quer aprender a lidar com essa técnica? Continue a leitura!

O que é o Método do Caminho Crítico?

O famoso Conjunto de Conhecimentos em Gestão de Projetos (PMBOK) define o caminho crítico do projeto como a sequência de atividades programadas que determina a sua duração.

Seguindo esse ritmo, podemos dizer que trata-se da mais longa sequência de tarefas em um delineamento que precisa ser finalizado a tempo para que o projeto chegue ao prazo final. Sendo assim, atrasos nas tarefas do caminho crítico contribuem para que o projeto inteiro apresente dificuldades.

O caminho crítico aponta as tarefas que merecem atenção redobrada. Dependendo das restrições de prazo, esse caminho pode ter folga positiva, igual a zero ou negativa. Falaremos melhor sobre isso adiante.

Por que usar o Método do Caminho Crítico?

Por meio desse método, a equipe consegue ter uma visão ampla das atividades que percorrem o caminho crítico do projeto, assim como também a sequência e a duração de cada uma. O resultado é a conquista de nível de compreensão bem mais aprofundado quanto aos prazos. Mas não para por aí.

Já que a técnica do caminho crítico traz clareza para a identificação das atividades que exigem mais foco, ela diminui significativamente a probabilidade de um processo ou produção parar.

Resumindo, as principais vantagens para o gerente de projetos são:

• capacidade de identificar as tarefas que já foram finalizadas;
• previsão da duração dos projetos em andamento;
• identificação das atividades que exigem mais atenção;
• facilidade no mapeamento dos gargalos do projeto;
• facilidade no planejamento de qualquer mudança em sequência;
• praticidade no planejamento das durações futuras de cada tarefa.

Como definir o caminho crítico do projeto?

Especifique cada atividade

Para definir o caminho crítico do projeto, seu primeiro passo deverá ser a busca por identificar cada tarefa envolvida no esboço.

Usando o plano de estrutura do projeto, você precisa criar uma lista de especificação de atividades montada somente com as tarefas de alto nível. Isso porque detalhes prolongados de atividades menores farão com que a análise do caminho se torne complexa demais.

Se você tem dúvidas sobre como funciona esse plano de estrutura do projeto, saiba que ele divide a sua planta em seções gerenciáveis. Primeiro, mapeie quais são os principais objetivos do projeto. Depois disso, separe as atividades de alto nível em partes menores.

Para apresentar o esboço da divisão da estrutura de trabalho, você pode escolher a forma que mais agradar — seja por uma estrutura hierárquica, lista ou tabela.

Estabeleça dependências (sequência da atividade)

Como você bem sabe, existem várias atividades que só podem começar quando uma outra finalizar. Por conta dessas ligações, é importante listar todas as atividades que dependem uma da outra, estabelecendo um sequenciamento.

Sim, também sabemos que identificar todos os antecessores imediatos de cada atividade está longe de ser uma tarefa fácil. Portanto, para facilitar o seu trabalho, que tal pensar nesse pequeno checklist para cada atividade? Veja:

• qual atividade precisa terminar antes para que outra comece?
• quais atividades devem terminar ao mesmo tempo do que essa?
• quais atividades precisam acontecer assim que esta tarefa for concluída?

Desenhe o diagrama de rede

Agora que você já conseguiu identificar todas as atividades e suas dependências, chegou a hora de criar o esboço do gráfico de análise do caminho crítico.

Também conhecido como diagrama de rede, ele é uma representação visual da organização de suas atividades com base nas dependências. Você pode fazê-lo a mão ou via softwares específicos.

Calcule o tempo de finalização das tarefas

Faça a estimativa do tempo necessário para completar cada tarefa. Aqui, não tem muito segredo. Você pode recorrer às experiências anteriores ou pedir ajuda aos profissionais da equipe que já tiverem contato com esse tipo de cálculo.

Identifique o caminho crítico do projeto

Com todas as etapas anteriores concluídas, fica fácil identificar o ponto alarmante. Confira o diagrama de rede para identificar o caminho mais longo. Basta procurar qual é a sequência mais longa de atividades durante o caminho (a extensão tem a ver com a duração e não com as caixas ou nós).

Vale ressaltar que se o caminho crítico tem a tendência de se modificar uma vez que o projeto tem início, você está diante de um cronograma de projeto sensível.

Múltiplos caminhos críticos apontarão sempre para a sensibilidade de rede e para chances maiores de mudança no que já foi agendado.

Atualize o diagrama do caminho crítico para apresentação do progresso

Ao longo do projeto, você poderá notar com clareza os tempos atuais de término das tarefas. O diagrama de rede sempre poderá ser atualizado para a inclusão desta informação, substituindo as estimativas.

Essa atualização dos diagramas de rede deve ser feita todas as vezes que surgirem novas interações. Isso permitirá que você possa recalcular com facilidade um caminho crítico diferente.

Além disso, você terá uma visão mais realista quanto ao prazo final, sabendo se está no caminho certo ou em atraso.

Como resolver a questão das folgas?

Se você achou que tínhamos esquecido das folgas, saiba que as etapas não chegaram ao fim. Depois que você seguir todo o procedimento que recomendamos, calcule as folgas de cada tarefa. Isso significa: o tempo extra que pode ser usado na atividade em questão, sem que a duração do projeto seja alterada.

Você também pode pensar na folga como uma margem de atraso permitida. Elas simbolizam o tempo que uma atividade pode atrasar sem influenciarem no começo da próxima tarefa.

Esperamos que você tenha entendido mais sobre a importância de seguir o caminho crítico do projeto. Quem trabalha com o planejamento de projetos mais extensos pode encontrar nessa técnica uma ótima chance para lidar com prazos muito específicos, que não podem sofrer atrasos. Essa é uma das principais funcionalidades desse método.

Aproveitando que você está mais interessado sobre um assunto tão importante do setor, assista uma demonstração visual sobre como sua empresa pode ser alavancada na gestão de projetos com uma única ferramenta.