Você está acostumado a prestar consultoria e sabe que cada cliente tem sua própria necessidade, não é? A alta customização é comum na vida de qualquer consultor e não deve ser vista como um bicho de sete cabeças. Mas se as expectativas de cada cliente são tão diferentes entre si, o que garante o sucesso do plano de consultoria na gestão dos projetos?

Como um profissional organizado, você pode programar o desenvolvimento do plano de consultoria em três etapas. É uma forma de se preparar para lidar com diferentes tipos de clientes e coordenar as mais diversas situações que surgem em seu dia a dia.
Vamos conhecer melhor cada uma delas?

1. Briefing: como estimar o tamanho do projeto antecipadamente

Um erro comum é fazer esta estimativa apressadamente ou mesmo pular esta parte de estimar o tamanho do projeto de consultoria. É preciso formatar o escopo do projeto para atender as necessidades do seu cliente, ver as limitações que poderão existir e qual será o tamanho do esforço envolvido para estimar prazos e datas de entrega.

Não é à toa que esta é a primeira parte do plano de consultoria. Aqui se tem a oportunidade de conquistar a confiança do cliente ao elaborar um bom briefing, prevendo com mais precisão as metodologias que serão utilizadas e os prazos de entrega.

Esta previsão pode conter:
•    Qual sistema de gerenciamento de projetos será utilizado;
•    Programação de reuniões, incluindo possíveis datas e a periodicidade (semanais, quinzenais, mensais);
•    Calendário de entregas de relatórios parciais e final;
•    Programação do tempo dedicado e dos gastos previstos em cada etapa.

2. Estratégia: como saber a coisa certa a fazer e o momento de entrar em ação

Não tem jeito: só chega aonde quer quem tem em mente o seu destino. Portanto, trace antes de tudo o objetivo do projeto e o que fará para alcançá-lo. Nesta parte é preciso priorizar as atividades e adiar aquilo que não exige tanta urgência para ser feito. Estabeleça para você mesmo um limite de horas que pode dedicar a esse projeto específico. Feito isso, priorize as atividades mais urgentes e aquelas de base, que precisam ser feitas para dar suporte às etapas seguintes.

Aqui também entra em ação a delegação de tarefas. Preveja cada trabalho que irá executar sozinho, quais precisará da equipe (e já insira o nome do responsável) e se houver tarefas que dependam de alguém de dentro da empresa do cliente, registre também.

3. Execução: como garantir que tudo que planejou será feito

Depois que o briefing e a estratégia são aprovados, chega o momento de colocar em ação tudo que foi planejado nas fases anteriores. Execute suas tarefas na ordem programada e acompanhe a execução dos demais trabalhos, para garantir que os prazos do cronograma sejam cumpridos e que o cliente não irá sentir-se prejudicado. Lembre-se que, mesmo que haja tarefas de terceiros envolvidos, a responsabilidade em cumprir com o que foi planejado é sua.

Se em algum momento perceber que o planejamento está além ou aquém da execução, retorne à etapa 2 e reconsidere prazos e responsáveis por cada tarefa. O importante é não perder o rumo, mesmo que os planos precisem ser revistos.

Afinal, a vantagem de utilizar essas três etapas para organizar um bom plano de consultoria é poder ter uma visão geral do processo a todo momento, do briefing à execução. Não deixe de registrar cada uma delas, seja em uma planilha ou em um software específico para gerenciamento de projetos.

Como você costuma organizar seus projetos? Compartilhe suas dicas com a gente nos comentários!

Como você se comporta em um gerenciamento de projetos? Boas maneiras descrevem um conjunto de qualidades de liderança. Analise as cinco características abaixo, elas são usadas pela sua equipe para avaliar você.

1. Dizer “obrigado”

É um eufemismo dizer que existem diferentes tipos de gerentes de projetos. Há os que andam por aí com uma carranca eterna na cara. Têm aqueles que se apressam e andam pelos corredores como se tudo fosse uma crise. Existem também os que são imperturbáveis, independentemente de quão ruim as coisas estão ao seu redor. Há ainda aqueles gerentes de projetos que nunca dizem “obrigado”.

Eles andam por aí como se o propósito de todos fosse fazer a sua vontade. Eles mal sabem os nomes dos seus colaboradores e ainda assim eles esperam que todos saltem através de obstáculos para obter a sua parte do projeto feita: trabalhar aos finais de semana, não ter tempo para a própria família, viver conectado para receberem informações da empresa 24 horas por dia. Isso, definitivamente, não é ter um bom comportamento no gerenciamento de projetos.

Boa maneira é quando você tem tempo para reconhecer o que outros têm feito pelo seu projeto. Eles estão fazendo o que você não pode fazer. Você depende deles para ter o trabalho concluído. Não os trate como mercadorias descartáveis, você não tem o direito de explorar seus colaboradores para obter vantagens. A longo prazo, isso não funciona. Tire um momento para agradecer às pessoas pelo trabalho que elas contribuíram.

2. Elogiar sua equipe

Depois de agradecer aos membros da sua equipe, o passo seguinte é fazer elogios para quem se destacar. Quando seus colaboradores cumprem uma função com excelência, o elogio precisa ser feito tanto para a própria equipe quanto para supervisores, gerentes, ou seja, para quem estiver acima na hierarquia da empresa. Um simples e-mail deverá bastar, com algumas linhas sobre o quanto você apreciou o papel que eles desempenharam com louvor.

Ofereça um exemplo específico de em que eles foram além do pedido. Isto é eficaz por uma série de razões:

• Primeiro, você sabe que a pessoa que fez uma grande apresentação ouvirá sobre o seu feedback e estará mais propensa a ir além no futuro.
• Segundo, um gerente aprecia o fato de que você aprecia alguém da equipe dele e será mais suscetível a trabalhar mais perto de você no futuro.
• Terceiro, é uma das boas maneiras em gerenciamento de projetos dizer aos outros quando alguém faz um bom trabalho.

3. Manter a calma

Uma terceira maneira de exibir boas maneiras em gerenciamento de projetos é manter-se calmo quando a situação fica difícil. Nós sabemos que há uma tendência a turbulências em projetos. Problemas técnicos podem ter surgido ou uma data de entrega agressiva que foi confirmada pela companhia está rapidamente se aproximando e o projeto não está correndo de acordo com o cronograma.

Há duas escolhas a fazer:

a) correr como um louco, com a cabeça em chamas, e incendiar o resto da equipe, ou…
b) ganhar o controle de si mesmo e acalmar o resto da equipe.

Há diversos casos que, quando a pessoa no topo reage exageradamente sobre uma situação, todo mundo na sua equipe segue o exemplo. O que se segue é um monte de caos e drama desnecessários, que poderiam ser facilmente evitados.

Ganhe o controle de si mesmo e acalme o resto da equipe. Tire um momento e se afaste da crise quando algo dá errado.

Ter boas maneiras em gerenciamento de projetos permitirá a você avaliar a situação, formular um plano, comunicá-lo à equipe e começar a trabalhar através dos problemas. Sim, é mais difícil do que parece, mas pode ser realizado eficazmente.

4. Assumir responsabilidades

Parte de ter boas maneiras em um gerenciamento de projetos é assumir a culpa em uma determinada situação de crise.

Agora, atenção, não se trata de assumir a culpa por um erro de outra pessoa.

Por exemplo, pode ter sido que o gerente funcional da equipe de testes não foi propriamente preparado para fazer o trabalho e as coisas ruíram. Estamos falando sobre assumir a culpa por aqueles que estão diretamente na sua equipe de projeto e têm seguido as suas orientações. Nunca haverá nenhuma boa maneira em colocar um companheiro de equipe na fogueira.

Uma resposta apropriada pode ser: ”Sim, foi um erro da nossa parte. Nós vamos voltar e ver o que pode ser feito para ter as coisas de volta no caminho imediatamente”. Dê seguimento com conversas reservadas sobre o que pode ser feito diferentemente, mas em momento algum aponte o dedo para aqueles que estão sobre a sua gerência.

5. Compartilhar os louros da vitória

Qual a sua fala após uma boa avaliação de um pós-projeto? “Obrigado, eu realmente trabalhei duro para fazer deste projeto um sucesso”.Sério? Você sabe que você é apenas parte da equação que realizou o trabalho. Mesmo que você seja uma grande parte desta equação, você tem de compartilhar esse crédito com o resto da equipe. É o oposto de assumir a culpa.

Apesar do fato que você talvez tenha sido o eixo que manteve todo o projeto junto, projetos são um esforço em equipe e você precisa compartilhar o crédito. Permita que seus companheiros aproveitem o brilho do trabalho bem feito e se sintam bem sobre o que eles realizaram.

Certamente você pode pensar em muitas mais maneiras de exibir boas maneiras em um gerenciamento de projetos. Comece com as cinco sugestões acima e você começará a ver a diferença na forma como colegas, executivos e clientes vêem suas habilidades em gerenciamento de projetos.

Usar o Project Builder é outro ato de boas maneiras que você não pode excluir dessa lista. Veja o quão fácil é ter a sua equipe fazendo algo certo! Nossos acompanhamentos de projetos e relatórios de status permitirão que você saiba quem está trabalhando longas horas, finais de semanas e de manhã cedo, pois eles são aqueles que estão sempre à frente do cronograma. Use nossa ferramenta para identificar essas “estrelas” e comece a se gabar sobre eles hoje mesmo!

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Como verificar que você está alcançando o potencial de sua equipe? Verifique atentamente as suas estimativas de pessoal. Esta lista pode ajudar:

• Faça a distinção entre esforço/pessoa (a quantidade de tempo que uma pessoa efetivamente trabalha em uma atividade) e duração (o tempo no calendário necessário para completar uma atividade).
• Descreva claramente o trabalho a ser feito em cada atividade (as entradas, os resultados, outros tipos de recursos e processos do trabalho).
• Descreva as atividades com detalhes suficientes (estimativas do esforço de trabalho não devem ser superiores a duas pessoas-semanas; a duração não deve ser superior a duas semanas do calendário).
• Identifique os requisitos de pessoal especificando as habilidades e conhecimentos necessários, e não especificando o nome de uma pessoa ou um cargo.
• Envolva as pessoas nas estimativas de esforço para as atividades que elas executarão.
• Re-confirme e revise suas estimativas conforme necessário depois que as pessoas forem associadas a cada atividade.

Reflita os seguintes fatores em suas estimativas de esforço:

• • Produtividade: Resultados por unidade de tempo
  • Eficiência: Proporção de tempo gasto no trabalho com o projeto em oposição às atividades organizacionais (não relacionadas com projetos específicos).
  • Disponibilidade: Proporção de tempo em seu trabalho, em oposição a estar de licença.

Fonte: Livro gerenciamento de projetos para leigos

Você tem a sensação de que não pode perder uma reunião sequer com a equipe, senão o projeto desanda? Ou então que quando você está a influenciar sua equipe, ela trabalha melhor? Parece uma coisa boa perceber que o trabalho não anda sem você, mas essa dependência não é saudável para o projeto.

A seguir, confira dicas de como influenciar sua equipe, mesmo sem a sua presença física.

Sua falta é sentida?

Sua equipe sente falta do gerente de projetos quando está ausente, por alguma razão? Faça um teste simples: chegue atrasado a uma reunião semanal. Pode ser executiva, de vendas, ou apenas uma atualização de status. Quantos telefonemas, mensagens ou e-mails você recebe perguntando: “está vindo?”, “cadê você?” ou ” vai participar?”.Uns dois ou três? É sinal de que sentem sua falta. Nenhum? Você pode ter um problema.

É importante sentirem sua falta. As pessoas vão se lembrar de reunir suas visões, opiniões e pontos de vista sobre um assunto. Por exemplo, alguém pode lembrar de que você não gosta de tal coisa, de tal maneira, ou que considera importante agir de determinada forma. Você será representado, mesmo que não esteja presente.

Como se fazer presente quando não está

Para garantir que sua falta seja sentida, você precisa ser mais presente quando realmente estiver! Claro, você pode ter presença apenas o suficiente para durar uma reunião. Mas isso não é suficiente. Essa presença deve ser aproveitada intensamente até o momento em que você sair pela porta. É preciso ter uma ‘gordura extra’ de presença que possa ser reservada para os momentos em que você não puderparticipar.

Veja quatro maneiras de armazenar presença:

1. Represente algo

Seu nome deve ser uma marca, um sinônimo de uma proposta, um conceito ou uma visão de mundo.Sua bandeira pode ser a qualidade impecável. Ou ter a certeza de que os processos são seguidos. Ou,então,cuidar do cliente a qualquer custo. Seja inflexível quando se tratar de uma dessas circunstâncias. Por exemplo:você não pode ir a uma reunião semanalem que seriam tomadas decisões sobre como concluir um projeto mais rápido. Surge uma ideia que ignora uma determinada etapa que todos (exceto você) consideram menos importante. Alguém diz: “sim, podemos tentar. Mas vocês sabem como [insira seu nome aqui] pensa sobre seguir o processo que todos nós já concordamos. Acho que devemos procurar uma solução diferente. ”

Entendeu como funciona? As pessoas sabem o que você representa e lhe respeitam por essa posição. Tanto é assim que elas vão servir como representantes em seu nome quando você não é capaz de atender.

2. Conserte os erros

Uma forma de se fazer presente quando não está é consertar os erros quando, de fato, está. Como assim? Vamos dizer que alguém apresente um produto que não tinha nada a ver com o que foi solicitado. Sim, a equipe trabalhouduramente, mas perdeu alguns componentes-chave. Você pode argumentar que errar é humano e não há problema em um deslize ou outro. Mas é arriscado. Em vez disso, vale a pena insistir com o responsável para ter certeza de que seja bem feito. É fácil de fazer? Não. A equipe trabalhou duro por longos dias no desenvolvimento do produto. Todos têm planos para o fim de semana em família. Mas o produto não está correto e será entregue na segunda-feira. É precisoter uma posição firme para ter o trabalho bem feito. É uma decisão dolorosa no curto prazo. No entanto, certamente valerá a pena no futuro, quando as pessoas se perguntarem o que seria aceitável para você. Eles darão a resposta certa, mesmo sem você estar lá!

3. Seguir seus próprios padrões

Não adianta seguir o ditado “casa de ferreiro, espeto de pau”. Não dá para estabelecer padrões elevados para outras pessoas e não segui-los por si próprio. Esse tipo de comportamento é hipócrita. A atitude “faça o que eu digo, não faça o que eu faço” tem profundas consequências que vão assombrá-lo durante toda a sua carreira como gerente de projetos. Sua equipe vê o que você faz. Eles percebem se você chega cedo e fica um pouco mais tarde do que todos os outros. Eles notam se você chega uma hora atrasado ou vai embora cedo. A maioria dos profissionais é monitorada pelo desempenho ao invés do tempo de serviço. No entanto, sua equipe precisa estar ciente de sua presença e da sua seriedade no trabalho quando está lá. O efeito residual da sua presença será evidente na sua ausência.

4. Fale alto e tenha uma opinião

Todos nós já fomos a reuniões em que alguém apresenta uma nova ideia ou conceito para a equipe. Você sabe que o João, o cara do Marketing, não concorda com o conceito, porque vocês conversaram sobre isso no dia anterior. Ele acha que é uma má ideia e não vai funcionar. O apresentador, em seguida, dá a todos a oportunidade de fazer perguntas ou levantar quaisquer problemas. Você olha na direção de João para ele dizer algo. Ele está olhando para o celular, fingindo que não ouviu a pergunta. Mas ele ouviu. Você sabe.Ele não gosta de conflitos ou de assumir uma posição contrária. A reunião termina com uma confirmação do apresentador de que, como não houve dúvidas, o plano vai avançar. Reunião adiada.

João lhe chama assim que entra na sala e diz: “você sabe que nunca vai dar certo, não é?”. Por que ele não disse isso um minuto antes? Porque era muito tímido para falar e ter uma opinião.

Quer que sua presença seja sentida mesmo quando você não está? Diga alguma coisa quando estiver! Faça perguntas, obtenha esclarecimentos, concorde, discorde, acrescente, altere, exponha e pontifique. Faça alguma coisa! Participe! Deixe as pessoas saberem que você está presente e que as está representando, para que se faça presente e seja representado quando estiver ausente.

Agora que você já conheceu nossas dicas de como influenciar sua equipe, coloque em prática e compartilhe!

As pessoas que desejam ter uma formação de gerentes de projetos, geralmente nos perguntam: o que eu preciso fazer? Até pouco tempo atrás, nossa resposta seria: procure oportunidades em empresas com base em projetos, seja remunerado ou não. O ganho de experiência valeria mais a pena do que investir em cursos teóricos de capacitação.

Se você já trabalha num lugar em que há a possibilidade de atuar numa equipe de projeto, ou sua atual função ou experiência não tem nada a ver com gerenciamento de projetos, uma opção é voluntariar-se no terceiro setor. O lançamento do programa Higher Apprenticeship in Project Management, pela Association for Project Management (APM), do Reino Unido, surgiu como uma nova opção para alguns poucos privilegiados.

Esse modelo é voltado, em grande parte, a jovens recém-saídos do Ensino Médio ou da faculdade. Tem por objetivo proporcionar o treinamento e o desenvolvimento de novatos em projetos até que possam contribuir efetivamente para grandes programas ou assumir a responsabilidade de pequenos módulos de atividades.

O esquema é semelhante ao modelo tradicional de aprendizes. Ao final do treinamento, será possível contar com um subconjunto de habilidades em gerenciamento de projetos e a capacidade de trabalhar sem supervisão. Com o tempo, o aprendiz ganhará mais responsabilidades e poderá se aprofundar em conhecimentos, treinamentos e desenvolvimento profissional contínuo (CPD, na sigla em inglês) para progredir até ser reconhecido como um gerente de projetos, de fato. Isso não desmerece o modelo, apenas estabelece expectativas razoáveis sobre o patamar que será atingido após determinado prazo.

Durante dois anos, o aprendiz terá de completar um número de módulos que combinam competências e conhecimentos técnicos e acadêmicos. Alguns são essenciais, como: princípios do gerenciamento de projetos, gerenciamento de projetos de stakeholders e projetos de comunicações. Os módulos restantes são selecionados a partir de uma lista consensual.

A decisão de como serão entregues os módulos (como: liberação de bloqueios, lançamentos diários ou estudo individual) é tomada em conjunto entre as partes envolvidas, mas ao final terão de alcançar o padrão credenciado pelo Ofqual, um órgão do governo britânico que regulamenta exames, testes e qualificações.

A conclusão bem sucedida do processo vale como um diploma nível 4 em gerenciamento de projetos, logo acima do nível APMP nas atuais qualificações da Association for Project Management (APM). Os participantes, agora com uma sólida formação em gerenciamento de projetos, estarão bem preparados para seguir na carreira.

O envelhecimento da população, a necessidade de um plano de sucessão e a vontade da APM de elevar o padrão em gerenciamento de projetos atraiu cerca de 80 organizações para se envolver no desenvolvimento desse programa. O número de sistemas ativos continua relativamente baixo (eram 24 em junho de 2012), mas a expectativa é que esse número cresça à medida que o sistema se torne mais conhecido. A seleção será difícil – em uma campanha de recrutamento para cinco aprendizes, foram recebidos cerca de 300 pedidos.

O sucesso desse sistema no desenvolvimento da capacidade e da aptidão em gerenciamento de projetos só se confirmará com o tempo. Mas enquanto uma alternativa viável para pessoas que aspiram entrar no gerenciamento de projetos, este modelo oferece muitos benefícios e vale a pena conferir.

Texto traduzido desse site.

Contar com um PMO na empresa é sinônimo de mudanças constantes, situações que muitas vezes geram ansiedade, medo e perturbação nos stakeholders. E esse cenário pode acabar comprometendo o sucesso dos projetos em andamento. Mas isso não significa que esses stakeholders não sejam importantes ou possam ser ignorados, viu? É preciso saber lidar com cada situação, de modo a trazê-los para o lado da empresa, tornando-os parceiros. E por mais que essa missão pareça um tanto quanto difícil, no post de hoje você vai ver como, com apenas algumas atitudes simples e um bom planejamento, é possível reduzir os obstáculos criados por stakeholders não alinhados aos objetivos da empresa e ainda conquistar aliados incríveis para o PMO.

Que tal aprender a superar esses obstáculos? Então confira nossas dicas e acabe de vez com a insegurança na gestão de stakeholders:

Identifique quem são os stakeholders de cada projeto

Um stakeholder ignorado pode trazer muitos obstáculos para um projeto ou até mesmo para um portfólio inteiro de projetos! Imagine que você se esquece de listar um acionista ou um diretor influente como parte interessada em um trabalho e essa pessoa sente que seu cargo está ameaçado? Eis a deixa para o começo da criação de todo tipo de problema para o desenvolvimento do seu projeto! Para não cair em uma situação difícil como essa, certifique-se, antes de mais nada, de que todos os stakeholders foram devidamente listados e estão realmente envolvidos na iniciativa.

Alinhe expectativas entre todas as partes interessadas

Fazer com que todos compreendam seus papeis e suas responsabilidades é fundamental para que as pessoas desenvolvam um senso maior de comprometimento com o projeto. Se um setor não espera ser impactado com uma reestruturação interna, mas isso efetivamente ocorre — porque estava previsto para acontecer, mas simplesmente não ficou claro —, você pode ter problemas de resistência à mudança entre os próprios funcionários.

E a verdade é que pessoas resistentes diminuem a produtividade, boicotam iniciativas importantes da empresa e contaminam o ambiente de trabalho com reclamações e fofocas, o que pode minar o esforço de todos em promover uma melhoria, até que, na pior das hipóteses, leve o projeto ao fracasso.

Mas muita calma nessa hora, porque contornar essa situação não é assim tão complicado: basta que você reúna todos os stakeholders e mostre a eles qual é a importância do comprometimento de todos, assim como quais serão os impactos — sociais, financeiros, de clima e assim por diante — se por um acaso as pessoas não colaborarem com a mudança. Cientes de que sua participação é fundamental, certamente todos os envolvidos terão um maior envolvimento com o projeto.

Estabeleça uma relação de confiança com os stakeholders

Guarde isso: desenvolver confiança é crucial para transformar stakeholders complicados em parceiros incríveis! Se os colaboradores da equipe de um projeto não confia em seu gerente, por exemplo, como ele vai liderá-los? Se os funcionários não confiam na equipe do projeto, como vão colaborar para que as atividades sejam realizadas? Sendo assim, invista sempre em uma comunicação clara, objetiva e transparente, estimulando o diálogo e estando aberto para dar e receber feedbacks, seja de quem for. O gerente de projetos precisa se relacionar com os diversos stakeholders de cada trabalho de forma a garantir que eles estejam engajados com o PMO e com os resultados da empresa.

Mesmo com stakeholders externos, como um líder comunitário, por exemplo, é essencial desenvolver canais de comunicação fluidos, que permitam a troca de informações, o esclarecimento de dúvidas e a conscientização da população sempre que necessário, visando conquistar a confiança de cada envolvido e impactado pelo projeto em andamento. Só não se esqueça de que a cordialidade é fundamental nesse quesito e que respeitar as diferenças de opinião também faz parte do trabalho! Portanto, tenha paciência, saiba ouvir e pondere sempre antes de tomar qualquer atitude que possa desagradar os interessados do projeto.

Mostre claramente os benefícios do projeto

Reunir todos os stakeholders em uma sala e dizer que o projeto em questão é a modernização do parque industrial da empresa, que haverá redução de custos e aumento de produtividade não basta para deixar todos os envolvidos realmente tranquilos. Pense bem: na mente dos funcionários, redução de custos significa corte de pessoal, enquanto na cabeça dos gerentes, aumento de produtividade é sinônimo de mais trabalho, e na dos diretores, ambos são ligados a lucro imediato.

Se cada parte interessada entende os prós e os contras do projeto da forma como recebe a notícia, abre-se um campo enorme para falsas interpretações e muita resistência. Para não criar esse abismo na comunicação da empresa e também no clima organizacional, apresente claramente quais são os objetivos do projeto, os benefícios que ele trará e também suas consequências. Se o corte de pessoal for inevitável, ressalte que o RH da empresa trabalhará em um Plano de Demissão Voluntária, por exemplo. O segredo está em se lembrar que a comunicação transparente faz toda a diferença!

Procure nunca fugir da devida gestão de conflitos

Por mais que todos esses cuidados sejam tomados, sempre há a possibilidade de alguém realmente não estar comprometido com o projeto, criando assim obstáculos para que ele não seja realizado. Quando isso acontece, os conflitos são simplesmente inevitáveis. Mas você não deve ignorá-los, combinado? Afinal de contas, fingir que algo desagradável não existe não faz com que o conflito magicamente desapareça! Deve-se, então, gerenciar as divergências. Veja como:

Identifique a causa do conflito

Para não gerar ainda mais tumulto ao interpretar a situação erroneamente, aja sempre de forma imparcial, ouvindo todos os envolvidos. Seu objetivo deve ser o de encontrar a causa do conflito, não de achar culpados ou vítimas.

Lide imediatamente com a situação

Não deixe a solução para depois, pois, conforme o tempo passa, os conflitos só tendem a aumentar. O ideal é, portanto, lidar imediatamente com a situação para colocar logo um ponto final no desentendimento.

Envolva o stakeholder conflitante na solução

Você até poderia arbitrar uma solução sozinho e resolver de uma vez o problema, mas o que você quer é que esse stakeholder passe a ser um parceiro extraordinário, correto? Então ouça o que ele tem a dizer e o envolva na solução. Peça ajuda, pergunte o que ele pensa e delegue a ele a missão de tornar a mudança menos pesada para si mesmo.

Exercite seu poder de liderança

Liderar é inspirar pessoas, ser o exemplo. E nada melhor do que ser exemplo nos momentos mais difíceis, como em uma situação de conflito, não acha? Mostre que você está junto com os stakeholders, que está disponível para ajudar em qualquer situação e que é o primeiro a dizer “vamos”, em vez de “vão”!

Assim, se surgir qualquer tipo de problema durante o projeto, envolva-se na solução em vez de esperar que sua equipe resolva tudo sozinha! Isso não é microgerenciamento, mas sim uma atitude que todo líder deve ter: saber o que se passa com as partes interessadas de cada projeto e assumir a responsabilidade conjuntamente.

Viu como nem é tão complexo transformar stakeholders potencialmente complicados em parceiros incríveis? Pronto para implementar essa mudança de postura em seu dia a dia?

Você acrescentaria alguma outra atitude a ser tomada para melhorar ainda mais a adesão das pessoas às mudanças promovidas pelo PMO na empresa? Comente aqui e compartilhe suas impressões e sugestões conosco!

Identificar as partes interessadas precisa ser uma das primeiras atividades realizadas ao se iniciar qualquer projeto, pois muitas das decisões durante sua execução dependem dos chamados stakeholders-chave — interessados que têm um grande impacto sobre a iniciativa. Mas como identificar esses tais stakeholders? Como saber quais deles realmente são peças-chave para o projeto? Pois continue conosco por mais alguns minutos e descubra:

Quem são os stakeholders-chave?

Stakeholders são todas as pessoas, empresas e instituições que impactam ou são impactadas pelo projeto, seja de forma direta ou indireta. E a verdade é que, na prática, cada stakeholder tem um grau diferente de influência sobre o projeto, o que faz com que seja necessário classificar essas partes interessadas de modo a dar a devida atenção a cada uma.

Os stakeholders-chave são aqueles impactados diretamente pelo projeto ou que têm um alto grau de influência sobre a iniciativa. Uma comunidade que será afetada pela canalização de um rio ou um órgão público que tem o poder de vetar uma licença ambiental e, com isso, colocar todo o projeto a perder são bons exemplos de stakeholders-chave.

E como esses stakeholders podem ser tanto internos como externos, não deixe de considerar sócios, investidores, funcionários influentes, concorrentes e órgãos governamentais, ok?

Lembre-se de que toda iniciativa tem ao menos um stakeholder-chave, e saber identificá-lo é essencial para que o projeto se desenvolva com bastante tranquilidade e segurança.

Qual a importância de conhecê-los?

Saber quem são os stakeholders-chave de cada projeto permite que você identifique interesses, alinhe expectativas e descubra — o quanto antes — a melhor forma de lidar com eles, transformando-os em aliados e não opositores. Quando você identifica com exatidão quem são as partes interessadas em seu projeto, pode desenvolver uma comunicação clara e objetiva com cada uma delas, estabelecendo assim uma relação de confiança que levará ao engajamento desses públicos e à integração de esforços para o sucesso do projeto.

Quais os benefícios de identificá-los?

Quando você envolve as pessoas certas em qualquer iniciativa, agrega diferentes visões a seu respeito, o que pode se tornar um diferencial e tanto para o sucesso final do projeto. No desenvolvimento de um software de gestão empresarial, por exemplo, o diretor da empresa até pode saber do que precisa, mas se não contar com a participação dos funcionários, não conseguirá identificar as reais necessidades de quem efetivamente utilizará a ferramenta.

O papel do diretor é, portanto, pensar na estratégia e não na operacionalização das ações. Por isso, é fundamental que todos os envolvidos — tanto impactantes como impactados — sejam consultados durante o processo de desenvolvimento da solução. Nesse caso, até os clientes podem se tornar stakeholders, afinal, o ERP também serve para otimizar processos internos e melhorar o atendimento ao consumidor, não é verdade?

Além de ampliar sua visão sobre a extensão do projeto e explicitar quais serão suas consequências para os públicos envolvidos, assim você também conquista defensores para sua iniciativa, eleva a credibilidade do projeto devido ao apoio a ele conferido e, com isso, aumenta as chances de sucesso!

Como fazer essa identificação?

Chegamos à parte principal da nossa conversa. Agora que você já sabe o que são os stakeholders-chave, qual é sua importância e quais são os benefícios de identificá-los, vamos para a parte prática: como saber para quem dar maior importância ao longo do desenvolvimento do projeto? Siga nossas dicas e caminhe rumo ao alcance de seus objetivos:

Liste todas as possíveis partes interessadas

A princípio, faça uma sessão de brainstorming para listar todas as potenciais partes interessadas no projeto. Aqui não importa (ainda) o grau de interesse ou de impacto que cada stakeholder tem, de forma que o que você precisa é ter uma visão de quem são os públicos afetados pela iniciativa.

Além desse brainstorming inicial, faça pesquisas de mercado, realize um benchmarking com a concorrência, converse com o cliente e envolva o maior número de pessoas possível para compreender a extensão total dos públicos envolvidos.

Entenda os interesses de cada stakeholder

Com a lista de stakeholders formada, procure entender quais são os interesses de cada um a respeito do projeto. Nesse momento é importante pensar tanto positiva quanto negativamente, viu?

Assim, se algum stakeholder tiver interesses que possam prejudicar a iniciativa, relacione! É o caso de um político influente que pode não querer que sua empresa adquira uma área vizinha à sua residência para transformá-la em uma planta fabril, por exemplo, ou de um concorrente que escolhe minar sua iniciativa de expandir os negócios fazendo lobby para que você não adquira um investimento externo. Absolutamente todas as possibilidades devem ser exploradas para que você consiga conhecer profundamente quem são seus stakeholders-chave e como tratá-los, a fim de atingir seus objetivos.

Determine os respectivos níveis de influência

Você já sabe quem são e o que querem, agora é hora de determinar o nível de influência de cada stakeholder sobre o projeto — e por influência entenda a capacidade desse stakeholder de alavancar o projeto ou de paralisá-lo. Você pode inclusive montar um diagrama para entender esse nível de influência:

Note que o lado direito do quadrante é onde você deve focar seus esforços de comunicação e relacionamento — em especial no quadrante superior direito, que possui alta influência e alto interesse no projeto. Essas pessoas são as que têm o poder de potencializar seus esforços ou de barrá-los.

Classifique seus stakeholders por ordem de importância

Seja com base no diagrama que apresentamos anteriormente ou ainda em um sistema de pontuação de acordo com os níveis de influência e de interesse no projeto, classifique seus stakeholders em ordem de importância e desenvolva um plano de ação para cada um deles: como você vai conversar com esses stakeholders, como vai obter seu apoio, que tipo de riscos cada um pode trazer ao projeto e como mitigá-los? E se por acaso o inesperado acontecer, como sairá de uma situação de conflito com os stakeholders mais influentes?

Veja que aqui você precisará, mais do que nunca, de duas competências essenciais ao gerente de projetos: comunicação e negociação. O segredo é se manter sempre à frente da sua equipe e evitar embates desnecessários, mantendo um diálogo aberto com todas as partes interessadas.

Identificar os stakeholders-chave depende da complexidade de cada projeto. Assim, quanto mais complexo ele é, mais stakeholders estarão envolvidos e maior deve ser o cuidado ao classificá-los, determinando que tipo de atuação deve ser desenvolvida junto a eles. Mas e você, como identifica os stakeholders-chave dos seus projetos? Tem uma metodologia de trabalho diferente da que apresentamos aqui? Deixe seu comentário e contribua com suas dicas!

O consultor tem a função de auxiliar seu cliente em sistemas de gerenciamento de projetos, bem como no controle dos mesmos. Devido a complexidade do trabalho, iniciar uma carreira de consultor pode ser uma excelente opção para o seu desenvolvimento profissional.

O projeto de consultoria também envolve fazer avaliações de administração e de desempenho. Por tudo isso, fica claro que ser consultor irá exigir muito conhecimento de mercado, gerenciamento de projetos e administração empresarial.

Pensando nisso, preparamos uma lista com os 4 primeiros passos para começar bem uma carreira de consultor. Vamos conferir?

 1. Conhecimento

O primeiro passo é se preparar para ser um excelente gerente de projetos. Caso você já tenha experiência como administrador, é importante que você faça cursos técnicos para se aperfeiçoar.
Dica: Busque a melhor especialização em PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

2. Identifique sua área

Existem diversos tipos de consultoria. Para citar alguns, podemos dizer que há consultores para o setor financeiro, produção, gestão, TI e RH. Portanto, para descobrir qual é o nicho certo para você, leve em consideração suas aptidões, experiências e qualidades.
Dica: Pesquise quais são as principais demandas do setor em sua região para identificar qual é a melhor opção para seu caso.

3. Sozinho ou em sociedade?

De início, o mais recomendado é procurar se inserir no mercado através de uma empresa respeitada. Isso irá valorizar o seu trabalho, você se distanciará da imagem de autônomo e acabará adquirindo mais experiência.
Dica: No caso de você não encontrar nenhuma oportunidade de trabalho, nada o impede de criar sua própria empresa de consultoria. Mas lembre-se: abrir o próprio negócio implica em multiplicar suas responsabilidades e compromissos.

4. O negócio

Desenvolver e planejar uma gestão de projetos é o seu serviço, portanto apresente ele como um produto. Busque informações a respeito de valores cobrados por projetos de consultoria em sua região. Sabendo o preço da concorrência, você poderá agregar mais valor ao seu produto.
Dica: Personalize seu serviço de modo que só você possa oferecê-lo. Ou seja, tenha um diferencial em relação à concorrência.

Conselhos

1. Preserve os contatos de seus clientes: guarde número de telefones, e-mails e endereços.
2. Sempre colha o maior número de informações a respeito da empresa onde vai trabalhar. Tenha em mãos dados da receita bruta anual, receita líquida mensal, fontes de receita e totais de despesas.
3. Abuse da tecnologia: faça uso de softwares de gerenciamento de projetos, como o Project Builder, que é referência no mercado.

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Um dos trabalhos mais desafiadores de um gerente de projetos é realizar a gestão de conflitos entre as equipes. No dia a dia, impasses mal resolvidos podem tomar grandes proporções, gerando dificuldades e lentidão em projetos.

Por isso, como gerente, você deve ouvir todos os lados, entender os pontos críticos, promover ações para integrar os colaboradores e, quando for preciso, dar a palavra final. O líder é o responsável por garantir a coesão do grupo.

Neste post, você vai conferir algumas dicas sobre como resolver os conflitos entre departamentos e integrar as equipes envolvidas em um mesmo projeto. Continue a leitura e prepare-se para colher os benefícios de uma gestão adequada!

Entenda a importância da boa gestão de conflitos

Todo projeto depende da cooperação e integração entre times e departamentos. Afinal, os bons resultados são frutos de um trabalho multidisciplinar, em que as competências técnicas e comportamentais de diferentes áreas devem soar harmonicamente.

Em síntese, como os conflitos estimulam sentimentos e comportamentos contraproducentes nos profissionais, criando barreiras à interação, eles precisam ser geridos e pacificados para que não haja repercussão nos resultados do grupo.

Um exemplo clássico são as brigas entre setores, que fazem com que os profissionais não deem a prioridade devida às solicitações vindas de outros departamentos. Com efeito, os projetos, dependentes da cooperação e integração, ficam em segundo plano.

Outro problema ocorre com os conflitos interpessoais. Quando os profissionais não se falam, não haverá o compartilhamento de conhecimento e experiência, tampouco o alerta sobre condutas que possam gerar prejuízos às metas do grupo.

Por isso, ao investir em relações harmônicas no ambiente de trabalho, investe-se indiretamente na própria empresa, especialmente em sua capacidade de concretizar projetos.

Desenvolva uma comunicação eficiente

A chave para integrar as equipes e lidar com conflitos é a comunicação. Você deve manter um contato próximo com todos os envolvidos, atentar para as atividades de cada um deles, bem como as dificuldades expostas.

Muitos atritos podem ser evitados com uma simples conversa “olho no olho”, com cada integrante expondo seus argumentos e mostrando como suas ideias impactam o projeto. Porém, essa comunicação deve ser eficiente.

Reuniões constantes, sem pautas claras e com duração indefinida, costumam não trazer resultados efetivos. Sempre que reunir equipes de vários departamentos, tenha um objetivo cristalino e faça encontros rápidos, ouvindo todos os lados e buscando a solução para um “problema” preestabelecido. Ao fim da reunião, envie a ata e o que foi decidido para todos.

Além das reuniões, crie canais de comunicação direta. A porta do gerente de projetos deve estar sempre aberta. Você precisa se disponibilizar no surgimento de um conflito, na redefinição de estratégia e, até mesmo, para intermediar relações em busca de uma solução efetiva.

Criar canais para os setores conversarem entre si e tentarem resolver as questões sem necessitar do seu intermédio também é uma boa ideia. Estimule o uso inteligente do e-mail, telefone e, principalmente, encoraje os encontros pessoais entre as áreas quando for possível.

Não adie os problemas

O principal erro que gerentes de projetos cometem ao lidar com um conflito é adiar o problema esperando que, de alguma maneira, ele se resolva sozinho. Isso não vai acontecer e, quando você menos esperar, poderá ter tomado uma dimensão desnecessária e evitável caso tivesse intervindo antes. Como estará sempre conversando com as equipes, você conseguirá usar a sua percepção para entender quando determinado assunto pode gerar um conflito.

Assim que perceber um impasse, ouça os lados envolvidos e sente com cada um dos integrantes deles para resolver. Evite que as disputas tomem grandes proporções e, principalmente, que uma disputa de ego acabe entrando em jogo. Sendo rápido e incisivo na resolução dos conflitos, dificilmente eles crescerão.

Busque um denominador comum

Você deve ouvir atentamente todos os lados envolvidos e fazer com que eles dialoguem, tentando achar a melhor forma de resolver um problema. Caso aconteça um impasse, porém, você terá que tomar uma decisão. Busque sempre a melhor solução para todos, que não prejudique nenhum departamento e, ao mesmo tempo, influencie positivamente os projetos e a empresa.

Procure sempre uma resolução que seja “win-win”, ou seja, em que ambos os lados saiam ganhando, mesmo que pelo aprendizado. Claro que nem sempre isso é possível, mas tenha em mente encontrar um caminho que seja constituído pelas ideias de cada um desses lados. Faça com que ambos tenham que ceder um pouco pelo sucesso. Isso estimulará o trabalho em equipe de uma forma mais integrada!

Lide com a frustração de expectativas

Você vai tentar criar uma resolução que seja o melhor possível para todos os lados, porém, como gerente de projetos, o resultado deverá ser o melhor para o projeto e para a empresa. Por isso, pode acontecer de algum dos lados (ou talvez ambos) ficarem frustrados, por não terem suas expectativas totalmente atendidas.

Novamente, o segredo aqui é a comunicação. Explique como a sua decisão final foi o melhor para o projeto e de que maneira as ideias de cada um influenciaram essa decisão. Deixe claro que você deseja que todos participem com ideias, pensamentos e formas diferentes de trabalhar, mas que a decisão foi estrategicamente pensada. A transparência contribui bastante na mediação de conflitos!

Colha os benefícios de uma boa gestão de conflitos

Manter um contexto ameno e interações positivas pode refletir em uma série de benefícios, uma vez que as disputas internas repercutem na motivação e no desempenho dos profissionais. Basta imaginar como nos sentimos em ambientes pouco acolhedores.

A seguir, você conhecerá os benefícios de investir na gestão de conflitos e resolver os impasses das equipes e dos departamentos.

Melhoria do clima organizacional

Construir relações mais satisfatórias e um ambiente de trabalho mais ameno. Isto é, aqueles que participam de um projeto ficarão satisfeitos com o contexto em que estão inseridos e terão uma percepção mais positiva durante as suas fases.

Criação de planos de ação conjuntos

Estabelecer as condições para que as equipes e os departamentos atuem conjuntamente, de modo que todos os envolvidos terão maior facilidade para cumprir as suas metas. Isso é importante porque certos resultados só ficarão dentro das expectativas se houver a combinação de competências entre pessoas e setores.

Aumento da produtividade

Expandir a contribuição de cada profissional no dia a dia com a eliminação de comportamentos tóxicos à produtividade e criação de condições ideais de cooperação. Assim, a gestão de conflitos se refletirá na geração de valor, em termos quantitativos e qualitativos.

Redução de custos operacionais

Minimizar a necessidade de mão de obra e horas extras para concluir os projetos, uma vez que os profissionais estarão mais produtivos e inteiramente focados no trabalho. Os conflitos restringem a capacidade de cooperação das equipes e dos departamentos, deixando a conclusão dos projetos mais difícil para todo mundo.

Satisfação dos clientes

Aumentar a capacidade da empresa satisfaz as necessidades e desejos de seus clientes. Os avanços na produtividade e integração dos setores aumentarão a eficiência ao entregar valor para os contratantes, enquanto o clima organizacional tornará as equipes mais receptivas nos atendimentos.

Como você viu, a gestão de conflitos é fundamental para o desenvolvimento da empresa e também para o alcance de bons resultados na conclusão de projetos. Por isso, avalie seus processos e veja o que pode ser aperfeiçoado.

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