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Não complique demais as coisas!

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O mundo está caindo na minha cabeça! Os gerentes de projeto tendem a ser meio dramáticos às vezes. Precisamos ter a certeza de que todas as nossas bases estão cobertas e que há planos de contingência para tudo. Essa mentalidade geralmente resulta em sobrecarga de pensamentos e na reação exagerada sobre as coisas. Vamos ver um exemplo do que acontece quando complicamos demais uma situação e, em seguida, as sugestões de como manter as coisas simples, sem sacrificar o planejamento ou os cronogramas.

Estávamos no meio das negociações de contrato com um de nossos clientes para um novo projeto. Tínhamos feito negócios juntos durante anos, então foi muito bom para o andamento das coisas os acordos de não divulgação, de serviços profissionais, as instruções de trabalho, as alterações de declarações de trabalho e as ordens de serviço que serviram de parâmetros legais para o relacionamento. Cada vez que um novo projeto era proposto, todos esses documentos ressurgiam e eram revistos para que tudo permanecesse satisfatório.

Essa negociação, em particular, transcorreu um pouco diferente. O cliente contratou uma nova advogada, e ela se envolveu no processo. Depois de analisar a declaração de trabalho e a ordem de serviço relacionada, ela enviou o documento a um dos funcionários do cliente, dizendo que não gostou da forma como tais itens foram colocados juntos. Ela queria algo mais ao estilo do acordo original, que havia sido montado anos antes. Uma vez que fizéssemos isso, ela iria se reunir conosco para finalizar os detalhes.

Nós nos apavoramos! Por que ela queria no estilo original? Muita coisa aconteceu desde então. Novos serviços surgiram, definições haviam mudado, e os acordos antigos não eram mais uma representação precisa da relação. O que ela estava tentando fazer?

Fizemos diversas reuniões internas para tentar descobrir o que ela queria. Será que era voltar três anos antes e perder todo o caminho que tínhamos percorrido? Quais eram suas intenções? Todo mundo tinha uma teoria. Até uma contra-teoria. Passamos horas tentando identificar o que ela quis dizer com “voltar ao estilo original”. Consultamos o nosso próprio advogado para ter certeza de que estaríamos protegidos se voltássemos a esses contratos originais.

Marcamos uma reunião com ela para rever os acordos. Estávamos todos preparados para argumentar que não seria uma boa ideia voltar aos contratos originais. Após uma breve conversa, mergulhamos no “xis” da questão. Um dos meus colegas perguntou por que ela sentiu que o acordo original era um estilo melhor para se usar.

Então ela começou. Estávamos todos prontos para dar o bote assim que ela terminasse de falar.

“Ah”, ela disse. “Eu gosto do estilo original porque em vez de ter dois documentos você tem tudo em apenas um. É possível copiar e colar o segundo documento e combiná-lo com o primeiro?”

O quê? Era isso? Ela só queria que combinássemos dois documentos em apenas um? E sobre a intriga, teorias da conspiração e subterfúgios? E quanto a ela tentar nos iludir e nos mandar de volta três anos? O fato era que essa nunca foi sua intenção. Era tudo imaginação nossa. Nós complicamos demais as coisas de um jeito maior do que o necessário. Tudo o que ela queria era simplificar as coisas.

Não complique demais as coisas!

Não complique demais as coisas. Pessoas complicam as situações por inúmeras razões, e a maioria pode ser evitada!

  • Falta de comunicação – uma pessoa da empresa do cliente que nos trouxe o contrato de volta não foi muito clara sobre o que queria dizer. Tentou comunicar suas intenções, em sua linguagem corporal, ao recordar o que tinha lido e o que havia entendido. O equívoco introduziu uma complexidade que estava claramente fora de questão. Assim, ofuscamos ainda mais a situação com base em nossa compreensão limitada e errônea.
  • É fácil – pode não fazer sentido, mas é verdade: é fácil supercomplicar as coisas. Pense nisso. É preciso esforço para pedir esclarecimentos e tentar entender alguém. Provavelmente a pessoa sentada em frente à advogada não quis dar a impressão de que não tinha entendido o que ela quis dizer. Nós todos tomamos o caminho de menor resistência, assumindo ou imaginando coisas, e aceitamos isso. Estávamos preocupados com o prazo. Precisávamos mudar o acordo rapidamente. Gastaríamos tempo e esforço para voltar e pedir esclarecimentos, e teríamos atrasado o processo. Em retrospecto, isso não era uma boa idéia, mas manteve as coisas em progresso.
  • As pessoas gostam de um drama – o drama é, muitas vezes, inevitável. Algumas pessoas acham que é difícil levar as coisas a sério. Nada pode ser fácil para elas. Há sempre uma ‘pegadinha’ ou um outro ângulo que elas precisam observar. Essas pessoas têm a tendência de transformar algo que poderia ser relativamente simples em um emaranhado de confusão. Há espaço para esse tipo de pessoa no local de trabalho, porque você não pode sempre levar tudo a sério. No entanto, se não for devidamente acompanhada, ela pode se tornar incontrolável e prejudicial ao andamento do projeto.

Como evitar o excesso de complicações

Há uma série de coisas que você pode fazer para não complicar as situações. Minhas sugestões são as seguintes:

  • Não faça escândalo – se algo não acontece ou funciona do jeito que você espera, não exagere. Exagero é uma emoção. A emoção é contagiosa e infecta outros. Um grupo de pessoas emocionalmente contaminadas tem uma tendência a não pensar de forma clara e pode até mesmo contagiar uma multidão. Um grande grupo emocionalmente carregado só pode piorar as coisas e torná-las mais complexas. Sempre que você é confrontado com informações que não são o que você espera, dê um passo para trás e processe-as. Faça essa informação ter sentido em sua própria mente antes de ficar irritado. Isso ajudará a manter uma solução simples na vanguarda.
  • Não espere o pior – nós certamente esperamos o pior da advogada. Questionamos os motivos dela e achávamos que ela queria nos fazer mal. Esse não foi o caso. Ela só queria um formato mais fácil de ler. Isso está longe de ser o pior cenário. Há dois extremos em qualquer situação: o pior e o melhor. As chances são pequenas de você encarar um ou outro. Você provavelmente vai ficar em algum ponto entre os extremos. Tenha isso em mente (enquanto você não está exagerando) e isso vai lhe ajudar a não complicar as coisas.
  • Pergunte a eles – aqui está uma maneira infalível para não complicar as coisas: perguntar! Não há nada errado em pedir esclarecimentos para se certificar de que entendeu o pedido. Fiz isso inúmeras vezes, o que ajudou a outra pessoa a simplificar o pedido. Muitas vezes, eles não tinham essa noção, e ficaram felizes pela oportunidade de falar sobre isso e chegar a uma solução mais simples.
  • Mantenha os canais de comunicação abertos – manter os canais de comunicação abertos significa que você pode fazer perguntas a qualquer momento. Manter um relacionamento saudável significa que você não vai reagir imediatamente ao assumir o pior cenário. Isso exige esforço todos os dias, mas a recompensa vale a pena.

Para finalizar a história, nós copiamos e colamos um acordo como a advogada havia solicitado. Fechamos um projeto novo e excitante para trabalhar em conjunto. Acreditem em mim, nós mantivemos as coisas simples a partir desse ponto em diante!

Aprendeu por que é negativo que você complique demais as coisas? Compartilhe!!!

Você se faz presente, mesmo quando não está?

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Você tem a sensação de que não pode perder uma reunião sequer com a equipe, senão o projeto desanda? Ou então que quando você está a influenciar sua equipe, ela trabalha melhor? Parece uma coisa boa perceber que o trabalho não anda sem você, mas essa dependência não é saudável para o projeto.

A seguir, confira dicas de como influenciar sua equipe, mesmo sem a sua presença física.

Sua falta é sentida?

Sua equipe sente falta do gerente de projetos quando está ausente, por alguma razão? Faça um teste simples: chegue atrasado a uma reunião semanal. Pode ser executiva, de vendas, ou apenas uma atualização de status. Quantos telefonemas, mensagens ou e-mails você recebe perguntando: “está vindo?”, “cadê você?” ou ” vai participar?”.Uns dois ou três? É sinal de que sentem sua falta. Nenhum? Você pode ter um problema.

É importante sentirem sua falta. As pessoas vão se lembrar de reunir suas visões, opiniões e pontos de vista sobre um assunto. Por exemplo, alguém pode lembrar de que você não gosta de tal coisa, de tal maneira, ou que considera importante agir de determinada forma. Você será representado, mesmo que não esteja presente.

Como se fazer presente quando não está

Para garantir que sua falta seja sentida, você precisa ser mais presente quando realmente estiver! Claro, você pode ter presença apenas o suficiente para durar uma reunião. Mas isso não é suficiente. Essa presença deve ser aproveitada intensamente até o momento em que você sair pela porta. É preciso ter uma ‘gordura extra’ de presença que possa ser reservada para os momentos em que você não puderparticipar.

Veja quatro maneiras de armazenar presença:

1. Represente algo

Seu nome deve ser uma marca, um sinônimo de uma proposta, um conceito ou uma visão de mundo.Sua bandeira pode ser a qualidade impecável. Ou ter a certeza de que os processos são seguidos. Ou,então,cuidar do cliente a qualquer custo. Seja inflexível quando se tratar de uma dessas circunstâncias. Por exemplo:você não pode ir a uma reunião semanalem que seriam tomadas decisões sobre como concluir um projeto mais rápido. Surge uma ideia que ignora uma determinada etapa que todos (exceto você) consideram menos importante. Alguém diz: “sim, podemos tentar. Mas vocês sabem como [insira seu nome aqui] pensa sobre seguir o processo que todos nós já concordamos. Acho que devemos procurar uma solução diferente. ”

Entendeu como funciona? As pessoas sabem o que você representa e lhe respeitam por essa posição. Tanto é assim que elas vão servir como representantes em seu nome quando você não é capaz de atender.

2. Conserte os erros

Uma forma de se fazer presente quando não está é consertar os erros quando, de fato, está. Como assim? Vamos dizer que alguém apresente um produto que não tinha nada a ver com o que foi solicitado. Sim, a equipe trabalhouduramente, mas perdeu alguns componentes-chave. Você pode argumentar que errar é humano e não há problema em um deslize ou outro. Mas é arriscado. Em vez disso, vale a pena insistir com o responsável para ter certeza de que seja bem feito. É fácil de fazer? Não. A equipe trabalhou duro por longos dias no desenvolvimento do produto. Todos têm planos para o fim de semana em família. Mas o produto não está correto e será entregue na segunda-feira. É precisoter uma posição firme para ter o trabalho bem feito. É uma decisão dolorosa no curto prazo. No entanto, certamente valerá a pena no futuro, quando as pessoas se perguntarem o que seria aceitável para você. Eles darão a resposta certa, mesmo sem você estar lá!

3. Seguir seus próprios padrões

Não adianta seguir o ditado “casa de ferreiro, espeto de pau”. Não dá para estabelecer padrões elevados para outras pessoas e não segui-los por si próprio. Esse tipo de comportamento é hipócrita. A atitude “faça o que eu digo, não faça o que eu faço” tem profundas consequências que vão assombrá-lo durante toda a sua carreira como gerente de projetos. Sua equipe vê o que você faz. Eles percebem se você chega cedo e fica um pouco mais tarde do que todos os outros. Eles notam se você chega uma hora atrasado ou vai embora cedo. A maioria dos profissionais é monitorada pelo desempenho ao invés do tempo de serviço. No entanto, sua equipe precisa estar ciente de sua presença e da sua seriedade no trabalho quando está lá. O efeito residual da sua presença será evidente na sua ausência.

4. Fale alto e tenha uma opinião

Todos nós já fomos a reuniões em que alguém apresenta uma nova ideia ou conceito para a equipe. Você sabe que o João, o cara do Marketing, não concorda com o conceito, porque vocês conversaram sobre isso no dia anterior. Ele acha que é uma má ideia e não vai funcionar. O apresentador, em seguida, dá a todos a oportunidade de fazer perguntas ou levantar quaisquer problemas. Você olha na direção de João para ele dizer algo. Ele está olhando para o celular, fingindo que não ouviu a pergunta. Mas ele ouviu. Você sabe.Ele não gosta de conflitos ou de assumir uma posição contrária. A reunião termina com uma confirmação do apresentador de que, como não houve dúvidas, o plano vai avançar. Reunião adiada.

João lhe chama assim que entra na sala e diz: “você sabe que nunca vai dar certo, não é?”. Por que ele não disse isso um minuto antes? Porque era muito tímido para falar e ter uma opinião.

Quer que sua presença seja sentida mesmo quando você não está? Diga alguma coisa quando estiver! Faça perguntas, obtenha esclarecimentos, concorde, discorde, acrescente, altere, exponha e pontifique. Faça alguma coisa! Participe! Deixe as pessoas saberem que você está presente e que as está representando, para que se faça presente e seja representado quando estiver ausente.

Agora que você já conheceu nossas dicas de como influenciar sua equipe, coloque em prática e compartilhe!

Meritocracia e avaliação de desempenho

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João e José trabalham na mesma empresa e cumprem função semelhante. Após um período, João tem uma avaliação de desempenho excelente e é promovido. José, com um desempenho razoável, continua no mesmo cargo, com o mesmo salário e as mesmas obrigações. Nada mais justo.

Para ascender na hierarquia de qualquer empresa ou local de trabalho, a avaliação de desempenho é um instrumento essencial. Esse modelo não é nenhuma novidade para a história da humanidade. Quem exerce alguma posição de liderança, como os gerentes de projetos, é geralmente o responsável pela avaliação de seus colaboradores.

É comum as empresa realizarem constantes avaliações rígidas de desempenho, que servem como um importante instrumento para a política de meritocracia. Como o próprio nome já revela, meritocracia é a promoção de uma pessoa de acordo com seus méritos. Para que seja posta em prática, a base essencial é a companhia ter um bom sistema de avaliação.

Ao gerenciar um projeto, o bom profissional precisa, portanto, estar atento ao desenvolvimento de sua equipe, observar atentamente o rendimento de cada colaborador e expor esses dados em um relatório.

Ao implantar uma política de meritocracia, é preciso atentar alguns detalhes:

1.    Cada um no seu lugar

É preciso que um gerente de projetos exponha a cada colaborador qual a sua função, o  que se espera de seu trabalho e quais tarefas e objetivos deve cumprir. O propósito de uma descrição do cargo é que cada funcionário saiba o que se exige dele e, assim, possa focar seus esforços para alcançar os resultados.

2.    Influência externa

Além de estar atento ao que ocorre dentro da própria empresa, o gerente de projetos precisa saber avaliar com precisão o mercado. A influência externa pode tirar do colaborador o comprometimento com o seu trabalho. É preciso estar atento para que cada colaborador sinta sua participação na vida da empresa e que seus objetivos pessoais serão alcançados se a empresa cumprir suas metas.

3.    Liderança positiva

É preciso que o líder desempenhe bem o seu papel, não apenas para avaliar bem a equipe, mas também para influenciar. Um bom gerente de projetos deve conduzir sua equipe como um time, não como peças isoladas. Não é saudável para o ambiente de trabalho criar um clima de competição interna. É preciso que todos estejam conscientes que ninguém fará todo o trabalho sozinho. Cada um precisa cumprir bem a sua função para que a empresa como um todo atinja seus objetivos, que assim serão partilhados pela conquista pessoais.

4.    Treinamento de qualidade

Quanto melhor um gerente de projetos conhecer seus colaboradores, mais facilmente vai obter deles uma maior produtividade. Somente com uma segura avaliação de desempenho será possível estabelecer treinamentos coletivos e individuais para que uma equipe melhore sua produção.

5.    Novos procedimentos

A instalação de um novo processo em uma empresa geralmente provoca uma agitação entre os colaboradores. Isso é normal, uma vez que modificar padrões operacionais de trabalho não é uma coisa simples. No entanto, isso não pode se tornar uma tempestade. Discutir o processo de forma ampla, com todos os envolvidos, facilita a implantação de novas formas de se trabalhar. Isso é importante porque um novo procedimento mal instalado certamente vai provocar perda de rendimento e desempenho, e, consequentemente, desestímulo à implantação da meritocracia.

6.    Registro das operações

Um bom gerente de projetos sabe que toda e qualquer operação deve ser registrada de acordo com as normas estabelecidas. O mesmo deve ocorrer com as fichas de avaliação para que, posteriormente, quando forem consultadas, tenham validade para a adoção da meritocracia. No preenchimento, o gerente terá de ser justo na avaliação de um colaborador, referindo-se de maneira clara sobre o desempenho de cada um.

Estratégia e tática do ciclo de portfólios

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No artigo de hoje, você vai aprender quando revisar o portfólio e conheçer as táticas da coordenação do ciclo de portfólios.

Em artigo anterior (veja aqui) sobre o ciclo de gerenciamento de portfólio, falamos sobre as etapas envolvidas nesse processo. A grande questão agora é qual o melhor momento para a revisão desse portfólio.

Em primeiro lugar, é necessário definir o que são os projetos para a empresa. Um exemplo: se os projetos duram entre 1 a 6 meses, por que revisar o portfólio num período mais curto? Faz sentido gerenciar esse portfólio?

A situação mais comum apresenta um ciclo de portfólios de um ano com revisões a cada três ou quatro meses.

Os passos explicados em artigo anterior (identificação, categorização, seleção, análise de riscos, priorização, balanceamento) exigem tempo e recursos. Os mesmos poderiam ser direcionados para a execução dos projetos que, de fato, é a parte que produz resultados.

Um ciclo de portfólios que é mais curto, dificulta o alinhamento estratégico dos projetos. As revisões frequentes tiram o foco da execução e incentivam novas priorizações e balanceamentos, prejudicando o rendimento do portfólio.

Ciclo OODA

Uma vez que a organização definiu e priorizou seus portfólios de forma estratégica, é preciso acionar a parte tática. Isso envolve coordenar projetos e programas com objetivo de ter máxima eficiência operacional (execução X recursos).

O papel do portfólio é reunir dados da gerência dos programas e dos projetos para embasar reuniões trimestrais ou semestrais, analisando a possibilidade de manter ou encerrar projetos, incluir novos, etc.

O gerenciamento de programas e projetos executa o ciclo OODA. Criado pelo estrategista militar norte-americano John Boyd, o ciclo OODA envolve quatro etapas:

a)    Observar: recolher as informações adequadas
b)    Orientar: analisar as informações recolhidas para orientar o horizonte de planejamento
c)    Decidir: decidir (e planejar) o curso da ação
d)    Agir: implementar e executar

Existe um princípio de que o horizonte de planejamento nunca deve ser maior do que a capacidade de previsão. Nesse ponto concordam tanto o gerenciamento por estágios do PRINCE2, quanto o planejamento em ondas sucessivas (Guia PMBOK) e as sprints do Scrum.

Há um planejamento macro que orienta o projeto como um todo, com metas e grandes entregas que geram os resultados esperados. A cada transição (“encerrar fase” no PMBOK, stage boundaries no PRINCE2, sprint review no Scrum), é hora de reavaliar o projeto (observar e orientar). A próxima fase é planejar (decidir) e depois executar (agir).

O benefício do ciclo OODA para a execução é proporcional à capacidade de realizá-lo. Esse ciclo se encaixa no ciclo PDCA (planejar, fazer, verificar e agir, na sigla em inglês). No gerenciamento de projetos, há três níveis deste ciclo que ocorrem paralelamente:

1)   Por projeto: o gerenciamento macro (plano de projeto, macro-estrutura)
2)   Por estágio: o planejamento detalhado do que será feito em cada fase e a gestão da execução, levando em conta o plano do projeto e os resultados das fases anteriores (observar e orientar)
3)   Por atividade: a gestão das atividades (decidir e agir) que estão mais relacionadas à execução técnica (produtos, entregáveis)

Da mesma maneira que é possível entender ciclos PDCAs paralelos, existem ciclos OODA em variados níveis de abstração.

Lembramos que esta metodologia é aplicável a projetos de porte médio, grande e mega-projetos. Definir requisitos de um sistema de propulsão, por exemplo, é uma atividade bastante complexa por si só.

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gerenciar é mais que acompanhar

Gerenciar é mais que acompanhar – Evolua seu gerenciamento de Projetos

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Você provavelmente se pergunta muitas vezes: o que fazer diante de um problema? A sua resposta revela se está preparado ou não para ser um gerente de projetos e lidar com o conceito de que gerenciar é mais que acompanhar. Para exemplificar, vamos pensar uma situação hipotética.

Ao sair do trabalho, uma pessoa dá carona para um amigo que mora no topo de um morro. Ao voltar a seu caminho e seguir para casa, o motorista percebe no começo da ladeira que o freio não está mais funcionando.

Uma opção para esse motorista será insistir em pisar no freio. No entanto, essa atitude, mesmo que tomada por repetidas vezes, não vai resolver o problema. Sem freio, o carro vai chegar até o final da ladeira com uma velocidade considerável e pode causar um grave acidente, seja chocando-se com um outro veículo ou então batendo em algum poste ou muro.

No entanto, o condutor pode tomar outras atitudes em vez de insistir em pisar no freio. Após perceber que não tem como parar o carro pisando no pedal, o motorista pode tentar o freio de mão, pois esse mecanismo funciona de maneira diferente. Não conseguindo parar o carro dessa maneira, é possível ainda outras alternativas enquanto o carro não adquire uma velocidade alta: chocar-se contra um muro ou poste no meio da ladeira ou tentar pular fora do carro.

Essas outras atitudes foram tomadas para evitar um problema maior, que é o papel essencial de quem trabalha com gerenciamento. Não basta a um gerente de projetos insistir em ações que não resultem no sucesso desejado. Saber apenas um único caminho não será o suficiente para quando problemas ocorrerem – e acreditem, eles sempre vão ocorrer, portanto o que vai fazer a diferença será nossa postura diante deles.

Essa história serve para lembrarmos do quão importante é a diferença entre acompanhar e gerenciar. Lembre-se disso quando estiver gerenciando um projeto. É preciso ter criatividade e estar aberto a novas possibilidades para alcançar os objetivos. Suas atitudes vão demonstrar sua competência e os resultados positivos serão a garantia do seu reconhecimento como um ótimo profissional nessa área.

Agora que você já entendeu que gerenciar é mais que acompanhar, compartilhe!

Inovar, renovar e administrar

Inovar, renovar e administrar

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Em um seminário cujo tema não tinha relação com o gerenciamente de projetos, foi afirmado que não há mais necessidade de inovar, renovar e administrar. A justificativa é que com políticas, procedimentos e processos bem desenvolvidos bastaria uma pessoa achar seu lugar na organização e fazer seu trabalho.

Uma maravilha, não? Incrível seria se uma organização descobrisse, num piscar de olhos, todos os detalhes de que precisa para crescer. Bastaria seguir instruções. Nós sabemos que não é bem assim. A realidade para quem é um gerente de projetos aponta para uma outra perspectiva, bem diversa.

Cada detalhe, procedimento e processo não são muito previsíveis e exigem bastante esforço para levar um projeto ao sucesso. E isso não é problema, porque o sentimento de realização acompanha inovação, renovação e administração.

Confira a seguir três técnicas: inovar, renovar e administrar para gerenciamento de projetos e como aplicá-las no dia a dia. A palavra “técnica” será usada no sentido de “corpo de procedimentos especializados e métodos usados em qualquer área específica, ou o método de desempenho, isto é, a maneira de realizar”.

1. Inovação

A primeira das três técnicas para gerenciamento de projetos tem a ver com inovação. Inovação concentra-se em criar maneiras novas e mais eficazes ou eficientes de fazer coisas que não existiam anteriormente. Quais são algumas das áreas que você poderia aplicar a inovação como gerente de projetos?

1.1 Se você é “novo no trabalho”

Se você é novo em uma determinada empresa então você tem uma grande oportunidade de olhar de maneira objetiva ao redor da organização e apresentar novas maneiras para fazer as coisas.
Existe sempre um período de “lua-de-mel” de um par de semanas até um par de meses quando alguém novo vem a bordo em uma empresa. Esse é o período de tempo que você não pode fazer nada errado. Todos estão encantados com o novo profissional e a sabedoria e o discernimento que ele traz de antigos empregadores e projetos.

Use essa oportunidade para implantar processos e procedimentos inovadores. Por exemplo, existe um sistema de monitoramento de tempo em vigor? Está funcionando o fluxo de informação para que se tomem as decisões corretas nos projetos em andamento?

Você pode também aproveitar esse período de “lua-de-mel” para propor uma solução que preencha essa necessidade. É um grande momento para fazer algo novo quando você está chegando em uma companhia, pois você ainda não foi sugado para todas as reuniões, que tem uma tendência de consumir aproximadamente 80% dos dias de todos os demais.

1.2 Se você”está lá por um tempo”

Você está na companhia por alguns anos e o período de “lua-de-mel” se esgotou. Está atolado no desenrolar do dia-a-dia de todos os outros e correndo de reunião para reunião. Provavelmente tem algumas cicatrizes ao longo do caminho e sem dúvida colocou pessoas para fora durante o processo.

Dá pra inovar? Sim, mas o truque aqui é que depende mais de como você vende as novas ideias. Você irá sem dúvida se envolver dentro da política da empresa e precisa ter certeza que as pessoas certas entendem suas razões e motivos em implementar algo novo. Então, você precisa encontrar o tempo e os recursos para obter algo novo.

Isso não é um feito pequeno em uma empresa que já está operando com velocidade máxima e espera que conclua o projeto em tempo hábil. Mas é possível, contanto que você venha com uma nova ideia inovadora.

2. Renovação

A maioria das pessoas irá pensar em remodelar uma casa quando pensam em renovação. Existe uma casa, mas pode precisar de reparo. Deixa o que é bom, tira o ruim e troca por uma coisa melhor. A segunda das três técnicas para gerenciamento de projetos enfoca esse tipo de renovação.Quais são as áreas que podem ser renovadas na maioria das empresas?

2.1 Modelos de planos de projetos

Muitos anos atrás, alguém teve a grande ideia de colocar junto os melhores e mais recentes modelos iniciais para trabalhar juntos. Esses modelos funcionaram muito bem… cinco anos atrás.

Desde então, foram colocados na prateleira e não mais atualizados. Muita coisa mudou nesses últimos cinco anos. Essa é uma grande oportunidade para você pensar em renovação. Tire a poeira desses modelos antigos, descarte o que for ruim, mantenha o que for bom e atualize-os para serem ainda muito mais precisos para os novos projetos que estão começando.

2.2 Processos desatualizados

Em uma maneira semelhante ao modelo de plano de projeto, haviam grandes processos e procedimentos que foram colocados em prática há vários anos que estão agora seriamente precisando de renovação. Pessoas estão provavelmente fazendo coisas somente porque sempre as fizeram dessa forma, ou talvez não fazendo alguma coisa importante que precise ser abordada quando as circunstâncias mudam.

Essa é outra ótima área na qual você pode fazer uma grande diferença, levando esses processos mais à frente.

3. Administração

A última das três técnicas para gerenciamento de projetos está ligada com a administração. Esse é provavelmente a menos encantadora das outras duas técnicas para gerenciamento de projetos, mas nem por isso é menos importante. Administração concentra-se em dois pontos essenciais.

3.1 Garantir que os resultados da inovação funcionem corretamente

Se você identificou algo novo que queira implementar como um gerente de projetos na sua empresa, então a última coisa que você quer é quebrar a cara com isso. Por isso, é importante ficar a par da inovação que você introduziu. Para isso, é preciso ter certeza que a inovação está sendo implementada corretamente e produzindo os resultados desejados.

Se não estiver, faça os ajustes necessários. Se estiver funcionando corretamente, então se concentre em deixar os interessados conhecerem os resultados.

3.2 Garantir que a mudança seja aceita

Costuma ser mais desafiador alterar algo que já existe do que introduzir algo totalmente novo. Você precisará ficar na parte da administração para ter certeza que as pessoas estão aceitando as mudanças, foram corretamente treinadas e estão confortáveis com a forma como suas rotinas diárias foram alteradas devido a esta renovação.

Inovação, renovação e administração são três técnicas muito amplas para gerenciamento de projetos. Se você abraçar o espírito das três palavras acima, se encontrará sempre à procura daquelas áreas que você pode mudar e melhorar, assim como a melhor maneira de controlar e monitorar o progresso que tem sido feito.

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Agora que você já sabe a importância de inovar, renovar e administrar, compartilhe!

trabalhar para viver

Trabalhar para viver, não viver para trabalhar

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Era uma vez uma empresa que tinha, dentro seu quadro de colaboradores, dois funcionários muito conhecidos, João e Mário. Eles eram considerados exemplos de bons profissionais, admirados pelo seu empenho e dedicação à empresa. No entanto, tinham uma grande diferença entre eles.

João estava o tempo todo ligado no trabalho. Passava a maior parte do tempo no escritório, analisando projetos, conferindo dados, checando informações mais de uma vez. Era como um cão de guarda. Mesmo fora da empresa, estava preocupado com o trabalho. Não conseguia viajar, pouco se divertia, tinha poucos amigos. E suas relações amorosas tendiam a ser um desastre atrás do outro.

Mário era diferente. Trabalhava muito, mas, nas horas de folga, também descansava muito. Vivia cercado de amigos e familiares. Porém, como sempre gostou do seu trabalho, cumpria muito bem as tarefas. Geralmente era admirado por soluções rápidas, eficazes e até mesmo brilhantes.

Esses dois exemplos mostram a diferença entre quem é viciado no trabalho, que em inglês é chamado de workaholic, e quem adora o que faz, no caso, um worklover. João, nosso exemplo de workaholic, pode ser o perfil de inúmeros profissionais. Muitos, como ele, acabam colocando a carreira profissional acima de qualquer coisa. Quem não conhece alguém que se divorciou por ficar muito tempo no trabalho? Ou então aquela história que costuma aparecer em diversos filmes, de pais que não podem acompanhar o filho ou a filha em algum evento porque estão sempre ocupados.

Já a vida do Mário, que em nossa história representa o worklover, é diferente. Ele sabe da importância do trabalho na sua vida, mas vive de acordo com o momento. Nas férias, ele prioriza o descanso. Quando está com a família, curte a companhia da esposa, dos filhos. E com amigos, busca sempre reforçar a amizade. Ou seja, Mário faz tudo com paixão e se envolve em tudo o que faz.

Estudos comprovam que um workaholic pode parecer ser o melhor profissional, com dedicação exclusiva a uma empresa, mas a longo prazo isso será muito prejudicial tanto para a empresa como para o profissional. O estresse é geralmente o primeiro sintoma. Assim, o workaholic não apenas deixa de ser produtivo como passa essa energia negativa também para seus colegas e colaboradores. O ambiente na empresa fica pesado, influenciando toda uma cadeia produtiva. Outro ponto negativo é que, sem ter uma vida completa, o workaholic deixa de ser dinâmico, de ter criatividade. Acaba ficando preso nas tarefas e ocupações às quais se ambientou, ou pior, se viciou.

Estamos chegando em dezembro, mês de descanso, festas com nossos familiares, o calor do Verão batendo na porta. Se você tem tendência a ser o João dessa história, aproveite esse período para mudanças. Fazer uma autoanálise é importante. Reveja o que se passou esse ano, se você conseguiu importantes realizações no trabalho, se construiu momentos inesquecíveis com a família, se manteve e começou novas amizades. Comece 2013 de maneira positiva. Lembre-se sempre da frase do personagem Ferris Bueller, do filme Curtindo a Vida Adoidado: “A vida passa muito depressa. Se não paramos para curti-la de vez em quando, ela passa e você nem vê!”.

Entendeu a importância de trabalhar para viver? Compartilhe!

estimativas de pessoal

Melhorando suas estimativas de pessoal

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Como verificar que você está alcançando o potencial de sua equipe? Verifique atentamente as suas estimativas de pessoal. Esta lista pode ajudar:

  • Faça a distinção entre esforço/pessoa (a quantidade de tempo que uma pessoa efetivamente trabalha em uma atividade) e duração (o tempo no calendário necessário para completar uma atividade).
  • Descreva claramente o trabalho a ser feito em cada atividade (as entradas, os resultados, outros tipos de recursos e processos do trabalho).
  • Descreva as atividades com detalhes suficientes (estimativas do esforço de trabalho não devem ser superiores a duas pessoas-semanas; a duração não deve ser superior a duas semanas do calendário).
  • Identifique os requisitos de pessoal especificando as habilidades e conhecimentos necessários, e não especificando o nome de uma pessoa ou um cargo.
  • Envolva as pessoas nas estimativas de esforço para as atividades que elas executarão.
  • Re-confirme e revise suas estimativas conforme necessário depois que as pessoas forem associadas a cada atividade.

Reflita os seguintes fatores em suas estimativas de esforço:

    • Produtividade: Resultados por unidade de tempo
    • Eficiência: Proporção de tempo gasto no trabalho com o projeto em oposição às atividades organizacionais (não relacionadas com projetos específicos).
    • Disponibilidade: Proporção de tempo em seu trabalho, em oposição a estar de licença.

Fonte: Livro gerenciamento de projetos para leigos

relevância de um projeto

4 dicas para seu projeto ganhar relevância

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A atualização de tecnologias atinge, invariavelmente, todos os setores da economia. Parece que hoje o mundo gira mais rápido. Uma ideia inovadora hoje pode ser facilmente superada por outra amanhã. Quem é gerente de projetos precisa acompanhar os avanços na área de tecnologia o tempo todo. Não pode correr o risco de ver um projeto perder sua importância por métodos que foram superados. Abaixo, apresentamos alguns princípios de como garantir a relevância de um projeto.

  1. Definição de modelos

Quais são os objetivos da sua organização? As respostas serão o fundamento para que a estratégia de um projeto esteja caminhando na mesma trilha dos objetivos operacionais. Por isso, um gerente de projetos precisa estar a par de todos os passos da empresa, acompanhar as reuniões de planejamento e as eventuais mudanças em cada projeto. Somente assim ele conseguirá ter uma visão clara de como sua área deve ser estruturada.

2. Infraestrutura moderna e aplicável

É importante contar com uma infraestrutura moderna, capaz de suportar inovações constantes. Será difícil para um departamento oferecer competitividade com equipamentos considerados ultrapassados. Importante ressaltar que, para montar uma infraestrutura moderna, deve ser avaliado o orçamento disponível e os requisitos de cada projeto.

3. Parceria estratégica

Ninguém trabalha sozinho. Um gerente de projetos precisa estar atento ao que se passa também em outras áreas. Assim, é fundamental que todos os outros setores da empresa saibam que sem uma parceria estratégica eles não vão oferecer um trabalho dinâmico para uma companhia. Será praticamente impossível um setor fazer um excelente serviço e ganhar destaque em uma companhia sem estar totalmente integrada com as inovações de outras áreas.

4. Diálogo aberto

O melhor caminho para manter as parcerias e abrir oportunidades é manter sempre um diálogo aberto. Cada setor envolvido deve ter espaço garantido para expor ideias. O gerente de projetos estabelece processos para ouvir objetivamente as partes interessadas, oferecer mecanismos de feedback e compartilhar as ideias mais inovadoras. Isso reforçará em cada colaborador a importância do diálogo com outras áreas para o desenvolvimento do projeto como um todo.

Agora que você já sabe como manter a relevância de um projeto, compartilhe!!

fracasso no gerenciamento de projetos

Fique longe do fracasso no gerenciamento de projetos

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Um dos mais reconhecidos grupos de Tecnologia da Informação, o Standish Group, de Boston, Massachusetts, revelou em uma recente pesquisa um dado alarmante: 24% dos projetos no mundo passam pelo fracasso no gerenciamento de projetos. Ou seja, ela nos coloca que cerca de um em cada quatro projetos não são concluídos!

Quais as razões para ter fracasso no gerenciamento de projetos? Esta é a pergunta básica para quem trabalha na área. O prazo estipulado e o orçamento previsto são as principais causas de tantas desistências. No entanto, a ineficiência de gestão é outro grande fator para deixar os projetos pelo meio do caminho.

Quando toda a equipe está reunida, é comum cada área justificar de uma maneira os problemas de um projeto. No entanto, é como diz o ditado: cada macaco no seu galho. Geralmente, cada setor aponta situações relacionadas à sua área de atuação, faltando uma visão mais holística do processo.

Cabe aqui outro ditado: uma andorinha só não faz verão! Os gerentes de projetos envolvidos precisam perceber que uma área não está isolada das outras.

Quais são as condições para que um projeto seja bem-sucedido? Reunimos sete ações necessárias para que não aconteça um fracasso no gerenciamento de projetos

1.    Diretoria participativa

A alta direção tem um papel primordial em um projeto. Ela funciona como uma bússola, indicando o Norte para as ações de todas as áreas. Se ela não assumir seu papel, prejudicará toda a estrutura organizacional da empresa. É importante, assim, que a direção mantenha um forte canal de comunicação como todos os colaboradores.

2.    Equipe unida

Com apoio da direção e estando a par dos objetivos da companhia, os colaboradores certamente terão um rendimento melhor. Nesse caso, mais uma vez ressaltamos a importância dos processos de comunicação, o que pode ser garantido com um bom software de gerenciamento de projetos (como o Project Builder).

3.    Maturidade e profissionalismo

Ter competência para avaliar e identificar os processos de um projeto exige uma grande responsabilidade. Por isso, é preciso contar com profissionais que tenham maturidade para garantir a eficácia em suas áreas. É bom ressaltar também que essa maturidade não necessariamente tem a ver com tempo de experiência.

4.    Experiência organizacional

Não há desespero para erros em uma gestão, porque sempre se pode aprender com eles. Até mesmo para cuidar que os erros não se repitam. Problemas sempre vão ocorrer, o importante é como lidar com eles. Se os colaboradores são incentivados a comunicar erros tão logo ocorram, isso aumentará a eficácia de uma aprendizagem organizacional.

5.    Definição de escopo

Tudo aquilo que contempla um projeto de um produto ou serviço, ou seja, o escopo, deve ser bem definido para que haja precisão nas ações de cada área. Esse escopo, no entanto, exige atualizações constantes para abranger as mudanças que vão ocorrendo durante a execução de um projeto.

6.    Sistema de informações

A inovação tecnológica atualmente tem uma velocidade grande. A cada dia, novos softwares são criados para a área de gerenciamento de projetos. Portanto, é preciso ter muita atenção na hora de adquirir um programa para que a escolha seja compatível com os objetivos de um projeto.

7.    Controle eficiente

As mudanças em um projeto serão inevitáveis. É preciso ter jogo de cintura para percebê-las e não engessar toda a produção. Para isso, será fundamental ter um controle eficiente de cada etapa, registrando cada ação e as mudanças que vão ocorrendo. A documentação dessas mudanças será necessária para evitar grandes fracassos.