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Estratégia e tática do ciclo de portfólios

No artigo de hoje, você vai aprender quando revisar o portfólio e conheçer as táticas da coordenação do ciclo de portfólios.

Em artigo anterior (veja aqui) sobre o ciclo de gerenciamento de portfólio, falamos sobre as etapas envolvidas nesse processo. A grande questão agora é qual o melhor momento para a revisão desse portfólio.

Em primeiro lugar, é necessário definir o que são os projetos para a empresa. Um exemplo: se os projetos duram entre 1 a 6 meses, por que revisar o portfólio num período mais curto? Faz sentido gerenciar esse portfólio?

A situação mais comum apresenta um ciclo de portfólios de um ano com revisões a cada três ou quatro meses.

Os passos explicados em artigo anterior (identificação, categorização, seleção, análise de riscos, priorização, balanceamento) exigem tempo e recursos. Os mesmos poderiam ser direcionados para a execução dos projetos que, de fato, é a parte que produz resultados.

Um ciclo de portfólios que é mais curto, dificulta o alinhamento estratégico dos projetos. As revisões frequentes tiram o foco da execução e incentivam novas priorizações e balanceamentos, prejudicando o rendimento do portfólio.

Ciclo OODA

Uma vez que a organização definiu e priorizou seus portfólios de forma estratégica, é preciso acionar a parte tática. Isso envolve coordenar projetos e programas com objetivo de ter máxima eficiência operacional (execução X recursos).

O papel do portfólio é reunir dados da gerência dos programas e dos projetos para embasar reuniões trimestrais ou semestrais, analisando a possibilidade de manter ou encerrar projetos, incluir novos, etc.

O gerenciamento de programas e projetos executa o ciclo OODA. Criado pelo estrategista militar norte-americano John Boyd, o ciclo OODA envolve quatro etapas:

a)    Observar: recolher as informações adequadas
b)    Orientar: analisar as informações recolhidas para orientar o horizonte de planejamento
c)    Decidir: decidir (e planejar) o curso da ação
d)    Agir: implementar e executar

Existe um princípio de que o horizonte de planejamento nunca deve ser maior do que a capacidade de previsão. Nesse ponto concordam tanto o gerenciamento por estágios do PRINCE2, quanto o planejamento em ondas sucessivas (Guia PMBOK) e as sprints do Scrum.

Há um planejamento macro que orienta o projeto como um todo, com metas e grandes entregas que geram os resultados esperados. A cada transição (“encerrar fase” no PMBOK, stage boundaries no PRINCE2, sprint review no Scrum), é hora de reavaliar o projeto (observar e orientar). A próxima fase é planejar (decidir) e depois executar (agir).

O benefício do ciclo OODA para a execução é proporcional à capacidade de realizá-lo. Esse ciclo se encaixa no ciclo PDCA (planejar, fazer, verificar e agir, na sigla em inglês). No gerenciamento de projetos, há três níveis deste ciclo que ocorrem paralelamente:

1)   Por projeto: o gerenciamento macro (plano de projeto, macro-estrutura)
2)   Por estágio: o planejamento detalhado do que será feito em cada fase e a gestão da execução, levando em conta o plano do projeto e os resultados das fases anteriores (observar e orientar)
3)   Por atividade: a gestão das atividades (decidir e agir) que estão mais relacionadas à execução técnica (produtos, entregáveis)

Da mesma maneira que é possível entender ciclos PDCAs paralelos, existem ciclos OODA em variados níveis de abstração.

Lembramos que esta metodologia é aplicável a projetos de porte médio, grande e mega-projetos. Definir requisitos de um sistema de propulsão, por exemplo, é uma atividade bastante complexa por si só.

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