Tenho me deparado com muitas pessoas me perguntando: “Mas Vitor, o que significa ter um projeto ágil?” e com algumas definições, tais como:

“Ser ágil é correr para fazer entregas rápidas, focando nas equipes autogerenciáveis”

Em primeiro lugar, quem acompanha minhas palestras e workshops, sabe que tenho algumas restrições à palavra “autogerenciável”. Acredito que a palavra mais adequada ser utilizada é auto-organização.

Em segundo lugar, correr para fazer algo resulta quase sempre nas imagens abaixo:

Outra definição distorcida: “Ser ágil é trabalhar sem planejamento e sem cronograma visando sempre entregar o máximo de valor ao cliente”. Projeto sem cronograma? Sem estimativa de prazo? Como assim? O orçamento do projeto também dura pra sempre? Explique-me melhor?

Uma definição melhor poderia ser:

“Ser ágil é gerar entregas contínuas, incrementais e frequentes de valor para o cliente, focando em equipes auto-organizadas”.

Porém acredito que exista uma etapa anterior a esta e vejo que é onde muitos falham neste sentido:
“Ser ágil significa simplificar o mindset, pensar de forma simples e objetiva. Porém não confundir pensar simples com preguiça de pensar”.

Às vezes vejo literaturas como “Agile passo-a-passo” ou “Torne-se um Gerente Ágil de Projetos em 24 horas” e penso que de nada adianta o embasamento teórico sem trabalhar a simplicidade do pensamento.

“Mas Vitor, como assim? Pensar simples?”

Quando pensamos no produto de um novo projeto, não devemos começar a planejar se não entendermos o básico do produto (também conhecido como MMF – Minimally Marketable Feature ou MVP – Minimum Viable Product). Exemplo: suponha que meu projeto consiste em gerar um novo modelo de celular que concorra com o iPhone. De que adianta fazer um longo planejamento ou ter mil ideias mirabolantes se não partir pelo básico, ou seja, um aparelho que liga, desliga, faz e recebe chamadas?

Costumo chamar esse tipo de planejamento de “pensar de cima para baixo”, nome que criei para o conceito de elaboração progressiva descrito abaixo:

Então “ser ágil” na minha opinião significa:

1. Simplificar o mindset
2. Pensar “de cima para baixo”
3. Planejar de forma interativa
4. Ser receptivo à ideia de combinar as metodologias, frameworks e boas práticas existentes, sem se prender a rótulos ou radicalismos
5. Entender que projetos devem possuir um gerente, porém pessoas precisam muito mais de um líder do que um gerente

“Mas Vitor, como trabalhar de forma ágil alinhado com as boas práticas em gerenciamento de projetos do PMI?”

Visando responder e prover uma diretriz para os gerentes de projeto que querem adotar abordagens ágeis, o PMI criou a certificação PMI-ACP (Agile Certified Practitioner).
Ao contrário de outras certificações em métodos ágeis focadas somente no framework Scrum, o PMI-ACP cobre várias outras técnicas e conhecimentos ágeis tais como: Extreme Programming, Lean, Feature-Driven Development, termo de abertura de projeto ágil, planejamento adaptativo, entregas incrementais, ciclos de melhoria contínua, entre outras diversas técnicas.

Para os interessados sobre a certificação, compartilho abaixo algumas informações:

• Link para inscrição: http://www.pmi.org/Certification/New-PMI-Agile-Certification.aspx
• Exame presencial de 120 questões, das quais 20 questões não são consideradas para a pontuação final.
• Duração: 3 horas.
• Idioma do Exame: Inglês.
• Média para aprovação: Entre 70% a 80% de aproveitamento.

Até o momento, o exame da certificação está disponível somente em Inglês, mas visando alavancar esta certificação aqui no Brasil tomei a iniciativa de escrever o primeiro livro preparatório para esta certificação em Português, em parceria com a Editora Brasport.

Concluindo: se você quer saber como extrair o melhor dos métodos ágeis nos seus projetos, sem radicalismos e alinhado às boas práticas de gerenciamento de projetos do PMI, a certificação PMI-ACP é recomendadíssima para você.

Embora a gestão de projetos seja uma atividade primordial para o sucesso de qualquer empresa no mercado, poucos são os empreendedores que conseguem estruturar esse processo para torná-lo viável, principalmente quando nos referimos às startups e às PMEs – que, evidentemente, precisam trabalhar com uma logística interna extremamente simples. O grande desafio é que, na maioria dos casos, a capacidade de execução dessas pequenas empresas não é suficiente para atender todas as suas demandas. A solução? Um pouco de organização e planejamento.

Plan, Do, Check, Act. Parece simples, certo? Pois é. O PDCA é um método que busca estabelecer uma gestão em quatro passos, normalmente utilizado para o controle e a melhoria qualquer tipo de processo ou produto – no caso, a própria gestão de projetos. Basicamente, esse modelo busca centralizar os esforços do empreendedor, que agora, com uma visão mais clara de como deve coordenar suas atividades, poderá acompanhá-las de maneira mais efetiva, sabendo exatamente onde precisa melhorar. A seguir, pretendemos esclarecer como o PDCA pode ser usado para a gestão de projetos. Confira!

Gestão

Antes de tudo, é fundamental compreender basicamente como funciona uma gestão de projetos. Sabemos que os empreendedores são bombardeados o tempo todo com oportunidades e ameaças externas, e precisam lidar com elas para investir seus recursos. A seguir, ele precisa estabelecer alguns modelos de possíveis projetos, para só então fazer a sua escolha, executar e, finalmente, mensurar resultados.

Plan

Para aprimorar sua gestão de projetos, é preciso saber em qual desses pontos sua empresa está enfrentando problemas, para que, posteriormente, os esforços sejam investidos de maneira pontual. Essa é a etapa do planejamento (Plan), em que se busca uma visão do todo para identificar qual é a parte que precisa ser aprimorada, definindo também qual será o posicionamento da empresa para corrigir quaisquer desvios.

Do

Identificados os pontos fracos da gestão de projetos, é chegado o momento de agir. Nessa fase, precisamos colocar o planejamento na prática, corrigindo todos os pontos falhos que foram identificados. É importante ressaltar que, durante essa fase, é preciso usar métricas específicas para o acompanhamento, de acordo com a sua necessidade. Isso porque não é possível realizar nada sem sabermos exatamente quais são os reflexos das nossas ações.

Check

Finalmente o momento em que podemos saber se todas as ações definidas conseguiram atingir seus objetivos, tendo como base comparativas a situação da gestão antes e depois da reorganização. Ao contrário do que pode parecer, essa não é a etapa final do nosso processo de melhoria da gestão de projetos, pois estamos falando de aprimoramento e, portanto, deve ser realizado de maneira continua.

Act

Essa etapa é complementar à última, pois pretende corrigir a rota caso todos os passos anteriores do PDCA não apresentem resultados. Agir significa ser proativo, mantendo o curso de todo o processo em ação mesmo quando os obstáculos são apresentados. Essa é uma das principais etapas do PDCA, pois é determinante quando o empreendedor encontrou dificuldades no seu próprio planejamento de correção.

Pronto para aplicar esse modelo na sua empresa? Saiba mais sobre ele assistindo ao nosso vídeo!

O escopo do projeto é o que define todo o trabalho a ser desenvolvido no projeto, determinando desde os objetivos e metas até os requisitos necessários, as premissas e restrições do projeto, o cronograma e os marcos, entre outros.

Dentro do gerenciamento de escopo visualizamos 5 fases: planejamento, definição, EAP, verificação e controle. Determinados os 4 primeiros itens, cabe ao gerente de projetos e à sua equipe controlar o escopo até que ele mude. Sim, ele irá mudar, mais cedo ou mais tarde.

O Scope Change, ou mudança de escopo do projeto, é o termo utilizado quando por razões internas ou externas é preciso alterar algo dentro do projeto, o que gera impactos em todas as demais áreas envolvidas, em especial no prazo, custo, qualidade e riscos do projeto, o que pode afetar até a viabilidade econômica do mesmo. E gerir todas essas mudanças é, sem dúvida, um grande desafio para a gestão de projetos.

Impactos do Scope Change

Quando é necessário alterar o escopo do projeto, é preciso verificar quais os impactos imediatos da alteração, como aumento do custo total do projeto; alargamento do prazo de conclusão do projeto; a manutenção da qualidade do produto final e os riscos inerentes ao projeto que podem ser aumentados ou diminuídos em consequência da alteração solicitada.

Verificados os impactos, é preciso comunicar com clareza ao sponsor do projeto e ao cliente do projeto todas as situações encontradas, visando conscientizá-los e obter sua aprovação nas mudanças solicitadas.

Este é um momento delicado, pois muitos clientes não compreendem que uma alteração “mínima” solicitada em um projeto de software, por exemplo, possa acarretar em mais 15 dias de trabalho ou ainda em um aumento de 10% no orçamento total do projeto. Cabe ao gerente de projetos realizar essa intermediação e atender ao que for solicitado dentro de suas limitações.

Um Scope Change pode ser visto como um novo investimento

Uma possibilidade para que o escopo inicial seja mantido é tratar a mudança solicitada como um segundo investimento, quem sabe ganhando até um novo projeto e um novo escopo. A adição de ferramentas em um software ou em um produto como um carro pode ser levada para um momento posterior, garantindo à empresa que ela terá o seu produto final, mas com entregas separadas, o que é muito comum na área de tecnologia da informação.

No desenvolvimento de softwares ERP, por exemplo, existe o desenvolvimento em blocos, onde cada módulo do ERP é criado, testado e implantado para então passar-se ao segundo, que será integrado à solução assim que estiver finalizado. Isso permite que a equipe do projeto esteja focada em cada parte do projeto, desenvolvendo-o com maestria e também dá ao cliente a oportunidade de pensar em outras modificações e realizar um novo investimento algum tempo à frente, poupando seu fluxo de caixa imediato.

Impactos negativos X impactos positivos

Nem sempre as mudanças de escopo trazem os benefícios imaginados pelo cliente. Para evitar frustrações é possível confrontar os impactos negativos causados pelas modificações, como aumento do custo, alargamento do prazo e aumento dos riscos com os benefícios auferidos com essas modificações. Será que elas são tão importantes?

Após estas análises, o gerente de projetos deve chegar a um senso comum com o cliente e assim determinar os caminhos a serem seguidos pela equipe, vencendo mais um dos desafios comuns da gestão de projetos.

Gostou desse artigo? Continue de olho em nossa série de desafios e, caso ainda tenha alguma dúvida, deixe um comentário!

Gerenciamento de riscos acontecem o tempo todo, seja na vida pessoal ou no trabalho. Muitas vezes conseguimos eliminar alguns riscos com atitudes preventivas, mas em outras situações o negócio é tentar reduzir o impacto sofrido para que possamos continuar com nossos projetos.

No gerenciamento de projetos acontece da mesma forma. Quando estabelecemos o escopo do projeto, já definimos de antemão alguns riscos a que este projeto está sujeito, como por exemplo, temporadas de chuvas no sul, impossibilitando a continuidade de uma obra e, consequentemente, gerando o risco do atraso na entrega do projeto.

Neste sentido, o gerenciamento de riscos faz parte do planejamento do projeto e visa antecipar acontecimentos que possam impactar o projeto positiva ou negativamente. É óbvio que geralmente os impactos são negativos, mas existe o risco de se ter um impacto positivo em um projeto, como a repercussão de um trabalho voluntário a ponto de uma instituição ganhar investidores-anjo, por exemplo.

Mas nossa conversa hoje será sobre os impactos negativos que a falta de um bom gerenciamento de riscos pode gerar para um projeto, afinal, este é o ambiente mais comum para os gerentes e equipes de projetos. Fique à vontade para deixar suas dúvidas ao final do nosso post!

A classificação dos riscos

Ao desenvolver o plano de gerenciamento de riscos do projeto, a equipe classifica esses riscos de acordo com a sua probabilidade de acontecimento e a relevância dos impactos sofridos no caso de esse risco vir a ocorrer. Sendo assim, podemos ter quatro cenários distintos:

1. Risco de alta probabilidade e pouco impacto;
2. Risco de alta probabilidade e alto impacto;
3. Risco de baixa probabilidade e baixo impacto;
4. Risco de baixa probabilidade e alto impacto.

Os riscos de alta probabilidade e pouco impacto podem ser gerenciados a fim de que sejam eliminados ou reduzidos, não comprometendo a execução do projeto; riscos de alta probabilidade e alto impacto podem ser fatores determinantes para a viabilidade do projeto, sendo assim, é necessário avaliar esses riscos e traçar uma estratégia de mitigação eficaz.

Assim como os primeiros, os ricos de baixa probabilidade e baixo impacto não são a maior preocupação da equipe de projetos, enquanto os riscos de baixa probabilidade e de alto impacto devem ser monitorados constantemente.

Os desafios a serem superados no gerenciamento de riscos

Todo desafio pode ser superado se houver planejamento. Mesmo em situações completamente inusitadas, a equipe do projeto pode se sair bem se houver um gerente de projetos experiente e bem intencionado. De qualquer forma, tome cuidado com as seguintes situações:

• Identificação inadequada de riscos

Mensurar inadequadamente os riscos de um projeto pode impactar em todas as demais áreas: custos, tempo, qualidade, viabilidade, stakeholders, contratações, etc. É por esse motivo que o responsável pelo gerenciamento de riscos do projeto deve ser um profissional experiente no mercado de atuação em que se vai desenvolver o projeto, como construção civil ou tecnologia da informação. Só quem conhece a fundo o setor é que conseguirá dimensionar os riscos a que o projeto está sujeito.

• Gestão ineficaz

Na iminência de um risco, cabe ao gerente de projetos tomar a frente e conduzir a equipe para a solução mais adequada, contudo, se o gerente de projetos falhar nessa hora, a equipe estará comprometida e, quem sabe, até mesmo o futuro do projeto. Mediar conflitos, estabelecer uma comunicação clara e ter o plano de gerenciamento de riscos em mãos são algumas das medidas que o gerente de projetos deve ter para amortecer o impacto do risco e manter a equipe unida e focada na solução do problema.

Como dissemos no início do nosso post, enfrentamos riscos todos os dias, e isso faz parte das nossas vidas, assim como faz parte do gerenciamento de projetos lidar com situações inusitadas. O que resta a fazer após o enfrentamento da crise é aprender com os erros e manter o histórico de lições aprendidas atualizado, para que isso não se repita nos próximos projetos.

Pronto para gerenciar riscos e superar os desafios do gerenciamento de projetos? Lembre-se de que ainda tem mais sobre essa série em nosso blog, portanto, volte sempre e se tiver alguma dúvida, deixe um comentário!

A gestão de projetos pode ser melhor organizada se a empresa tiver como prática da gestão de portfólio e programas de projetos, que englobarão todos os projetos da empresa de forma ordenada e segmentada.

Parar criar essa gestão de portfólio e programas de projetos você pode utilizar o Project Builder, que foi desenvolvido exatamente para que a sua empresa tenha maior tranquilidade ao gerir seus projetos e possa trabalhá-los de maneira estratégica, contribuindo para o pleno desenvolvimento das inovações da empresa e de seus clientes.

Com o Project Builder você terá acesso a quatro pontos chave para criar seus programas e portfólio de projetos: propostas de projetos, projetos, portfólio e programa. Confira agora essas funcionalidades e como elas podem contribuir para o gerenciamento de projetos da sua empresa!

Propostas de projetos

As propostas de projetos são oportunidades de negócio visualizadas pela equipe e que podem vir a se tornar projetos em um futuro próximo. Esta ferramenta auxilia na seleção dos projetos mais relevantes para a empresa em determinado momento, dando à equipe uma visão bastante analítica de quais os impactos de cada projeto para o negócio, bem como sua facilidade de implementação.

Você pode criar critérios de pontuação para os seus projetos, visando estabelecer sua relevância com cálculos matemáticos, que são processados pelo PB em segundos. Basta elencar os critérios desejados, inseri-los em indicadores e então gerar o relatório analítico, que demonstrará os projetos que devem receber maior atenção da equipe.
Selecionados os que serão colocados em execução, você os insere de acordo com os requisitos estabelecidos pela organização tanto no portfólio quanto no programa de projetos e pode começar a trabalhá-los através destas duas ferramentas.

Portfólio

No portfólio de projetos você tem a visualização de quais são os projetos que estão em andamento e também como está o seu desenvolvmiento, se dentro do esperado ou não.
Selecionando filtros por área, cliente, início e término do projeto ou ainda por tipo de projeto, você cria um dashboard com as principais informações que você necessita para uma reunião ou ainda para discutir a evolução dos projetos com sua equipe.

Você tem ainda a possibilidade de visualizar a distribuição de projetos por situação (ativos, em andamento, encerrados, etc), por tipo, área demandante e cliente, tendo em suas mãos um documento completo acerca do seu portfólio.

Programa

Na aba de programas você tem acesso a informações como número de projetos desenvolvidos por área, custos por projeto ou custo total, performance do projeto e ainda pode atrelar projetos a objetivos estratégicos da organização, acompanhando se estes objetivos estão sendo conquistados ou não.

Com o Project Builder você tem uma ferramenta completa de gestão de projetos que facilita seu dia a dia e permite um acompanhamento rápido e eficaz do desempenho e produtividade da sua equipe em relação aos projetos em andamento. É possível ainda registrar toda a evolução dos projetos da sua empresa, gerando um repositório eficaz de lições aprendidas e sucessos conquistados através dos seus esforços.

Faça uma demonstração das ferramentas de portfólio e programas do Project Builder e comprove sua eficácia! Comece agora!

Atualmente, o modelo organizacional de departamentalização está cada vez mais diversificado e complexo. Uma microempresa, tem em sua gestão de equipe por exemplo, uma margem de cinco funcionários internos, mas ter o suporte de incontáveis freelancers para a execução de determinados projetos. Por outro lado, as médias e grandes empresas ainda enfrentam o desafio de gerir uma série de profissionais em diferentes setores, de maneira verticalizada e especializada. Em qualquer um dos casos, a gestão de equipe é uma tarefa indispensável para a manutenção da produtividade.

Acontece que quanto mais complexa for a estrutura de uma organização — seja pelo estabelecimento de redes externas, seja por conta de uma verticalização exacerbada —, mais difícil será o monitoramento e, consequentemente, mais tempo será destinado para esse controle. A saída para tornar a gestão desses processos mais eficaz está na automatização. Nesse post especial, vamos falar um pouco sobre a utilização do ProjectBuilder na gestão de equipe. Confira!

Níveis e perfis de acesso

Evidentemente, o software leva em questão que existem pessoas com diferentes níveis hierárquicos dentro de uma organização e, por conta disso, necessitam de poderes e ferramentas diversificadas. Um gerente de projetos, por exemplo, deve ter acesso à informações e ferramentas específicas, que não necessariamente podem ou devem ser disponibilizadas para um supervisor da área ou um funcionário de execução. O controle é garantido, uma vez que é possível diferenciar níveis de acessos.

Controle individualizado

Você sabe quanto tempo os seus funcionários estão destinando aos projetos da empresa ou às suas atividades cotidianas? Qual é a disponibilidade dos seus colaboradores para uma determinada tarefa? A produtividade individual média? Com o ProjectBuilder, o gestor poderá acompanhar cada um desses aspectos dos funcionários antes mesmo de delegar qualquer tipo de atividade. Dessa forma, ele saberá exatamente como e quando alocar seus recursos humanos, ou seja, será possível realizar uma gestão racional.

Alocação de recursos humanos

A interface do ProjectBuilder é extremamente intuitiva, o que favorecer muito a alocação de recursos humanos para projetos. Com base nas informações preenchidas no sistema, o gestor pode procurar por profissionais de maneira rápida e montar sua equipe. A ferramenta possibilita a criação de listas variadas, podendo classificar os profissionais por setor, produtividade, hierarquia, conhecimentos específicos, dentre outros. Quer um especialista em Java? Com alguns cliques, todos os colaboradores qualificados aparecerão para você, com gráficos mostrando sua disponibilidade.

Conhecimentos aprofundados

Por fim, outra característica importante do ProjectBuilder é o fato de que as informações referentes a todos os profissionais podem ser facilmente acessadas por gerentes e diretores. É claro que, dependendo do tamanho da empresa, é muito difícil — ou impossível — conhecer cada um dos seus profissionais ou, ainda, detalhes específicos sobre as suas habilidades, perfis pessoais, dentre outros. Utilizar esse tipo de software permite que qualquer gestor conheça profundamente os seus colaboradores, facilitando o comando de todas as equipes.

Você já utiliza o ProjectBuilder na sua empresa? Assista ao vídeo e conheça um pouco mais a interface e as aplicações do nosso programa! Para outras informações, entre no nosso site!