João e José trabalham na mesma empresa e cumprem função semelhante. Após um período, João tem uma avaliação de desempenho excelente e é promovido. José, com um desempenho razoável, continua no mesmo cargo, com o mesmo salário e as mesmas obrigações. Nada mais justo.

Para ascender na hierarquia de qualquer empresa ou local de trabalho, a avaliação de desempenho é um instrumento essencial. Esse modelo não é nenhuma novidade para a história da humanidade. Quem exerce alguma posição de liderança, como os gerentes de projetos, é geralmente o responsável pela avaliação de seus colaboradores.

É comum as empresa realizarem constantes avaliações rígidas de desempenho, que servem como um importante instrumento para a política de meritocracia. Como o próprio nome já revela, meritocracia é a promoção de uma pessoa de acordo com seus méritos. Para que seja posta em prática, a base essencial é a companhia ter um bom sistema de avaliação.

Ao gerenciar um projeto, o bom profissional precisa, portanto, estar atento ao desenvolvimento de sua equipe, observar atentamente o rendimento de cada colaborador e expor esses dados em um relatório.

Ao implantar uma política de meritocracia, é preciso atentar alguns detalhes:

1.    Cada um no seu lugar

É preciso que um gerente de projetos exponha a cada colaborador qual a sua função, o  que se espera de seu trabalho e quais tarefas e objetivos deve cumprir. O propósito de uma descrição do cargo é que cada funcionário saiba o que se exige dele e, assim, possa focar seus esforços para alcançar os resultados.

2.    Influência externa

Além de estar atento ao que ocorre dentro da própria empresa, o gerente de projetos precisa saber avaliar com precisão o mercado. A influência externa pode tirar do colaborador o comprometimento com o seu trabalho. É preciso estar atento para que cada colaborador sinta sua participação na vida da empresa e que seus objetivos pessoais serão alcançados se a empresa cumprir suas metas.

3.    Liderança positiva

É preciso que o líder desempenhe bem o seu papel, não apenas para avaliar bem a equipe, mas também para influenciar. Um bom gerente de projetos deve conduzir sua equipe como um time, não como peças isoladas. Não é saudável para o ambiente de trabalho criar um clima de competição interna. É preciso que todos estejam conscientes que ninguém fará todo o trabalho sozinho. Cada um precisa cumprir bem a sua função para que a empresa como um todo atinja seus objetivos, que assim serão partilhados pela conquista pessoais.

4.    Treinamento de qualidade

Quanto melhor um gerente de projetos conhecer seus colaboradores, mais facilmente vai obter deles uma maior produtividade. Somente com uma segura avaliação de desempenho será possível estabelecer treinamentos coletivos e individuais para que uma equipe melhore sua produção.

5.    Novos procedimentos

A instalação de um novo processo em uma empresa geralmente provoca uma agitação entre os colaboradores. Isso é normal, uma vez que modificar padrões operacionais de trabalho não é uma coisa simples. No entanto, isso não pode se tornar uma tempestade. Discutir o processo de forma ampla, com todos os envolvidos, facilita a implantação de novas formas de se trabalhar. Isso é importante porque um novo procedimento mal instalado certamente vai provocar perda de rendimento e desempenho, e, consequentemente, desestímulo à implantação da meritocracia.

6.    Registro das operações

Um bom gerente de projetos sabe que toda e qualquer operação deve ser registrada de acordo com as normas estabelecidas. O mesmo deve ocorrer com as fichas de avaliação para que, posteriormente, quando forem consultadas, tenham validade para a adoção da meritocracia. No preenchimento, o gerente terá de ser justo na avaliação de um colaborador, referindo-se de maneira clara sobre o desempenho de cada um.

No papel de gerente de projetos estamos tão treinados a olhar para o que pode dar errado que às vezes não sabemos o que fazer quando as coisas dão certo! Esse artigo apresenta exemplos de empresas que tiveram projetos bem sucedidos e tiveram sucesso além das expectativas e o que você pode fazer para se preparar para essa ocorrência bem-vinda.

A empresa começou pequena. Na verdade, nem poderia ser menor. Era um cara em um caminhão, viajando para concessionárias locais de automóveis novos e usados para corrigir pequenos arranhões, riscos, amassados e outros defeitos em carros. Ele trabalhava dia e noite aperfeiçoando seu ofício. Testou diferentes tintas, vernizes, sprays e outras técnicas para fazer manchas desaparecem. As concessionárias de veículos o amavam! Isso significava que não era preciso mandar os carros para oficinas caras para fazer pequenos reparos. Significava também que os veículos poderiam ser reparados em menos tempo.

A demanda por seus serviços começou a crescer e, em pouco tempo, o percurso de cinco concessionárias dobrou para dez. Ele colocou outro caminhão na estrada e treinou alguém para cuidar do trabalho adicional. A demanda dobrou novamente. Ele foi convidado para atender 20 concessionárias, então contratou e treinou mais pessoas.

Ele se viu gastando menos tempo em campo e mais tempo com foco em vendas, faturamento, pesquisa e desenvolvimento. As vias continuaram a crescer. Ele contratou pessoas para administrar o escritório. Trouxe pessoas a bordo no armazém para construir mais caminhões e distribuir produtos para os técnicos.

Todo esse crescimento ocorreu em uma cidade de médio porte, mas não demorou muito para sua fama correr cidades vizinhas e até de outros estados. Amigos contaram para amigos sobre o sucesso e o negócio decolou com a decisão de franquear o conceito. De repente, ele tinha centenas de franqueados espalhados por 35 estados, todos realizando reparos de pintura automotiva móvel, ou seja, seus projetos bem sucedidos só cresciam. Ele chamou a atenção de grandes fabricantes de tintas, que desenvolveram tintas e misturas personalizadas para sua marca. Os proprietários das franquias se reuniam para reuniões locais, regionais e mesmo nacionais ao longo do ano. A energia era elevada, o ritmo era frenético, e o dinheiro estava fluindo.

Tudo começou com um cara e um caminhão! Em apenas alguns anos, seus parcos recursos floresceram em uma empresa de franquia madura gerando dezenas de milhões de dólares em receitas a cada ano.

Por que deu certo? Porque uma das questões discutidas em todos os momentos foi: “O que vamos fazer se conseguirmos?”. Isso pode soar como uma pergunta estranha, mas não é tanto.

Gerentes de projetos estão condicionados a pensar no que pode dar errado

Não acredita? Olhe para toda a área prática dentro da disciplina de gerenciamento de projetos que centraliza a gestão de riscos. Está focada na identificação e na descrição de riscos, no impacto e na probabilidade de ocorrer, e o que pode ser feitocaso o risco se torne realidade.

O registro de riscos de um projeto é rapidamente preenchido com inscrições como “Não há recursos suficientes”, “potencial para a interrupção da cadeia de suprimentos” ou “tecnologia não testada”. Todos focam sobre o que vai acontecer com um projeto no caso de falhar, o que é, por si só, uma atitude negativa.

O potencial sucesso do projeto passa pelo registro de riscos. Você está preparado para a possibilidade de que o projeto tenha sucesso além das suas expectativas? Você pode suportar as demandas que serão acrescidas no projeto ou na empresa, se decolarrapidamente?

Sucesso acontece o tempo todo

Você precisa expandir o seu pensamento para além do que pode dar errado e se preparar para o que pode dar certo. Uma empresa de desenvolvimento web,por exemplo. No auge da febre pela criação de sites,identificou uma demanda excessiva por serviços. Havia bons clientes sobrando, mas a empresa não estava preparada para a demanda e, infelizmente, perdeu algumas receitas.

Em outro exemplo, uma empresa de software implantou equipes com dispositivos portáteis em grandes redes de varejo. O objetivo era manter as prateleiras abastecidas, limpas e em ordem. A demanda explodiu! O que começou em algumas centenas de locais rapidamente expandiu-se para milhares, com um número maior de usuários a cada dia. Essa empresa foi preparada para a possibilidade de sucesso e tinha todos os mecanismos para escalar uma grande operação.

O que precisa ser posto em prática para ter sucesso?

Prepare-se para o sucesso com foco no fortalecimento de três áreas principais. São as seguintes:

• Pessoas: tem gente suficiente para apoiar a demanda? Um exemplo clássico é o Help Desk. É uma das primeiras áreas inundadas por chamadas, reclamações e problemas. Se as pessoas são responsáveis por atender todas as chamadas de suporte e o plano é implantar o serviço em milhares de locais, você terá que aumentar sua equipe de apoio substancialmente! Provavelmente,não vai quer esperar até depois da implantação do software para perceber que não tem equipe suficiente.

Conte com o software implantado com sucesso em milhares de locais e assuma seu sucesso como um risco. Pense em como suportar esse crescimento.

• Processo: manter o controle sobre a rápida expansão de projetos e recursos da empresa é moderar os processos em andamento e, idealmente, eliminar o caos. Seus projetos precisam de freios e contrapesos que permitam um desdobramento elegante, não abrupto.

Coloque processos em andamento para a mudança de controle e aprovações de despesas e outros aspectos críticos em um projeto como uma maneira de se preparar para o sucesso.

• Tecnologia: certifique-se de que sua tecnologia seja escalável e se adapte ao seu negócio.Expanda sua visão de seus projetos do ponto de vista de que pode dar certo, e não do que pode dar errado. Planeje e calcule os riscos e sucessos em sua próxima avaliação de risco do projeto e esteja preparado para qualquer eventualidade, seja ruim ou boa!

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O mundo está caindo na minha cabeça! Os gerentes de projeto tendem a ser meio dramáticos às vezes. Precisamos ter a certeza de que todas as nossas bases estão cobertas e que há planos de contingência para tudo. Essa mentalidade geralmente resulta em sobrecarga de pensamentos e na reação exagerada sobre as coisas. Vamos ver um exemplo do que acontece quando complicamos demais uma situação e, em seguida, as sugestões de como manter as coisas simples, sem sacrificar o planejamento ou os cronogramas.

Estávamos no meio das negociações de contrato com um de nossos clientes para um novo projeto. Tínhamos feito negócios juntos durante anos, então foi muito bom para o andamento das coisas os acordos de não divulgação, de serviços profissionais, as instruções de trabalho, as alterações de declarações de trabalho e as ordens de serviço que serviram de parâmetros legais para o relacionamento. Cada vez que um novo projeto era proposto, todos esses documentos ressurgiam e eram revistos para que tudo permanecesse satisfatório.

Essa negociação, em particular, transcorreu um pouco diferente. O cliente contratou uma nova advogada, e ela se envolveu no processo. Depois de analisar a declaração de trabalho e a ordem de serviço relacionada, ela enviou o documento a um dos funcionários do cliente, dizendo que não gostou da forma como tais itens foram colocados juntos. Ela queria algo mais ao estilo do acordo original, que havia sido montado anos antes. Uma vez que fizéssemos isso, ela iria se reunir conosco para finalizar os detalhes.

Nós nos apavoramos! Por que ela queria no estilo original? Muita coisa aconteceu desde então. Novos serviços surgiram, definições haviam mudado, e os acordos antigos não eram mais uma representação precisa da relação. O que ela estava tentando fazer?

Fizemos diversas reuniões internas para tentar descobrir o que ela queria. Será que era voltar três anos antes e perder todo o caminho que tínhamos percorrido? Quais eram suas intenções? Todo mundo tinha uma teoria. Até uma contra-teoria. Passamos horas tentando identificar o que ela quis dizer com “voltar ao estilo original”. Consultamos o nosso próprio advogado para ter certeza de que estaríamos protegidos se voltássemos a esses contratos originais.

Marcamos uma reunião com ela para rever os acordos. Estávamos todos preparados para argumentar que não seria uma boa ideia voltar aos contratos originais. Após uma breve conversa, mergulhamos no “xis” da questão. Um dos meus colegas perguntou por que ela sentiu que o acordo original era um estilo melhor para se usar.

Então ela começou. Estávamos todos prontos para dar o bote assim que ela terminasse de falar.

“Ah”, ela disse. “Eu gosto do estilo original porque em vez de ter dois documentos você tem tudo em apenas um. É possível copiar e colar o segundo documento e combiná-lo com o primeiro?”

O quê? Era isso? Ela só queria que combinássemos dois documentos em apenas um? E sobre a intriga, teorias da conspiração e subterfúgios? E quanto a ela tentar nos iludir e nos mandar de volta três anos? O fato era que essa nunca foi sua intenção. Era tudo imaginação nossa. Nós complicamos demais as coisas de um jeito maior do que o necessário. Tudo o que ela queria era simplificar as coisas.

Não complique demais as coisas!

Não complique demais as coisas. Pessoas complicam as situações por inúmeras razões, e a maioria pode ser evitada!

• Falta de comunicação – uma pessoa da empresa do cliente que nos trouxe o contrato de volta não foi muito clara sobre o que queria dizer. Tentou comunicar suas intenções, em sua linguagem corporal, ao recordar o que tinha lido e o que havia entendido. O equívoco introduziu uma complexidade que estava claramente fora de questão. Assim, ofuscamos ainda mais a situação com base em nossa compreensão limitada e errônea.

• É fácil – pode não fazer sentido, mas é verdade: é fácil supercomplicar as coisas. Pense nisso. É preciso esforço para pedir esclarecimentos e tentar entender alguém. Provavelmente a pessoa sentada em frente à advogada não quis dar a impressão de que não tinha entendido o que ela quis dizer. Nós todos tomamos o caminho de menor resistência, assumindo ou imaginando coisas, e aceitamos isso. Estávamos preocupados com o prazo. Precisávamos mudar o acordo rapidamente. Gastaríamos tempo e esforço para voltar e pedir esclarecimentos, e teríamos atrasado o processo. Em retrospecto, isso não era uma boa idéia, mas manteve as coisas em progresso.

• As pessoas gostam de um drama – o drama é, muitas vezes, inevitável. Algumas pessoas acham que é difícil levar as coisas a sério. Nada pode ser fácil para elas. Há sempre uma ‘pegadinha’ ou um outro ângulo que elas precisam observar. Essas pessoas têm a tendência de transformar algo que poderia ser relativamente simples em um emaranhado de confusão. Há espaço para esse tipo de pessoa no local de trabalho, porque você não pode sempre levar tudo a sério. No entanto, se não for devidamente acompanhada, ela pode se tornar incontrolável e prejudicial ao andamento do projeto.

Como evitar o excesso de complicações

Há uma série de coisas que você pode fazer para não complicar as situações. Minhas sugestões são as seguintes:

• Não faça escândalo – se algo não acontece ou funciona do jeito que você espera, não exagere. Exagero é uma emoção. A emoção é contagiosa e infecta outros. Um grupo de pessoas emocionalmente contaminadas tem uma tendência a não pensar de forma clara e pode até mesmo contagiar uma multidão. Um grande grupo emocionalmente carregado só pode piorar as coisas e torná-las mais complexas. Sempre que você é confrontado com informações que não são o que você espera, dê um passo para trás e processe-as. Faça essa informação ter sentido em sua própria mente antes de ficar irritado. Isso ajudará a manter uma solução simples na vanguarda.

• Não espere o pior – nós certamente esperamos o pior da advogada. Questionamos os motivos dela e achávamos que ela queria nos fazer mal. Esse não foi o caso. Ela só queria um formato mais fácil de ler. Isso está longe de ser o pior cenário. Há dois extremos em qualquer situação: o pior e o melhor. As chances são pequenas de você encarar um ou outro. Você provavelmente vai ficar em algum ponto entre os extremos. Tenha isso em mente (enquanto você não está exagerando) e isso vai lhe ajudar a não complicar as coisas.

• Pergunte a eles – aqui está uma maneira infalível para não complicar as coisas: perguntar! Não há nada errado em pedir esclarecimentos para se certificar de que entendeu o pedido. Fiz isso inúmeras vezes, o que ajudou a outra pessoa a simplificar o pedido. Muitas vezes, eles não tinham essa noção, e ficaram felizes pela oportunidade de falar sobre isso e chegar a uma solução mais simples.

• Mantenha os canais de comunicação abertos – manter os canais de comunicação abertos significa que você pode fazer perguntas a qualquer momento. Manter um relacionamento saudável significa que você não vai reagir imediatamente ao assumir o pior cenário. Isso exige esforço todos os dias, mas a recompensa vale a pena.

Para finalizar a história, nós copiamos e colamos um acordo como a advogada havia solicitado. Fechamos um projeto novo e excitante para trabalhar em conjunto. Acreditem em mim, nós mantivemos as coisas simples a partir desse ponto em diante!

Aprendeu por que é negativo que você complique demais as coisas? Compartilhe!!!

No início do projeto, o gerente de projeto se encontrará com o cliente e os stakeholders para chegar a um acordo no que constitui o sucesso de um projeto. Não poderá haver uma definição diferente de sucesso para cada projeto de implementação da estratégia. Inicialmente, muitos dos stakeholders terão a sua própria definição de sucesso, mas o gerente de projeto deverá chegar a um acordo. Mas o que de fato está mudando no gerenciamento de projetos futuro?

Key Performance Indicators (KPIs):

Uma vez que os critérios de sucesso foram acordados, o gerente do projeto irá trabalhar com os stakeholders para definir as métricas e os indicadores chave de desempenho que cada stakeholder deseja controlar. É possível que cada stakeholder tenha requisitos de KPIs diferentes para validar que o valor do negócio vai ser encontrado na conclusão do projeto e que o projeto estará alinhado aos objetivos estratégicos.

Medição:

A atualização dos painéis e os KPIs exigem medições. Esta será a parte mais difícil, porque nem todos os membros da equipe ou parceiros estratégicos podem ter a capacidade de monitorar todos os KPIs. Ao contrário das métricas tradicionais de negócios que são atualizados em gerenciamento de projetos mensalmente ou trimestralmente, as métricas deverão ser atualizadas em tempo real.

Design Dashboard:

Uma vez que os KPIs sejam identificados, o gerente do projeto, juntamente com os membros apropriados da equipe do projeto, deverá criar um painel para cada uma das partes interessadas. Cada equipe de projeto pode ter um membro da equipe, com experiência em design do painel. Alguns dos KPIs dos painéis serão atualizados periodicamente, enquanto outros podem ser atualizados em tempo real.

Métricas normalmente nos dizem onde estamos hoje enquanto os KPIs nos dizem o que o futuro pode parecer, se as condições atuais continuarem. KPIs nos fornecem dados para a tomada de decisões sobre a possibilidade de cancelar o projeto, deixar que continue, ou fazer alterações com os requisitos.

Além das métricas “tradicionais” e KPIs, existe um terceiro tipo de métricas, ela é o Valor que essas métricas representam para o negócio, e são extremamente importantes em projetos de implementação de estratégia. A decisão de cancelar ou continuar com um projeto complexo não é necessariamente baseada no orçamento e restrições do cronograma, mas se o projeto está oferecendo o valor que a administração espera, ou não. Se o valor é evidente, a administração pode estar disposta a dar mais tempo e/ou mais dinheiro para continuar com o projeto.

Conclusões

No gerenciamento de projetos futuro será necessário encontrar melhores maneiras de gerenciar esses projetos e outros projetos complexos em vez de acreditar que podemos criar um conjunto ou requisitos perfeitos. Dado este fato, as mudanças que ocorrerão para permitir uma gestão de sucesso dos projetos são:

• Os gerentes de projetos deverão ser melhor informados sobre o negócio.
• Os gestores do projeto deverão participar na gestão do portfólio de projetos e incluir eles o mais cedo possível durante as atividades de planejamento estratégico.
• A percepção de valor do cliente será mais importante do que o tempo ou o custo.
• Os executivos deverão investir no futuro do gerenciamento de projetos em suas organizações.
• Quanto maior a complexidade do projeto ou a importância estratégica, maior a necessidade de métricas adicionais.
• Métricas que meçam o valor de um projeto, assumirá suma importância.

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Alguma vez seu gerente de projetos declarou “não estou aqui para fazer amigos, mas para que as coisas sejam feitas”? Provavelmente ele é do tipo extrovertido. Mas há os que são mais introvertidos, menos agressivos e mais serenos em suas abordagens. A questão é: você sabe lidar com agressividade?

Existem diversos níveis de agressividade que podem ser percebidos como defesa, perseguição ou manifestação de seus próprios interesses. Uma pesquisa realizada em 2006 pelos pesquisadores Daniel Ames e Francis Flynn constatou que a agressividade é o calcanhar-de-aquiles da habilidade de um líder para alcançar resultados. Eles identificaram que nossa tendência natural de prestar mais atenção às informações negativas faz com que os custos de conviver com a agressividade supere os benefícios, aos olhos do observador.

Então qual é a melhor abordagem para lidar com agressividade no gerenciamento de projetos? Depende do projeto.

Talvez o ponto de partida seja desenvolver a habilidade de lidar com uma ampla gama de assertividades e ajustar o comportamento ao contexto do projeto.

Por exemplo: em projetos de curto prazo, ser mais agressivo dará a capacidade de alcançar resultados. Mas, em um grande projeto, a melhor abordagem pode ser mais moderada para construir bons relacionamentos com a sua equipe, que vai colaborar produtivamente por bastante tempo.

Que tipo de gerente de projetos você prefere? E que tipo de gerente de projetos você é?

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A consultoria empresarial se fortalece cada vez mais como uma forma de imprimir agilidade aos negócios e promover mudanças que, muitas vezes, são difíceis de serem executadas internamente — pelos mais variados motivos. E é na figura do consultor que muitas empresas apostam para gerar vantagem competitiva e se sobressair no mercado. Mas qual é a real importância desse profissional para a organização? O que ele pode fazer pelo seu negócio? Pois continue lendo nosso post de hoje e descubra tudo o que uma consultoria empresarial pode fazer poe você!

Olhar de fora sobre os problemas

Fechar os olhos para o que está errado na empresa certamente não ajudará a melhorar seu desempenho, certo? A solução, então, é ter olhos críticos e visão analítica, distinções que nem sempre quem está envolvido em todas as instâncias consegue fazer. E é aí que entra a consultoria empresarial, trazendo um olhar diferenciado sobre o negócio ao perceber pequenos detalhes que geralmente passam despercebidos pela equipe. Assim é possível construir diagnósticos com mais facilidade, contribuindo para que você identifique pontos de melhoria até mesmo onde imaginava estar tudo perfeito.

Foco em resultados

É possível, sim, proporcionar mudanças organizacionais sem contratar uma consultoria, mas, para isso, você precisa mobilizar toda sua equipe, tirando-a do foco do negócio para exercer outras atividades que nem sempre serão desenvolvidas com qualidade, tendo em vista o envolvimento que citamos anteriormente. Já uma equipe de consultores externos mantém o foco nos resultados, trabalha com metas e objetivos específicos e não tem outras responsabilidades que não sejam as atreladas ao contrato de prestação de serviços, o que otimiza esforços, direciona atenção e alavanca os resultados!

Processo com começo, meio e fim

Quando dependemos de recursos internos para promover melhorias, as atividades diárias acabam consumindo uma grande parcela do tempo necessário para a análise do negócio, o que faz com que os prazos inevitavelmente se estendam de forma indefinida. Já com uma consultoria empresarial, você define um cronograma de atuação que tem começo, meio e fim, permitindo que você saiba exatamente qual será o prazo para o alcance de seus objetivos. E previsibilidade é essencial!

Orçamento que cabe no bolso

É comum vermos empresas desperdiçando recursos preciosos com ações de mudança organizacional que não se acabam nunca, uma vez que os objetivos são perdidos de vista, iniciativas são abandonadas e profissionais entram e saem com frequência, levando consigo todo o conhecimento gerado. E tudo isso impacta diretamente o financeiro do negócio. Em contrapartida, quando você opta por uma consultoria empresarial, sabe de antemão quanto terá que investir para promover as mudanças necessárias, podendo se programar com relação ao investimento sem medo de ter que desembolsar nada mais ao longo do caminho.

Conhecimento amplo de mercado

Por mais que você conheça bem seu próprio mercado, tenha em mente que um consultor empresarial carrega a experiência de diversas empresas. E por mais que os problemas sejam semelhantes, ele são, ao mesmo tempo, distintos. E essa vivência com a diversidade constrói um know-how difícil de ser desenvolvido internamente. Assim, os aprendizados que um consultor acumula ao longo da carreira possibilitam uma visão mais estratégica e direcionada, o que confere mais agilidade ao processo de desenvolvimento das soluções de que a empresa precisa para alavancar os negócios.

Ao contrário do que muitos empreendedores pensam, a consultoria empresarial é de extrema necessidade para a diferenciação do negócio no mercado. É uma ótima oportunidade de fazer melhorias! Sendo assim, não hesite em buscar o conhecimento adequado para potencializar seus resultados: contrate uma consultoria especializada e veja sua empresa crescer como nunca!

Ficou ainda alguma dúvida ou tem considerações a fazer sobre o assunto? Comente aqui e as compartilhe conosco! Participe!

A carreira no ramo de consultoria empresarial começou a se expandir com mais força na década de 90, durante as privatizações da época. Nesse período, a urgência por mais experiência no que diz respeito à gestão privada para empresas que saíam do modelo estatal foi o gatilho da demanda do mercado por cada vez mais e melhores consultores. A implementação do sistema de certificação ISO 9000 e a necessidade de adoção de sistemas ERP foram outros fatores que, com o passar do tempo, contribuíram — e muito! — para consolidar esse profissional de tal forma que, atualmente, a carreira é uma das mais cobiçadas e prestigiadas do mercado. Quer saber então como se tornar um consultor empresarial top de linha? Pois leia já as dicas do nosso post de hoje:

Formação

A verdade é que, por mais que no nível da pós-graduação já seja possível encontrar cursos especializados em capacitar esses profissionais, ainda não existe uma graduação específica para se tornar um consultor empresarial. O profissional da consultoria só precisa basicamente ter bastante experiência na área, de modo a ser capaz de aplicar toda sua bagagem para resolver as necessidade de seus clientes. Assim, mesmo que o estudo seja uma constante na vida do consultor, a experiência prática acaba realmente sendo o fator que mais conta na hora de captar a clientela.

Perfil

Algumas características são de grande relevância para o consultor empresarial obter sucesso em sua carreira. Não basta apenas o estudo teórico, é preciso ter um perfil direcionado para exercer essa profissão, que inclui:

Boa postura

A forma de se vestir e se apresentar é o cartão de visitas de um consultor. Assim, ter cuidado com a aparência é essencial para causar uma boa impressão nos clientes e deixá-los certos de que estão falando com um profissional capaz de ajudar na expansão dos negócios da empresa.

Comunicação clara

Como um consultor é um profissional requisitado por empreendimentos localizados nas mais diversas localizações, é importante que sua habilidade de comunicação seja o mais clara possível, de forma a garantir o entendimento das informações independentemente de entraves linguísticos regionais.

Capacidade de persuasão

Quem requisita os conhecimentos de um consultor é o próprio empresário ou algum dos demais membros da alta administração, não é mesmo? Especialmente por isso, o nível de persuasão do profissional deve estar em dia, sendo bem praticado para convencer seus contratantes de que sua solução é viável e trará sucesso efetivo para a empresa.

Dificuldades

Apesar da alta rentabilidade na carreira de consultor empresarial, alguns percalços inevitavelmente cruzarão o caminho do profissional, que deve saber lidar com esses obstáculos para continuar colhendo sucesso em sua trajetória. Pronto para ter uma prévia?

Dinamismo da rotina

Ser consultor é encarar a rotina de chamados de empresários nas mais diferentes localidades e do trabalho diário com personalidades variadas. Como é um dia a dia muito dinâmico, não é nada adequado para quem não está acostumado ou disposto a lidar com novidades.

Captação de clientes

Paralelamente às atividades rotineiras, um consultor empresarial ainda deve dar conta de se dedicar à prospecção de novos clientes. Claro que o processo se simplifica com o decorrer do tempo e a consolidação de sua carreira, pela fama que o profissional cria no mercado, abrindo portas para indicações entre clientes. Porém, no início, dedicar-se à captação de novos trabalhos é simplesmente fundamental.

Falta de identidade

Alguns profissionais contratados frequentemente por uma determinada empresa podem desenvolver uma espécie de crise por não se sentirem parte do quadro de colaboradores. O mesmo problema é capaz de surgir pela ausência de um plano de carreira quando o consultor empresarial integra uma empresa de consultoria, por exemplo. Mas aí entra o entendimento adequado da carreira, que deve falar mais alto que todo o resto.

Agora que você já sabe o que é preciso para se tornar um consultor empresarial de primeira, que tal aproveitar o embalo para conferir as vantagens de se contratar esse serviço? Depois comente para nos contar o que achou!