Autor: Braun

Escritórios de Projetos – A bola está com o Brasil

Escrito por Braun em 10/06/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Escritórios de Projetos – A bola está com o Brasil

Há um novo setor em expansão no Brasil. Os chamados Escritórios de Projetos, também conhecidos pela nomenclatura em inglês, Project Management Office (PMO), são unidades voltadas exclusivamente para o gerenciamento de projetos, um trabalho que será fundamental em todas as áreas da nossa economia nos próximos anos.

Além da realização da Copa do Mundo e das Olimpíadas no futuro próximo, a economia brasileira vive um momento de prosperidade, em que se multiplicam fusões, aquisições e uma grande quantidade de investimentos de capital externo. Ou seja, um panorama promissor para a área de planejamento de projetos. Um dos diferenciais serão os Escritórios de Projetos, que são centros de excelência nesse ramo.

A atuação dos PMOs é diversa e ampla, envolvendo tanto as funções essenciais como a Tecnologia da Informação ou as áreas estratégicas de desenvolvimento e gerenciamento de projetos, quanto o alinhamento dos objetivos organizacionais e demais funções. O crescimento da economia exige cada vez mais profissionais capacitados para essa área. E essa exigência não será apenas para novas empresas. Mesmo companhias já estabelecidas dentro de suas áreas terão de investir maciçamente no gerenciamento de projetos.

Em organizações voltadas especificamente para a elaboração de projetos, o PMO já se tornou um setor obrigatório. Na estrutura organizacional, o Escritório de Projetos se tornou o setor responsável por organizar as ferramentas para a gestão de projetos, atuando como um pilar para equipes de outras áreas se manterem atualizadas sobre os trabalhos e também para organizar a informação entre as camadas hierárquicas de uma organização.

Assim, cada vez mais a oferta de emprego para o gerenciamento de projetos vai utilizar a sigla PMO. Um mercado que abre as portas e que vai exigir profissionais qualificados para o desenvolvimento da nossa economia. A bola está com o Brasil, basta nos prepararmos para saber como jogar e ganhar esse campeonato.

Gestão de projetos assim não vai dar pé

Escrito por Braun em 10/06/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Gestão de projetos assim não vai dar pé

Uma pesquisa feita pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) recentemente mostrou um cenário nada animador no Brasil. No relatório Escritório de Gerenciamento de Projetos : análise e interpretação da realidade brasileira, podemos perceber que estamos muito distantes de um padrão desejável no gerenciamento de projetos.

O maior problema está em cumprir os prazos, uma vez que 78% das empresas apontam que costumam atrasar a conclusão dos projetos. Uma reportagem recente mostrou que, quando sediamos a Copa do Mundo de 1950, os estádios foram entregues em cima da hora, muitos com algumas obras não terminadas. Será que vamos repetir o mesmo erro agora em 2014?

Controlar os custos foi o segundo maior problema apontado pelas gerências de projetos no país. Simplesmente 61% das companhias analisadas na pesquisa extrapolam os orçamentos. O cenário ainda fica pior, pois mesmo trabalhando além do prazo estipulado e gastando mais, estamos muito longe de garantir qualidade. A pesquisa da FGV aponta que 44% dos projetos nacionais costumam apresentar problemas qualitativos.

É essa a realidade frustrante que tanto assusta milhares de investidores, assim como quem executa esses serviços. Outra pesquisa deste ano, feita pela IT Mídia, aponta que a baixa eficácia coloca em risco 20% das mil maiores empresas do Brasil. Se nas grandes empresas o risco é grande, imagine nas médias e pequenas empresas como está a situação.

Para reverter esse quadro, a aposta do setor está na educação. Especialistas apontam que há mais de uma década não há uma renovação na formação dos profissionais de Tecnologia da Informação. Esta é certamente a principal meta para os próximos anos para virarmos esse jogo e nos tornarmos referência no gerenciamento de projetos. Vamos começar a trilhar esse caminho para o sucesso?

O que esperar de 2013?

Escrito por Braun em 10/06/2017. Postado em Dicas. Nenhum comentário em O que esperar de 2013?

Fim de ano é sempre um momento de reflexão sobre o que foi feito durante os últimos 12 meses. E como o mundo não acaba, também é hora de olhar para frente e se preparar para saber quais serão as novidades que devem estar presentes na nossa área e começar a refletir sobre o que esperar de 2013, ou seja, no gerenciamento de projetos.

O Project Management Institute (PMI) listou algumas tendências referentes ao gerenciamento de projetos. Vamos acompanhar abaixo o que a maior associação de gerenciamento de projetos espera do próximo ano.

1. Gerenciamento do portfólio

Em tempo de crise mundial, não há espaço para erros. Por isso, há tendência em investir apenas em projetos que tragam resultado. Isso significa que investidores estarão cada vez mais exigentes para buscar projetos com bom retorno.

2. Mais interatividade

Quanto mais completo for um software, melhor aceitação ele terá. As companhias exigem uma rede de comunicação avançada, que garanta agilidade no desenvolvimento dos projetos.

3. Agilidade nas mudanças

Quando uma mudança de escopo for necessária, os processos precisam ser feitos de maneira rápida e eficaz. É um ponto bem delicado, pois processos demorados podem travar mudanças e mudanças mal elaboradas podem deixar o projeto sem controle.

4. Prevenção dos riscos

A melhor maneira de reduzir problemas em um projeto é prevenir. Assim, é preciso que as equipes estejam cientes de atuar na gestão de riscos. Há muitas técnicas sendo desenvolvidas, por isso é preciso avaliar cuidadosamente qual procedimento adotar.

5. Novos talentos

A renovação de uma equipe é essencial. Isso não quer dizer apenas contratar jovens talentos, mas também desenvolver talentos entre os próprios colaboradores. Eles precisam estar sempre motivados para desenvolverem também projetos pessoais.

6. Entrega de benefícios

Mensurar e gerenciar quais são os benefícios entregues a um cliente são um dos principais desafios para o futuro no gerenciamento de projetos. Essa tarefa, cada vez mais exigente, deve contar com um bom estudo em Retorno do Investimento.

7. Centro de Excelência

Com o aumento de mais agências de gerenciamento de projetos, adotar as tendências acima será um diferencial para ter o reconhecimento de um centro de excelência, garantindo projetos de forma adequada e com uma boa gestão das carreiras dos gerentes.

E para você, já sabe o que esperar de 2013?

Gerenciar é mais que acompanhar – Evolua seu gerenciamento de Projetos

Escrito por Braun em 10/06/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Gerenciar é mais que acompanhar – Evolua seu gerenciamento de Projetos

Você provavelmente se pergunta muitas vezes: o que fazer diante de um problema? A sua resposta revela se está preparado ou não para ser um gerente de projetos e lidar com o conceito de que gerenciar é mais que acompanhar. Para exemplificar, vamos pensar uma situação hipotética.

Ao sair do trabalho, uma pessoa dá carona para um amigo que mora no topo de um morro. Ao voltar a seu caminho e seguir para casa, o motorista percebe no começo da ladeira que o freio não está mais funcionando.

Uma opção para esse motorista será insistir em pisar no freio. No entanto, essa atitude, mesmo que tomada por repetidas vezes, não vai resolver o problema. Sem freio, o carro vai chegar até o final da ladeira com uma velocidade considerável e pode causar um grave acidente, seja chocando-se com um outro veículo ou então batendo em algum poste ou muro.

No entanto, o condutor pode tomar outras atitudes em vez de insistir em pisar no freio. Após perceber que não tem como parar o carro pisando no pedal, o motorista pode tentar o freio de mão, pois esse mecanismo funciona de maneira diferente. Não conseguindo parar o carro dessa maneira, é possível ainda outras alternativas enquanto o carro não adquire uma velocidade alta: chocar-se contra um muro ou poste no meio da ladeira ou tentar pular fora do carro.

Essas outras atitudes foram tomadas para evitar um problema maior, que é o papel essencial de quem trabalha com gerenciamento. Não basta a um gerente de projetos insistir em ações que não resultem no sucesso desejado. Saber apenas um único caminho não será o suficiente para quando problemas ocorrerem – e acreditem, eles sempre vão ocorrer, portanto o que vai fazer a diferença será nossa postura diante deles.

Essa história serve para lembrarmos do quão importante é a diferença entre acompanhar e gerenciar. Lembre-se disso quando estiver gerenciando um projeto. É preciso ter criatividade e estar aberto a novas possibilidades para alcançar os objetivos. Suas atitudes vão demonstrar sua competência e os resultados positivos serão a garantia do seu reconhecimento como um ótimo profissional nessa área.

Agora que você já entendeu que gerenciar é mais que acompanhar, compartilhe!

Estratégia e tática do ciclo de portfólios

Escrito por Braun em 10/06/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Estratégia e tática do ciclo de portfólios

No artigo de hoje, você vai aprender quando revisar o portfólio e conheçer as táticas da coordenação do ciclo de portfólios.

Em artigo anterior (veja aqui) sobre o ciclo de gerenciamento de portfólio, falamos sobre as etapas envolvidas nesse processo. A grande questão agora é qual o melhor momento para a revisão desse portfólio.

Em primeiro lugar, é necessário definir o que são os projetos para a empresa. Um exemplo: se os projetos duram entre 1 a 6 meses, por que revisar o portfólio num período mais curto? Faz sentido gerenciar esse portfólio?

A situação mais comum apresenta um ciclo de portfólios de um ano com revisões a cada três ou quatro meses.

Os passos explicados em artigo anterior (identificação, categorização, seleção, análise de riscos, priorização, balanceamento) exigem tempo e recursos. Os mesmos poderiam ser direcionados para a execução dos projetos que, de fato, é a parte que produz resultados.

Um ciclo de portfólios que é mais curto, dificulta o alinhamento estratégico dos projetos. As revisões frequentes tiram o foco da execução e incentivam novas priorizações e balanceamentos, prejudicando o rendimento do portfólio.

Ciclo OODA

Uma vez que a organização definiu e priorizou seus portfólios de forma estratégica, é preciso acionar a parte tática. Isso envolve coordenar projetos e programas com objetivo de ter máxima eficiência operacional (execução X recursos).

O papel do portfólio é reunir dados da gerência dos programas e dos projetos para embasar reuniões trimestrais ou semestrais, analisando a possibilidade de manter ou encerrar projetos, incluir novos, etc.

O gerenciamento de programas e projetos executa o ciclo OODA. Criado pelo estrategista militar norte-americano John Boyd, o ciclo OODA envolve quatro etapas:

a)    Observar: recolher as informações adequadas
b)    Orientar: analisar as informações recolhidas para orientar o horizonte de planejamento
c)    Decidir: decidir (e planejar) o curso da ação
d)    Agir: implementar e executar

Existe um princípio de que o horizonte de planejamento nunca deve ser maior do que a capacidade de previsão. Nesse ponto concordam tanto o gerenciamento por estágios do PRINCE2, quanto o planejamento em ondas sucessivas (Guia PMBOK) e as sprints do Scrum.

Há um planejamento macro que orienta o projeto como um todo, com metas e grandes entregas que geram os resultados esperados. A cada transição (“encerrar fase” no PMBOK, stage boundaries no PRINCE2, sprint review no Scrum), é hora de reavaliar o projeto (observar e orientar). A próxima fase é planejar (decidir) e depois executar (agir).

O benefício do ciclo OODA para a execução é proporcional à capacidade de realizá-lo. Esse ciclo se encaixa no ciclo PDCA (planejar, fazer, verificar e agir, na sigla em inglês). No gerenciamento de projetos, há três níveis deste ciclo que ocorrem paralelamente:

1)   Por projeto: o gerenciamento macro (plano de projeto, macro-estrutura)
2)   Por estágio: o planejamento detalhado do que será feito em cada fase e a gestão da execução, levando em conta o plano do projeto e os resultados das fases anteriores (observar e orientar)
3)   Por atividade: a gestão das atividades (decidir e agir) que estão mais relacionadas à execução técnica (produtos, entregáveis)

Da mesma maneira que é possível entender ciclos PDCAs paralelos, existem ciclos OODA em variados níveis de abstração.

Lembramos que esta metodologia é aplicável a projetos de porte médio, grande e mega-projetos. Definir requisitos de um sistema de propulsão, por exemplo, é uma atividade bastante complexa por si só.

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Vem aí a quinta edição do PMBOK

Escrito por Braun em 10/06/2017. Postado em Dicas. Nenhum comentário em Vem aí a quinta edição do PMBOK

A quinta edição do PMBOK, formalmente conhecido como Project Management Body of Knowledge, foi lançada oficialmente em 31 de dezembro de 2012 pelo Project Management Institute (PMI), a maior associação internacional para profissionais gerentes de projetos.

Trata-se de uma obra de extrema importância porque identifica e descreve processos de forma detalhada, clara e atualizada. É a base para a obtenção de certificados como o Project Management Professional (PMP) e Certified Associate Project Management (CAPM).

A quinta edição do PMBOK será implantada somente a partir de 31 de julho de 2013. Mas para você ficar sabendo do que vem por aí, identificamos quais são as principais mudanças previstas no guia.

Pesquisamos em sites especializados as novidades que você deve encontrar nessa nova edição. Um deles foi o site Baguete, focado em jornalismo empresarial digital. Acompanhe a seguir:

1. Relacionamento

O relacionamento entre gerenciamento de projetos, gerenciamento das operações e estratégia operacional ganhou uma descrição mais detalhada.

2. Valor do negócio

A nova versão descreve a importância do gerenciamento de portfólio, programa e projeto na obtenção de maior valor do negócio com investimentos em projetos.

3. Habilidades do gerente de projetos

O equilíbrio entre conhecimento, postura ética e habilidade interpessoal é fundamental para o bom gerente de projetos.
No 1º capítulo, são mencionadas as habilidades pessoais importantes para um gerente de projetos: liderança, trabalho em equipe, motivação, comunicação, influência, tomada de decisão, consciência política e cultural, e negociação.
Essas habilidades estão detalhadas em um apêndice.

4. Influências organizacionais

Tratada de maneira mais abrangente, a nova edição inclui a discussão sobre a influência do estilo de comunicação de uma companhia para o sucesso do gerenciamento de projetos.

5. Governança do projeto

O texto atual do 2º capítulo traz uma descrição de definição, composição e aplicação de uma estrutura de governança para os projetos.

6. Equipe

Outra novidade: as características e a estrutura de uma equipe de projetos estão detalhadas em uma seção específica.

7. Ciclos de vida e relacionamento entre fases

Esta é apontada como uma das principais melhorias da nova versão do PMBOK, pois expande e esclarece as diferentes possibilidades de ciclo de vida e relacionamento entre as fases de um projeto. Os dois relacionamentos básicos entre fases – sequencial e sobreposto – já tinham sido abordados na 4ª edição. Porém, o novo texto detalha novos possíveis ciclos de vida: preditivo, incremental e interativo, e adaptativo (também conhecido como método ágil ou orientado a mudança). Isso prova que o PMBOK Guide não orienta a condução dos projetos em fases sequenciais ou em cascata (waterfall).

8. Processos de gerenciamento de projetos

Houve uma reformulação total no 3º capítulo, que trata dos processos. Na edição anterior do PMBOK, apresentava um padrão de gerenciamento de projetos (padrão ANSI). Esse conteúdo tornou-se um anexo. O atual capítulo 3 faz a transição entre as duas primeiras seções do PMBOK e as seções seguintes que tratam das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos.

9. Áreas de conhecimento

O gerenciamento das partes interessadas do projeto é uma nova e importante área do conhecimento que agora está contemplada. Fica clara a importância do engajamento das partes interessadas nas principais decisões e nas atividades associadas ao projeto. Para isso, foram documentados quatro processos: identificar as partes interessadas, planejar o gerenciamento das partes interessadas, gerenciar o engajamento das partes interessadas e controlar esse engajamento.

10. Gerenciamento das comunicações

A reformulação com a inclusão de uma área específica para o gerenciamento das partes interessadas, o gerenciamento das comunicações focou mais no processo do que no resultado desejado da mensagem. Assim, a seção apresenta os seguintes processos: planejar, gerenciar e controlar as comunicações.

11. Escopo, tempo e custos do projeto

Esses três planos de gerenciamento ganharam mais destaque, com a criação de processos que explicitam a necessidade e a importância do desenvolvimento destes planos de gerenciamento.

12. Processos descritos no PMBOK Guide

Esta nova edição passa a documentar 47 processos no gerenciamento de projetos – são cinco a mais que a versão anterior, que documentava 42 processos.

A quinta edição do PMBOK está disponível on-line para download no site do PMI.

Meritocracia e avaliação de desempenho

Escrito por Braun em 10/06/2017. Postado em Gestão. Nenhum comentário em Meritocracia e avaliação de desempenho

João e José trabalham na mesma empresa e cumprem função semelhante. Após um período, João tem uma avaliação de desempenho excelente e é promovido. José, com um desempenho razoável, continua no mesmo cargo, com o mesmo salário e as mesmas obrigações. Nada mais justo.

Para ascender na hierarquia de qualquer empresa ou local de trabalho, a avaliação de desempenho é um instrumento essencial. Esse modelo não é nenhuma novidade para a história da humanidade. Quem exerce alguma posição de liderança, como os gerentes de projetos, é geralmente o responsável pela avaliação de seus colaboradores.

É comum as empresa realizarem constantes avaliações rígidas de desempenho, que servem como um importante instrumento para a política de meritocracia. Como o próprio nome já revela, meritocracia é a promoção de uma pessoa de acordo com seus méritos. Para que seja posta em prática, a base essencial é a companhia ter um bom sistema de avaliação.

Ao gerenciar um projeto, o bom profissional precisa, portanto, estar atento ao desenvolvimento de sua equipe, observar atentamente o rendimento de cada colaborador e expor esses dados em um relatório.

Ao implantar uma política de meritocracia, é preciso atentar alguns detalhes:

1. Cada um no seu lugar

É preciso que um gerente de projetos exponha a cada colaborador qual a sua função, o que se espera de seu trabalho e quais tarefas e objetivos deve cumprir. O propósito de uma descrição do cargo é que cada funcionário saiba o que se exige dele e, assim, possa focar seus esforços para alcançar os resultados.

2. Influência externa

Além de estar atento ao que ocorre dentro da própria empresa, o gerente de projetos precisa saber avaliar com precisão o mercado. A influência externa pode tirar do colaborador o comprometimento com o seu trabalho. É preciso estar atento para que cada colaborador sinta sua participação na vida da empresa e que seus objetivos pessoais serão alcançados se a empresa cumprir suas metas.

3. Liderança positiva

É preciso que o líder desempenhe bem o seu papel, não apenas para avaliar bem a equipe, mas também para influenciar. Um bom gerente de projetos deve conduzir sua equipe como um time, não como peças isoladas. Não é saudável para o ambiente de trabalho criar um clima de competição interna. É preciso que todos estejam conscientes que ninguém fará todo o trabalho sozinho. Cada um precisa cumprir bem a sua função para que a empresa como um todo atinja seus objetivos, que assim serão partilhados pela conquista pessoais.

4. Treinamento de qualidade

Quanto melhor um gerente de projetos conhecer seus colaboradores, mais facilmente vai obter deles uma maior produtividade. Somente com uma segura avaliação de desempenho será possível estabelecer treinamentos coletivos e individuais para que uma equipe melhore sua produção.

5. Novos procedimentos

A instalação de um novo processo em uma empresa geralmente provoca uma agitação entre os colaboradores. Isso é normal, uma vez que modificar padrões operacionais de trabalho não é uma coisa simples. No entanto, isso não pode se tornar uma tempestade. Discutir o processo de forma ampla, com todos os envolvidos, facilita a implantação de novas formas de se trabalhar. Isso é importante porque um novo procedimento mal instalado certamente vai provocar perda de rendimento e desempenho, e, consequentemente, desestímulo à implantação da meritocracia.

6. Registro das operações

Um bom gerente de projetos sabe que toda e qualquer operação deve ser registrada de acordo com as normas estabelecidas. O mesmo deve ocorrer com as fichas de avaliação para que, posteriormente, quando forem consultadas, tenham validade para a adoção da meritocracia. No preenchimento, o gerente terá de ser justo na avaliação de um colaborador, referindo-se de maneira clara sobre o desempenho de cada um.

Prós e contras de um software de gerenciamento de projetos

Escrito por Braun em 10/06/2017. Postado em Projetos. Nenhum comentário em Prós e contras de um software de gerenciamento de projetos

Quando o assunto é software de gerenciamento de projetos, há muitos fatores em jogo. Desde o orçamento até o planejamento do tempo, gerentes de projetos precisam ter a segurança de que tudo está correndo da melhor forma possível.

O software de gerenciamento de projetos (GP) pode ajudar as pessoas e as empresas a controlarem suas responsabilidades. Por outro lado, o programa pode não ser a melhor ideia para todos. Antes de você decidir fazer um investimento, considere os pontos positivos e negativos de um software de gerenciamento de projetos.

Vantagens

Muita gente tem achado que o software certo pode ser uma ferramenta útil no gerenciamento de projetos. Para uma comunicação mais efetiva e para definir melhor o escopo de um projeto, assim como acompanhá-lo, gerentes que estão pensando em investir no software devem, antes, considerar os seguintes benefícios:

• Transparência: toda ação relacionada ao projeto fica gravada no sistema do software. Isso proporciona uma visão geral objetiva do escopo do projeto, desde o lançamento, passando pela execução, até a conclusão.

• Comunicação: o software certo vai facilitar a comunicação entre os envolvidos, independentemente da localização geográfica dos membros da equipe e dos colaboradores. As pessoas que estiverem trabalhando no projeto podem acessar o sistema para conversarem sobre atualizações, tarefas cumpridas e desafios.

• Orçamento: o software consegue monitorar a utilização de recursos, tornando os membros da equipe mais responsáveis com os gastos. A ferramenta de monitoramento, comum ao software de GP, permite a todos os envolvidos rastrear o progresso, metas, prazos e custos. Eles também podem fazer ajustes no projeto quando necessário.

Em um levantamento de uma universidade francesa sobre gerenciamento de projetos , realizado em 2008, mais de 60% dos gerentes de projeto consultados responderam que os principais requisitos de um software devem ser: a capacidade de planejar e ordenar atividades usando CPM/PDM/PERT ou métodos gráficos Gantt, bem como construir uma tabela de prioridades. Se você está pensando em adquirir um software de GP, assegure-se de que conhece todos os itens obrigatórios do programa antes de comprá-lo.

Desvantagens

Há alguns inconvenientes em implementar um software de gerenciamento de projetos, começando pelo custo até o treinamento necessário para extrair o máximo da ferramenta. Um programa como esse pode não ser a melhor solução para todos. Se você prefere trabalhar com um cronograma escrito, ou simplesmente não tem o conhecimento suficiente para aproveitar ao máximo o seu investimento, fique com os recursos aos quais está mais familiarizado.

• Custo: a compra, a implementação e a manutenção do software podem custar caro. Alguns produtos vêm acompanhados de módulos diferentes, e você deve pagar um preço mais elevando por eles do que havia previsto.

• Complexidade: novos gerentes de projetos ou aqueles que gostam de uma gestão minuciosa vão ter a tendência de fazer planejamentos muito complexos, com muitas tarefas por projeto. A dica serve principalmente para novos gerentes, que buscam detalhar ao máximo o projeto.

• Satisfação do cliente: às vezes, a interface do usuário é muito complicada ou o suporte ao cliente, inacessível. Analise sempre a experiência dos usuários e confira qual é o suporte disponível. Se o software for muito difícil de trabalhar e, além disso, não contar com um suporte ao cliente, você terá dores de cabeça.

• Treinamento: treinamento é importantíssimo e a maioria das pessoas que usam um software de gerenciamento de projetos acredita que pode se beneficiar de mais treinamento formal sobre os pacotes que utilizam. Para que uma empresa realmente aproveite as vantagens de um software, o treinamento da equipe precisa ser aprofundado. Os gerentes de projetos, então, conseguem ir além do que está facilmente disponível no programa.

No mesmo estudo da universidade francesa, 42,6% dos entrevistados constataram que o software de gerenciamento de projetos era um auxílio na execução completa das suas responsabilidades. Mas, cabe a você decidir se o programa é ou não uma boa opção para os seus negócios e projetos.

O que usuários do Project Builder dizem sobre o nosso software? Eles dizem coisas como “é simples”, “muito impressionante” e “ótimo para o gerenciamento de recursos”. Descubra porque nossos clientes têm opiniões semelhantes. Conheça o Project Builder! Estamos prontos para suas necessidades.

O que acontece se formos bem sucedidos?

Escrito por Braun em 10/06/2017. Postado em Gestão. Nenhum comentário em O que acontece se formos bem sucedidos?

No papel de gerente de projetos estamos tão treinados a olhar para o que pode dar errado que às vezes não sabemos o que fazer quando as coisas dão certo! Esse artigo apresenta exemplos de empresas que tiveram projetos bem sucedidos e tiveram sucesso além das expectativas e o que você pode fazer para se preparar para essa ocorrência bem-vinda.

A empresa começou pequena. Na verdade, nem poderia ser menor. Era um cara em um caminhão, viajando para concessionárias locais de automóveis novos e usados para corrigir pequenos arranhões, riscos, amassados e outros defeitos em carros. Ele trabalhava dia e noite aperfeiçoando seu ofício. Testou diferentes tintas, vernizes, sprays e outras técnicas para fazer manchas desaparecem. As concessionárias de veículos o amavam! Isso significava que não era preciso mandar os carros para oficinas caras para fazer pequenos reparos. Significava também que os veículos poderiam ser reparados em menos tempo.

A demanda por seus serviços começou a crescer e, em pouco tempo, o percurso de cinco concessionárias dobrou para dez. Ele colocou outro caminhão na estrada e treinou alguém para cuidar do trabalho adicional. A demanda dobrou novamente. Ele foi convidado para atender 20 concessionárias, então contratou e treinou mais pessoas.

Ele se viu gastando menos tempo em campo e mais tempo com foco em vendas, faturamento, pesquisa e desenvolvimento. As vias continuaram a crescer. Ele contratou pessoas para administrar o escritório. Trouxe pessoas a bordo no armazém para construir mais caminhões e distribuir produtos para os técnicos.

Todo esse crescimento ocorreu em uma cidade de médio porte, mas não demorou muito para sua fama correr cidades vizinhas e até de outros estados. Amigos contaram para amigos sobre o sucesso e o negócio decolou com a decisão de franquear o conceito. De repente, ele tinha centenas de franqueados espalhados por 35 estados, todos realizando reparos de pintura automotiva móvel, ou seja, seus projetos bem sucedidos só cresciam. Ele chamou a atenção de grandes fabricantes de tintas, que desenvolveram tintas e misturas personalizadas para sua marca. Os proprietários das franquias se reuniam para reuniões locais, regionais e mesmo nacionais ao longo do ano. A energia era elevada, o ritmo era frenético, e o dinheiro estava fluindo.

Tudo começou com um cara e um caminhão! Em apenas alguns anos, seus parcos recursos floresceram em uma empresa de franquia madura gerando dezenas de milhões de dólares em receitas a cada ano.

Por que deu certo? Porque uma das questões discutidas em todos os momentos foi: “O que vamos fazer se conseguirmos?”. Isso pode soar como uma pergunta estranha, mas não é tanto.

Gerentes de projetos estão condicionados a pensar no que pode dar errado

Não acredita? Olhe para toda a área prática dentro da disciplina de gerenciamento de projetos que centraliza a gestão de riscos. Está focada na identificação e na descrição de riscos, no impacto e na probabilidade de ocorrer, e o que pode ser feitocaso o risco se torne realidade.

O registro de riscos de um projeto é rapidamente preenchido com inscrições como “Não há recursos suficientes”, “potencial para a interrupção da cadeia de suprimentos” ou “tecnologia não testada”. Todos focam sobre o que vai acontecer com um projeto no caso de falhar, o que é, por si só, uma atitude negativa.

O potencial sucesso do projeto passa pelo registro de riscos. Você está preparado para a possibilidade de que o projeto tenha sucesso além das suas expectativas? Você pode suportar as demandas que serão acrescidas no projeto ou na empresa, se decolarrapidamente?

Sucesso acontece o tempo todo

Você precisa expandir o seu pensamento para além do que pode dar errado e se preparar para o que pode dar certo. Uma empresa de desenvolvimento web,por exemplo. No auge da febre pela criação de sites,identificou uma demanda excessiva por serviços. Havia bons clientes sobrando, mas a empresa não estava preparada para a demanda e, infelizmente, perdeu algumas receitas.

Em outro exemplo, uma empresa de software implantou equipes com dispositivos portáteis em grandes redes de varejo. O objetivo era manter as prateleiras abastecidas, limpas e em ordem. A demanda explodiu! O que começou em algumas centenas de locais rapidamente expandiu-se para milhares, com um número maior de usuários a cada dia. Essa empresa foi preparada para a possibilidade de sucesso e tinha todos os mecanismos para escalar uma grande operação.

O que precisa ser posto em prática para ter sucesso?

Prepare-se para o sucesso com foco no fortalecimento de três áreas principais. São as seguintes:

• Pessoas: tem gente suficiente para apoiar a demanda? Um exemplo clássico é o Help Desk. É uma das primeiras áreas inundadas por chamadas, reclamações e problemas. Se as pessoas são responsáveis por atender todas as chamadas de suporte e o plano é implantar o serviço em milhares de locais, você terá que aumentar sua equipe de apoio substancialmente! Provavelmente,não vai quer esperar até depois da implantação do software para perceber que não tem equipe suficiente.

Conte com o software implantado com sucesso em milhares de locais e assuma seu sucesso como um risco. Pense em como suportar esse crescimento.

• Processo: manter o controle sobre a rápida expansão de projetos e recursos da empresa é moderar os processos em andamento e, idealmente, eliminar o caos. Seus projetos precisam de freios e contrapesos que permitam um desdobramento elegante, não abrupto.

Coloque processos em andamento para a mudança de controle e aprovações de despesas e outros aspectos críticos em um projeto como uma maneira de se preparar para o sucesso.

• Tecnologia: certifique-se de que sua tecnologia seja escalável e se adapte ao seu negócio.Expanda sua visão de seus projetos do ponto de vista de que pode dar certo, e não do que pode dar errado. Planeje e calcule os riscos e sucessos em sua próxima avaliação de risco do projeto e esteja preparado para qualquer eventualidade, seja ruim ou boa!

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Você se faz presente, mesmo quando não está?

Escrito por Braun em 10/06/2017. Postado em Pessoas. Nenhum comentário em Você se faz presente, mesmo quando não está?

Você tem a sensação de que não pode perder uma reunião sequer com a equipe, senão o projeto desanda? Ou então que quando você está a influenciar sua equipe, ela trabalha melhor? Parece uma coisa boa perceber que o trabalho não anda sem você, mas essa dependência não é saudável para o projeto.

A seguir, confira dicas de como influenciar sua equipe, mesmo sem a sua presença física.

Sua falta é sentida?

Sua equipe sente falta do gerente de projetos quando está ausente, por alguma razão? Faça um teste simples: chegue atrasado a uma reunião semanal. Pode ser executiva, de vendas, ou apenas uma atualização de status. Quantos telefonemas, mensagens ou e-mails você recebe perguntando: “está vindo?”, “cadê você?” ou ” vai participar?”.Uns dois ou três? É sinal de que sentem sua falta. Nenhum? Você pode ter um problema.

É importante sentirem sua falta. As pessoas vão se lembrar de reunir suas visões, opiniões e pontos de vista sobre um assunto. Por exemplo, alguém pode lembrar de que você não gosta de tal coisa, de tal maneira, ou que considera importante agir de determinada forma. Você será representado, mesmo que não esteja presente.

Como se fazer presente quando não está

Para garantir que sua falta seja sentida, você precisa ser mais presente quando realmente estiver! Claro, você pode ter presença apenas o suficiente para durar uma reunião. Mas isso não é suficiente. Essa presença deve ser aproveitada intensamente até o momento em que você sair pela porta. É preciso ter uma ‘gordura extra’ de presença que possa ser reservada para os momentos em que você não puderparticipar.

Veja quatro maneiras de armazenar presença:

1. Represente algo

Seu nome deve ser uma marca, um sinônimo de uma proposta, um conceito ou uma visão de mundo.Sua bandeira pode ser a qualidade impecável. Ou ter a certeza de que os processos são seguidos. Ou,então,cuidar do cliente a qualquer custo. Seja inflexível quando se tratar de uma dessas circunstâncias. Por exemplo:você não pode ir a uma reunião semanalem que seriam tomadas decisões sobre como concluir um projeto mais rápido. Surge uma ideia que ignora uma determinada etapa que todos (exceto você) consideram menos importante. Alguém diz: “sim, podemos tentar. Mas vocês sabem como [insira seu nome aqui] pensa sobre seguir o processo que todos nós já concordamos. Acho que devemos procurar uma solução diferente. ”

Entendeu como funciona? As pessoas sabem o que você representa e lhe respeitam por essa posição. Tanto é assim que elas vão servir como representantes em seu nome quando você não é capaz de atender.

2. Conserte os erros

Uma forma de se fazer presente quando não está é consertar os erros quando, de fato, está. Como assim? Vamos dizer que alguém apresente um produto que não tinha nada a ver com o que foi solicitado. Sim, a equipe trabalhouduramente, mas perdeu alguns componentes-chave. Você pode argumentar que errar é humano e não há problema em um deslize ou outro. Mas é arriscado. Em vez disso, vale a pena insistir com o responsável para ter certeza de que seja bem feito. É fácil de fazer? Não. A equipe trabalhou duro por longos dias no desenvolvimento do produto. Todos têm planos para o fim de semana em família. Mas o produto não está correto e será entregue na segunda-feira. É precisoter uma posição firme para ter o trabalho bem feito. É uma decisão dolorosa no curto prazo. No entanto, certamente valerá a pena no futuro, quando as pessoas se perguntarem o que seria aceitável para você. Eles darão a resposta certa, mesmo sem você estar lá!

3. Seguir seus próprios padrões

Não adianta seguir o ditado “casa de ferreiro, espeto de pau”. Não dá para estabelecer padrões elevados para outras pessoas e não segui-los por si próprio. Esse tipo de comportamento é hipócrita. A atitude “faça o que eu digo, não faça o que eu faço” tem profundas consequências que vão assombrá-lo durante toda a sua carreira como gerente de projetos. Sua equipe vê o que você faz. Eles percebem se você chega cedo e fica um pouco mais tarde do que todos os outros. Eles notam se você chega uma hora atrasado ou vai embora cedo. A maioria dos profissionais é monitorada pelo desempenho ao invés do tempo de serviço. No entanto, sua equipe precisa estar ciente de sua presença e da sua seriedade no trabalho quando está lá. O efeito residual da sua presença será evidente na sua ausência.

4. Fale alto e tenha uma opinião

Todos nós já fomos a reuniões em que alguém apresenta uma nova ideia ou conceito para a equipe. Você sabe que o João, o cara do Marketing, não concorda com o conceito, porque vocês conversaram sobre isso no dia anterior. Ele acha que é uma má ideia e não vai funcionar. O apresentador, em seguida, dá a todos a oportunidade de fazer perguntas ou levantar quaisquer problemas. Você olha na direção de João para ele dizer algo. Ele está olhando para o celular, fingindo que não ouviu a pergunta. Mas ele ouviu. Você sabe.Ele não gosta de conflitos ou de assumir uma posição contrária. A reunião termina com uma confirmação do apresentador de que, como não houve dúvidas, o plano vai avançar. Reunião adiada.

João lhe chama assim que entra na sala e diz: “você sabe que nunca vai dar certo, não é?”. Por que ele não disse isso um minuto antes? Porque era muito tímido para falar e ter uma opinião.

Quer que sua presença seja sentida mesmo quando você não está? Diga alguma coisa quando estiver! Faça perguntas, obtenha esclarecimentos, concorde, discorde, acrescente, altere, exponha e pontifique. Faça alguma coisa! Participe! Deixe as pessoas saberem que você está presente e que as está representando, para que se faça presente e seja representado quando estiver ausente.

Agora que você já conheceu nossas dicas de como influenciar sua equipe, coloque em prática e compartilhe!