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síndrome dos 99%

O que é a síndrome dos 99% na gestão de projetos e como se livrar dela

Você fez todo o planejamento do projeto, tratou de distribuí-lo para os membros do seu time, definiu os marcos, alinhou os planos com seu patrocinador e fez uma bela reunião de kick-off para marcar o fim do planejamento e o pontapé inicial da execução. O projeto segue como o planejado até que chega ao fim o período previsto para sua conclusão e nada de término. Seu cliente reclama e você analisa o escopo já entregue, notando que está em 99%. É a famosa síndrome dos 99%. Um pouco mais aliviado, você informa ao cliente que está muito perto de concluir os trabalhos, faltando realmente muito pouco para sua finalização. Nesse momento você analisa sua curva S para entender como tem sido a evolução do seu time e tem a triste surpresa de descobrir que o projeto está há 6 longuíssimos e inexplicáveis meses nesses mesmos 99%.

Se você já vivenciou esse cenário, não se preocupe, porque ele é bem mais comum do que você imagina. Também conhecido como projeto Jason — porque, por mais que você tente, ele não só não morre como, na verdade, está sempre a um passo de te matar — a síndrome dos 99% ocorre quando o gerente de projeto não tem uma visão clara sobre qual parcela do projeto realmente foi entregue ao cliente e quanto tempo será necessário para efetivamente concluí-lo.

Preparamos este artigo para eliminar de uma vez por todas esse mal da sua vida de gerente de projetos, com algumas dicas simples sobre como extingui-lo da sua empresa ou do seu PMO. Ficou curioso? Então acompanhe:

Por que acontece?

Quando o escopo de uma atividade como um todo ou de uma de suas fases não é diluído a um nível em que a equipe consiga compreender detalhadamente, atualizando-se sobre as entregas necessárias para sua conclusão, a informação de avanço de escopo se torna muito subjetiva.

Imagine-se na seguinte situação: você recebeu do seu GP a missão de preparar um treinamento. No dicionario da EAP existe uma descrição bem superficial de que serão 4 turmas até julho do mesmo ano. Não está claro quais são os produtos dessa atividade, o que o cliente espera receber e quantas pessoas serão capacitadas, assim como fica impossível ter certeza sobre o nível do treinamento, certo? Assim, na sua perspectiva, é preciso apenas criar uma apresentação com treinamento. Como você tem 4 semanas para concluir a atividade, toda semana entra no sistema e fala que avançou 25%. Nesse ritmo, ao final da 4ª semana você está nos 99% de progresso, mas, no slide de número 50 da apresentação, ainda sequer tem uma ideia exata sobre em que ponto concluirá o trabalho. O circo está armado.

É claro que esse mesmo resultado se repetirá nas demais atividades do projeto. Nesse caos, ao tentar apresentar o quanto o projeto está concluído para o cliente, você percebe que não existe um produto claro. Qual a consequência disso tudo? Cliente insatisfeito, horas extras para tentar entregar o que deveria ter sido pedido desde o início, com margem do projeto sendo corroída, equipe desmotivada e um esforço enorme para entregar algo relativamente simples.

Como resolver?

Em primeiro lugar, é importante basear a decomposição do escopo do projeto em um processo. Já demos dicas aqui no blog para facilitar a criação de uma EAP, que, por mais simples que possa parecer, pode resolver muitos problemas ao deixar mais claro tanto para a equipe como para o GP o que deverá ser feito. Com a EAP destrinchada, o próximo passo é criar o dicionário da EAP, deixando claro o que exatamente é a atividade, o que deve ser desenvolvido e como a entrega será validada.

Com um melhor entendimento do trabalho que envolve o projeto, o próximo passo é planejar o esforço necessário e a disponibilidade dos recursos que serão alocados nessa empreitada. Com essas informações já é possível saber quanto tempo será gasto para concluir a atividade. Para preparar o tal treinamento, por exemplo, serão necessárias 40 horas de dedicação e quem desenvolverá esse trabalho será o José das Coves. O José, por sua vez, só tem 4 horas diárias disponíveis para trabalhar na atividade, ou seja, serão necessários 10 dias úteis de esforços. Com essa orientação, fica super claro que se trata de duas semanas de trabalho, sendo que, a cada dia útil, 10% do escopo deve ser concluído.

Nesse ponto, uma ferramenta colaborativa de gestão de projetos será extremamente eficaz no controle do avanço do escopo, especialmente se usada em conjunto com o timesheet programado. Cabe ao gerente do projeto monitorar sua execução e acompanhar de pertinho se os deadlines serão respeitados. Um software eficiente automatizará a comunicação, avisando tanto ao recurso quanto ao gerente se o prazo e o avanço estão sendo devidamente cumpridos.

Quem resolveu?

Se seu cliente e sua empresa andam precisando dessa mudança de postura, quer dizer que chegou a hora de fugir dessa síndrome de uma vez por todas! A Artsoft Sistemas, em seus projetos de implantação de ERP, tinha o desafio de controlar bem o escopo de um projeto complexo e conseguir identificar com facilidade o status em que os múltiplos trabalhos desse cliente se encontravam. Acessando o case da empresa, você vai conhecer um pouco mais sobre os resultados que ela obteve implantando uma gestão de projetos de alta performance para clientes de todos os portes — inclusive empresas multinacionais.

Pronto para conhecer esse trabalho mais de perto? Quem sabe essa não é exatamente a solução de que sua empresa precisa?

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