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“O Nivelamento de Recurso nos projetos é um mito”

Entrevistamos José Finocchio Júnior, um dos gurus do gerenciamento de projetos do Brasil, e perguntamos a respeito de uma importante questão no gerenciamento de projetos: O nivelamento de recursos dos projetos.

Finocchio tem mais que credenciais para falar do assunto, é professor da disciplina de gerenciamento de cronograma, tanto na FGV como na FIA-USP, fez sua dissertação de mestrado na Escola Politécnica, baseado no tema de restrições de recursos em programação de projetos, foi o primeiro profissional do mundo a obter a certificação PMI SP especializada em cronogramas e também é detentor da certificação TOC- Critical Chain Project Management, na qual o nivelamento de recursos é um tema central.

Confira a entrevista que ele nos concedeu:

Professor, qual a importância do nivelamento de recursos numa ferramenta de gestão de projetos?

– O nivelamento de projetos é um mito e na maioria das vezes dá uma informação errada ao gestor. O motivo é que modelamos a realidade em ferramentas estáticas e um projeto é um sistema complexo que apresentas filas, estoques, loopings, e retrabalho, e ainda assim apresenta interdependências que não são imediatas, mas com efeito retardado. Isso tudo é muito difícil , para não dizer impossível, de modelar num gráfico de Gantt estático.

Então o Sr. está afirmando que um gerente de projeto não deve nivelar os recursos de seu projeto?

– Ao contrário, conhecer a restrições de recursos de um projeto é algo muito importante, pois estas vão ditar o ritmo do projeto. O gerente deve identificar e estabilizar o gargalo e subordinar o dimensionamento dos recursos não gargalo a ele. Apenas afirmo que é muito difícil enxergar isso num gráfico de gantt estático. Para encontrar o recurso gargalo na prática, por meio de cálculos deveríamos considerar que muitos deliverables voltam, são retrabalhados, o cliente muda de ideia e pede coisas novas e isso muda radicalmente a carga nos recursos, jogando no lixo aquele cronograma feito perfeitinho, sem contar que para achar o recurso crítico teríamos que mapear todos os projetos do portfolio, e suas modificações ao longo do tempo. A cada dia que passa novos projetos são lançados e existem demandas de trabalho que surgem fora dos projetos, como por exemplo, o suporte ou a parte administrativa das operações do dia-a-dia.

426403 2975797912593 175331083 nMas, as modernas ferramentas PPM do mercado não se propõem a fazer isso?

– Não é bem assim. Hoje sabemos que o foco deve ser dado no controle de fluxo do projeto. O fluxo não pode parar. O principal instrumento de controle de recursos é a administração do volume do Work in process, quanto maior o WIP, maior será o aumento do lead time (prazo) dos projetos.

E as ferramentas tradicionais não fazem isso?

– Nenhuma das tradicionais ferramentas de gráfico de gantt do mercado faz isso, pelo menos as mais conhecidas na minha opinião não fazem.

Qual ferramenta o gerente deve buscar?

– Eu prefiro não colocar o foco nas ferramentas, mas em princípios de gestão, como O Lean Manufacturing- a teoria das restrições e a dinâmica de sistemas.
Instrumentos que melhor se adequam a essas teorias são tambor-pulmão-corda (DBR), o Kanban e o Scrum, ou qualquer ferramenta que trabalhe os pacotes de trabalho em modo pull e não push. Eu mesmo estou desenvolvendo uma maneira de controlar os projetos, que tornarei pública como parte do desdobramento da metodologia Project Model Canvas, desta vez para gestão de fluxo do projeto e controle da execução. Estou finalizando um livro sobre isto e ele deve ser lançado em setembro de 2014.

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